企业领导者的十二大定律

企业领导者的十二大定律（共10篇）

篇1：企业领导者的十二大定律

企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧 企业领导者要有大智慧

篇2：企业领导者的十二大定律

● 掌握领导者的七项心理定律；

● 养成领导者的七个良好习惯。

领导者的七项心理定律与七个习惯一、七项心理定律

1.运作定律

企业想要取得成功，就要精确地安排工作，确保所有细节都有可以遵循的标准。美国依靠“六西格玛”管理理论，可以精确到0.999999，有效减少出错几率和时间误差。

2.专精定律

各行各业都需要精通本职工作的专才，企业管理者应信守专精定律，为企业聘到优秀人才。实际上，应聘者在面试时存在的通病，自我介绍时夸夸其谈，实际工作中却没有专精，实际能力与本职工作相距甚远。

3.替换定律

运用“二选一”法则，给被管理者提供一个可选的范围和可替换的概念。在与员工谈话时，给员工设置二选一的结构选择，往往会收到满意的效果。

4.习惯定律

经调查显示，人们从事任何工作约80%源于习惯。管理者应尽量做到被管理者习惯于自己的管理。习惯主要源于语言，如果能让被管理者在管理者的语言中获取习惯，管理问题就比较容易解决；反之，不但容易造成麻烦，还不利于被管理者的成长。

5.情绪定律

积极的情绪可以压倒消极的情绪，消极的情绪也会影响积极的情绪。使用情绪定律，一定要经过训练，同时强调团队概念。通过团队活动，往往可以调动员工的情绪。

6.重复定律

在管理中，有必要设置重复内容，重复越多，越可以激发员工潜在的能量和潜在的意识，使其成长就越快，也会推动企业向前发展。例如企业设置的例会、晨会、表决心会等。

7.累积定律

累积定律是管理成功的有效定律。管理者应有意识地进行经验的总结与积累，必要时还应加强交流，督促自己形成有价值的建议和观点。

二、七个习惯

1.主动积极

在实际工作中，不仅强调单一个体要主动积极，而且强调整个团队中所有成员的主动积极，尤其是领导干部。培养主动积极的习惯，做到与命运共同体的衔接，更有利于提高团队的主动积极性。

2.以终为始

一项工作的完成，往往是下一项工作的开始。领导者应保持永远向前的动力，不可懈怠或半途而废。

3.要事第一

根据各项工作的轻重缓急，优先处理重要工作的习惯。值得强调的是，因强调急事第一而忽略了要事，是不足取的。

4.双赢思维

领导者要善于站在对方的角度思考，在自己获利的同时，也能让身边的人合法获利，最终实现双赢。

5.知彼解己

了解对方的性格、习惯，有针对性地调整自己去适应对方，有助于形成融洽的工作氛围。

6.统合综效

对每天的总结和判断进行记录，久而久之就形成统合综效。

7.不断创新

篇3：酒与污水定律中的领导艺术

引申到现实生活, 任何一个组织中, 难免会有“污水”, 而“污水”又总会给组织带来各种各样的矛盾, 这就要求领导者要掌握酒与污水相冲突时的处理技巧。

识别“害群之马”

在任何组织里, 都有这样的人, 似乎他们的存在不是为了把事情搞好, 而是为了把事情搞砸。他们的传染性之大, 破坏力之强, 常常令人瞠目结舌。这种人就是我们常说的“害群之马”。

在中国历史典籍里, 不乏有对组织内“害群之马”特征的描述。在一典籍里如此写道:“夫军国之弊, 有五害焉:一曰, 结党相连, 毁谮贤良;二曰, 侈其衣服, 异其冠带;三曰, 虚夸妖术, 诡言神道;四曰, 专察是非, 私以动众;五曰, 伺候得失, 阴结敌人。此所谓奸伪悖德之人, 可远而不可亲也。”

