员工自我管理：组织的“安全帽”

员工自我管理：组织的“安全帽”（通用8篇）

篇1：员工自我管理：组织的“安全帽”

员工自我管理：组织的“安全帽”

朱林2003-5-4

中国经营报

在我们发稿之时，为尽可能预防“非典”蔓延，很多企业都采用了弹性工作日甚至全员在家办公的应急措施，在此时，员工自我管理的水平将直接影响特殊时期的企业运作。而这种文化与素质是平日练就的。

“在工业化及信息化文明带来的种种副产品中，有一个就是人类越来越倚赖于规则。无规则不成方圆，固然不错。但和大自然中任何法则一样，规则也不能太繁太多，一过甚，就会失衡，变成负面的东西。

大部分中小企业在从传统管理向现代管理转型的过程中，常常会碰到这样的问题：不自觉地从一种迷惑陷入另一种迷惑。比如说在员工管理的模式上，就经常会面临几种选择及其它们特有的矛盾：宽容和温和，可以营造和谐融洽的氛围，可以增强归属感，但易导致管制不力，造成纪律松弛、秩序错乱，甚至效率低下；严厉或把所有的细节都置于制度和标准的控制之下，可以保证品质，促进效率，但易造成压抑，造成机械性的行为惯性，使人失去参与意识和创新精神，严重时，会造成优秀人员的流失；以激励为主的管理方式，实际上是以激励机制为主导，同时将尊重、宽容、理解与制度管制结合起来，激励和引导员工实现进步———然而，这种方式也有它的问题，因为“激励”并不是某种完全格式化的东西，在很多情况下，组织的高层领导者、人力资源负责人以及其他职能经理的素养和判断，会直接影响一件事、几件事、一个子系统乃至整个系统。

在管理实践中，有时侯我们会在各种各样的方法和工具面前显得无所适从，拒绝使用这些技巧和工具当然不行，但过度使用或简单使用又可能会分散精力，甚至忽略核心和根本，忽略原来所擅长的东西。所以，如何保持热情，让确保企业永续经营的理想照亮每一段航程，如何保持理性和节制，以使利润及其他价值稳步增长，同时又如何抓住每一个阶段的核心和重点，以此来带动组织的全面进步，就成了管理者要时时思考的问题。“员工自我管理”这个课题，可以从一个侧面帮助我们廓清上面提到的疑惑。

真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。

被誉为“质量管理之父”的戴明博士曾经讲过这样一个案例，一个日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么？他解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。”虽然大多数管理者都知道，企业中的每一个人都是有尊严、有自我价值追求并且能够进行自我管理的人，但是能够引导员工有效实现自我管理，并且把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，管理者都在理想、现实环境、资源、近期的财务目标以及其他利益之间左右彷徨，难以跨出实质性的步伐。戴明博士的启示在于，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分———而对于人的关怀就刚好是那个部分。

“人本管理理念”早已被人们所熟知，讲的是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发人的良知、潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值；更进一步说，人本管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。然而，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最关

键的那个部分———帮助和引导员工实现自我管理。许多人更多关注的焦点是我给了你培训、详细的工作分析、合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行；而很少想过，制定这些标准和程式以及如何实现她们，可能员工的想法比管理者更为积极和更为有用。

员工自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。

我们知道，IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。

很多企业就是在这种相互关联又相互矛盾的选择中左冲右突：过宽，人可能会变得松散、懒惰和无所谓，影响目标的达成；过严，又可能会造成压力，使人缺乏安全感而心生抵触；宽严结合(所谓胡萝卜加大棒)更不行，它虽然能起到一些作用，但因其本身缺乏尊重和有明显功利性，会掩盖矛盾并影响长远利益。这就是上面所提到的“从一种迷惑陷入另一种迷惑”。

“引导和帮助”是实现员工自我管理的一个关键要素。二十世纪初，美国人梅奥提出了“人群关系理论”。他在西方电器公司霍桑工厂的实验中发现了存在于工人中的“非正式组织”现象，进而提出了工人是“社会人”而不是“经济人”。他宣称，工人的生产效率主要取决于工作态度以及他与周围人的关系。梅奥以及后来的马斯洛等人的学说，为管理学的发展开辟了极其广阔的空间，在员工应得到尊重、鼓励，应从工作中得到乐趣和满足这些人性化理念的推行和应用过程中，员工的自我管理也得到了推广。必须指出的是，即使因为人的素质的普遍提高而使员工的“非正式组织”都具有积极意义，即使管理者已经创造出了和谐和有意义的工作环境，组织仍应坚持对员工自我管理进行引导。在组织内，任何自发的自我管理都可能导致混乱。所以，对员工自我管理进行引导的方向和策略，应当成为企业战略规划的一个新的组成部分。

按照一般的观点，“自我管理”被看成是个人对外界成文或不成文的规范及要求的适应程度。在企业组织中，自我管理的涵义还应该补充一点，它还包括员工的自我激励、对自身美德的赞赏和肯定，对如何进步、如何更好地帮助他人的自我鞭策。

员工自我管理的范畴大致包括：员工对企业组织“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值体系理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主动性和能动性，对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中体现出的协作精神，对团队及团队精神的爱护，对学习、进步及荣誉的追求，等等。

有一点值得提一下，组织的引导方式和引导目标在较大的程度上决定了员工自我管理的效果。上面提到过，自我管理不是一种自发的现象，它需要引导，而引导需要定义———包括内容、方式和目标。

对人的心灵和人格的关注是组织引导员工实现自我管理的前提，这个前提也是企业能否做到基业长青的一个关键要素。我们要做到这一点，不仅仅需要高尚的品德和胸怀，还需要有做出牺牲的勇气。

西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感、同时引

导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。

责任编辑：张宋

『发表评论 』『 好文推荐』『打印文本』

篇2：员工自我管理：组织的“安全帽”

单选题

1.下列员工不适合实行自我管理的是： √

A 性格孤僻的人

B 鲜有疏忽的员工

C 处于危险困境中的员工

D 自制力不强的员工

正确答案： D

2.下列关于员工自我安全管理的要点的说法，不正确的是：A 明确不安全行为的因果关系

B 观察反馈

C 人员隔离

D 设定安全目标

正确答案： C

3.下列失误类型，可以通过防呆策略进行解决的是：

A 方法型失误

B 技能型失误

C 操作型失误

D 知识型失误

正确答案： B

4.对于技能太强造成的失误，正确的解决办法是：

A 增加培训

B 设置闭锁环节

C 强化安全意识

D 防呆防愚

√

正确答案： C

5.劳动密集型企业中常发生的失误类型是：

A B C D 操作型失误

知识型失误

程序型失误

方法型失误

正确答案： B

6.为防止指令含糊不清造成的失误，最好的方法是：

A B C D 配合手势与表情

他人复述或自己重复

上下级口头传递

同级之间口头传递

正确答案： B

7.下列情形，不容易发生安全失误的是： √

A B C D 适当紧张时

外界干扰因素过多

任务繁重时

时间压力大时

正确答案： A

8.员工进行自我安全管理的最大障碍是：

A B C D 管理能力不足

自觉能力差

习惯性违章

惰性心理 正确答案： C

9.下列选项中，中海油员工自我安全管理模式的具体内容没有涉及的是： √

A 安全环境

B 安全责任

C 安全技能

D 安全风险

正确答案： B

10.下列做法，不利于员工自我安全管理的是： √

A 提供自我检查的机会

B 增强忧患意识

C 进行事故案例分析

D 隔离封闭式管理

正确答案： D 判断题

11.人在酒足饭饱时精力最为充沛，不容易发生安全失误。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

12.克服习惯性违章，真正树立安全意识，是自我安全管理的关键所在。此种说法：正确

错误

正确答案： 正确

13.员工进行自我安全管理，意味着不用遵从企业的相关制度。此种说法： √

正确

错误

√

正确答案： 错误

14.员工的内在心理是影响其自我安全管理成效的唯一因素。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

