企业如何建立工会组织

企业如何建立工会组织（通用8篇）

篇1：企业如何建立工会组织

如何建立工会组织
2004-10-15 本文访问次数：10819 ●工会的组建原则 工会的组建原则 《工会法》第九条第一款规定：“工会各级组织按照民主集中制原则建立。” 中国工会是工人阶级的群众组织，实行民主集中制，能够从组织上切实保障会员民主权利，加强会员民 主参与，倾听会员意见和呼声，使工会真正成为贴近会员群众、受到会员信赖的组织。同时，工会还必须 按照民主集中制的要求建立组织体系，把广大会员群众紧紧团结在一起，切实承担起历史赋予的使命。《工 会法》第九条第二款、第三款、第四款和第五款分别规定：“各级工会委员会由会员大会或者会员代表大会 民主选举产生。”各级工会委员会向同级会员大会或者会员代表大会负责并报告工作，接受其监督。”“工会 会员大会或者会员代表大会有权撤换或者罢免其所选举的代表或者工会委员会组成人员。”“上级工会组织 领导下级工会组织。”这些规定集中体现了工会组织按照民主集中制原则建立、实行民主集中制管理的基本 内容。●工会的组织体系 工会的组织体系 工会的组织体系是指工会组织机构的层次及其相互关系。中国工会的组织体系包括：基层工会组织，地 方总工会，全国和地方产业工会，全国总工会。基层工会组织是落实工会各项任务的基层单位。《工会法》第十条第一款规定：企业、事业单位、机关 有会员二十五人以上的，应当建立基层工会委员会；不足二十五人以上的，可以单独建立基层工会委员会，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组织员一人，组织会员开展活动。地方总工会是按照我国地方行政区划建立的，包括省（自治区、直辖市）、省辖市（自治州）和县（市、旗、区）总工会三级。各级地方工会的领导机关是各级地方总工会。目前，乡镇、街道企业规模不断扩大，职工人数大量增加。《工会法》第十条第二款对此规定：“企业 职工较多的乡镇、城市街道，可以建立基层工会的联合会。” 产业工会是同一行业或者性质相近的几个行业，在全国或者地方按照需要建立起来的。产业工会一般在 全国、省、市三级建立。地方产业工会的设置，由同级地方总工会确定。各级地方产业工会可以按照联合 制和代表制原则，由下一级工会组织民主选举的主要负责人和适当比例的有关方面代表组成。产业工会的 全国组织由中华全国总工会确定。产业工会全国委员会可以按照联合制、代表制原则组成，也可由产业工 会全国代表大会选举产生。中华全国总工会是中国工会的最高领导机关，负责指导各地方总工

建立社会主义市场经济体制以来，中小企业迅速增加，这类企业职工人数较少。若按照《工会法》修改前有会员25人以上的建立基层工会委员会的规定，大多数小型企业无法建立工会委员会。对此，修改后的《工会法》第十条规定：“企业、事业单位、机关有会员二十五人以上的，应当建立基层工会委员会；不足二十五人的，可以单独建立基层工会委员会，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组织员一人，组织会员开展活动。”这样就保证了中小企业职工能最大限度地被组织到工会中来，使这些职工的合法权益得到维护。

●女职工委员会的建立

《工会法》第十条规定；“女职工人数较多的，可以建立工会女职工委员会，在同级工会领导下开展工作；女职工人数较少的，可以在工会委员会中设女职工委员。”女职工委员会是在同级工会委员会领导下开展活动的女职工组织，根据女职工的特点和意愿开展活动。女职工特殊权益保护是工会女职工工作的重要内容。只有女职工的合法权益得到保障，才能调动其积极性，充分发挥其作用。《工会法》这一规定，确立了工会女职工委员会的法律地位，明确了建立工会女职工委员会的标准，奠定了工会女职工工作的组织

基础，为工会组织更好地为女职工服务、维护女职工权益提供了组织保障。

●上级工会帮助和指导职工组建工会

《工会法》第十一条第二款明确规定：“上级工会可以派员帮助和指导企业职工组建工会，任何单位和个人不得阻挠。”这表明上级工会有责任也有义务帮助和指导企业职工组建工会，维护职工加入工会组织的权利。《工会法》作出上述规定，有利于强化基层啊会的组建工作。上级工会一是要向职啊宣传工会的性质、地位、活动准则以及工会的权利和义务，使广大职工认识到工会是工人阶级自己的组织，是代表和维护职工合法权益的，加入工会组织有利于自身权益的维护，从而激发职工积极加入工会组织的愿望，自觉地组建工会。二是对企业的经营管理者做好宣传、解释工作，使他们认识到中国工会的积极作用，使之转变观念，消除顾虑，支持工会组建和依法开展活动。对经宣传教育无效，仍然阻挠职工建立工会的单位和

个人，上级工会有权提请有关部门追究其法律责任。

●为什么禁止随意撤销、合并工会组织

工会在建立社会主义巾场经济过程中担负着维护职工合法权益的基本职责。工会组织由职工民主选举产生，依法开展活动，其他任何单位和个人不得随意撤消或合并工会组织。当前，随着机构改革、经济结构调整和国有企业的改组、改制，一些地方出现工会组织及其机构被随意撤销、合并的现象。如一些行业将工会合并到群工部门；有的企业工会的组织机构被撤销，或合并到党群工作部。针对这些行为，修改后的《工会法》作出规定：“任何组织和个人不得随意撤消、合并工会组织”。对于“非法撤消、合并工会组织的”，“由县级以上人民政府责令改正，依法处理”。

●基层工会设置专职工作人员的条件

修改后的《工会法》第十条规定：“职工二百人以上的企业、事业单位的工会，可以设专职工会主席。工会专职工作人员的人数由工会与企业、事业单位协商确定。”随着劳动关系的变化，基层工会组织的任务越来越重。要完成这些任务，必须有相应的工会专职工作人员。在200人以上规模较大的企业，有必要配备专职工会干部。修改后的《工会法》针对当前企事业单位改制、机构精简、相当一些企事业单位工会新

建等情况，对工会干部编制问题作出原则规定，为工会专职工作人员的设置提供了法律依据。

●工会法人资格的取得

按照我国《民法通则》的规定，我国的法人分为企业法人、机关法人、事业单位法人和社会团体法人。法人成立必须具备四个条件：一是依法成立；二是有必要的财产或者经费；三是有自己的名称、组织机构

和场所；四是能够独立承担民事责任。《工会法》对工会的法人资格问题作了规定：

一、“中华全国总工会、地方总工会、产业工会具有社会团体法人资格。”这说明，中华全国总工会、地

方总工会、产业工会不需要进行登记，从成立之日起即具有社会团体法人资格。

二、“基层工会组织具备民法通则规定的法人条件的，依法取得社会团体法人资格。”这表明，基层工会组织能否取得法人资格，要按照一定的程序进行登记。按照有关规定，基层工会申请取得工会法人资格，应由地市级以上工会审查批准，发放工会法人资格证书。取得工会法人资格的基层工会，还应当到国家质

量技术监督部门领取组织机构代码证。

●如何确定基层工会委员会的任期

《工会法》第十五条规定：“基层工会委员会每届任期三年或者五年。”即基层工会委员会的任期可以选择。企业规模较大，职工人数较多或比较分散的基层工会委员会的任期可以是五年；反之，任期可以为三年。这样规定的有利之处在于，可以具体界定基层工会委员会专职委员和兼职委员的劳动合同的保护期限，有效地保护基层工会委员的合法权益。同时也使《工会法》第十七条“工会主席、副主席任期未满时，不得