将此话翻译为白话文, 并结合现代的实际, 我们发现:有五种人需要引起高度重视, 他们是各级组织混乱的祸患之源。这五种人是:第一, 结党营私, 乱立山头, 以派辨人, 诋毁贤良的人;第二, 起居奢华, 荒淫无度, 标新立异, 哗众取宠的人;第三, 言过其实, 蛊惑人心, 以讹传讹, 混淆视听的人;第四, 搬弄是非, 贬人抬己, 以权谋私, 兴师动众的人;第五, 利欲熏心, 贪图小利, 暗中勾结, 以敌为友的人。这五种虚伪奸诈、德行败坏的小人和恶人, 对一般人而言, 只能远离而不可亲近;而对领导者而言, 躲是躲不掉, 要有办法应对和利用。

驾驭“劣马”之术

对付组织内的害群之马, 许多领导者想做好, 但苦于精力不足, 经验不够。其实, 对付组织内部的恶人, 组织行为学和领导学中有许多办法。

方法一, 循序渐进, 给这些害群之马以必要的教育和处罚。

奖惩是组织激励成员、维护秩序的必要手段。党政军民学, 东西南北中, 莫有例外。荀子在《正论》篇中曾说:“赏不当功, 罚不当罪, 不祥莫大焉。”一个高明的领导者最基本的素质, 就是对那些有可能危及组织的不端之人和不端之事, 有着起码的敏感, 在他们没有拖垮组织之前, 就果断地采取行动, 将麻烦扼杀在摇篮之中。

管理学中有所谓“渐进式罚则”, 这是纠正违纪违规行为的系统方式。基本步骤是:非正式的口头警告, 正式的面对面批评教育, 正式的书面警告, 留用察看处罚, 停职反省处罚, 开除或解雇处罚。沿着这六条思路做, 往往会得到事半功倍的效果, 也让被教育、处罚的人无话可说, 可以达到扰动较小的效果。

方法二, 敲响警钟, 警惕害群之马的出现。

现在许多单位都要进行反腐倡廉教育, 有时还要播放电视片。当看到那些丢人现眼的人的“表演”, 可以受到教育, 可以得到反思, 可以引起震撼。那些当年风流倜傥的人, 坐在主席台上侃侃而谈的人, 如今身着囚服, 一把鼻涕, 一把眼泪, 说自己如何被组织上看中和提携, 从边缘走到了中心, 如何放弃思想改造, 从中心又滑到了边缘。可以通过这些反面教材的教育, 提前给试图成为一匹“劣马”的人敲响警钟。

方法三, 釜底抽薪, 把这些害群之马剔除出去。这是最简单, 也是最有效的办法。

毛主席曾经说过, 扫帚不到, 灰尘照例不会自己跑掉。这里讲个小故事。话说远古时代, 轩辕黄帝要到具茨山去寻找一位叫大隗的“完人”, 向他请教治理天下的良策。出发前, 黄帝请了一些很有经验的人做向导和随从。可是, 当他们行至襄城郊外时, 还是迷了路, 绕来绕去总是找不到出路。此一行人正万分着急的时候, 看见空旷的野地里有个牧马的男孩, 黄帝就赶快过去问他:“你知道去具茨山的方向吗?”男孩说:“当然知道。”黄帝心中大喜, 连忙又问:“那你知道大隗住在什么地方吗?”男孩看了看黄帝说:“知道。我什么都知道。”黄帝见他果然聪明伶俐, 于是逗他说:“你的口气真大, 既然什么都知道, 那我问问你, 如何治理天下, 你知道吗?”男孩爽快地回答说:“那有什么难的。”说完男孩却跳上马背要走开。黄帝拉住男孩再问, 于是男孩回答说:“治理天下, 与牧马相比有什么不同吗?只不过是要把危害马群的坏马驱逐出去而已。”男孩说完, 骑马离去。黄帝听了叩头至地行了大礼, 口称“天师”而退去。这就是“害群之马”成语的来历。

学会“以智攻毒”

高明的领导者要懂得亦正亦邪的道理, 掌握“以智攻毒”的本领。不正扶不了正, 不邪祛不了邪。当然这里所说的“邪”是打引号的, 暗指以智攻毒, 魔高一尺, 道高一丈。现在一些领导正有余而智不足, 道有余而术不足。在任期内难免会有害群之马要制造问题, 要是不及时拿出对策, 久而久之, 别人也就不怕了。

