综合经营分析报告

综合经营分析报告（共8篇）

篇1：综合经营分析报告

根据山西省审计工作会议精神和长治市审计工作安排，通过对全市14所市（县、区）的综合医院财务收支进行了审计和调查。总体感觉到，随着医疗体制改革的不断深入，市、县两级政府对医疗事业的发展给予了足够的重视，把医疗卫生事业作为政府实行一定福利政策的社会公益事业和关键领域，采取了一系列行之有效的措施，医疗投入机制逐步完善，投入总量逐年增长，卫生服务体系逐步形成，医疗水平不断提高。市、县两级综合医院秉承为患者服务，让患者满意的工作理念，以方便患者、提高服务质量为目标，在简化办事手续，提高服务质量等方面进行了一系列的综合配套改革，并取得了一定的成果。但在收费管理、财务管理等方面还存在有待改进和规范的问题：

一、在收费管理、财务管理中存在的问题

1、乱收费问题普遍存在。近年来，尽管各级政府和卫生主管部门采取了一系列有力措施，但自立项目收费、超标准收费、超范围收费、重复收费等乱收费普遍存在。在这次审计中发现14所综合医院乱收费金额达到1635万元，占到违纪违规总额的24.9%。

2、开单提成屡禁不止。在对某医院审计中发现，向介绍来该院检查的中间人支付介绍费高达77.31万元。具体是：ct头颅检查外单位人员每例提成50-70元；躯干检查每例提成60-80元；内部医生和职工每例提成30元；内窥镜检查每例提成10-15元；红外乳腺检查、脑地形图检查每例5元；动态心电图、彩超、脑超检查每例20元；团体体检按收入的15%提成，某呼救中心支付乡镇、煤炭部六十三处等单位介绍人每例50-100元，支付交警队按医疗收入的10%支付。

3、药品收支结余普遍未纳入专户管理。按照收支两条线的规定，应将还利于民的药品折（扣）让收入和药品收支结余及时足额上缴同级财政专户管理，但全市14所医院共有419.75万元被截留挪用。

此外，财务基础工作薄弱，会计核算不够规范。如：票据使用管理混乱，应收帐款长期得不到清理，帐实不符，帐表不符，白条抵库等问题也比较普遍。

二、形成问题的原因分析

(一)医疗经费投入不足

医院为维持日常医疗活动、职工福利待遇、基础设施建设和重点学科研究等工作，需要大量资金投入，形成资金较大缺口，需求矛盾非常突出，医院只好自谋生路，将费用转嫁到患者身上。加之近几年医疗系统评估验收标准过高，各种脱离实际的达标升级活动难以杜绝，医院超越了自身承受能力，借款或贷款购置医疗设备等。为此，欠下巨额债务，偿还债务的资金无来源，就在收费上作文章。

(二)医院的医疗收费价格已落后于物价水平，导致部分医疗成本与医疗收费价格倒挂

目前的医疗收费标准是1997年和1999年制定的，而现在构成医疗成本的材料、人员工资及相关费用的价格远远高出了当时制定标准的水平，客观上就会造成医疗成本高，这也是形成乱收费的一个原因。

篇2：综合经营分析报告

国贸 151 201510710130 栗建阳

在企业经营综合模拟实训的三周课程里，我们通过决策天地计算机模拟软件，学习操作了企业创业经营的全部过程，包括调研市场行情，根据市场进行采购、生产、研发、销售、融资等一系列操作，并于每一周期的操作后及时进行结果计算汇报，使得同学们在较短的时间内真切的体会到了创业经营的具体操作，培养了我们运用自己所学知识进行进行实践操作的能力。我们小组作为第2小组第4企业，虽然最后排名不是非常出色，但我们都从这次模拟课程中学到了很多课本上没有的知识

一、实验目的

1.了解企业创业经营的过程，学会结合各方面的信息进行企业经营决策。2.具有竞争市场的概念，培养对竞争对手决策进行预测并结合预测，根据市场预判调整策略的知识。

3.将所学知识活学活用，加深理解。

二、实验内容及过程 第一周期：

我们首先查看了周期形势，在第一周期经验和竞争对手完全不了解的情况下，我们大胆的创建了多条生产线，想要把企业做大做强。决策数据如下：

在该周期的经营报告中可以看出我们小组的价格制定比较合理，具有一定的价格优势，所以在第一周期中我们小组的销售量在偏上的水平，但是生产线和生产人员的负载率较高，这是我们小组在第一周期是忽略了的指标，在经过老师指点后，我们小组在之后进行了调整。

第二周期：

在第二周期中，我们首先对上一周期老师集中提出的问题进行了改进，将设备负载率降低到100%，人员负载率在98.1%。

而后，对价格进行了微调，提高到了960，与其他企业进行比较后可以看出我们企业的定位是低价经营，占据了一定的市场。

但我们企业的负债较多，面临较大的经营风险。第三周期：

第四周期：

在第三由于我们没有考虑到生产过多的商品存放问题，在仓储产品上花费了大量资金。在第四周期的决策出现了较大失误，没有考虑存货只管生产，没有及时改变经营策略，在降低小幅价格的情况下又加大了生产，导致每周期库存加大，增加了库存成本，使得周期出现了亏损，并对之后周期的决策产生了限制和负面影响。

第五周前：

在第五周期，由于商品的大量积压和的库存成本导致的利润缩水，我们小组急于清空库存，大幅降低了销售价格，忽略了竞争市场中市场竞争的激烈程度，使得我们企业出现了经营收入小于产品成本的情况，亏损进一步扩大。

第六周期：

在第六周期，我们小组全面总结了企业现在面临的问题，知道了企业一味进行价格战并不可行，吸取教训后，我们更加理性的制订了策略，除了对价格、原材料订购数量进行了详细计划之外，还借鉴其他企业在过去的周期和我们相似产量时制定的销售人员数量和广告投入，将相应的借鉴和改动应用到我们企业，最后，我们企业有了一定的好转。