随意调动其工作”有了依据。●基层工会会员（代表）大会召开的期限

《中国工会章程》规定：“工会基层组织的会员大会或会员代表大会，一般每年召开一次。”《工会法》第十六条进一步规定：“基层工会委员会定期召开会员大会或者会员代表大会，讨论决定工会工作的重大问题。经基层工会委员会或者三分之一以上的工会会员提议，可以临时召开会员大会或者会员代表大会。”基层工会必须定期召开会员大会或者会员代表大会，具体期限由基层工会委员会自主确定，以保证广大会员合法权益的实现。遇到特殊情况，如发生突发性事件及工会工作中遇到的迫切需要解决的问题，需要会员大会或者会员代表大会来决定时、如果有三分之一以上的工会会员提议，就可以临时召开会员大会或者

会员代表大会

篇2：企业如何建立工会组织

在开始之前，我必须先提醒一件事：

在接下来我要揭露的这些策略中，不见得每一项都是你能很直觉地认同并接受的，有些甚至可能跟你过去被灌输的观念完全衝突，当碰到这种状况时，请想想接下来的这句话，这句话同时也是我要赠送给你的一个直销成功心法：

成功者依据事实做决定，而不是依据喜好做决定

当你读到与你过去认知不一致、甚至有所衝突的说法时，先想想你之前是从谁得到那些观念，而告诉你那些观念的人的成就是不是你想要的，然后再决定要不要继续相信你之前相信的人

你的资讯来源，应该要来自已经达到你想达到的成就，而且现在还保有那样的成就的人。

以此类推，如果你想要拥有庞大组织、想要有国际化的事业、想要真正在睡觉时也在赚钱、而且想要在短时间之内就做到......那麼你就应该认真研究我、或跟我有类似成就的人所告诉你的事。

OK，现在让我们先暖暖身，从最简单的策略开始谈起：

第一大秘密策略：挑选有前景的公司并儘早加入 你也许已经对下面这张图不陌生：

这是任何直销公司，或者该说任何事业体，都会走过的歷程。现在，让我问你一个问题：

如果你要投资一个事业，在哪个阶段时投入可以让你获得最大的收益？

我想答案非常明显：在进入暴涨期之前投入。

而如果你去实际调查一下各家直销公司中赚最多钱的人，然后看看他们是何时投入，你就会发现他们都是在一家公司进入暴涨期前就加入。

為何如此呢？

这是因為我、以及像我一样能快速建立庞大组织的直销领袖们都很重视效率。一样要经营直销组织，我们会挑选花费同样的力气，能產生最大回馈的机会。

所以，我们会挑选有前景的公司，然后在这家公司成立的初期就加入，然后顺著这家公司的成长动能发展自己的组织，回顾一下，快速建立庞大直销组织的第一项秘密策略就是：

挑选有前景的公司并儘早加入

今天要告诉大家的，是让我能拥有庞大的组织，并且让我能在几个月之内，就做到之前花了3年才达到的成果的核心策略。

在开始操作这个策略之前，我的组织经营得也还算不错，但在我了解并开始操作这个策略之后，我的组织开始有爆炸性的成长。

这个策略对很多人来说会非常有挑战性－－不管是心理层面或实际运作层面；但如果你想要像我一样拥有庞大的直销组织，就必须要拥抱并开始操作这个策略。

这个策略就是：从一开始就瞄准全球市场。

第二大秘密策略：从一开始就瞄准全球市场

我开始经营我的第一个直销组织时，市场只侷限在台湾地区。

虽然成绩不错，但经营一段时间之后，我开始发现有些瓶颈难以突破，我的组织人数与业绩成长停滞，不管怎麼努力都无法提昇。

我从这段歷程中学到了经验，所以，在经营我的第二个直销组织时，我从一开始就瞄准全球市场。

除了台湾之外，我也同步开始发展泰国、美国、日本、大陆、澳洲等地区，你应该已经知道结果如何了......我在几个月内，就达到之前3年才做到的成绩！

如果你想要像我一样的成绩，这个策略就会非常、非常重要，特别是在台湾更是如此。

為什麼？因為大家在台湾面对的，是比其他国家面对的更严峻的挑战。

举例来说: 美国虽然也同样是直销公司林立，但一方面人口较多、另一方面邻近就有加拿大等英语系国家為腹地，因此他们还有一定的发展空间；

而台湾虽然是一个非常重要的直销市场，然而，也同时是一个非常竞争、而且腹地有限的市场，所以，除非你经营直销只求温饱，要不然你就必须要......瞄准全球市场！

经营全球市场主要有两大好处，第一当然就是潜在市场更大。不管你住在哪裡、不管你经营的是哪一家公司，全球市场的规模绝对都比当地市场更大，这应该不必多说；

另一个好处，就是可以让「在睡觉时赚钱」不再只是理论。

当我在上床睡觉时，我在美国的伙伴才刚要开始一天的行程，而他们在经营事业时的一切努力都与我有关，让我真的在睡觉时也在赚钱！

很美妙，不是吗？

如果你可以接受这个观念，那我们接著就来谈谈你要如何经营全球市场。

一般而言，要把组织发展到全球市场的常见方式有几个，比如假设你想要把市场发展到美国，你可能会：

1.)找你自己在美国的亲人或朋友加入(如果有的话)2.)找有亲人或朋友在美国的人加入，然后跟他合作 3.)买张机票飞到美国找当地人加入

这些都是可行的方式，但并不是最有效率的策略。

為什麼？因為你不见得有刚好住在美国的亲友，即使有，他们也不见得对你的直销事业有兴趣；

同理，你推荐的伙伴也不见得刚好有住在美国的亲友，即使有，他们也一样不见得对你们的直销事业有兴趣；

至于第三项......我知道对绝大部分台湾的朋友们来说，语言会是颇大的障碍。

这表示你就只能作台湾市场，必须放弃经营全球市场了吗？

当然不是，你只是需要更好的策略与作法而已。

到目前為止，你已经知道我、以及跟我有类似成就的直销领袖们的两大秘密策略

1.)挑选有前景的公司并儘早加入 2.)从一开始就瞄准全球市场

今天要告诉你的策略，是让我能在经营直销事业时，不再侷限于我所居住的地区，一开始让我能把市场扩大到泰国，美国甚至进而让我能把组织扩大到大陆及其他国家的核心策略。

这个策略就是：建立远距离事业经营系统。

第三大秘密策略：建立远距离事业经营系统

大多数直销经营者的市场都侷限在居住地区，比如住在台南县市的人，通常很难发展到外县市，除非：

-他刚好有认识住在外县市、又刚好对他的事业有兴趣的亲人或朋友

-他的下线们刚好有认识住在外县市、又刚好对他的事业有兴趣的亲人或朋友如果你的市场侷限在你居住的地区，那这个数字也不会太高；

-如果你只靠自己一个一个去讲，那你再努力也谈不了几个，因為你一天只有24小时而已。

因為有前面说的这种系统，我可以在同一时间，对数

十、数百甚至数千个人介绍我的事业机会，而他们可能身在世界的任何一个角落、可能是在我睡觉时进我的网站了解我的事业......这才是真正有效率的经营方式。

明天，我会跟你分享第4个秘密策略，这个策略非常、非常重要，是让我能在不会讲英文、泰语、日文等语言的状况下，还能在这些地方发展组织的关键，千万别错过了！

到目前為止，你已经知道我、以及跟我有类似成就的直销领袖们的三大秘密策略

1.)挑选有前景的公司并儘早加入 2.)从一开始就瞄准全球市场 3.)建立远距离事业经营系统

今天，我们要进入第四大策略。

在谈这个策略之前，我要先告诉你一个数字跟一个事实：

数字－－我的第二个直销组织裡有包括日本、泰国、美国、等国家。

事实－－我不懂日文、泰文、英文等语言。

我是如何在不会讲日文、泰文、英文等语言的状况下，还能有这些国家的组织的？关键就这第四大策略。

这个策略就是：先找领导者(Leaders first)