15.企业应对员工自我管理的行为持肯定态度，并让员工感觉到这种肯定。此种说法：正确

错误

篇3：员工自我管理：组织的“安全帽”

近年来,企业员工的高离职率,使得组织承诺和工作倦怠问题引起了我国企业和学术界的高度重视。由于欧美等西方发达国家工业化进程较早,工作倦怠和组织承诺等现象首先在这些国家引起关注。而随着经济全球化的发展,国内政治、经济等相关政策的调整,竞争的日益激烈,我国人民的生活方式和节奏也发生了翻天覆地的变化。工作倦怠和组织承诺等现象也逐渐明显起来,尤其是90后的员工离职率更高,他们很重视工作中的体验。之前的研究更多的是关注工作压力、员工满意度和离职意愿等,或者是这些变量与工作倦怠或组织承诺的关系,也有的是单独地研究某一变量各种可能的影响因素。要降低工作倦怠和离职率,可以从提高员工的积极体验做起。积极心理学家塞利格曼说过:“真实的幸福来自找出并培养你最突出的优势,并且在每天的工作、休闲和亲子游戏中运用它。”因此,本文试图探讨员工自我优势发挥对其工作倦怠和组织承诺的影响作用,从而为企业人力资源管理提供管理依据。

2 理论基础与研究假设

2.1 优势的基本含义

盖洛普公司认为,每个人都有天生的优势,优势具体的定义就是:做某件事的持续的近乎完美的表现[1]。优势是由才干、技能和知识构成,核心是才干。而才干的定义是一个人“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。才干是先天和早期形成的,一旦定型,很难改变,才干是个人所独有,无法传授,也无法培训。而技能和知识能通过学习和实践而获得。才干与优势并不是同等的概念,才干是种子,优势是结果。例如,受到陌生人吸引并欣然与之交往是一种才干,而善于建立一个由熟知并时刻准备帮助你的人组成的关系网是一种优势,为建立这一优势,你用技能和知识完善了你的天生才干。

2.2 工作倦怠

职业倦怠是Freudenberger于1974年首次提出的。他认为倦怠是一种情绪性耗竭的症状,此种症状最容易在工作情景中出现。当工作本身对个人的精力以及能力和资源过度要求,导致工作者才思枯竭、筋疲力尽时,工作倦怠的各种现象就会产生[2]。职业倦怠(Job Burnout)又称“工作枯竭”、“工作倦怠”,是指在工作压力很大的情况下产生的一种身心疲惫的状态或者厌倦工作的感受,是一种身心能量被工作耗尽的感觉。情绪职业枯竭可表现为身体疲劳、情绪低落、创造力衰竭、价值感降低,工作上的消极状态还会影响员工整个的生活状态[3]。

Maslach和Jackson(1981,1986)最早用三维度模型对其做了操作定义,他们认为工作倦怠是一种心理上的综合病症,主要有三方面的表现:情绪衰竭(emotional exhaustion)、人格解体(depersonalization)以及个人成就感丧失(diminished personal accomplishment)[4]。台湾学者张晓春将其定义为:工作负荷过渡、工作动机改变。工作疏离、身心交瘁的症状及对工作感到厌倦等现象的表征[5]。本文主要采用的是Maslach和Jackson对工作倦怠的概念定义。

2.3 组织承诺

组织承诺一词也有的被译为“组织忠诚”。组织承诺(Organizational Commitment)是美国社会学家Becker于20世纪60年代提出的一个概念,用于反映个体与组织之间的心理契约[6]。员工与企业之间的关系除了最基本的劳动关系以外,还有除法律之外的情感上的关系,这便是组织承诺。学者Meyer与Allen认为组织承诺由以下三个不同因素组成。(1)感情承诺,用于表示雇员对组织认同的程度。它的提出基本上源自于Porter等学者对组织承诺的研究,并和传统单因素的组织承诺概念上基本重叠。(2)连续承诺,用于表示雇员离开组织的成本。(3)规范承诺,用于表示个体留在组织中的义务。它的提出主要源自于Wiener对组织中个体规范和义务的研究。Meyer和Allen还建立并修订了测量组织承诺三因素的量表,被大多数的相关研究采用。尽管从已有的研究来看,组织承诺三因素模型总体上得到了支持,但是一些研究指出了这方面尚有一些空间值得进一步研究[7]。我国学者凌文辁等人对中国员工通过调查问卷以及数据分析得出了中国的组织承诺的五因素模型。这五因素分别是:感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺和机会承诺,而其中的理想承诺则是中国特有的。

2.4 假设的提出

员工在企业中工作的时候发挥自我优势的程度大小,可以看作前因变量,而工作倦怠和组织承诺可以看作结果变量。根据前述分析,如果员工自我优势发挥程度高的话,做的事都是他们自己擅长的,他们体验到的积极情绪就较多,则感到倦怠的程度就很低。同样,如果员工自我优势发挥程度高,则在工作中的感受好,就不会轻易离职,组织承诺程度也会高。据此提出以下假设。

假设1:员工自我优势发挥对工作倦怠有显著的负向影响。

假设2:员工自我优势发挥对组织承诺有明显的正向影响。

3 研究方法

3.1 研究对象

本文的问卷调查,采用的是匿名方式,随机对包含北京、上海、广东、厦门、江苏、江西和安徽等地的工作者,共发放问卷250份,回收230份,有效问卷221份,有效率约为96%,其中样本人口变量学特征情况如表1所示。

从表1可以看出,本文的研究对象的样本特征有:女性占多数,女性所占比率为69.7%,男性为30.3%。研究对象中25岁以下员工人数最多,占到整个样本数的46.6%,共有103人。35岁以上人数最少。样本中工作1到3年的人数最多,10年以上的最少。未婚人数较多,占到整个调查人群的70.1%,其他情况如已婚丧偶的最少,只有3人。随机抽取的对象中接受本科以及大专教育的人群较多,占89.1%。这也比较符合容易出现工作倦怠人群的背景情况。由于笔者采取随机抽取的方法,所以在民营私企工作的员工最多。由于样本对象的年龄分布的缘故,一般员工占的比例较大,为79.6%。