三、实验总结

由于决策的不谨慎和信息了解不充分，我们小组在第四和第五周期出现了较大失误，导致库存增大，成本上升，收入小于支出，企业出现了较大亏损，在总结了第四第五周期的失败经验之后，在第六周期，我们得出了几条宝贵经验：

篇3：桑园地复合经营综合效益调查分析

关键词：桑园,复合经营,经济效益

随着东桑西移、一县一业、一村一品项目在石泉县的逐步实施, 全县高效密植桑园面积逐年增加, 蚕农种粮的有效土地面积逐年减少。为了达到栽桑不误种地的目的, 我们在池河镇的顺风村、大阳村、五爱村、草苗村等地分别试验示范推广了桑园地循环经营模式, 春季在桑园行间套种花生、红苕、豆类等, 秋冬季套种地膜洋芋, 收获后禾苗覆盖除去杂草, 腐烂后不仅增加了土壤肥力又改良了土壤结构。配方施肥桑粮兼顾, 达到养蚕种粮双丰收, 改单一的供叶养蚕模式为桑园地复合经营模式, 解决了蚕农兴桑养蚕低谷期比较效益低而弃桑复耕的矛盾。

1 试验设计 (见表1)

2 桑园复合经营管理

2.1 桑园树型培养

2.1.1 平川地

土壤质地肥沃, 合理配置桑树群体结构 (单位面积桑园株数、条数及条长) 是培育丰产桑园的主要途径, 因此, 我县平川树型要求主干以30 cm, 定干高度50 cm处平剪, 以后每年都在此位置剪伐而形成桑拳, 每667 m2培育桑拳约3500个, 每次疏芽时, 每个桑拳留生长芽2个, 使每667 m2总条数约达到7 000根, 单条平均长度达到2 m, 每667 m2地总条长达到14 000 m以上, 667 m2桑园产叶量约在2 200 kg, 年养蚕3～4张以上。

2.1.2 山坡地

山坡地土壤质地相对瘠薄, 栽桑密度, 要便于耕种和水土保持, 耕作时将土逐步壅向桑树主干周围, 形成桑带, 主干高以40～50 cm, 定拳高60～70 cm处平剪, 以后每年都在此位置剪伐而形成桑拳, 每667 m2培育桑拳数约2200个, 每年疏芽时, 每个拳留生长芽2个, 使每667 m2总条数约达到4400根, 单条平均长2 m, 使总条长达到8800 m以上, 667 m2桑园产叶量约在1320 kg, 年养蚕2～2.5张。

2.2 肥培管理与套种

2.2.1 2月下旬至3月上旬施催芽肥, 施肥用量667 m2投产桑园施130 kg, 氮、磷、钾、菌肥之比为5∶3∶1∶1, 即667 m2桑园一年施尿素50～60 kg、过磷酸钙40～50 kg、硫酸钾20～10 kg、菌肥15～20 kg, 另加硼肥2 kg。幼龄桑园施肥91 kg, 即667 m2桑园一年施尿素40～50 kg、过磷酸钙40 kg, 菌肥10 kg, 另加硼肥1 kg。

2.2.2 3月上旬对荆桑、老劣桑进行嫁接改良

2.2.3 3月下旬至4月上旬结合第1次化学除草套种花生

2.2.4 4月上旬至5月下旬套种红苕

2.2.5 5月中旬至6月下旬结合第2次化学除草套种大豆

2.2.6 10月中下旬修去枯枝、干桩、细小枝并集中烧毁, 对不足800株/667m2的桑园可进行压条补株或补栽合格良桑苗

2.2.7 12月下旬至翌年1月上旬结合深翻松土套种地膜洋芋, 施肥农家圈肥或水粪

2.3 桑园病虫害防治与蔬芽

2.3.1 3月上旬随气温回升, 桑园病虫害开始危害桑芽, 除人工扑捉害虫、摘病芽外, 还要进行化学药剂防治病虫害, 同时蔬去多余芽眼, 集中养分, 使桑园旺盛生长。

2.3.2 5-8月中旬对幼龄桑园 (新建1-2年生) 进行摘芯处理, 3～6天进行摘叶、蔬芽、施肥、防虫工作, 使新建桑园快速成园投产。

3 套种作物收获

套种花生收获时间:8中旬至9上旬

套种大豆收获时间:8下旬至9中旬

套种红苕收获时间:9上旬至10上旬

套种洋芋收获时间:5月上中旬

4 综合效益分析

4.1 对采取桑园套种花生示范农户5户, 5块投产桑园, 面积0.33hm2进行实地调查其结果如下:

1) 养蚕情况分析:采取桑园套种花生的农户, 养蚕张数同于往年。

2) 桑园产叶量分析:调查情况表明亩产叶量在2 285.6 kg, 套种后不影响农户养蚕。

4.2 对采取桑园套种红苕示范农户5户, 5块投产桑园, 面积0.33hm2进行实地调查其结果如下:

1) 养蚕情况分析:采取桑园套种红苕的农户, 养蚕张数同于往年。

2) 桑园产叶量分析:调查情况表明亩产叶量在 2237.2 kg, 套种后不影响农户养蚕。

4.3 对采取桑园套种大豆示范农户5户, 5块投产桑园, 面积0.33hm2进行实地调查其结果如下:

1) 养蚕情况分析:采取桑园套种大豆的农户, 养蚕张数同于往年。

2) 桑园产叶量分析:调查情况表明亩产叶量在 2284 kg, 套种后不影响农户养蚕。

4.4 对采取桑园套种地膜洋芋示范农户5户, 5块投产桑园, 面积0.33hm2进行实地调查其结果如下:

1) 养蚕情况分析:采取桑园套种地膜洋芋的农户, 养蚕张数同于往年。

2) 桑园产叶量分析:调查情况表明, 667 m2产叶量在 2 199.2 kg, 套种后不影响农户养蚕。

4.5 对套种作物收获情况分析

4.5.1 花生收获情况分析

1) 桑园套种花生120d左右, 种植时间是3月至4上旬, 每667㎡种植花生2 500 株左右, 平均产量达 206.4 kg。

2) 经济效益:根据对5户套种花生的农户的调查结果显示, 每667 m2桑园产叶2 285.6 kg, 饲养种蚕4.2张, 生产蚕茧41 kg, 平均茧价 20元/kg, 养蚕收入3 444元, 秋季花生每667 m2产 206.4 kg花生, 收入1 238.4元, 共计亩产值4 682.4 元, 比纯桑园面积增收 1 238.4元, 节省除草劳力 4个, 折合现金160.00元, 提高收入1 398.4 元。

4.5.2 大豆收获情况分析

1) 桑园套种大豆105d左右, 种植时间是 5月至6上旬, 每667 m2种植大豆 4 000 株左右, 平均产量达 180.4 kg。

2) 经济效益:根据对5户套种大豆的农户的调查结果显示, 每667 m2桑园亩产叶2 284 kg,

饲养4.2张种蚕, 生产蚕茧41 kg, 平均茧价20元/ kg, 养蚕收入3 444元, 大豆每667 m2产180.4 kg大豆, 收入1 082.4元, 共计亩产值4 526.4元, 比纯桑园面积增收1 082.4 元, 节省除草劳力 2个, 折合现金80.00元, 提高收入 1 162.4元。

4.5.3 红苕收获情况分析

1) 桑园套种红苕145d左右, 种植时间是4月至5上旬, 每667 m2种植红苕2000株左右, 平均产量达950 kg。

2) 经济效益:根据对5户套种红苕的农户的调查结果显示, 每667 m2桑园产叶2 237.2 kg, 饲养4.1张种蚕, 生产蚕茧41 kg, 平均茧价20元/kg, 养蚕收入3 362元, 红苕每667 m2产950 kg红苕, 收入1140元, 每667 m2产苕藤2 500 kg, 收入250元, 共计667m2产值4 752元, 比纯桑园面积增收1 390元, 节省除草劳力2个, 折合现金80.00元, 提高收入1 470 元。

4.5.4 地膜洋芋收获情况分析:

1) 桑园套种地膜洋芋115d左右, 种植时间是元月上旬, 每667 m2种植地膜洋芋2 000窝左右, 平均产量达1 196 kg。

2) 经济效益:根据对5户套种地膜洋芋的农户的调查结果显示每667 m2桑园产叶 2 199.2 kg, 饲养 4.0 张种蚕, 生产蚕茧 41 kg, 平均茧价20元/kg, 养蚕收入 3 280元, 地膜洋芋每667 m2产1 196 kg地膜洋芋收入2 392元, 共计亩产值5 672元, 比纯桑园面积增收 2 392元, 节省除草劳力 4个, 折合收入160.00元, 提高收入2 552元。

4.5.5 无套种经济效益:

篇4：综合经营分析报告

关键词：财务综合指标企业经营管理方法

企业要想得到发展，必须进行创新经营，这就需要企业领导者加强对财务部门的管理。财务综合指标是财务部门对企业过去经营管理状况的评价，也是企业未来进行一些经营管理决策的重要依据。所以，很多企业通过财务综合指标分析企业的经营管理状况，从而找出问题，解决问题，提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

1 通过财务综合指标对企业经营绩效的分析

在企业的经营管理过程中，通常都会在年初进行财务预算，制定一年的经营管理计划，这是企业这一年所有经营管理活动的依据，同时也是年终进行企业经营绩效分析的依据。在企业经营管理计划中，经营者应该加强对财务目标的制定与管理，这样才能够有效提高企业资本的运行效率，提高企业的经济效益与社会效益。在这里，财务综合指标就可以发挥其重要的作用。通过财务综合指标，企业可以将计划中的财务目标与实际企业资金运营情况加以比较，得出企业盈利或者亏损的原因，进而加强管理，避免再次发生类似问题。同时，财务综合指标也可以有效地为企业进行财务预警，降低企业的投资风险，保证企业经营绩效的提高，提高企业的盈利水平。

2 通过财务综合指标对企业偿债能力的分析

对企业的偿债能力进行分析，是为了给企业的风险投资提供重要的信息依据。企业的领导者可以根据企业的偿债能力，对企业的外部投资进行决策，提高企业资金的使用效率，避免出现财务风险的状况。企业的偿债能力主要分为短期与长期两种形式，这两种形式的偿债能力所应用的财务综合指标是不同的。短期偿债能力指标主要是指企业资金流动比率、速动比率、现金负债比率三项，这三项指标在一定范围内数额越大，则企业的短期偿债能力越强。但是一旦超过限定的范围，那么企业的资金流动将出现不同程度的风险；长期偿债能力是财务综合指标对企业的资金结构与盈利能力进行评价，也就是说企业的资金结构合理，盈利能力强才能充分提高企业的长期偿债能力，进而提高企业的各种效益。

3 通过财务综合指标对企业守法情况的分析

企业盈利与发展，这是企业存在的根本目的。但是，企业一切为了盈利而进行的经营管理活动，都应该是在我国法律法规允许的范围内进行的，这样才是合法有效的盈利。企业的财务综合指标中，可以明显地体现出企业在经营管理过程中，进行了哪些违规经营活动，被处罚金的数额，进行法律诉讼活动的财政支出等等情况，国家通过财务综合指标对企业的罚项支出比率与企业的总收益情况进行分析与比较，从而可以有效地评价企业是否遵纪守法。当然，罚项支出比率越高，企业遵纪守法的状况越差，这就需要相关部门有效规范企业的经营管理活动，促进企业的守法经营，规范管理。