第四大秘密策略：先找领导者

先谈一个重要观念。

当你的组织发展起来之后，你的组织成员类型的分佈会是这样：

3%: 领导者 5%: 领导型管理者 65%: 跟随者 27%: 活死人

关于这个金字塔的其他意义以及这四种类型的特性与适合的处理方式以后有机会再谈，今天我们的焦点是在最上面那3%：领导者。

為什麼先找领导者？因為领导者有一个共通的特点：他们会自己开始採取各种行动！

不管哪个领域的领导者都是如此，他们会想办法让事情实现，而不会等著别人告诉他该怎麼做、或者坐在那边等待事情发生。

当我要分辨出组织中的领导者时，我会使用的方式之一是：给他一本好书，请他在两週之内读完然后跟我分享心得。

在两週时间到时，会发生两件事：要不就是他有读完，要不就是给你一些没有读完的理由与藉口。

有读完的，就是具有领导特质的人。

当然，还有一些其他方式可以帮助你判断一个人是否属于领导者型的人物，不过重点是：

如果你想要有一个大而稳定的直销组织，那麼你就应该把大部分时间都投资在领导者，而不是其他类型的组织成员身上(尤其不要把时间浪费在活死人身上)。

「想成功，就要把时间投资在值得投资的人身上」，这是我透过多年的尝试错误之后才得到的重要体悟。

因此，现在当我找到这样的人时，不管需要投资多少时间心力培育与协助他，我都会愿意。

而我所以能在短时间之内就在有这样的组织，就是因為在我开发各地市场时，都把握这个原则：

领导者优先！

你现在也许在想：「可是我凭什麼让这些领导者型的人加入我的组织呢？」

到目前為止，我已经透露了我、以及跟我有类似成就的直销领袖们的四大秘密策略：

1.)挑选有前景的公司并儘早加入 2.)从一开始就瞄准全球市场 3.)建立远距离事业经营系统 4.)先找领导者

大部分直销经营者听到第四项秘密策略时，通常第一个反应会是点头认同，但随后马上又会皱起眉头，开始想：「可是我，那些有经验、有成就、有人脉的人為什麼要当我的下线呢？」(空格裡可能是「还没有成绩」「太年轻」「没经验」等等。)

如果你了解并实际去执行今天要告诉你的第五大秘密策略，就可以解决这个问题，可以让你变成像磁铁一样，把人们吸过来加入你的组织。

不过，请先回答我一个问题：

「你认為在你的直销事业裡，最重要、最有价值、最能吸引人加入你组织的资產是什麼？」

如果你的答案是：

「公司财务健全零负债」 「创办人是某某某」 「拥有世界上最好的產品」 「有某某专利」 「產品得过某某大奖」 「奖金拨发比例世界最高」 「公司刚开幕时机超好」 「强大的经营/培训系统」

之类跟公司背景、產品、制度、系统或时机相关的资讯，那麼你就大错特错了。

所有高成就的组织领袖都知道，在直销事业裡，最重要、最有价值、最能吸引人加入你的组织的，不是这些东西，而是......你自己！

越早弄清楚并接受这件事，越早破除「只要有好公司好產品好制度好时机好系统就能成功」的迷思，你就能越快在直销產业裡得到成功。

想要在直销產业裡更容易获得成功，就必须要好好经营「自己」这个资產，并且以这个為最大卖点。

而要做到这一点有个最有效率的策略：把自己定位為专家。

第五大秘密策略：把自己定位為专家

為什麼要把自己定位為专家？

想想看，如果你的心臟需要开刀，你会找谁？是你家巷口诊所的医生，还是会去找心臟科的权威？

倾向寻找与接受专家的意见，这是人的惯性之一。

所以，当你有「专家」甚至「权威」的身分时，就会產生一种神奇的吸引力量，你将不再需要「去拉人」(你看过哪个医界权威自己找病患的吗？)，不再需要「说服」(你去看医生时会跟医生辩论吗？)...他们会自己来找你！

那麼，你要如何开始建立自己的「专家」身分呢？

你可以从以下四件事开始著手：

1)多吸收相关的知识与技能，增加自己的价值 2)先不求回报地把你能给予的价值给出去 3)帮助别人解决他在这个领域的相关问题

4)学习如何行销，以更有效率地透过你拥有的知识、技能服务更多人，帮他们解决问题

你会发现，这四件事跟你的公司、產品、制度、时机几乎没有关系，然而只要你开始这麼做，开始把焦点从「发展OO事业」转移到「增加自己能给予他人的价值，并且真的给出去」这件事上，你的事业发展也会开始有神奇的变化。

你会发现「推荐新人」这件事越来越简单，你会发现自己越来越不需要说服别人或回答反对意见，甚至会有很多人自己找上门来想跟你合作！

当然，这会需要一些时间。

如果你想要更有效率地执行这个策略，那麼你可以在开始执行上面这四件事的同时这麼做：

找已经有专家身分的人合作！

我刚开始投入直销事业时，当然也没有组织、没有什麼可以拿来佐证的成绩、更别说专家身分了。

所以，当时我就採取了「找已经有专家身分的人合作」这个策略。

这样的方式，使我拥有「专家的代言人」的身分，让我从一开始就不需要去骚扰我的亲朋好友，而是在面试与筛选适合的合作对象。

当然，这些年来我也不断在执行上面说的四件事，逐渐建立起我自己的专家身分，现在，我再需要靠别的专家，只要用我自己的经验、成就与专家身分，很容易就能吸引到领导者与我合作。

这就是我、以及与我有类似成就的直销领袖们的五大秘密策略，复习一下：

1.)挑选有前景的公司并儘早加入 2.)从一开始就瞄准全球市场 3.)建立远距离事业经营系统 4.)先找领导者 5.)把自己定位為专家

篇3：企业如何建立工会组织

关键词：企业文化,员工高度参与,工会应对

优良的企业文化能够满足员工的精神需求, 起到精神激励的作用。美国心理学家赫茨伯格认为, 改善外部条件的激励方法, 虽可以提高员工的工作满意度, 但未必能导致人的积极行为。只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性, 恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说, 优良的企业文化实质上是一种内在激励, 它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用, 尤其是员工高度参与的企业文化更加能激发员工的工作激情。