3.2 研究工具

(1)Q12量表是由盖洛普公司总结出来的12个维度,其中包含“我非常清楚地知道我的工作要求”、“在工作中,我觉得我的意见受到重视”等问题,本文通过修改部分问题,使问题更偏向于员工自我优势发挥的测量。最终形成有11个项目的量表,经过测试,可以很好地测量员工的自我优势发挥这一工作状态。该量表的内部一致性信度系数为0.898。

(2)Maslach工作倦怠通用量表(MBI-General Survey,MBI-GS)(Schaufeli等,1996)该量表由中科院心理所李超平、时勘在北京地区的公司员工样本中作了初步测试和修订,整个量表包括三个维度:情绪衰竭、工作漠视(玩世不恭)以及自我成就感。其中,情绪衰竭分量表包括5道题,工作漠视分量表包括4道题,自我成就感分量表包括6道题,整个问卷共15道题。量表采用利克特7分等级,“0”代表“从不”,“6”代表“非常频繁”(分别计0~6分)。本文中情绪衰竭、工作漠视(玩世不恭)、自我成就感的内部一致性信度系数分别为0.853、0.876,0.937。

(3)组织承诺量表,来自吉余荣琴论文《工作压力、工作满意度和组织承诺的关系研究》。采用的是经梅耶和艾伦修正了的莫德、斯特思和珀特于1979年发展出的组织承诺量表(Organization Commitment Questionnaire,OCQ)。经大量研究信度效度良好,在问卷中将组织承诺分为感情承诺(题目为1、3、5、7、12、15),持续承诺(题目为6、8、10、13、16、18),规范承诺(题目为2、4、9、11、14、17)。每一题后面均附有Likert五点尺度,均为正向题。感情承诺、持续承诺和规范承诺的内部一致性信度系数分别为0.869、0.866、0.809。

4 结果与讨论

4.1 基本研究变量的描述统计

如表2所示,为员工自我优势发挥、工作倦怠以及组织承诺各维度的均差、标准差以及相关系数。员工自我优势发挥与工作倦怠中的情绪衰竭、工作漠视负相关,与自我成就感正相关。员工自我优势发挥与组织承诺中的感情承诺、持续承诺和规范承诺三者都成正相关。

注:**p<0.01

注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001(下同);a:男1,女0,性别、年龄、教育程度、职务级别、收入水平、核心自我评价所在行的数字表示该变量的标准化回归系数。

4.2 员工自我优势发挥对工作倦怠及组织承诺的影响作用检验

在层次回归分析中分别以工作倦怠与组织承诺各维度作为因变量。第一步把性别、年龄、教育程度、职务级别、收入水平作为控制变量引入方程;第二步引入员工自我优势发挥,看引入该变量后,方程的解释力增加了多少;第三步引入自我优势发挥后方程增加的解释力(△R2),即员工自我优势发挥分别对工作倦怠与组织承诺各维度及各维度的效应量。如果该效应量显著,则说明核心自我评价的影响作用显著。统计结果见表3。

由表3可知,在控制了性别、年龄、教育程度、职务级别、在当前企业工作年限和收入水平等人口统计学变量影响的前提下,员工自我优势发挥可以解释情绪衰竭5.9%的变异,可以解释工作漠视19.3%的变异,可以解释自我成就感8.8%的变异。做自己不擅长的工作,在工作中不能很好地发挥自己的优势,就容易产生疲劳,导致情绪衰竭、对工作模式,不能发挥优势也难以产生成就感。相反,发挥自身优势,容易体验到积极情绪,情绪的性质决定了一个人内在能量(精力)水平的高低。积极情绪对应高精力水平。假设1得到了验证。

同样在控制了性别、年龄、教育程度、职务级别、在当前企业工作年限和收入水平等人口统计学变量影响的前提下,员工自我优势发挥可以解释感情承诺1.5%的变异;可以解释持续承诺0.9%的变异,可以解释规范承诺2.6%的变异。可见,员工在企业发挥优势的程度越高,其组织承诺程度就越高。假设2得到了验证。

5 结语

员工自我优势发挥与感情耗竭、工作漠视呈显著负相关,与自我成就感呈显著正相关。员工自我优势发挥与组织承诺中的感情承诺、持续承诺和规范承诺三者都呈明显的正相关。回归分析结果可知:员工自我优势发挥可以解释情感耗竭变异的21.5%,解释工作漠视变异的46.4%,解释自我成就感变异的39.4%。员工自我优势发挥可以解释感情承诺变异的28.1%,解释持续承诺变异的25.8%,解释规范承诺变异的26.6%。因此,员工自我优势发挥程度可以作为员工工作倦怠与组织承诺的重要预测变量。

摘要：本文通过对221份有效调查问卷的数据分析,探讨了员工自我优势发挥与工作倦怠和组织承诺的关系。结果显示,员工自我优势发挥与感情耗竭、工作漠视呈显著负相关,与自我成就感呈显著正相关。员工自我优势发挥与组织承诺中的感情承诺、持续承诺和规范承诺三者都呈明显的正相关。在控制人口统计学变量的基础上进行层次回归分析,揭示了员工自我优势发挥程度可以作为员工工作倦怠与组织承诺的重要预测变量。

关键词：优势,工作倦怠,组织承诺

参考文献

[1](美)马库斯·白金汉,(美)柯特·科夫曼.首先,打破一切常规[M].鲍世修,等译.北京:中国青年出版社,2002.

[2]Freudenberger H J.Staff burn-out[J].Journal of Social Issue,1974,30(1).

[3]罗闹闹.中国员工进入“职业枯竭”高发期[J].人力资源管理与开发,2006(10).

[4]王晓春.国内外关于工作倦怠研究的现状评述[J].心理科学发展,2003(9).

[5]孙曼.白领工作者角色压力、工作倦怠与组织承诺的关系研究[D].同济大学,2006.

[6]Becker H S.Notes on the Concept of Commitment[J].American Journal of Sociology,1960(66).

篇4：员工自我管理：组织的“安全帽”

一、求安全是人类生存与发展的最基本需求

作业活动过程中，必然要产生一些职业安全健康危害。而煤矿生产作业的场所主要是在井下，由于受自然条件的限制，矿山生产作业环境相对较差，其作业场所狭小、阴暗、潮湿、生产环节多，环境多变，过程复杂。从安全生产基本常识和人类生存的最基本需求角度讲，“人的生命是第一重要的”。员工对作业环境中的重大危险源的危害性及造成的严重后果很敏感，对落实重大危险源整改技术措施的积极性和主动性也很高，对直接危及人身安全的“高压线”都有一个强烈的防范意识。在社会主义市场经济进一步发育的我国劳动力管理市场中，假如作业场所的安全环境不能满足员工安全生产的最基本需求，即使以较高的待遇也难以吸引员工的注意力和参与热情，即使已参与了该场所的作业，也同样难以长期共存，更难以留下高素质的员工，这种现象反过来直接影响到企业自身的进一步发展。煤矿企业招工难的客观事实就是受到自身环境条件限制的一个具体实例。