4 通过财务综合指标对企业发展能力的分析

企业要想在经济市场中站稳脚跟，持续获利，就必须创新经营管理模式，找到企业可持续发展的道路，从而促进企业经济效益与社会效益的提高，提高企业在经济市场中的核心竞争力，使企业健康、快速地发展。衡量一个企业的发展状况与是否具有持续发展能力都需要通过财务综合指标来进行。一般来说，通过财务综合指标评价企业的发展能力，是从几个方面进行的。首先是企业资本与利润的增长率，这是衡量企业是否可以持续获利的重要条件。一般认为，企业资本与利润的增长率越高越好，这是不对的。实际上，盲目地提高企业资本与利润的增长率，有可能降低资本的使用效率，增加资本投资的风险，对企业的发展是不利的；其次，企业得到发展必定是在市场中占有一定的份额，只有有了自己的市场，企业才能得到持续的获利。同时，企业的市场占有率也是提高企业产品质量与竞争力的有效保障。企业通过财务综合指标所显示的数据，评价企业的市场占有率，有效评价企业的发展潜力，进而创新经营管理，促进企业的持续发展；最后，企业的销售收入增长率也是反映企业发展能力的重要指标。企业的销售额与收入额之间的比率，有效地反映了企业产品在消费需求中的适应情况，只有适应消费需求，才能适应市场发展，快速提高企业的市场占有率，进而促进企业的可持续发展。

5 结束语

总而言之，在全球经济一体化的大形势下，企业要想得到发展，就必须积极进行创新地经营与管理，通过财务综合指标来分析企业的经营管理状况，进而以发展的眼光、创新的经营理念，科学的管理方法来促进企业的发展。同时，企业还要加强法制建设，优化资本结构，提高风险意识，保证企业资本流动的效益，提高企业的经济效益与社会效益，进而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]杨丹.试论财务指标设计基本原理[J].财经科学，2010，(S1).

[2]司云聪.企业集团盈利能力和偿债能力的财务控制与改进——相关财务指标分析[J].中国市场，2008，(01).

[3]许育媛.运用财务指标分析手段进行企业财务危机预警[J].现代会计，2008，(05).

[4]蔡丽琴.企业财务指标的分析评价[J].产业与科技论坛，2008，(09).

篇5：卷烟示范店卷烟经营综合情况分析

日泰卷烟示范店位于纳雍县沿河小区上段，经营面积30㎡，于2011年7月申请建立卷烟示范店，属五星II客户。

一、未建立卷烟示范店前的经营情况

月均销售量394条，月销售额86259元左右，品牌宽度为48个品牌（规格）上柜，店铺基本无识别标识，属典型的城网中等以上经营规模烟酒店类客户。同时，该客户由于缺乏对烟草销售背景的了解并受周边竞争环境影响，营销观念过于保守，营销能力相对薄弱，经营业绩每况愈下，特别是卷烟经营收入占营业收入比重急剧下滑。纳雍县烟草（分公司）卷烟营销部根据毕节烟草“卷烟零售终端示范店”建设标准要求，把该客户申请作为纳雍县首批示范店建设客户，由我专职负责担任该客户产品营销助手。

针对该客户存在的实际问题，我为他量身定做了对应提升方案。

（一）产品陈列方案：

根据示范店陈列条件和出样要求，我建议示范店客户胡春德选择A型前台和A型主柜组合的卷烟出样方式；

1、A型前台陈列：

（1）卷烟前台（矮柜）对所有出样卷烟，均按卷烟属性划分陈列区块，突出卷烟类别，向消费者清晰地传递卷烟 1的紧俏、新品、外烟、异型等产品信息，方便消费者购买。

（2）卷烟前台（矮柜）对所有出样卷烟，均按零售指导价“价格梯次”归类摆放，突出价格档次，向消费者直观展示同等价格档次卷烟。

（3）卷烟前台（矮柜）采用两包平铺式堆码。

（4）按零售指导价统一标价，卷烟品牌规格和价格标签一致，一烟一签一一对应，价格标签规范、整洁、清晰、内容完整。

2、A型主柜陈列：

（1）卷烟主柜（高柜）对所有出样卷烟，均按卷烟属性划分陈列位置，突出卷烟类别，向消费者清晰地传递卷烟的重点企业、高端、新品、紧俏等产品信息。

（2）卷烟展柜的中上部空格内卷烟堆放方式采用条包“品”字形结构堆码，条包正面朝外展示（可以采用实物或者空条包展示）；不同品牌间堆码之间的距离要保持在8—10公分左右。

（3）卷烟展柜的下部空格内堆放拆封条包，条包拆封以侧边拆封为标准，以便于拿取，不宜损坏打码信息。

通过对陈列方案的重新组合改进，卷烟陈列面扩大后，客户经营形象大幅提升，也有效降低了消费者购买卷烟产品的时间成本，较快增加了产品售出机会。

（二）产品组合方案：

根据示范店经营规模与终端形象提升需要，为方便消费者选购喜欢的卷烟品牌，减少断货、断档情况发生，提高消费者满意度，我帮助客户制定以下产品组合方案：

1、卷烟销售品牌、规格占公司提供经营品牌、规格95%以上，满足消费者品牌选择需求。

2、根据客户周边消费需求情况，做到1个主销品牌有1-2个替代品牌、2-3个潜力品牌、1-3个特殊品牌的卷烟品类规划，丰富卷烟经营品类。

3、对规划好的品类采取进一退一的原则，确保各品类满足需求。

4、遇到卷烟品牌缺货或断货情况，能够积极订购同价位、同档次、同特性替代卷烟品牌，并主动有效向消费者介绍，并向客户明确这是协同营销的关键之举。

通过我与客户协同制定的产品组合方案运行后，客户卷烟经营过程全面提高了断货不断档的持续满足社会消费需求能力，消费者流失率降到最低，赢利水平持续增加。

（三）技巧培训方案：

1、专题培训。邀请客户参加公司组织的专题培训，对加入“卷烟零售终端示范店”的卷烟零售户，根据公司统一安排，从专卖法律法规、卷烟形象店规范要求、产品陈列规范、统一VI标识维护等方面组织一次专题宣传、教育培训。