一、建立员工高度参与企业文化的建议

在目前日益激烈的竞争中, 企业文化尤其是企业文化的激励功能, 作为企业最重要的核心竞争力之一, 越来越具有不可忽视的作用。这就要求我们进行企业文化的探讨时, 不仅要注意整体的系统研究, 而且要注重加大员工高度参与的企业文化研究, 这样才能最大限度的发挥企业文化的激励作用。下面就如何建立员工高度参与的企业文化给出四个建议:

(一) 顺畅沟通。

管理沟通既是一门科学, 也是一门管理艺术。企业管理者应学会和善于运用沟通技巧, 消除沟通障碍, 提高管理沟通的效率和效果。

(二) 参与决策。

让员工参与决策, 尤其是应当让受到决策影响的员工参与决策的制定, 可以更好地激发员工工作激情。

(三) 公开信息。

把企业重大决策, 生产经营管理的重要问题, 涉及职工切身利益的问题以及与企业管理团队建设密切相关的问题, 根据有关法规和制度, 通过职工代表大会、厂务公开栏等多种形式, 向广大职工公开, 使员工及时了解, 便于更好地参与企业决策、管理和监督。

(四) 建立团队。

员工愿意在团队中工作, 建立团队是提高士气的关键。鼓励经理们与员工分享信息、讨论问题, 和团队一起做出决策。帮助经理们认识到, 一对一的决策无助于建立协作、团队和信任的文化。

其实, 这些做法我们并不陌生, 关键是谁来做、怎么做、如何做。笔者强调的是如何运用这些方法来强化期望的价值观, 从而实现员工高度参与的企业文化建设。

二、建立员工高度参与的企业文化工会如何应对

工会作为职工群众的组织, 如何发挥与职工密切联系的优势, 在员工高度参与的企业文化建设中发挥作用, 应该成为工会工作中的一个新的课题。工会组织可以在以下三个方面加以应对:

1.发挥造势职能, 在培育参与主体上下功夫。工会组织应该紧紧围绕企业改革发展大局和各个阶段的中心任务, 充分运用各种宣传教育阵地和载体, 大造声势, 广泛宣传企业文化建设的重要性, 宣传企业文化建设的内涵, 在提高人的认识, 统一人的思想, 规范人的行为, 塑造人的精神, 凝聚人的力量上下功夫, 使广大职工在企业文化建设上达成共识, 自觉增加关注度, 增强使命感和责任感, 自觉投身企业文化建设, 真正发挥职工在企业文化建设中的主体作用。

2.工会参与企业文化建设要始终贯穿于维权工作中。企业文化建设是现代企业新型管理模式, 但在推进企业文化建设工作中, 既要保护国家和企业的利益, 更要保护职工群众的利益。要充分发挥工会的维护职能, 一方面切实加强团结监督, 保护职工群众的合法权益;另一方面, 还应当从大局考虑, 维护国家和企业的整体利益。建立更加完善的企业管理模式, 是企业文化建设的集中体现, 要发挥工会参与职能, 充分发挥职工群众参政议政的民主渠道, 加强企业的民主管理和民主监督, 促进企业管理水平的整体提高。

3.创新载体, 搭建平台, 加快培育适应现代企业发展的共享文化。一是搭建网络平台, 共享企业信息文化。利用企业报、广播电子屏、自动化办公网络等, 及时发布一些企业的经营、管理信息等, 同时员工也可以利用这样的平台共商厂事。通过这种“企业——员工”之间的共享, 增加企业决策管理的透明度, 达到信息资源的有效利用, 也增强员工的归属感和对企业的认同感。二是搭建学习平台, 共享企业文明文化。在创建职工书屋, 开展职工读书活动的同时, 引导企业建立不同层次、不同类别的读书团队, 使职工在读书中积累知识、扩大眼界, 同时也在读书中享受社会进步文明成果, 享受知识带来的快乐。三是搭建活动平台, 共享企业乐趣文化。根据员工不同的兴趣爱好和特点, 组织开展多种形式的活动, 积极培育员工良好的生活情趣, 使员工在健康的活动中享受乐趣, 培育情操, 提高文明水平。四是搭建民主平台, 共享企业管理文化。通过召开职代会, 提合理化建议、员工恳谈会和开展技能培训、岗位练兵、技术比武、技术传授等活动形式, 让员工有发言权、知情权、参与权, 让新老员工拥有的特殊知识、经验、技能、技巧, 通过会议、拜师结对的方式使员工个人拥有的先进知识技能实现互动互存, 便于在企业中长期使用和共享。

参考文献

[1][美]巴里·费根.从命令到参与企业文化行动手册[M].中国市场出版社, 2010.2

篇4：企业如何建立工会组织

摘要：本文基于自身的体会以及对一些中小企业组织结构的调研，论述在中小型企业中，构建组织结构时比较常见的问题以及如何优化中小企业组织结构的一些见解。

关键词：组织结构；中小企业；企业管理；管理框架

1、中小企业中常见组织结构的简要分析

简单来讲，组织结构就是一个企业内部以沟通和协调为导向的管理框架。它可以帮助企业内部各部分资源明确其工作范围以及责权关系。通常认为，主流的组织结构通常包括直线制、直线职能制、职能制、事业部制、模拟分权制（版块）、矩阵制、项目制、多维立体组织结构等，但是其中例如模拟分权制、事业部制、多维立体这类结构多见于大型企业，而对于小型企业，直线制、职能制、直线职能制、矩阵制和项目制更加普遍，本文主要针对于这五类组织结构展开论述。

根据分类，可以把这五类组织结构分为两类，即令出一门和令出多门。直线制、职能制、直线职能制、项目制均属于令出一门，其组织结构图的节点连接线唯一，每个人只需要对上线的母节点负责，命令也由母节点下达到各个子节点。矩阵制属于令出多门，即多头领导、矩阵制中的各个节点除了要服从项目主管领导以外还需要服从职能部门的领导。矩阵制通常根据职能领导和项目领导的权利比重，分为强、平衡、弱三种矩阵模式

这两类组织结构各有利弊，关键在于能否找到最适合企业实际情况的组织方式，简单举例：一个以咨询公司通常比较倾向于项目化管理，所以在组织结构的选择上更加适应项目制，而软件代理公司通常是有一套较单一的流程化运营方式，所以采用直线职能制更加有效率。

2、中小企业组织结构常见的问题

根据中小企业的特点，组织结构的重心通常不在协调路径，沟通渠道等方面，而是在权利与职责的分配上。

经过调研发现，目前我国的中小企業在建立之初，设定组织结构时通常爱走两种极端，即集权的直线制以及分权的职能制，这两种又以直线制居多。这一现象的原因也很好分析：公司建立之初，人员少，业务量小，公司领导为了节约管理成本，所以通过增加自己管理跨度的方式替代设置中间管理层，从而形成了直线制组织结构。而职能制的现象出现是由于公司领导在设立组织结构时倾向于先把管理框架构建出来，进而填补资源，所以在公司创立之初便细分公司业务到各个部门以便于管理。这两种情况随着公司的发展，通常会逐渐转为直线职能制或矩阵制。