二、员工的安全防范意识与作业点的安全环境条件不一定成正比，有些情况下，作业点的安全环境条件越好，员工的安全防范意识就越淡薄

从煤矿安全生产经验往往有这样的情况出现：在一般情况下，作业点的围岩条件越破碎，员工的安全防范动机就越强烈，施工过程中，对安全防范措施就会落实的越到位，所以受到伤害的可能性就越低。如上京矿区小华煤矿，其围岩层理、节理均较发育，员工在生产过程中，作业点附近经常会产生掉渣现象。只要有一个班的顶板支护管理不够到位，就必然会对下一个班次正常生产造成不同程度的影响。不定时的碎渣落地声，随时都在激发员工的安全防范动机。员工在这种的环境下作业，对安全管理的意识丝毫也不敢放松，每发现支护不合格，员工必然会自觉地进行及时整改。而在其他矿井的“完整顶板”施工作业过程中，由于顶板保持着大面积的“完整”状态的采空区顶板，给现象作业的员工产生一个“安全感”，总认为在这样的作业环境下，不会产生顶板冒落的危险，或产生顶板冒落的概率很低，容易产生麻痹大意的思想，工作面迎头一旦进入构造变化带，很容易产生局部冒顶而导致事故发生。所以在矿山员工中，广泛流传着这样一句俗语：“工作面越‘安全’就越容易出事故”。就是是员工生产过程中总结出来的对安全防范意识与作业点安全环境条件两者之间关系的高度概括。

三、员工的安全防范意识受作业过程中的最强动机支配较明显，当作业过程中最强动机从安全防范向其他方面发生转移后，员工的安全防范意识也会在无意识中发生潜移默化的转变，从而降低对事故隐患的防能力

在实际的生产过程中，由于受到生产过程中劳动紧张强度的支配，员工的安全意识会在作业的过程逐渐削弱。主要原因有：

1、员工的生产任务意识对安全优势动机的支配作用。员工入井的主要目的是为了完成必需的生产任务，在紧张的劳动过程中，员工的安全行为动机（注意力）会随着时间的流逝而逐步向生产方面发生倾斜。当班生产任务完成多少，将直接影响到员工的经济效益。随着上班时间的流逝，当员工的思想意识转向生产后，脑海中的安全管理之弦，就会产生不自觉的松弛，随之而来的优势动机也发生相应的变化，从而放松了对安全状态的警惕和防备。

2、员工的功利行为对安全优势动机的负作用。对经济分配过程中的劳动量计酬方式不科学，导致部分员工的行为动机向生产方面倾斜。从事一线采掘作业的员工，其劳动报酬基本上是采用计件。而各班组在工资分配过程上，由于对不安全因素整改工作量的衡量标准和计酬准确性存在着不确定因素，各班之间把握的尺度不一致，难以统一考核标准。在实际分配过程中，往往只简单地与当班完成的生产任务直接持钩，处理不安全因素的报酬未能做到明码标价或单列核算。在经济利益驱使下，容易产生说起来重要，干起来次要，甚至是不要的不健康行为，给现场作业场所留下未及时排除的安全管理隐患。

3、员工的短期思想意识对安全优势动机的支配作用。采掘一线员工流动性大，短期思想意识较严重，员工的安全思想意识比较淡薄，自主保安业务技术素质参差不齐，容易引发随意降低安全管理标准的行为动机。煤矿用工制度改革后，从事矿山采掘一线生产的主力军大部分为农民轮换工，这部分员工流动性大，基本素质相对比较低，对生产过程中存在的不安全因素潜在危害性认识不足，安全思想意识比较淡薄，体现在日常管理上的安全优势动机不明显。同时在日常的生产过程中，受到短期思想意识的影响，没有认真地对安全管理基本技能进行研究，容易引发随意降低安全管理标准的行为，使得现场管理过程中的生产与安全之间的天平产生倾斜。

四、重新激发员工安全优势动机，提高自我安全监控素质，需要进一步完善安全管理机制，创造一个良性的“我会安全”的大环境

篇5：员工的自我管理

西门子公司有个口号叫做：自己管理自己，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规则，并认真地加以实施。但他们所做的并非于此——他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感，同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。那么，员工的自我管理是如何培养出来的呢？

1、心怀感激。组织、股东、董事会和高层管理者应当真心感激每位员工的劳动付出，员工也要心怀感激，感激公司

给了你就业的机会，使你能够拿到合理的报酬和福利，能够养家并不继追求高质量的生活，同时还不间继地给你提供培训，关心你的其他需求，使你能不继进步和发展。一个心存感激的公司能真心对待员工，一个心怀感激的员工一定能够成为一个好员工，因为感激会促使各方珍惜得到的一切

2、让“进步”源于员工内心价值判断。让员工自己明白，“进步”在他们的生活中，比什么都有意义、都有价值，能够带来承认、尊重、信任及财富，能够使人变得更有修养、更懂礼仪、更尊重他人和爱护团队，能够使个人的生活更有色彩，能够经常享有健康和愉悦的心情

3、赋予规则和制度以文化内涵。在日常管理活动中和在对员工的价值观进行引导方面，我们会制定一些必需的规则

和制度，其中会有许多禁止、不准和不允许，或者还有一些一主张、不赞同，等等。过去我们的观点一直是这些东西就应该是生硬的和冷冰冰的，比如说在制度中我们会这样写：“禁止在车间吸烟，违者记过”，“严禁在晚班睡觉，违者记大过”，意思固然很清楚，但员工并不喜欢，因为它明显带有不信任，带有强制性，令人压抑。在推行员工自我管理的过程中，我们不妨对某些规定做出修订，如吸烟，我们这样表述：“车间里堆满了易燃品，任何火种都可能导致灾难性后果。所以吸烟是非常危险的！”表达方式一改，收到的效果就不大一们。

4、“第一次就把事情做对。”如果这件事情是有意义的，现在又具备了把它做对的条件，为什么不现在就把它做对

呢？

如何经营自己

汤姆·彼得斯在《你就是品牌》中这样写道：与年龄无关，与职业无关，与我们偶然进入的行业无关，我们每一个人都必须认识到塑造品牌的重要性。我们是我们自己的公司——Me公司——的执行总裁。为了今天的竞争中生存，我们最重要的任务就是推销自我这个品牌。

篇6：员工自我管理：组织的“安全帽”

在我们日常工作中，“安全无小事”是人所共知的道理，但做起来并未完全对号。有一种流行说法叫“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，习惯性违章时有发生就是这种流行说法的突出验证，而因此引起的严重后果也是触目惊心的。作为一名作业长如何在实际工作中确保作业区每位员工的人身安全，是摆在我面前的一道课题。大量的资料及屡屡发生的各类事故证明，在平时的作业中，注重提高员工的安全自我保护意识，使作业区全体员工牢固树立“安全第一，违章为零”“作业必须安全，安全促进生产”、等安全意识显得尤为重要。我们作业区曾经发生一起因作业人员安全自我保护意识差而导致的左手食指表皮受挤压开裂的工伤事故。事故发生在2010年1月20日下午作业区业务一组的起重工易某在进行设备出库作业，行车将指定库位上整箱设备吊运装车，当吊运设备的钢丝绳刚绷紧一声惨叫事故就发生了。原来起重工易某左手未带手套去拉吊运设备的钢丝绳试试是否挂牢，当手还未脱离钢丝绳就指挥行车起升造成左手食指表皮收挤压开裂缝14针。事故发生后安全管理部门联同本作业区作业长班组骨干对此起事故进行深入调查，发现某些作业人员在作业过程中习惯性违章现象很普遍，比如象上述事故中易某作业时未带手套，还有个别员工时常不走安全通道等，一些看似小节的事情都会酿成大祸。