引蛇出洞, 让那些惹是生非的人成为被打的靶子。害群之马大多都是好事之徒, 要通过一些团队活动让其表演得更加充分一点。百密必有一疏, 害群之马往往也是吹毛求疵的人, 是有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人, 他们并不愿意在团队中做一名“亲善使者”, 而如同一个“仙人球”般让人无法亲近。而团队合作最能体现一个人的整体素质, 这同时也是害群之马最好的“曝光”时机, 通过几次团队活动, 周围的人就会发现他的种种缺点, 很快就能形成“得道多助, 失道寡助”的局面。

反向思维, 让那些惹是生非的人给我们当向导。一般而言, 组织内惹是生非的人虽然不受欢迎, 但是仔细想一想, 他们也不是一无是处。

这些人粗略看起来不好打交道, 但他们有的东西恰好是常人所没有的。比如, 他们往往是非常敏感的人, 对组织的不足和领导的不足有时真的看得很准。又如, 他们的抱怨之处恰恰是组织内需要变革的地方, 如果人们真的听进去他们的意见, 的确可以提高组织内决策的质量。再如, 那些唱对台戏的人, 要么是有点本事, 要么是敢于表达, 有时善待这些人至少让外人看来你是非常大度的。最后, 即便是对待那些有怪癖行为的人, 也不是一点办法都没有的, 其基本套路是既要不屈从他们的需求, 也要宽容和理解他们。

总而言之, 管理驾驭好组织内的害群之马, 显示了领导者的能力, 提高了领导者的影响力, 降低了组织运行的成本, 是一件可为和必为之事。对于领导者而言, 要把60%的眼光放在10%的人才身上, 把15%的眼光留给70%的普通员工, 把剩下的25%的眼光坚定不移地盯住20%的“害群之马”, 才是对“酒与污水定律”的最好诠释。

篇4：民营企业的死亡定律

明星是生活在虚荣、浮华、感性、冲动的环境里，她们的工作、生命需要不断绽放出光芒。但商人是很无趣的，每天开会、做生意，这在明星看来很无聊，所以商人一般都呆板，但一谈到钱却很会算、很理性。

当企业家追求女明星期间，难免会用冲动、虚荣的情绪来决策经营上的事情时，那就完了。

比如砍人这件事情，那就是虚荣心作祟，你为什么非要追求女明星？明星就好像爱马仕的包，够好够虚荣，但装东西并不一定实用；无印良品最实用，装东西远比爱马仕轻便、省力，好比老百姓过日子，更实在。开公司这件事远不像徐静蕾在电影里演的那么好玩，可你得坚持，因为财富就是那么一点点累积的。

所以民营企业家要切记，不要一冲动就去追逐女明星，如果要追逐，只有在两种情况下才可以规避风险：第一种是你把企业交给别人打理，和企业之间形成一道防火墙，你不能让别的股东跟着你一起陷进去；第二种是你追求的女明星可以脱离娱乐圈回归到正常生活中。否则企业一定会陷入名利场。企业家用明星式的思维来投资，那么企业就离死亡不远了。

篇5：企业领导者的十二大定律

课题：惯性现象．

课时：1课时． 课型：新授课 一．教学目标：

1、知识与技能：理解惯性的概念，能解释惯性现象。

2、过程与方法：经过做实验，进行分析和归纳得到惯性的定义，在探究的过程中学习抽象与概括的思维方法。

3、情感态度与价值观：通过惯性现象的观察及解释，领略物理与生活的联系。二．教学重点和难点：

1．教学重点：对惯性定义的理解

2．教学难点：利用惯性理论知识解释惯性现象 三．教具：

5棋子，直尺,惯性球,惯性小车和木块． 四．教法和学法：

1．教法：观察与实验教学法

2．学法：学会利用控制变量法研究问题． 五．教学过程

（一）新课引入 复习提问

牛顿第一定律的内容是什么？

（二）进行新课

惯性

教师：从牛顿第一定律知道，任何物体都具有保持静止状态或保持匀速直线运动状态的性质，这种性质叫做惯性．也可以说物体有保持运动状态不变的性质叫惯性．牛顿第一定律也叫惯性定律．