针对于一个刚起步的公司来说，这两种组织结构的建立情况都是适用的，但是需要对于“度”的把握。在初期应用这种结构，后期在向直线职能制转变时需要把握分权与集权的平衡。职能制是权力与责任的全面下放，而直线制则是权利与责任的全面集中，二者在发展为直线职能制时经常会出现矫枉过正的现象。比如国内某科技公司，建立之初由于人员较少，所以采用了直线制的方式，随着业务的开展，公司领导将公司划为七个部门并将权力充分分割下放，包括：技术部、销售部、市场部、行政办公室、保密办公室、财务部、网络管理部。认命了七个部门经理或办公室主任。随着公司的运营，领导层逐渐发现机构的过分冗余化导致的权职不明，比如说网络管理部的一个职能是维护网站，而网站建设所需要的信息是来自于技术部，导致了网站信息发布审核的困难，两个部门互相推诿，不愿承担责任。这种现象就是因为组织结构建立的失误。

此外，对于项目制和矩阵制的组织结构，也存在类似的情况。矩阵制是项目经理和职能经理分权，项目制是项目经理和总监分权，如果没有一个良好的组织结构制度规范，将造成指挥的混乱，朝令夕改，管理人员失去权威性等严重后果。更为严重地是如果在业务开展中遇到问题，在追责时多方互相推诿，甚至整个项目团队被拉走或解散，将对公司造成巨大的损失，不幸的是这种情况在中小企业中非常常见。

归根究底，无论采用哪种组织方式，在建立组织结构时都要充分考虑权力和责任的分配，避免混乱的情况发生。

3、建立优化的中小企业组织结构

建立中小企业组织结构时，首先应当认识到一点：中小企业的优势在于灵活，在确定组织结构时应提倡进取而不是保守。一个和大型企业类似的组织结构注定不会有太大的灵活性，从而缺乏企业发展的活力，一个没有活力的发展中企业无疑终会被市场所淘汰。

组织结构的建立首先应当基于公司战略确定一个导向，例如以技术为导向、以销售为导向、以项目为导向、以市场为导向等。整个组织结构的体系应围绕这个导向并能够适应这个导向，一个以项目为导向的企业可能并不需要过多职能部门，项目制或矩阵制会是一个不错的选择。而在一个以流水线作业方式运营的企业中，项目团队可能不如直线职能制更加有效率。

当明确导向后，则需要对企业职权划分细致程度的确定。受企业规模所限，对于权责的划分不宜过细，过于细分的组织结构意味着命令链过长，进而导致沟通、协调、管理效率的低下，很大程度上影响了企业的灵活性。所以在这一阶段考虑时要尽量的将同种同类的业务进行归并。但是这里也存在一个问题，就是管理跨度。管理跨度过窄固然能够增强管理力度，但会造成管理成本的上升，对于中小企业来说这种程度成本的投入会影响到公司的盈利能力，限制公司发展速度。而过宽的管理跨度则会导致管理效率低下，纪律散漫等后果。通常来讲，7-13人是一个比较具有性价比的管理跨度。此外，由于企业规模较小，所以在管理层任命时要充分考虑到职位任命的必要性，避免经理层级的泛滥，例如说一个30人规模的公司，行政管理人员通常只需要有行政助理、司机等少数几人，而且这些人均是围绕公司领导开展工作，那么在任命行政管理负责人时，往往不需要任命经理级别的管理者，因为这种管理者并不具备管理的职能，仅仅有协调、沟通的职能，所以对于这种管理层，通常情况下任命专员比任命经理更加恰当。

在确定职权划分细致程度后，需要对不同的组织结构组成部分进行权责划分，切忌职权重叠的情况发生。在这一阶段需要编制工作章程或岗位说明，明确各个部门或项目组的工作范围，即便有重叠也要有明确的工作流程和责任主体。如前文所说，网络管理部和技术部在网站信息更新方面权责对等，这就造成了双方都负责，双方也不都负责的尴尬局面。这时候如果有一个正确的范围界定，例如技术部出口由技术部主管负责，技术部经理只负责到这个信息提交至网络管理部为止，而信息是否更新由网络管理部主管负责，同时明确约定文章内容的正确性由技术部负责人把关，而信息更新频率、排版及错别字由网络管理部主管负责把关，这种规章的制定就把这两个部门重合部分的权责进行了充分的划分，避免的混乱情况的出现。针对于矩阵制组织结构，这种权责的区分就更加重要，因为矩阵制属于多头领导，职能经理和项目经理的工作领域重叠严重，因此至少需要明确三点，即双方的责任分工、最终决策人以及上诉渠道，这样就可以基本避免权责不清，以及发生公司内部矛盾这种现象。

最后，还需要对各个组成部分工作流程进行约束，通过里程碑（Milestone）或节点控制的方式，约束不同组成部分工作的整体流程。通常这种约定主要设定在业务部门，例如在技术部和销售部的工作流程，销售人员如何协调技术人员这一问题中，由于牵涉到跨部门管理，往往这种沟通非常容易出现问题，为了解决这种问题，可以采取公司业务流程图的方式，即销售人员在某一节点提交给技术人员技术申请单，技术人员在下一节点需要给出何种反馈等。这一流程主要可以避免推诿现象的出现，以及明确追责主体。当发生问题时，遍历业务流程图即可发现问题环节，从而进行追责，不会造成责任主体不清晰这种情况。

本文只是根据调研结果，给出了一些简单的建议。在现实工作中，除了文中提到的问题以外，还需要关注例如工作专业化，命令链，部门化等问题，一个灵活企业中，组织结构不应一成不变，要随着公司规模、战略的变化而及时变化，只有这样才能充分发挥出中小企业的灵活性，激发企业活力，实现战略目标，最终引导企业获取成功。

参考文献：

[1]《组织结构》出版社/作者：智库百科词条

[2]《企业组织结构设计简论》出版社/作者：山西省社会科学院/高鹏

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篇5：如何建立学习型组织

随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。

首先，企业要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的“扁平化”，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。

其次，在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。

最后，企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。

国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。

以上从组织结构扁平化、塑造学习文化以及组建知识联盟三个角度对圣吉先生的五项修炼进行了丰富和充实。学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，中国企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。

双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。

通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。

传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够缓解职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。

双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

九、怎样创建学习型组织

（一）这场变革由谁领导？

学习型组织理论提出了“领导群”的理念，因为这是一场组织管理的变革，因此要建成学习型组织必须让组织中的三种领导人真正能共同行动起来。这三种人就是这场变革的“领导群”。他们是：

1、等级制度最上层的领导。

2、负责技术业务的专家领导。

3、负责知识传递的网络领导。

(二）创建学习型组织的着力点在哪里？

学习型组织理论告诉我们以下三个着力点必须抓住：

1、认识个人作用的重要性。如果组织成员认为创建学习型组织与我无关紧要，变革就不会发生。

2、认识吸引他人支持的必要性。如果没有各方支持，不可能建立起组织学习的网络。

3、认识产生实效的紧要性。如果没有实实在在的效果，不可能使组织成员感悟到具有持续创建的价值。

（三）创建学习型组织的过程中应注意哪些原则？

学习型组织理论告诉我们要注意以下五条原则：

1、没有承诺，什么也不会发生；最初的承诺，往往限于一小群人。

2、启动步子要稳健，常常是小心翼翼的巨大的第一步，它会将你带到前所未有的众所向往的地方。

3、行动一致、方向明确及共同拥有，这比有关动机的演讲或详尽的计划更有力。

4、集中精力把握创建中的主要问题。遇到干扰就把它作为学习的机会，学会把问题变为好事。

篇6：如何建立学习型组织

如何客观的评估新员工：

第一、任何国家的教育机构都是残缺的、都是不健全的，甚至是邪恶、谬误的。第二、每个受过这样教育的人都是带着教育的缺憾来求职的，第三、公司的任何行为都是出于功利的行为，甚至是急功近利。