2、现场培训。为了提升“卷烟零售终端示范店”品牌

形象，严格服务规范，确保示范店工作稳定协调发展，我长期对其进行现场培训、规范陈列指导、经营意见与建议反馈，形成零售终端示范店建设运行情况品牌需求预测。

通过对客户经营技巧培训，客户自身的经营意识、竞争意识、品牌意识全面增强，我的工作内容得到丰富的同时，客户的营销能力也同步加强。

（四）店铺管理方案：

为改变客户传统的店铺管理习惯，我根据示范店运行要求，与客户拟定以下店铺管理方案。

1、店容店貌管理：

（1）自置“日泰烟酒店”店名，保持整洁、醒目，突出标识形象。

（2）装置“责任烟草 你我毕节”的共同服务理念，突出纳雍烟草统一VI标识店面门头规范管理，并致力产生烟草品牌效应。

2、店堂环境管理：

（1）零售店内布局合理，卷烟零售区域相对独立，与其他商品有明显分隔，做到店堂地面平整，墙、窗、柜无污渍和灰尘，商品整洁，店内公示、宣传资料张贴整齐、规范，无陈旧、破损、脱落现象等销售环境规范要求。

（2）卷烟存放库区按品牌、规格、数量实行分类、分区，依照先进先出原则管理。拆开的条包应时销售，防止受

潮霉变；卷烟储存环境必须达到防火、防潮、防串味、防霉、防盗要求，远离易燃易爆物品、化学品、异味品（如香料、香皂、化妆品等）的销售存储规范要求。

通过进行店铺管理后，客户胡春德的店铺形象大有改观，商品陈列规范有序，良好的购物环境和诚信的毕节烟草标识，极大地刺激了消费者购物的安全需求，客户整体销售收入逐月攀升，卷烟销量、结构同比、环比增长较快。

二、建立卷烟示范店后的经营情况

我始终把“服务作为第一产品”，通过品牌服务来培养更多优质客户，最大程度减少客户和企业的经营成本，提高客户对企业的满意度、忠诚度、贡献度、依存度。零售客户胡春德自从加入示范店建设以来，店铺形象进行了全面改造，在产品陈列、产品组合、客户沟通、售货技巧、店铺管理等营销能力有了巨大进步，同时店面的经营环境美化、规范化和透明化，让消费者切实感受到购物环境的改善和服务品质的提升。示范店零售客户胡春德自从拥有了毕节烟草这块最诚信的“示范店”金字招牌，不仅拥有了在零售终端自主竞争的信心，也提升了卷烟零售户和消费者的对商业企业的满意度。自被评定为示范店客户以后，公司在品牌和营销方面给予了最大程度的扶持，示范店零售户胡春德的产品组合更加丰富，消费者对该店购物环境更加放心，同时随着卷烟产品知识、企业文化等信息的融入，也让消费者对烟草行业的认

识更全面、更深入。盈利水平增加，月均销售量从原来的394条上升到999条，月销售额从原来的86259元上升到276046.5元，品牌宽度原来的48个品牌上升到72个，经营利润从原来的月均 15426.5元上升到 54810元，毛利率从原来的 17.9%上升到 19.9%。

篇6：综合经营分析报告

1、熟悉信息综合科工作及相关业务，长期从事企业营销工作，具有丰富扎实的企业营销工作经验与基础；

2、具备较强的从事企业营销工作应有的综合协调能力，具备从事企业营销工作所需的较为广泛的社会资源与关系网络；

3、我具有较强的自觉服务与团队意识，遇事沉着冷静、应变能力强；

4、我善于创造性地解决较为棘手的业务难题、处理问题前瞻性较强；

5、在工作中，我一向勤勤恳恳、作风正派，有一颗全心全意为大家服务的心。虽然我不善于说一些美丽动听的话，但我敢说实话，能办实事。在经营部工作期间，不管是领导交办的任何事情，我都能圆满的完成，这一点相信大家是有目共睹的。优势固然重要，但仅有优势也难以在工作中做出成绩。要想圆满地完成领导交办的各项工作，还必须有自己思路和设想。我的主要目标概括起来有以下四个方面： 一是献计献策，当好“咨询员”。经营部信息综合科作为联系上下左右、前后内外的桥梁纽带，是各种信息的集散中心。如果我能竞聘上经营部信息综合科三级职员，我将积极主动地站在全局的角度思考问题，为领导决策提供信息、出谋划策，当好“咨询员”。二是立足本职，当好“服务员”。为领导服务是信息综合科义不容辞的职责，领导交办的事要不折不扣地完成，但是为领导服务的出发点和落脚点是为经营服务。因此，如果我能竞聘上经营部信息综合科三级职员，我一定会团结本科室的同事，积极完成领导交办的各项工作，力争做一名合格的“服务员”。三是搞好关系，当好“协调员”。信息综合科处在经营部的枢纽位置，需要处理内部和外部的各种关系。如果我能竞聘上经营部信息综合科三级职员，我一定会注重团结、顾全大局，与其他同事一道协调好各种关系，以确保经营部信息综合科的各项工作正常运转。四是加强管理，当好“管理员”。信息综合科工作面广事杂，只有加强管理才能保证工作宽而不推，杂而有序。如果我能竞聘上经营部信息综合科三级职员，我一定会加强政治、业务的学习，充分调动自己怕积极性和创造性，协助科长工作，使办公室形成一个团结协作的战斗集体。各位领导和同志们，最后我只想说一句话，那就是：给我一次机会，还您一个满意！谢谢大家！

篇7：综合经营分析报告

分解落实情况的调研报告

为了解分行对总行下达的KPI等综合经营计划对下分解落实情况，及时发现分行在计划分解、资源配置和绩效考核中存在的问题，并收集分行有关意见和建议，2006年2月9日至18日，计划财务部派出二十余人组成6个调研小组，分别由部领导带队赴北京、浙江、广东、深圳、湖北、甘肃和吉林7个分行进行调研。调研人员参加了各一级分行行长会议和计财工作会议，并与一级分行计财部门及主要业务部门负责人以及部分二级分行行长进行座谈，听取了有关情况介绍和建议。会后，调研组还选择了部分二级分行或网点进行了现场调研。现将此次调研情况总结如下：