我国以前有人用“动者恒动，静者恒静”来表述物体的惯性．这句话可以做如下解释．物体具有保持原有的运动状态不变的性质．物体运动时要保持运动状态不变；物体静止时要保持静止状态不变．恒是永久的意思，即原有的运动状态会永久保持，直到有力的作用才能使它的运动状态改变．

这里提出了一切物体都有惯性，物体在任何情况下都有惯性．

惯性现象

教师：一切物体都有惯性．下面我们做几个表现物体具有惯性的有趣实验．

1．惯性小球实验

我们把一个小球稳稳地放在小木片上，用弹簧片迅速地把小木片弹出去，注意观察发生的现象．

（演示）

小木片弹出去后，小球落在了原处．

大家都知道这是由于小球有惯性．但是如何用简单明了的语言解释这个现象呢？

我们用惯性解释物理现象，必须抓住惯性的实质．惯性的实质是物体有保持原有的运动状态不变的性质，所以我们必须认清物体原有的运动状态．以小球为例，木片被弹出去之前，小球处于静止状态．小球由于有惯性，还应保持原有的静止状态，所以小球落在原处．简言之，物体原来是什么状态，由于有惯性，它要保持什么状态，这是解释惯性现象的关键．

2．钢笔帽的惯性实验．

教师示范：拿一个小纸条放在桌边上，在纸条上压一个立着放的钢笔帽，将纸条迅速抽出，钢笔帽不倒．

（学生操作）

教师提问：请大家解释当纸条抽出时，笔帽为什么不倒？

（学生回答，教师讲评）

钢笔帽是静止的．当纸条迅速抽出时，由于笔帽有惯性，还要保持静止状态，所以笔帽不倒．

3．刹车时的惯性现象

教师：我们在小车上立一个木块，使小车和木块一起运动，小车突然停住时会发生什么现象？

（演示，并请学生解释，教师讲评）

教师：刹车前木块和小车一起运动．刹车时，木块底部和小车都停住了，但是由于有惯性，木块上部还要保持向前运动，所以木块向前倾倒．

这个实验再现了汽车紧急刹车时乘客向前倒这一普遍现象．

4．汽车起动发生的惯性现象

教师：请大家解释汽车起动时乘客为什么向后倾倒？

（学生回答：教师讲评）

（三）、学生练习

1．章后习题1（教师讲评从略）

2．章后习题4（教师讲评从略）

3．习题3（教师讲评从略）

4．习题2（学生答）

教师：飞机投掷物体前，被投掷物跟飞机一起运动．投掷物离开飞机后由于惯性仍要向前保持匀速直线运动．可是被投掷物受重力作用，它向前运动的同时还要向下落，物体的实际下落轨道是一抛物线．所以必须提前投掷．

飞机速度越大，高度越大，提前量也应该越大．飞机投弹也遵循这个规律．

5．节后练习4（学生答）

教师：跳远运动员起跳前经过了一段距离的助跑，踏跳时具有较大的水平向前的速度．由于人有惯性，踏跳后还要向前继续用较大的速度运动，这样可以跳的更远些．事实证明，跳远运动员都是短跑好手就是这个道理．

（四）、学生阅读“汽车刹车之后”

（学生阅读五分钟）

教师：从阅读材料可知，汽车的停车距离等于反应距离和制动距离之和．如果你是一位汽车司机，应该注意怎样防止发生交通事故？

（学生回答）

教师：车速不能太快，十次事故九次快．驾驶车辆应该精神集中，这样叮以缩短反应时间和减小反应距离．司机应保证汽车的刹车机件的性能良好，缩短制动距离．下雪、下雨天尤其应减速慢行．

我们同学骑自行车也应如此．不骑快车、精神集中、车闸要灵．

（五）．小结：

本节课我们不但知道了惯性和惯性的利弊，而且还学会了用 控制变量法研究问题．

（六）、布置作业：练习册上基础巩固部分

（七）板书设计：

第十二章 力和运动

第五节 牛顿第一定律（2）惯性

一．惯性：

二．惯性现象： 1．定义：

１．利用惯性： 2．特点：

２．防止惯性： 六．教学反思：

篇6：企业管理的黄金定律

——德国动物学家霍斯特

点评:下属的悲剧是领导一手造成的;下属觉得最没劲的事, 是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则:在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:

1、最重要的八个字:我承认我犯过错误。

2、最重要的七个字是:你干了一件好事!