第四、公司的培训员工的目的仅仅是为了用人，所以往往只进行生产技能方面的培训，无法满足其他方面的培训。尤其是大多数国人不具备的人文社科知识。这些东西甚至是无法再公司内部进行培训。

第五、解决上述问题，还是要靠培训者自己从灵魂深处完成进化升级。爱迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等没有文凭和很多教育经历的人都是靠着后天的自学成为人们眼中的天才。这些东西都是不用花钱的。我们的问题是如何让员工像白磷一样在40度就可以实现自燃。

基于上述原因我提出如下建议：

一、从老板开始往下每月都要按照最低标准进行读书。

二、老板检查总经理，总经理检查场长，场长检查主管，主管检查技术员，技术员检查实习生和年轻上进的员工。

三、每月进行读书大会总结，每周一个人讲解自己所读的一本书。把知识分享给大家。每周要发一份自己所读书的书评和读后感。告诉大家自己学到了什么。这些东西发到群里面进行共享。董事长或者总经理每月规定一本内容要求全场学习评奖。书评写的最好的进行一定的奖励。

四、建立国明公司的图书馆。每个分场再建设独立的小型图书室。欢迎合作企业赞助学习资料，欢迎同事捐书赠书。每个场的书目传入管理群。互相可以进行借阅，或者购买。一旦坚持下来，公司的人才将会源源不断的涌现出来。只有解决了人才问题，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正现在年青人下班也是闲着打游戏、打牌。给他们找点事情干，剑走偏锋节约生产成本。

人力资源质量决定企业生产成本。国明作为企业无法决定饲料购入成本，无法决定电费、油费、电话费，无法决定银行利率，无法决定土地价格，无法决定市场价格。在生产资料来源方面，我们没有决定权。在商品销售方面，我们只有普通猪肉的价格战。因此在各种因素中，国明只能够决定猪肉的生产成本。猪肉的生产成本又由企业对公司资源的组织利用效率决定。如何提升现有企业人力资源的质量，将直接关系国明未来的生产成本。国明以后人力部门要做一份统计：本专科人数与企业人均出栏头数，与人均利润，与生产成本是否存在一定的关系。如果存在，那么我们就可以朝着这个方向迈进。这是国明过去没有遇到过的新课题。以上仅仅是我的个人看法和建议，肯定有许多不妥的地方。例如每周开一次读书会，公司作为生产盈利性组织会不会占用员工太多业余时间。建设图书室会不会成本太高了。这些都需要集体的力量去讨论和妥协。

篇7：外资企业建立工会

1、外商投资企业建立工会的法律依据

（1）一九九二年四月三日第七届全国人民代表大会第五次会议通过的《中华人民共和国工会法》第三条规定：“在中国境内的企业、事业单位、机关中以工资收入为主要生活来的体力劳动者和脑力劳动者，不分民族、种族、性别、职业、宗教、信仰、教育程度，都有依法参加和组织工会的权利。”（2）二ＯＯ四年九月二十四日广东省第十届人民代表大会常务委员会第十三次会议修订的《广东省实施〈中华人民共和国工会法〉办法》第四条规定：“具备设立工会组织条件的企业、事业单位、机关和其他经济组织在开业或者设立之日起六个月内应当建立工会组织。尚未建立工会组织的，上级工会可以督促并派员帮助、指导工会筹建组织，发展会员，召开会员大会或者会员代表大会，民主选举产生工会组织。任何单位和个人不得拖延或阻挠。”

（3）一九九四年七月五日第八届全国人民代表大会常务委员会第八次会议通过的《中华人民共和国劳动法》第七条规定：“劳动者有权依法参加和组织工会。工会代表和维护劳动者的合法权益，依法独立自主地开展活动。”（4）一九八三年九月二十四日国务院发布的《中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例》第九十五条规定：“合营企业有权按照《中华人民共和国工会法》（以下简称《中国工会法》）和《中国工会章程》的规定，建立基层工会组织，开展工会活动。”

（5）一九八六年四月十二日第六届全国人民代表大会第四次会议通过的《中华人民共和国外资企业法》第十三条及一九九Ｏ年十月二十八日国务院批准、一九九Ｏ年十二月十二日对外经济贸易部发布的《中华人民共和国外资企业法实施细则》第六十九条分别规定：

“外资企业的职工依法建立工会，开展工会活动，维护职工合法权益。”

“外资企业的职工有权依照《中华人民共和国工会法》的规定，建立基层工会组织，开展工会活动。”

（6）一九九八年四月十三日第七届全国人民代表大会第一次会议通过的《中华人民共和国中外合作经营企业法》第十四条规定：“合作企业的职工依法建立工会组织，开展工会活动，维护职工的合法权益。”

（7）一九九四年九月十五日广东省第八届人民代表大会常务委员会第十次会议通过的《广东省实施〈中华人民共和国工会法〉办法》第二条规定：“在本省行政区内的企业、事业单位、机关以及以工资为主要收入来源的劳动者，都有依 法参加和组织工会的权利任何单位和个人不得限制和剥夺。”

应聘在企业、事业单位工作的香港、澳门、台湾地区的职工，以工资收入为主要生活来源，承认《中国工会章程》，自愿申请参加中国工会的，可以成为工会会员。

上述的重要法律法规，是外商投资企业建立工会组织并开展活动的重要的、基本的法律依据和工作保障。在外商投资企业中建立工会组织，开展活动是完全合法的，同时，也是国际上通行的惯例。

2、外商投资企业建立工会的条件和要求

根据我国《工会法》的规定，外商投资企业职工有权建立基层工会组织。一般来说，外商投资企业建立工会的条件是：（1）企业已经投产；（2）企业生产经营较正常；（3）有会员25人以上。在实践中，一些外商投资企业会员不足25人的也建立了基层工会。

抓好外商投资企业工会组建的工作，是当前工会组织建设的重要内容。根据《中共中央办公厅、国务院办公厅关于转发全国总工会〈关于外商投资企业劳动关系和组建工会情况的报告〉的工作的通知》和中华全国总工会等六部委《关于加强我省外商投资企业工会工作几个问题的通知》精神，一九九四年省总工会和省委组织部等七个单位提出了《关于加快我省外商投资企业工会组建步伐的意见》，要求：（1）各级党政要充分认识在外商投资企业组建工会，做好工会工作，是加强党在外商投资企业的基础工作，全面贯彻党的基本路线的需要；是提高外商投资企业的职工素质，保持工人阶级队伍团结统一的需要；是建立稳定协调的劳动关系，维护社会安定，创造良好投资环境的需要。各级党政领导干部、企业主管部门及企业中方负责人要共同努力，大力支持各级工会的工作，努力作好在外商投资企业组建工会的工作。

（2）各级党组织要把加强外商投资企业的工会组织建设与党的基层组织建设结合起来。在布臵、检查企业党建工作时，应同时布臵、检查工会的组建工作。

（3）各级政府有关部门必须加强协调，加强监督，确保在外商投资企业建立工会的法律规定得到落实。要坚持企业设立和工会组建“三同时”的要求。在外商投资企业进行谈判、签约或审批时，要同时提出建立工会的要求，并写入企业章程，否则应不予审批；在企业筹建时，要同时筹建工会组织；在企业投产开业的同时，建立起工会组织。