一、关于2006年综合经营计划分解落实总体情况

总体上，分行普遍感觉到完成部分KPI指标存在一定压力，如经济增加值计划、中间业务收入计划等，但同时因为今年总行激励力度进一步加大，战略导向非常清晰，各行也都士气高涨，干劲积极。

1.KPI指标及主要业务计划分解情况

从调研情况来看，分行在对下分解计划时，都能够较好地贯彻总行的政策导向，并且都进行一定程度的自我加压，利润、存贷款、收费类收入等对下分解计划均不同程度的高于总行下达指标，比较积极地落实总行下达的计划。另外，部分分行还结合自己的管理情况和经营特色对KPI指标做了适当调整完善，在对下分解时更好地体现了总行的战略导向。例如，浙江分行在对二级分行行长下达的KPI指标中，增加了“优质中小企业客户新增指标”，充分落实中小企业战略和客户战略；广东分行增加了“不良资产处置额”指标，加大不良资产处置力度，增加了个 1

人贷款新增以及中间业务产品细项指标，有效落实产品战略。从区域战略的落实上看，浙江分行对总行计划单列中心城市行的战略性业务提出了比总行下达计划更高的要求，而对其他非战略性业务的增幅要求甚至小于其他非单列行。可以看出，分行对计划单列行的战略性业务结构调整力度要求明显加大。

2.资源配置与绩效考核政策

总体上看，由于近几年总行一直在大力宣导和积极推进经济增加值理念和考核政策，多数一级分行在对下配置资源的过程中，能够坚持以EVA为核心，以战略为导向，以价值创造为目标，按照总行的要求较为合理地配置资源，较好地贯彻了总行的政策导向。在横向资源配置中，尽管信息基础薄弱，但不少分行仍积极主动地尝试将总行导向贯彻其中。例如，吉林分行在纵向上对二级分行按照EVA挂钩分配绩效工资的同时，也安排部分激励工资按照部门创造的EVA首先挂钩到各业务条线，之后再由部门按照二级分行在该业务条线创造的EVA占比对下分配。在对重点区域的支持方面，随着近两年总行推进中心城市行战略的力度逐步加大，分行对下在配置资源时也明显加大对中心城市行的倾斜，包括费用、资本性支出、信贷资源、人力资源等各项资源。

此外，今年总行部门资源配置力度加大，共配置了36亿元的战略性费用和部门业务拓展费用，对于分行如何落实各项业务的激励政策，调研组也做了考察。分行通常是由行领导班子根据各行实际情况决定配置模式，有的分行直接按照总行部门的安排向下分解，例如浙江分行；有的则根据分行统一的配置思路将费用打包重新分配，但在总体上也都能够合理体现业务条线发展的需要和战略导向。

二、有关问题和建议

1.分行普遍感觉利润计划完成压力较大，大多希望靠增加贷款投放增加盈利。为实现董事会下达的利润预算目标，今年总行对各分行下达了比较积极的利润计

划。不少分行反映，尽管总行相应加大了激励力度，但要完成利润计划仍然存在一定难度，寄希望于扩大贷款规模来增加收入。例如，有的分行为增加利息收入，在年初即将全年贷款额度全部投放；某分行对下分解贷款比总行核定的多出105.7亿，增幅达到了62.2％；还有分行对下安排的贷款新增比总行安排的多50亿，增幅达到了61%。由于不少分行认为只要有好的项目，分行可以向总行申请追加贷款规模，因此对下提出了加大贷款营销力度，早投、快投，提高市场份额的经营要求。对此，全行上下应该注意的是，在适当加大贷款投放的同时，一定要特别注意贷款风险，确保不良资产不反弹仍是重中之重，简单地通过大幅增加贷款规模来追求短期效益而忽视风险是万万不可的。因此建议，总行应适时发出信号，强调经济资本的内在约束和风险控制要求。至于利润计划的压力问题，在今年计划调整时，总行将会实事求是地根据分行实际情况对利润计划做相应调整。

2.信贷类资产减值损失的计算和分摊不确定性较大，导致分行对效益和挂钩费用无法准确预期，且总行对准备金支出的考核存在弱化趋势。分行反映，目前总行对信贷资产减值准备的计算规则不透明，结果波动性大，成为影响分行绩效和费用挂钩的最主要因素，很多分行在全年结束后仍然难以对绩效实现情况及可挂钩的绩效费用有个基本判断，使分行考核和激励工作相当被动。例如，去年某分行一季度分摊贷款减值准备负一亿元左右，二季度突然变为正的四亿元左右，而且无法得知总行计算和分摊依据，造成分行工作被动。另外，由于总行考虑了政策性因素或其他原因并未将全行资产减值准备全额对下分摊，2005年有30%的减值损失无分行承担，事实上造成对贷款减值准备考核约束的弱化，长此下去将对控制贷款质量有不利影响。特别是，风险准备金多少，在很大程度上还影响对分行EVA考核和绩效工资发放，因此建议，总行风险管理部应将信贷类资产减值损失计量的规则透明化，每季度末及时公布考核结果，好让分行心中有数；并

且，建议除考虑个别政策性因素外，总行应该将绝大部分减值准备分解到分行。

3.在发展中间业务的认识基本到位、激励力度逐年增强的同时，总行在产品创新、流程优化以及综合营销等方面的指导和推进尚显薄弱。近年总行将中间业务作为战略性业务，对分行提出了较高的发展目标，同时配以强有力的财务资源激励政策。调研表明，目前分行也都充分认识到了中间业务的战略地位，都感觉到了尽快调整收入结构的紧迫性和必要性，但同时反映，目前中间业务同业竞争十分激烈，虽然总行给予了相应的财务资源激励，但由于缺少有竞争力的新产品和收入来源渠道，仍感觉没有十分明确的新的收入增长点，尤其对今后中间业务的持续增长表示担忧。不少分行都认为，产品和服务才是中间业务持续发展的根本，因此建议，总行在下达业务计划指标和加大激励力度的同时，更应该加大产品创新力度，推出有市场竞争力的新产品，并且优化流程，给予分行更具体的指导和政策措施，提高综合营销和服务能力。