3、最重要的六个字是:你的看法如何?

4、最重要的五个字是:咱们一起干!

5、最重要的四个字是:不妨试试!

6、最重要的三个字是:谢谢您!

7、最重要的两个字是:咱们。

8、最重要的一个字是:您。

——美国管理学家雷鲍夫

点评:记住经常使用, 它会让你事半功倍。

洛伯定理:对于一个经理人来说, 最要紧的不是你在场时的情况, 而是你不在场时发生了什么。

——美国管理学家R·洛伯

篇7：企业管理的黄金定律（一）

蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家h.卢维斯。

点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。

点评：思可相反，得须相成。

二、统御

刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特。

点评：

1、下属的悲剧总是领导一手造成的。

2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：

1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。

2、最重要的七个字是：你干了一件好事！

3、最重要的六个字是：你的看法如何？

4、最重要的五个字是：咱们一起干！

5、最重要的四个字是：不妨试试！

6、最重要的三个字是：谢谢您！

7、最重要的两个字是：咱们。

8、最重要的一个字是：您。

提出者：美国管理学家雷鲍夫。

点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。

洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家r.洛伯。

点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通

斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在那里听到的就愈多。

提出者：美国心理学家s.t.斯坦纳。

点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l.费斯诺。

点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美国密歇根大学社会研究院。

点评：

1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。

2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安。

四、协调

氨基酸组合效应：组成人体蛋白的8种氨基酸，只要有一种含量不足，其他7种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，一就是一切。

米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

五、指导

波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

提出者：英国行为学家l.w.波特。

点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。

吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。

提出者：英国人力培训专家b.吉尔伯特。

点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。

点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织

奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。

提出者：美国前众议院院长奥尼尔。

点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。

定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。

点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。

艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。

提出者：英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩。

篇8：企业领导者的十二大定律

77.达维多定律:不断创造新产品, 同时淘汰老产品

达维多定律的理论基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机, 因为只有先入市场才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律, 获得了丰厚的回报。英特尔公司始终是微处理器的开发者和倡导者, 他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的, 但他们一定是最新的。为此, 他们不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的产品。例如486处理器, 当这一产品还大有市场的时候, 他们有意缩短了486的技术生命, 由奔腾处理器取而代之。英特尔公司运用达维多定律永远把握着市场的主动, 把竞争对手甩在背后, 把供货商和消费者吸引在周围, 引导着市场, 也掌握着市场。

只有不断创造新产品, 及时淘汰老产品, 使成功的新产品尽快进入市场, 才能形成新的市场和产品标准, 从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点, 其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润, 而不是试图维持原有的技术或产品优势, 只有这样才能获得更大发展。

78.路径依赖:跳出思维定势和路径依赖

新制度经济学家诺斯 (North, D) 创立了制度变迁的“轨迹”概念, 目的是从制度的角度解释为什么所有的国家并没有走同样的发展道路, 为什么有的国家长期陷入不发达, 总是走不出经济落后、制度低效的怪圈等问题。诺斯考察了西方近代经济史以后, 认为一个国家在经济发展的历程中, 制度变迁存在着“路径依赖”现象。

“路径依赖”类似于物理学中的“惯性”, 一旦选择进入某一路径 (无论是“好”的还是“坏”的) 就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。

“路径依赖”指的是一种制度一旦形成, 不管是否有效, 都会在一定时期内持续存在并影响其后的制度选择, 就好像进入一种特定的“路径”, 制度变迁只能按照这种路径走下去。“路径依赖--小事件和环境可以决定某种发展的结果, 而且一旦某些小事件和环境的结果占据主流, 就导致这种发展进入特定的路径。”广义上的路径依赖说明“历史上某一时间已经发生的事件将影响其后发生的一系列事件。”狭义上的路径依赖意味着“一旦一个国家或地区沿一种轨迹开始发展, 改变发展道路的成本非常高。尽管存在着其他的道路选择, 但已建立的制度会阻碍对初始选择的改变。”