工商行政管理部门在办理外商投资企业营业执照年审时，也应对其是否成立了工会组织进行审查。劳动行政部门开展劳动监察时，对尚未建立工会的外商投资企业，应积极做好组建工会的宣传工作，督促企业支持建立工会。各级财政、审计部门和银行，应当支持工会依法收取经费，并督促会计事务所、审计事务所等社会组织，对企业拨缴工会经费 进行财务监督和审计监督。

（4）各级党政要不断加强和改善对外商投资企业工会工作的领导，支持工会依法独立自主地开展工作。规模较大的中外合资企业、中外合作企业配备企业中方管理人员时，必须选配适当人选担任企业工会主席。要认真落实《工会法》和《劳动法》赋予工会的权利，建立工会代表职工与企业进行集体协商，签订集体合同的制度。

3、外商投资企业建立工会的一般程序

外商投资企业组建工会的程序可参照基层工会组建的一般程序进行，但在组建中必须注意以下几点：

（1）外商投资企业工会组建的书面申请报告一般以企业工会筹备组的名义申报，建立党组织的企业可以以企业党组织的名义申报。工会筹备组，在企业党组织的领导和上级工会的指导下成立；没有建立党组织的企业，在上级工会的指导下成立。工会筹备组织在企业党组织和上级工会的领导下开展工作。

（2）工会筹备组在筹建工作中，除了向广大职工宣传工会组织的性质、作用、任务外，同时要积极向外国投资者和管理人员宣传我国的有关法律、法规，使外国投资者和管理人员了解职工组建工会是依法办事，工会是企业行政的依法合作者，是“帮手”。

（3）发展会员时，要坚持入会自愿、退会自由的原则，不搞强迫入会，不搞集体入会，也不以固定工、合同制工、临时工、外地工以及工作时间为入会另加条件。以工资收入为主要生活来源的港澳职工、台湾职工、华侨职工和外籍职工，自愿申请参加中国的工会，符合会员条件的，可按照工会章程的规定同意其加入工会，但不公开宣传动员。在他们回国及地区时，收回会员证，不转会员的组织关系，可由省、市总工会发给参加过中国工会的证明信。

4、外商投资企业工会在企业中的地位和作用

（1）地位

外商投资企业工会在企业中有着法定的地位。企业工会是企业职工利益的代表。我国《中外合资经营企业法实施条例》、《中外合作经营法》和外资企业法不仅明确规定企业的职工依法建立工会组织，开展工会活动，维护职工的合法权益。同时，《中外合资经营企业实施条例》和《外资企业法实施细则》还明确规定企业工会是职工利益的代表，有权代表职工同本企业签订劳动合同，并监督劳动合同的执行。外商投资企业工会具备民法通则规定的法人条件的，还可以取得社会团体法人资格证。

（2）作用

外商投资企业工会在企业中有着重要的作用。根据目前实践，外商投资企业工会在企业中的作用主要表现在两个方面：一是维护作用：即维护职工的利益和国家利益；二是建 设作用：即团结和组织职工以主人翁在企业工作和劳动，依法与投资者共谋企业发展；三是教育作用，即提高职工思想政治素质和业务技术素质；四是参与作用，即代表职工参与企业管理，反映职工对经营管理的意见和要求；五是监督作用，即监督企业遵守和执行国家的法律法规；六是协调作用，即协调和改善企业劳动关系、劳资关系；七是团结作用，即在增进中方职工团结的同时，增进中方职工与香港、澳门、台湾职工和外籍职工的团结；八是统战作用，即会同有关部门做好外来投资者和企业高级管理人员的统战工作。外商投资企业工会在企业中的这些作用，不仅已为企业职工群众拥护和信赖，同时，也得到党政以及外来投资者的赞赏。

5、外商投资企业工会的基本任务和权利

（1）外商投资企业工会的基本任务

外商投资企业工会的基本任务，依照我国《中外合资经营企业法实施条例》和《外资企业法》以及《实施细则》的规定，主要是：

①依法维护职工的民主权利和物质利益； ②团结职工努力完成企业的各项经济任务；

③关心职工生活，协助和监督企业行政方面安排和合理使用福利奖励资金，办好职工福利事业，做好工资、劳 动福利工作；

④组织职工学习政治、文化和业务技术，教育职工履行 劳动合同，遵守劳动纪律，组织职工开展文娱、体育活动；

⑤增进本企业与港、澳、台职工的友谊团结，合作共事。（2）外商投资企业工会的基本权利

外商投资企业工会是企业职工利益的代表。根据我国《工会法》和有关外商投资企业劳动管理等法律法规，外商投资企业工会的基本权利是：

①有权帮助、指导和代表职工同企业行政方面签订劳动合同和集体合同，并监督合同的执行；

②有权同企业行政方面协商处理有关职工的切身利益问题；

③有权监督企业执行我国的有关劳动保护、劳动保险、工资制度、环境卫生、安全生产等法律法规；

④企业违反国家有关劳动（工作时间）的规定，工会有权要求企业行政方面，予以纠正；

⑤企业违反保护女职工特殊权益的法律、法规，工会及女职工组织有权要求行政方面予以纠正；

⑥企业研究决定有关工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险等涉及职工切身利益问题时，工会有权提出意见；

⑦企业辞退、处分职工，工会认为不当的，有权提出意见；

⑧企业行政调动或解雇担任工会主席、副主席的职工，应征得企业工会委员会和上一级工会的同意；

⑨有权对企业行政方面违章指挥，强迫工人冒险作业等提出解决的建议和参加伤亡事故及其他严重危害职工健康问题的调查，并提出处理意见；

⑩有权向上级工会及有关部门反映实际情况。

6、外商投资企业工会工作宗旨

外商投资企业是我国的一种新的特殊的经济组织形式，其工会是我国基层工会的一个新的组成部分。外商投资企业工会及工会工作与国有企业工会及工会工作，既有共同的地方，又具有与之不同的特点，其主要有：

（1）工会应忠实维护国家利益和员工的具体利益，同时，尊重外来投资者的利益。

在国有企业，企业的生产资料为全民所有制，职工既是国家的主人，又是企业的主人。企业的利益和职工的利益从根本上说也是一致的，工会维护职工的利益和保障企业的利益，从根本上说也是一致的。这在外商投资企业就完全不一样。外商投资企业存在着外来投资者的生产资料，外资企业的生产资料甚至为外来投资者全部所有，企业存在着一定的雇佣劳动关系，然而，外来投资者对企业生产资料的占有，是依据我国的法律，经过我国政府批准的，他们的合法权益是受到我国法律保护的，欢迎外来投资者前来我国投资办企业，是我国的既定政策，是发展我国生产力，进行经济建 设的重要措施。工会同样要依法尊重和保障外来投资者的合法权益。这就首先向外商投资企业工会及工会工作提出于国有企业工会几工会工作不同的新的要求，即：应忠实维护国家利益和职工利益，同时，尊重外来投资者的利益。这是外商投资企业工会与国有企业工会工作的第一个特点，也是比国有企业工会工作更复杂、更艰巨的一项任务。