4.个人信贷业务仍有发展潜力，需要总行进一步加强指导，也存在一些现实困难需尽快解决。调研发现，出于政策理解不透彻等原因，部分分行的个贷业务发展较为迟缓，但从另一方面也说明，如果政策传导和管理到位，未来的发展空间还是较大的。例如，有的分行辖下的一些二级行由于所处地区过去房地产市场发展缓慢、信用状况欠佳，多年来个人住房贷款业务几乎停滞，尽管后来市场环境已经好转，但基层行的经营思路在近年也未调整，个人住房贷款未再作起步。可以看出，一些基层行旧的经营思路或者过去限制性政策的惯性还没有完全消除，也在一定程度上反映了个人信贷业务发展具有潜力。同时分行反映，在个贷市场上，同业的违规无序竞争成为阻碍我行个贷业务发展的主要因素之一。例如，北京地区一些同业违反121号文件，对还未封顶的楼盘发放个贷，甚至提前与我行提供开发贷款的开发商合作违规发放个人贷款。分行建议，一方面总行应优化流

程、提高服务效率和质量，另一方面总行层面应向上级监管部门积极反映，从源头上提高市场的规范性。

5.中心城市行计划单列后，总、分行对计划单列行的管理中存在一些衔接不畅，须尽快明确计划单列行的管理模式。目前总行对计划单列的中心城市行直接下达业务计划和财务计划，其余业务、营销、授权、人员、机构等日常工作和考核仍归一级分行管理。分行认为，目前的管理模式使得省分行统筹协调指挥管理力度弱化，财务资源由总行配置，使得分行对下考核和管理的激励和约束不足。另外，分行普遍表达了对总行下一步将如何调整和改革计划单列行管理模式预期的不确定性。建议总行资债部尽快研究确定计划单列中心城市行的管理模式，计财部也会在近期研究落实在此过渡期间有关计划单列行的考核政策。

6.部分分行对经济资本系数的理解和运用仍存在一定偏差，综合算帐的概念还需继续深入贯彻。调研中发现，部分分行认为总行对一些产品的经济资本分配系数设置较高，导致该项产品经济增加值为负，从而约束了业务发展，建议总行下调相应的系数，包括外汇贷款和银行承兑汇票的经济资本系数等。例如，有分行提出按目前的银行承兑汇票的经济资本系数测算，该项业务是亏损的，因此影响了以签发银行承兑汇票业务为主的“一汽销售金融服务网络”的顺利运行。从分行提出的问题看，他们对经济资本概念和管理用途的理解还不够透彻。经济资本作为抵御非预期损失的资本，应该与产品或业务的风险水平相匹配，从而真实反映一项产品或业务的资本成本。我行引入经济资本管理，目的之一就是要更为精准地计算和衡量产品或业务的真实效益贡献，而绝非将其作为事后人为调节利润的工具。如果将本来赔钱的产品人为算一个赚钱的帐，不仅是自欺欺人，更是扭曲导向，损害的是全行价值创造。正确的判断思路是，如果分行经营某项产品或业务确实亏损，则应该考虑其他相关收益、客户的综合收益和长远收益来进行分析

判断并合理决策，而不应寄希望于总行管理参数的调整改变亏损事实。计财部将会继续加强关于经济资本管理的宣传和指导，帮助分行正确理解和合理运用经济资本以进一步提高经营管理水平。另外，如果某项业务或某个客户能给全行带来正的综合效益，而其中有的分行赚钱，有的分行亏钱，则集团客户部门应做好利益分解测算，可以通过利益补偿机制做好分行之间的利益调整，从而促进业务整体发展。

7.其他

本次调研中还有分行反映，股改后总行对分行领导班子的激励政策不够明朗，对员工薪酬分配缺乏统一的指导，建议总行人力资源部尽快研究有关问题。此外，分行反映公司业务最主要的竞争力要素是价格，总行按经济增加值对分行进行考核后，分行会综合考虑当期效益、客户关系维护对长期效益的影响等各方面因素合理定价，建议总行将定价权限更多地下放给分行，以提高分行对客户的服务效率和质量。

篇8：综合经营分析报告

一、我国金融机构综合经营的现状

我国的金融机构一直以来都是实行“分业经营、分业监管”, 但2006年, 国家通过的“十一五”规划纲要和次年的全国金融工作会议均提出“稳步推进金融业综合经营的试点”, 逐步放开对综合经营的限制。业界逐步形成了四种不同的综合经营模式:一是以商业银行为主的综合经营模式, 依靠银行的客户资源、销售渠道和管理经验, 以银行的业务单元或非银行子公司的形式提供多样化的金融服务, 如中国银行、工商银行等;二是以非银行金融机构为主体的综合经营模式, 其中以中石油、银河金融控股公司和新希望公司为代表, 它们中有的以金融为主, 有的以实业为主;三是完全的金融控股集团模式, 主要有中信集团、光大集团、招商局集团, 在保险机构中则有平安保险, 母公司一般情况下不从事具体的业务, 主要是对旗下的子公司进行统一的规划、管理, 而不同种类的子公司则提供多元化的金融服务和其他非金融服务;四是区域性的金融控股公司, 如上海国际集团、山东省鲁信投资控股有限公司等。