人们过去作出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用, 通过惯性和冲力, 产生飞轮效应而进入良性循环;不好的路径会起到负反馈的作用, 可能会被锁定在某种低层次状态下。

美国铁路两条铁轨之间的标准距离是4英尺8.5英寸, 这个标准, 究竟是从何而来的呢?原来这是英国的铁路标准, 而美国的铁路原先是由英国人建的。那么为什么英国人用这个标准呢?原来英国的铁路是由建电车轨道的人所设计的, 而这个正是电车所用的标准。电车的铁轨标准又是从哪里来的呢?原来最先造电车的人以前是造马车的, 而他们是沿用马车的轮宽标准。如果那时候的马车用任何其他轮距的话, 马车的轮子很快会在英国凹陷的路辙上撞环的。为什么?因为这些路上的辙迹的宽度是4英尺8.5英寸。

这些辙迹又是从何而来的呢?答案是古罗马人所定的, 因为在欧洲, 包括英国的长途老路都是由罗马人为他们的军队所铺的, 4英尺8.5英寸正是罗马战车的宽度。如果用不同的轮宽在这些路上行车的话, 他的轮子的寿命都不会长。为什么以这为车轮距宽度呢?原因很简单, 这是战车的两匹马的屁股的宽度。

有趣的是, 美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器, 因为这些推进器造好之后要用火车运送, 路上又要通过一些隧道, 而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点, 因此火箭助推器的宽度由铁轨的宽度所决定。所以, 今天世界上最先进的运输系统的设计, 在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了!

人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。它告诉我们, 要想路径依赖的负面效应不发生, 那么在最开始的时候就要找准一个正确的方向。每个人都有自己的基本思维模式, 这种模式很大程度上会决定你以后的人生道路。而这种模式的基础, 其实是早在童年时期就奠定了的。做好了你的第一次选择, 你就设定了自己的人生。

在国际IT行业中, 戴尔电脑是一个财富的神话。戴尔计算机公司从1984年成立时的1000美元, 发展到2001年销售额达到310亿美元, 是一段颇富传奇色彩的经历。戴尔公司有两大法宝:“直接销售模式”和“市场细分”方式。而据戴尔的创始人麦克尔給戴尔透露, 他早在少年时就已经奠定了这两大法宝的基础。

戴尔12岁那年, 进行了人生的第一次生意冒险--为了省钱, 酷爱集邮的他不想再从拍卖会上卖邮票, 而是通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他, 然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地, 他赚到了2000美元, 第一次尝到了抛弃中间人, “直接接触”的好处。有了第一次, 就再也忘不掉了。后来, 戴尔的创业一直和这种“直接销售”模式分不开。

上初中时, 戴尔就已经开始做电脑生意了。他自己买来零部件, 组装后再卖掉。在这个过程中, 他发现一台售价3000美元的IBM个人电脑, 零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电脑, 不能为顾客提供技术支持, 更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴尔产生了灵感:抛弃中间商, 自己改装电脑, 不但有价格上的优势, 还有品质和服务上的优势, 能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。

这样, 后来风靡世界的“直接销售”和“市场细分”模式就诞生了。其内核就是:真正按照顾客的要求来设计制造产品, 并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。

此后, 戴尔便凭借着他发现的这种模式, 一路做下去。从1984年戴尔退学开设自己的公司, 到2002年排名《财富》杂志全球500强中的第131位, 其间不到20年时间, 戴尔公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意时的正确路径选择, 奠定了后来戴尔事业成功的基础。

孔子曰:“少成若天性, 习惯如自然。”在职业生涯中, 我们无法摆脱这种路径依赖, 一旦我们选择了自己的“马屁股”, 我们的人生轨道可能就只有四英尺又八点五英寸宽。以后我们可能会对这个宽度不满意, 但是却已经很难改变它了。我们惟一可以做的, 就是在开始时慎重选择“马屁股”的宽度。