（2）工会以代表和维护职工利益为主。

在国有企业，企业工会的基本任务是：组织职工参加民主管理和民主监督，做好职工思想政治工作；依法维护职工民主权利；组织职工开展社会主义劳动竞赛等。在外商投资企业，《外资企业法》、《中外合资企业法》规定是开展工会活动，维护职工合法权益。《中外合作经营企业法实施条例》还具体规定企业工会的基本任务是：依法维护职工的民主权利和物质利益；协助合营企业安排和合理使用福利、奖励基金；组织职工学习，开展文艺、体育活动；教育职工遵守劳动纪律，努力完成企业的各项经济任务。

（3）从外商投资企业实际看，其工会基本任务与国有企业工会也有所不同。企业部分或全部生产资料为外来投资者所有，企业存在者雇佣劳动关系经济成分；企业拥有较大的经营管理自主全权；企业经营管理权一般或主要掌握在外来投资者及其代理人手中，他们有的不熟悉、不遵守我国国情的落后管理方法；此外，我们目前有关外商投资企业劳动管 理法规不配套、不健全或过于笼统等，企业损害和侵犯职工权益不仅比国有企业多，而且，也比国有企业严重。因此，外商投资企业工会代表和维护职工利益比国有企业工会更突出、更必要。

（4）工会开展活动要以法律法规为依据。

在国有企业，建立工会组织，开展工会活动，在依据我国有关法律法规规定的同时，许多主要都是依据党的政策规定，如企业工会主席的级别和享受的政治、经济待遇等。在外商投资企业，情况则不一样或完全不一样，其主要是依据我国的法律法规。因为外商投资企业是根据我国法律法规经我国政府批准成立的企业，依法办事是企业一切活动的基本准则，也是国际通行惯例。企业一方面必须遵守执行我国的法律法规，在企业建立工会组织，开展工会活动；另一方面，企业在我国法律法规和合同规定的范围内又有充分的经营自主权，包括企业重大问题的决定，机构人员设臵和企业管理等。因此，企业的各项工作、活动，都必须、也应该以法律法规为依据。我们工会代表和维护职工的利益，我们尊重和保障外来投资者利益，也只是依照法律和合同规定，尊重和保障他们的合法权益。

（5）工会的活动方式要符合企业实际

外商投资企业工会的工作同国营企业有很大的不同，不能占用太多的工作时间、生产时间，工会干部一般都是兼职，因此，工会要从企业实际出发开展工作。①工会工作要注重实效。外商投资企业工作节奏快，讲究经济效益，不可能利用工作时间开会、搞活动，因此，要少开会、开短会，会前做好周密准备，精筛内容、紧缩时间。在许多外资企业，工会兼职干部深入实地了解情况，采取面对面解决问题的方式不拘形式，注重实效，受到外商和广大职工的好评。②工会活动业余化，外商投资企业一般都规定，在职工生产和工作时间内，不准进行于生产经营无直接关系的活动。因此，工会活动基本上是在业余时间进行。总之，外商投资企业工会应采取“小型、分散、灵活、多样”的方式开展活动。

篇8：企业如何建立工会组织

1. 产品驱动的互联网企业

产品驱动型的互联网企业,知名的有百度和腾讯。产品驱动和运营驱动有一个很大的区别:前者技术型;后者业务型。虽然都是为了商业利益,但是获得利益的起点不同,百度通过技术革新,源源不断地输出新的产品,例如:贴吧、知道、百度HI、百度有啊等等,用户可以很明显感受到百度的服务很丰富。作为组织结构来说,产品驱动类的公司一般项目是由产品经理牵头,负责整个项目的发展,和KPI包括的业务指标。

2. 销售驱动的互联网企业

销售驱动型的互联网企业,知名的包括京东、唯品会等在线零售电商。这类企业以销售为核心驱动整个公司的业务,这类是数量较多的一种类型。一个电商企业的运作,从市场、营运、客服设置方面跟传统企业都有较大的不同,物流方面采购、仓储的管理与传统企业类似。

3. 技术驱动的互联网企业

技术驱动型的互联网企业,比较典型的企业是奇虎360公司。企业以软件或技术服务为核心业务,技术的研发及创新为公司的核心竞争力。

4. 内容驱动的互联网企业

内容驱动型的互联网企业,是以内容输出为产品,典型的企业例如艾瑞咨询。这类公司在组织结构上有着比较特殊的架构,一般是以总编辑为核心,下设频道主编和栏目主编。

5. 运营驱动的互联网企业

运营驱动型的互联网企业,知名的有新浪和阿里巴巴网站。新浪这样运营驱动的公司,擅长的是资源整合,用户会感觉到新浪经常举办或者合办各种活动,和不同的平台合作冠名等等。运营经理负责实施产品经理的计划。而业务驱动型的公司,一项服务是由运营经理牵头,负责业务的发展和营收,产品经理只是负责完成服务的功能规划和实现。

二、组织结构建立的要点

(1)部门设置、岗位设置要符合公司实际业务情况,过于精简或者过于精细都不利于业务处理。所以不同业务类型的公司,从部门、岗位、岗位职责的设置上差异很大,设置同一类型公司,由于产品和业务的不同,也会有不同的设置。

(2)每个岗位的主要职责一定要清晰,如果两个岗位的职责有重叠就说明岗位设置有问题。在岗位职责的设置上要贴合实际业务处理流程,需要配合的工作,要有详细说明,哪个部门哪个岗位为主,哪个配合。

(3)主要岗位必须有考核标准,以保证任务完成的质量和效率。考核指标的设计对运营的效率影响非常大,多方面考虑,找到最合适最优化的核心绩效考核指标。1指标应分出评价层次,抓住关键绩效指标。KPI要能反映整个价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑,一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。2应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。3要能反映价值链各节点(部门)之间的关系,注重相互间的利益相关性。4定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合,并注意相互间的协调。5对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价,否则,任何绩效都是无法接受的。6重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

(4)通常各部门间需要配合工作,为了完成某一项目有时需要联合工作,保证高效畅通的合作,应注意以下几点:1以目标为导向进行联动。例如,新产品上市推广,就应以销售部为核心,各部门配合进行联动以达到新品推广目标。2制定好项目规划,确定好时间节点,各部门保证时效。3及时沟通,注意过程控制,减少偏差。4对于某项任务要注意阶段性考核和效果评估,及时修正和调整,以确保整体目标的达成。

三、组织结构的优化

优化组织结构主要是战略角度对公司整体组织结构进行优化和创新。互联网实现的信息快速传递与交流,使企业在经营和管理方式方面,由原来的垂直管理结构模式转变为开放式的水平管理结构模式,信息传递的结构也从原来的金字塔型变成矩阵型。信息的传递不需要中层管理者来作为一个重要的传递途径,高层决策者可以与基层执行者直接联系,有效控制了信息的真实性,并且企业高层管理者可以及时参考和分析实际情况,以便改善企业决策。分工细化的管理组织已不能适应电子商务发展的需要,把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋,这种组织将使企业管理的效率得以较大提高。

摘要：互联网企业相对于传统企业来说,在组织结构的建立上更加追求高效运作及灵活调整。团队组织结构合理与否将直接影响团队的成败,进而决定企业的成败。因此,设计适合本企业的团队组织结构,改造企业现有的不合理的团队组织结构,是企业建设的重中之重。本文从不同业务类型的公司入手,对组织结构建立及优化提出几点建议。