经调查分析作业区安全管理中存如下问题：

1、安全教育方式单一。例如，作业区在安全活动中只读读有关文

件和事故通报，甚至编造学习记录，致使反映在记录本上的员工个人讨论发言内容空而大。这必将会导致员工的安全意识淡薄，安全水平也就难以提高。

2、作业区安全工作留于形式，做表面文章，没有把安全管理和安全培训真正植根于班组中。如：检查往往查出的问题是记录不及时甚至只查不改的；漏（代）签名；提问答不出等。

3、员工主动学习安全知识的积极性不高，危险辩识和预知内容不具体。班前会危险因素分析不全，开展危险预知活动不主动

安全关切到我们的切身利益，我们要把生命牢牢握在自己手中，首先，我们应该加强自己的安全意识。安全意识的高低是非常重要的，如果在思想认识上得不到重视，更不可能在行动上有安全防范的能力和措施。所以，在作业区内要不断地加强自我保护安全意识，学习安全知识，普及安全教育，才能更有效地消除安全隐患，杜绝危险事故的发生。故障/事故处理后，对其原因应进行全面组织分析，特别是对事故要坚持四不方过的原则：原因未找准不放过、对策措施未落实不放过、责任者未明确不放过、考核未到位不放过。以达到举一反

三、不断提高的目的。其次，要提高安全操作技能。安全操作技能的提高是保障安全生产的重要前提，是自我安全保护的最根本保障。因此，学习安全知识，不断操练，从而提高技能水平，才能保证安全生产，确保人身安全。再有，发现安全隐患，及时整改，避免发生意外事故，从细节抓起，才能保障人身财产安全。

血的教训证明，不重视自我保护安全意识的后果是非常严重的，是要付出沉痛代价的。人身安全得不到保障，又怎么能谈得上提高经济效益呢？由此可见，提高作业区员工的安全自我保护意识迫在眉睫。

搞好班组安全管理提高作业区员工的安全自我保护意识，对检查出的问题应采取的对策如下：

改进安全教育方式，增强安全教育的有效性。作为作业长要持之以恒地宣传安全的重要性，安全是生产的保证的理念，坚定不移地贯彻“安全第一，违章为零”的方针，强化班前5分钟讲话（3分钟安全学习、2分钟人员状况检查、1分钟工作安排），并把员工的工作责任心作为加强安全思想教育提高安全意识，确保作业区的安全生产，关键取决于作业人员应具有安全技术素质、作业长安全管理水平和安全责任心。因此，安全活动不能留于形式，要扎扎实实地搞好安全活动记录，让记录真正体现活动内容，让活动真正具有针对性，起到一定的启发和教育作用，员工知道得越多，所犯的错误就应该会越少，安全防护意识、操作的准确性等方面也都会相应提高。作业长要认真组织作业区员工每周安全例会，学习、分析、总结安全通报中的事故教训，决不能以应付的心态去“完成”安全教育任务，安全教育不能教条地死记硬背，也不应该仅仅局限于所谓的“安全条规”，要让员工认识到危险因素分析与安全预控措施之间的内在联系，要着重培养员工判断与应对各种危险境况的能力，不断加强员工的安全责任心，作业长要真正做到发现问题、解决问题、加强预防措施。作业长根据本作业区实际，采用看板等形式，对作业区内的各岗位危险源性进行

辨识分析、岗位存在的危险因素进行分析，组织班组长、全体员工进行系统学习和熟练掌握危险源辨识，严格按岗位规程进行标准化作业进行---SDCA循环（维持--S:标准化、D：执行、C：检查、A：改进）、PDCA循环（改进提高—P：计划、D：执行、C：检查、A：改进），只有这样才能体现标准化作业的特点---全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性。

严格管理，夯实作业区基础工作。作业区安全工作要依照公司要求，建立健全完善各种正确、准确的台帐、图纸、图表等资料。一是要根据工作需要和员工的特点将各项工作及相关的台帐分工到位，明确责任人，让每位员工都了解班内的工作。二是每月最后一周开展一次员工自我总结会议，并让班组长在会上进行点评，以此弘扬先进促后进，使之扬长避短。三是作业长要做到善于发现、培养和宣传先进典型，抓住闪光点，增强导向性，激励教育员工，起到“春风化雨，润物无声”的效果，提高班组工作说服力、感召力、渗透力。四是采用激励机制，调动工作积极性。员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。正确使用激励机制，处事赏罚分明，这是激发员工产生绩效的有力手段。因此，在作业区管理工作中，作业长是否能正确使用激励机制，使员工的潜能得到有效发挥至关重要。要正确使用激励机制的关键是就事论事，不以人论事。比如，开展作业区内班组达标升级竞赛,评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组､先进班组､优秀班组活动｡每年召开班组建设成果发布会,总结交流经验､表彰先进､树立典型｡每季度报一名最佳实践者，优秀班组长，每年评选一个

优秀班组报公司，让公司领导特批加奖拉开班组骨干和一般员工的收入差距。

经过实践效果已经显现去年年底作业区被公司评选出一名最佳实践者、一名优秀班组长。

总之，我在今后的工作中更进一步加大提高员工安全生产意识的工作力度，只有不断地提高员工的安全生产意识，培养员工良好的标准化作业习惯，安全生产就不会成为一句空话，真正做到提高作业区员工的安全自我保护意识，也才能最终实现“生产必须安全，安全促进生产”的目的。

篇7：实现员工自我管理的四要诀

在新经济环境下，知识型员工越来越多，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，活动空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工。对于企业管理者来说，自我管理是管理的最高境界，是最经济和有效的管理方法。那么，面对这一人力资源管理的新课题，企业管理者应当怎么做才能实现对员工的自我管理，以给予员工担责任的自由，可以释放他们内在的能量呢？华恒智信在大量企业咨询实践过程中总结归纳出以下四条要诀和大家分享，希望能为企业管理者对员工进行自我管理时提供帮助。

一、实现自我管理的基础——塑造共同的价值观念

企业的领导者应该从领导“思想”出发，通过沟通、影响、引导、推广“价值观”，使员工接受企业的价值观，在共同价值观的基础上与领导者一起确立目标，并朝着这一目标去奋斗，此所谓“上下同欲者胜”。让员工感到企业的发展就是自己的发展，从而激发全体员工的奉献性、积极性和创造性，实现企业与员工的双赢。当员工的内在精神被某种理念吸引后，他会自觉地、全身心投入到工作中去。企业的价值观和经营理念可以用简洁有力的口号表述出来，如联想的企业文化口号“负责任、重承诺、讲信誉”；丰田的文化口号 “发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱”等。