二、金融业综合经营的风险特征

(一) 金融综合经营带来的经营管理风险

综合经营尤其是金融控股公司和单一金融机构一样, 面临信用风险、市场风险和操作风险等, 同时由于它本身的特殊性而需要应对一些特殊的风险。

1.内部交易风险。

金融控股公司及各跨业经营的子公司间由于相互持股、相互担保、资金和商品的相互划拨、相互转移利润等复杂的资金与业务往来关系, 容易导致非银行业务的风险直接或间接传递到银行业务, 造成风险在机构内部放大。

2.信息披露风险。

跨行业的综合化经营, 内部组织架构和管理框架趋于复杂和多元, 针对不同金融业务和机构的会计核算规定不同, 造成金融控股公司与综合经营子公司财务数据、重大事项等信息的披露范围宽、披露难度大、披露要求高, 导致综合化经营中的信息披露风险。

3.风险传染风险。

风险传染主要指财务风险的相互传递与蔓延。由于集团成员之间有着密切的关联, 可以想象当其中一成员面临破产的境地时, 其他成员能够完全不受其负面影响。因此, 当一个集团成员陷入财务困境时, 过去的资金往来会使其他集团成员为避免更大的损失而选择救助, 也因此会卷入更多的资金, 愈发不可收拾导致牵一发而动全身。

4.子公司的经营不规范风险。

现行的分业经营、分业监管的模式, 对金融控股公司的监管较为严格, 而对综合经营子公司跨行业经营的监管缺位, 造成综合经营子公司的业务违规。如超授信额度放贷, 或金融控股公司通过综合经营子公司变相对国家宏观调控行业如“两高一剩”行业、政府融资平台、房地产行业等进行信贷投放。

(二) 金融综合经营带来的金融监管风险

金融控股公司下属各子公司的业务往往会涉及多个行业, 不同行业有着不同的监管机构、监管标准和监管手段, 这就难以避免各监管机构在监管的过程中发生摩擦、碰撞, 而彼此之间又缺少直接有效的信息沟通渠道, 因此难以掌控集团整体的经营风险状况, 一些金融机构也容易借此疏漏逃避监管。另外金融控股公司旗下的子公司往往遍布世界各地, 而各国的金融监管内容又不尽相同, 协调金融控股公司的跨国监管也就成为摆在金融监管部门面前的又一个难题。

三、发展我国金融综合经营的政策建议

金融综合经营必然是中国金融业发展的趋势。西方国家金融综合经营的模式必将对中国金融业现行的分业经营制度带来强烈的冲击。近年来, 国内金融法规的不断完善也在一定程度上降低了金融综合经营的风险;与此同时新的会计准则和信息披露机制的完善也为金融综合经营的规范化提供了相应的保障。在有效控制风险的前提下, 鼓励金融机构创新, 通过渐进的方式逐步实现综合经营, 是我国稳步推进综合经营的途径。风险的控制成为推进金融综合经营进程的关键问题, 采取严格监管和政府推动相结合的发展模式, 并通过建立良好的公司治理机制和有效的金融监管机制来控制风险。

1.采取严格监管和政府推动相结合的发展模式。

政府推动型的金融综合经营发展模式是指在政府的主导下为了实现赶超或者为了脱离经济困境而进行的金融体制改革。在金融改革创新的过程中, 政府部门出台的相关政策往往是能够起到积极的推动作用, 但也离不开企业自身的探索。金融创新是必须的, 但不容忽视的是中国的经济体制正处于一个不断变化的转轨阶段, 因此控制风险更为重要。政府的相关部门必须在这一过程中发挥更积极充分的作用。

2.加强金融监管和完善法律法规。

对于商业银行的综合经营活动, 发达国家已经形成了风格各异、相对完善的监管机制, 这本身就能为我国的金融综合经营提供很多借鉴。比如, 美国对进行综合经营的银行采取基于分业监管的“主监管人”模式。我国则依据“分业经营、分业管理”的原则, 形成了银监会、证监会和保监会, 并根据主业比重的份额确定监管的主要机构, 这种模式的优势就是能够提升监管的专业水平。但由于这三家监管机构彼此并没有从属关系, 因此在信息沟通和协同监管上的合作还是比较有限的, 不能够适应金融综合经营的新体制。考虑到我国综合经营的主要形式是金融控股公司, 首先应建立健全对金融控股公司的监管, 由于金融控股公司的立法必将会涉及到金融行业的基本法和分业经营制度的重大调整, 需将公司法、银行法、证券法、保险法等法规中的相关部分汇总修改, 以达到对金融控股公司监管有据可依的目的。

3.建立合理的公司治理机制。

西方商业银行建立健全了金融综合业务的运营模式, 这些突出表现在精良的内部组织设计、有效的风险防范体系、独立的审计制度以及复杂的外部监管制度上。在政府有效的监管下, 相应地减少了综合经营的风险, 才能最大地显示出综合经营的优势。总的说来, 我国金融机构的经营管理水平较为落后, 内部监管制度不完善, 风险监控体系也不健全, 不能够有效地对综合经营风险进行监控。合理的公司治理机制应包括健全的董事会、科学的决策机制、完善的激励约束机制。尤其是目前各大金融机构在董事会下通常会设立关联交易委员会、风险管理委员会等, 给防范关联交易及相关风险提供了良好条件。因此, 合理有效的公司治理机制对于防范综合经营的风险至关重要。

摘要：在全球金融业综合经营趋势的大背景下, 我国金融业进行综合经营是必然的选择。在有效控制风险的前提下, 鼓励金融机构创新, 逐步实现金融业综合经营, 是我国稳步推进综合经营的有效途径。文章在综合分析国内金融业综合经营现状的基础上, 结合我国金融业的实际情况, 总结了金融综合经营的风险特征, 提出了规避金融综合经营风险和发展金融综合经营的政策建议。

关键词：金融综合经营,风险管理,金融监管,政府推动

参考文献

[1].魏诗博, 郭牧炫.对金融综合经营下公司流动性风险管理的反思[J].当代经济, 2011 (8)

[2].省部班课题组, 袁长清.渐进稳妥地推进我国金融综合经营[J].中国党政干部论坛, 2010 (8)