二、实现自我管理的前提——对员工价值的承认与尊重

建立尊重人性、积极发挥员工创造性和积极性的体制和制度，强调双向沟通。华恒智信认为，合理构建人力资源管理的各个环节都可以体现出企业对员工的认可，推进员工的自我管理。例如，完善企业的薪酬制度和晋升制度，体现出公平和效率的原则，使员工在工作上有成就感，存在个人发展的可能性；合理的职业生涯设计，能最大限度地体现对员工价值的承认和尊重。例如，摩托罗拉公司不惜每个季度都要与员工交流，诸如“工作是否如你所愿”、“能力与岗位是否匹配”“、还需要公司为你做什么”等问题。惠普公司相信员工都有创造力，并有意识地为实现自身价值而努力，而不需要硬性的规定和行政束缚，使员工能够充分发挥创造力，实现自己的价值。

三、实现自我管理的条件——适当放权，为员工创造更富有挑战性的工作机会

员工的创造力是企业真正的财富，人人都有成功的欲望和实现自我价值的愿意。企业应为实现员工个人价值的最大化创造条件，给员工一个充分发展、展现个性并适应企业需要的空间，为员工成才、发挥聪明才智、实现理想和价值铺平道路，尽力避免员工职业通路堵塞而引起的种种弊端。权利下移，领导变为“教练”，员工在自己的工作中变为“主人”。世界一流企业从来不把员工控制得过严过死，而是鼓励员工实事求是地理智的冒险，并支持这种创新精神，改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取思想。海尔集团为了给每一个员工创造发挥才干的机会和公平竞争的环境，甚至在企业里创造性地设置了“见习副总裁”一职，把人选放在副总裁的位置上，干干看再说行不行。管理者还要注意鼓励员工建立自我竞争的观念，始终使员工的思维，伴随着市场的“脉搏”共进。通过创新建议活动，以及各种激励手段，让员工体验到创业的乐趣，把整个人才队伍盘活，把每一个人才个体激活。

四、实现自我管理的保证——让员工具备成功者的素养

员工达到了一定的素养，才能具备自我管理的条件，通过经常性的培训，可以让员工具备成功者的素养实现自我发展与自我开发。一个想把工作做好的员工，他首先要做的就是自我培训。他必需有向同事、师傅、老师、领导和书本学习的强烈愿望，并且有活到老学到老的意念。当然作为企业领导，也要尽可能为员工创造各种培训的条件，建立互动的学习型组织，使不断学习和不断创新成为员工工作任务的组成部分。企业发展的基础是员工的发展，对企业而言，培训的目的就是为员工具备成功者的素养，从而与企业一起迈向成功。对于员工而言，培训恰如同钢铁的冶炼过程，是提升个人价值的最佳途径。

篇8：员工自我管理：组织的“安全帽”

基于社会认知理论, 自我效能感 (Self-efficacy) 主要是指个体能够充分利用自身的技能去完成某项任务所具有的自信程度, 它是由个体、环境和行动所组成的“三元交互决定论”的因果系统中与人的情感和行为最为密切的认知变量[4,5]。随后, 在此基础上有学者将其引入创新领域并提出创新自我效能感 (Creative Self-Efficacy) 的概念[6]。此外, 越来越多的研究也指出, 个体心理认知变量自我效能能够有效的解释个体行为的产生[7], 但令人可惜的是, 通过文献检索发现, 关于创新自我效能对员工关联绩效影响的实证研究还很有限。因而, 有必要进一步深入研究两者之间的关系。

基于以上的分析, 本文以社会认知理论、社会交换理论和创造力理论为基础, 首先提出并验证创新自我效能对员工关联绩效是否具有正向影响;在此基础上, 进一步探讨组织支持感在其中是否能起到显著的调节作用, 即当面对不同程度的组织支持感的员工时, 创新自我效能感对员工关联绩效的影响是否会发生变化。那么随着这些问题的解决, 相信会为那些在处于当前复杂的外部市场环境下的组织就如何提高员工关联绩效这一核心问题, 提供相应的管理思路。

1 理论回顾与假设提出

1.1 关联绩效的概念和维度构成

最早提出关联绩效 (Contextual Performance) 概念的是学者Borman和Motowidlo, 他们结合先前学者关于对任务绩效、组织公民行为以及亲社会组织行为等研究, 首次将传统意义上的绩效划分为任务绩效和关联绩效, 并指出关联绩效是员工自发的为组织所做的且超出了职务说明说上规定的并对组织效能有所贡献的活动[8], 包括乐意同他人合作以及热情帮助他人等行为。由于存在翻译差异问题, 目前国内关于对关联绩效的称谓大致有以下几种, 如“周边绩效”、“关系绩效”或者“情景绩效”[9]。本文根据学者蔡翔等人的建议, 认为“关联绩效”的称谓更符合其真实的内涵[10]。

此外, 关于对关联绩效维度的研究, 在学者Borman和Motowidlo所提出的五维度结构后, 很多其他的学者在这方面也对其进行了大量的后续研究。其中比较经典的有学者Van Scotter和Motowidlo提出的包含人际促进 (Interpersonal Facilitation, 也称人际便利) 和工作奉献 (Job Dedication) 两维度结构的关联绩效, 其中人际促进主要是指在工作过程中表现出诸如同其他同事相互鼓励与合作等一些有益于组织目标的实现的良好的人际行为, 而工作奉献主要是指在实际工作过程中所表现出的具有较强的自律性[11]。本文认为由于Van Scotter和Motowidlo两位学者提出的两维度关联绩效已经得到了非常广泛的应用, 因而本文我们也决定采用他们所提的二维度结构的关联绩效。

1.2 创新自我效能与关联绩效

基于社会认知理论, 美国著名心理学家Bandura于20世纪70年代提出了自我效能感 (Self-efficacy) 的概念[12], 且经过后期的研究, 他认为自我效能感主要是指自己能否充分利用自身的技能去完成某项特定任务所具有的自信的程度[13]。随后, 学者Tierney和Farmer结合Amabile提出的创造力理论, 进一步将自我效能感引入到创新领域, 提出了用来描述员工在工作过程中能否产生有别于传统的新方法或新工艺来解决实际问题以及对能否取得创新性成果所具有的信念—创新自我效能感 (Creative Self-efficacy) 的概念[6]。

关于对自我效能感变量的研究, 到目前为止, 已被大量的学者广泛地应用于教育学、心理学和组织行为学等领域[14]。现阶段, 虽然单独将关联绩效作为创新自我效能结果变量的研究很少, 但从以往学者对创新自我效能的研究上可以看出, 大部分学者还是将研究集中在员工行为如工作绩效或创新行为的影响上[15,16]。另外, 学者谭军以海关人员为研究对象, 运用回归分析法研究发现, 创新效能感对员工周边绩效存在显著的正向预测作用[17]。基于以上的分析, 本文提出了第一个研究假设:

H1:创新自我效能感对关联绩效具有显著的正向预测作用。

H1a:创新自我效能感对员工的人际促进具有显著的正向预测作用, 即员工创新自我效能感越高, 员工会表现出越多的人际促进。

H1b:创新自我效能感对员工的工作奉献具有显著的正向的预测作用, 即员工创新自我效能感越高, 员工会表现出越多的工作奉献。

1.3 组织支持感的概念和维度构成

根据社会交换理论 (Social Exchange Theory) 及其核心内容—互惠原则 (Norm of Reciprocate) , 美国著名社会心理学家Eisenberger于20世纪中期提出了组织支持感理论 (Organizational Support Theory) , 并在此基础上提出了用来描述组织中的员工在工作过程中就组织是否重视他们为其所做的贡献以及是否关心自己的利益所形成的对组织总体的感受, 即组织支持感 (Perceived Organizational Support) 的概念[18]。自从Eisenberger首次提出组织支持感的概念后, 便引起了大量的国内外学者对其概念和结构的研究兴趣, 如学者Shore和Tetrick以及Rhoades和Eisenberge将组织支持感和组织承诺、工作满意度以及主管支持等变量进行了相关的研究, 结果发现组织支持感均与它们存在显著的差别, 验证了组织支持感是独立的概念[19,20]。

关于对组织支持感结构的研究, 自Eisenberger提出了组织支持感是一个单维度概念, 且开发了一个包含36个条目的量表后, 不同的学者同样基于研究视角的和研究对象的不同, 也相应的提出了各自的观点。如学者Kraimer等人通过对外派人员为研究对象得出了组织支持感并非单一维度, 提出了组织支持感三维结构学说[21]。国内相关学者也对其结构进行了相应的研究, 其中比较著名的有学者凌文辁等将包含24个测量条目的组织支持感问卷经过一系列严谨的验证, 最后研究发现, 由于与西方文化存在差异, 我国员工的组织支持感是个三维度结构[22]。

1.4 组织支持感的调节效应

学者们除了对组织支持感概念和结构进行了相应的探讨外, 同时就其产生的结果变量也展开了大量的研究。大部分学者的研究指出, 组织支持感这一重要的心理变量能够有效地预测员工的行为如工作绩效的产生。学者Rhoades和Eisenberger的元分析结果表明, 组织支持感与关联绩效的关系, 要比组织支持感与其他绩效的关系 (如任务绩效) 要强得多, 同时他们也指出, 由于过多的控制和严格的标准限制了改变任务绩效的机会, 而关联绩效多在机会增加和较为宽松的控制下才会发生[20]。通常情况下, 具有高创新自我效能感的员工, 在心理上一般会期望组织能够肯定和重视他们对组织所做的贡献以及能够得到组织额外的关怀。当员工处在组织中, 如果能感知到较高的组织支持, 一方面员工的情感需求会比较容易得到满足;另一方面, 这种高的组织支持感也会带来机会的增加和控制的放松, 那么这些在一定程度上满足了那些具有高创新自我效能感的员工的情感或心理需求, 进而就会使他们产生较强的回报组织的意愿, 即更有可能会提高员工关联绩效的产生。相反地, 如果当员工感受到的组织支持感程度较低时, 相应的员工的情感需求变得不容易得到满足, 那么可能使原本那些具有高创新自我效能感的员工由于在心理上或情感上得不到满足, 于是在一定程度上限制了员工关联绩效的产生。换句话说, 创新自我效能感对关联绩效的正向预测作用或影响程度在高组织支持感的情况下要比低组织支持感的情况下更强烈。基于以上的分析, 本文提出第二个研究假设:

H2:组织支持感在创新自我效能感对员工关联绩效的影响中具有正向调节作用, 即对于高组织支持感的员工来说, 其创新自我效能感对关联绩效的影响程度要高于那些具有低组织支持感的员工。

H2a:组织支持感在创新自我效能感对员工的人际促进的影响中具有正向调节作用。

H2b:组织支持感在创新自我效能感对员工的工作奉献的影响中具有正向调节作用。

2 研究设计

2.1 测量工具

考虑到我国的情境, 虽然本文研究中所提出的变量概念均来自西方的研究文献, 但我们最终采用的量表条目均是由我国的学者进行一定修订过的, 以符合我国的文化需要, 且所有问卷均采用李克特五点计分法, 即1代表“非常不同意”, 5代表“非常同意”。创新自我效能感量表是采用Carmeli和Schaubroeck设计的单维度量表[23], 原量表共有8个条目。组织支持感量表我们采用由Eisenberger等人编制的缩减版的单维度量表, 该量表得到了大量的应用, 具有较好的信度 (具体条目请参见阳志平等人在《工作评价-组织诊断与研究实用量表》一书) 。关联绩效我们采用了Van Scotter和Motowidlo (1996) 所开发的问卷[24], 他们将关联绩效的结构分为人际促进 (Interpersonal Facilitation) 和工作奉献 (Job Dedication) 两个维度, 其中人际促进共有7个条目, 工作奉献共有8个条目。

2.2 样本来源及描述性分析

本文实证分析的数据, 主要是基于实地发放问卷取得, 通过随机抽取安徽省境内合肥、芜湖以及蚌埠三个经济较为发达城市中的高新区和经开区的一些科技型企业中的科研人员为研究样本。此外, 在具体操作方面, 我们首先通过与企业相关负责人取得联系并说明来意后, 为了不占用员工正常上班时间, 我们采取当天发放问卷次日回收问卷的方式。最终, 在这三个城市中我们一共发放300份问卷, 回收287份。另外, 在后期的数据录入工作中, 又从中来剔除了26份无效的问卷, 最后得到261份实际有效问卷, 问卷的有效回收率为90.9%。

关于样本的描述, 我们主要从被调查者的个体层面上进行说明。通过对问卷的基本情况进行分析发现, 从被调查者的性别上看, 男性居多, 有168人占比64.4%, 女性有93人占比35.6%;从婚姻状况上看, 已婚的有139人, 占比53.3%, 未婚的有122人, 占比46.7%;从年龄结构上看, 所调查的员工大部分是以青、中年为主, 其中25岁以下的有97人占比37.2%, 26~30岁的有75人, 占比28.7%, 31~40岁的有59人占比22.6%, 40岁以上的有30人占比11.5%;从被调查者的受教育水平上看, 大部分员工具有较高的学历, 高中及以下学历的有16人, 占比6.1%, 大专学历的有74人, 占比28.4%, 本科学历的有102人, 占比39.1%, 硕士及以上学历的有69人, 占比26.4%。从以上的分析中可以看出, 本文所收集的样本符合相关的实际情况, 具有一定的代表性。

3 统计分析

3.1 问卷信效度检验与同源误差的测量

在具体验证本文相关的假设之前, 按照常规程序, 首先要对量表进行相应的信、效度检验。关于对问卷信度的检验, 我们通过SPSS软件计算各量表的克隆巴赫α系数, 一般情况下如果α系数大于0.7, 则表示问卷的信度较高。经检验创新自我效能感、组织支持感以及关联绩效的Cronbach’s Alpha系数分别为0.920、0.884以及0.943, 可以看出系数均高于0.7, 说明本文所选的变量具有很高的信度, 测量时具有较强的稳定性。

其次, 我们利用结构方程模型AMOS软件来构建不同的因子模型, 以此来判断变量之间的判别效度问题。由于涉及到相关变量的条目较多且样本有限, 根据学者Wang等人 (2005) 的建议[25], 分别将单因子创新自我效能感、组织支持感、工作奉献和人际促进随机分为三个部分, 这样以变量的每部分作为显变量来进行测量。结果如表1所示, 四因子模型和其他几个因子模型与单因子模型存在显著差异, 且全因子模型对实际数据拟合的效果最好 (χ2/df=1.89, RM-SEA=0.059, CFI=0.980, GFI=0.946, IFI=0.962) , 说明变量之间存在良好的判别效度。基于以上分析发现, 本文所采用的问卷具有良好的信度和效度, 因而为下面数据处理打下了坚实的基础。

最后, 由于本文的数据来源主要是通过被调查者自填问卷的形式取得, 这样很有可能会对问卷产生同源误差 (Common Method Variance) 的问题[26]。为此, 在统计上, 我们采用传统的Harman单因素分析法。经分析在采用主成分分析方法且在未做任何旋转的情况下, 共得到总的累计方差贡献率为68.058%, 其中特征值最大的因子方差贡献率为28.761%, 并未出现单个因子累计方差贡献率占据大部分的现象, 可以认为本文所调查的数据不存在严重的同源误差问题。

注:“+”表示两个因子合并成一个, **表示p<0.01;CSE表示创新自我效能感;POS表示组织支持感;IF表示关联绩效中人际促进维度;JD表示关联绩效工作奉献维度。由于二因子和三因子组合情况比较多, 本文各随机选取了两个模型进行报告。

3.2 变量间的相关性分析

从表2中我们可以看出, 各变量之间均存在显著的正相关关系, 其中创新自我效能感与关联绩效中的人际促进维度和工作奉献维度的相关系数分别为0.570和0.582, 且相关系数均在1%的水平下显著, 初步验证了相关的假设。需要说明的是, 相关性分析只是向我们说明了各变量之间某种相关性程度的大小, 但是仅凭相关性分析还无法准确解释各变量之间作用大小及作用方向, 因而有必要进一步分析它们之间的因果关系及其作用大小。

注:**代表显著水平p<0.01;CSE表示创新自我效能感;POS表示组织支持感;IF表示关联绩效中人际促进维度;JD表示关联绩效工作奉献维度。

3.3 假设检验

关于假设检验, 本文主要运用层次回归分析法。按照一般的检验程序, 首先, 将本文所涉及到的类别变量进行了哑变量的转换, 将其作为控制变量先放进回归的方程中;其次, 为了避免多重共线性的影响, 将创新自我效能感和组织支持感进行中心化的处理, 再形成两者的乘积项。层次回归的结果如表3所示, 从人际促进维度中的回归模型2可以看出, 在控制变量的基础上加入了创新自我效能感对人际促进进行回归, 结果显示回归系数为0.560, 且在1%的置信水平下显著, 表明创新自我效能感够正向的预测员工关联绩效中人际促进的产生, 即假设H1a得到了验证;同理, 从工作奉献维度中的回归模型2可以得出, 在控制变量的基础上加入了创新自我效能感对工作奉献进行回归, 结果显示回归系数为0.577, 且在1%的置信水平下显著, 表明创新自我效能感够正向的预测员工关联绩效中工作奉献的产生, 即假设H1b得到了验证。

关于调节效应的检验, 由于本文所分析的变量均为连续型变量, 我们根据温忠麟等人 (2005) 的建议[27], 主要判断在带有乘积项的回归方程中其乘积项前的回归系数是否显著, 如果显著则说明存在调节效应。根据表3的回归结果, 从人际促进维度中的回归模型4可以看出, 自变量与调节变量的乘积项的系数为0.163, 在1%的置信水平下显著, 而且模型4和模型3相比在加入了乘积项后其R2得到了显著的提高, 这些说明组织支持感在创新自我效能感对人际促进的影响中起到了正向调节作用, 假设H2a得到了验证;同理, 从工作奉献维度中的回归模型4可以看出, 自变量与调节变量的乘积项的系数为0.107, 在5%的置信水平下显著, 而且模型4和模型3相比在加入了乘积项后其R2也得到了显著的提高, 说明组织支持感在创新自我效能感对工作奉献的影响中也起到了正向调节作用, 假设H2b得到了验证。另外, 为了检验回归过程中可能存在的多重共线性和残差自相关问题, 我们特意考察了两个回归方程模型4的多重共线性指标VIF值和D-W值, 可以看出VIF值均小于10, 表明模型不存在严重的多重共线性问题;D-W值也均在2附近, 表明回归模型不存在严重的残差自相关问题。因而本文的回归结果是可靠的。

最后, 为了能够更加清晰的看出组织支持感在创新自我效能感对员工关联绩效的影响中的调节作用, 根据Aiken和West的建议[28], 我们在组织支持感均值的基础上各加减一个标准差, 从而得到高低组织支持感两组不同的样本, 画出如下的调节效应图。从图1中可以看出, 对于高组织支持感的员工来说, 创新自我效能感对人际促进的正向预测作用要强于那些处于低组织支持感的员工 (β=0.489, p<0.01) 。同理, 从图2可以看出, 对于高组织支持感的员工来说, 创新自我效能对工作奉献的正向预测作用要强于那些处于低组织支持感的员工 (β=0.733, p<0.01) 。因而结合以上分析, 假设2得到了充分的验证。

注:*代表显著水平p<0.05;**代表显著水平p<0.01;a表示类别型的虚拟变量转换成了控制变量。b表示控制变量不是本研究的重点, 并且由于其占用篇幅过多, 只报告了每种控制变量其中的一类;CSE表示创新自我效能;POS表示组织支持感。

4 讨论

4.1 研究结论与意义

本文主要以社会认知理论和社会交换理论为视角, 探究了创新自我效能感对员工行为尤其是关联绩效的影响。实证结果表明, 本文所提到的假设均得到了有效的验证, 即创新自我效能感对员工的关联绩效具有正向的预测作用, 且员工感知到的组织支持在其中起到了正向的调节作用, 相对于低组织支持感的员工来说, 在具有高组织支持感的员工中, 创新自我效能感对员工关联绩效的影响程度要高于那些低组织支持感的员工。

本文最重要的意义首先在于以社会认知理论中的员工心理认知变量如自我效能感为自变量, 通过实证研究方法, 验证了创新自我效能感对员工关联绩效具有正向的影响, 丰富了心理认知变量创新自我效能感对相应的行为变量影响的研究, 且另一心理感知变量组织支持感在其中起到了显著的正向调节作用。其次, 本文也为相关企业的管理者尤其是人力资源管理者就如何提高员工在职务说明书规定之外的关联绩效问题, 提供了一定的管理思路。如组织一方面可以通过采取一些有效的措施, 比如强化上司支持力度、建立友好的上下级之间的关系、鼓励员工大胆创新以及创造一些温馨和宽容的工作氛围等, 为激发出员工内在的创新欲望和创新动力提供一定的外部环境, 进而以此来提高员工的关联绩效, 借此提高企业的市场竞争力。

4.2 研究不足与展望