79.跳蚤效应:目标决定人生, 管理者不要自我设限

“跳蚤效应”来源于一个有趣的实验:生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛, 它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子, 这时跳蚤会跳起来, 撞到盖子, 而且是一再地撞到盖子。过一段时间后, 你拿掉盖子, 你会发现, 虽然跳蚤继续在跳, 但已经不能跳到一米高以上了, 直至结束生命都是如此。

为什么呢?理由很简单, 它们已经调节了自己跳的高度, 而且适应了这种情况, 不再改变。不但跳蚤如此, 人也一样, 有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么, 可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标, 就有什么样的人生!

有一个真实的例子说明, 一个人若看不到自己的目标, 会有怎样的结果:

1952年7月4日清晨, 加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上, 一个34岁的女人涉水进入太平洋中, 开始向加州海岸游去。要是成功了, 她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝給柯德威克。在此之前, 她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨, 海水冻得她身体发麻, 雾很大, 她连护送她的船都几乎看不到。时间一个钟头一个钟头过去, 千千万万人在电视上注视着她。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳, 而是刺骨的水温。15个钟头之后, 她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了, 就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了, 叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去, 除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后, 人们把她拉上了船。而拉她上船的地点, 离加州海岸只有半英里!

当别人告诉她这个事实后, 从寒冷中慢慢复苏的她很沮丧, 她告诉记者, 真正令她半途而废的不是疲劳, 也不是寒冷, 而是因为在浓雾中看不到目标。柯德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后, 她成功地游过了同一个海峡。

同样, 一个企业要想取得成功, 也要为自己设定一个可以追逐的目标。摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型。

在美国企业界, 有一个深孚众望的奖项給給美国国家品质奖。它象征着美国企业界的最高荣誉。赢得此奖的企业, 必须是能生产全国最高品质产品的企业。

为赢得该奖项, 摩托罗拉公司从1981年就开始了竞争。它派了一个侦察小组, 分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做, 也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战, 力求大幅度降低工作中的错误率。结果是产品错误率降低了90%, 但摩托罗拉仍不满意。公司又设定了新的目标:所生产的电话的合格率达到99.997%。所有摩托罗拉员工, 都收到一张皮夹大小的卡片, 上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带, 解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。这盒录像带指出, 如果这个国家的每一个人, 都以99%的品质来工作, 那每年就会有20万份错误的医药处方, 更别说会有3万名新生儿, 被医生或护士失手掉落地上。并问, 99%的品质, 对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言, 是否足够?

1988年, 66家公司开始竞夺美国国家品质奖。大部分参赛单位实际上都是一些像IBM、柯达、惠普等大公司的某一部门, 但摩托罗拉却以整个公司为单位参加竞赛, 并以绝对的优势轻松夺魁。

80.比伦定律:失败也是一种机会

若你在一年中不曾有过失败的记载, 你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。在我们的人生旅途中, 机会无处不在。但机会又是稍纵即逝的, 你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了, 也不会后悔。因为你把握了机会, 而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母, 失败是一笔财富, 含义也大致在此。

在行业圈子里, 流传着宝洁公司的这样一个规定:如果员工3个月没有犯错误, 就会被视为不合格员工。对此, 宝洁公司全球董事长白波先生的解释是:那说明他什么也没干。

美国管理学家彼得給杜拉克认为, 无论是谁, 做什么工作, 都是在尝试错误中学会的, 经历的错误越多, 人越能进步, 这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为, 没有犯过错误的人, 绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说:“很多人都梦想成功。可是我认为, 只有经过反复的失败和反思, 才会达到成功。实际上, 成功只代表你的努力的1%, 它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。”

汽车工业是个全球性工业, 20世纪60年代末, 日本企业大规模向外发展是从汽车开始的。但日本汽车第一次尝试进军美国市场, 却以失败告终。面对失败, 它们不埋怨、不相互指责, 而是举国一致、重新部署, 反复斟酌查找失败的原因, 在总结经验教训的基础上他们重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人操作习惯、具有美国风格的美式汽车的战略。实践证明, 他们的新战略是可行的。

IBM公司在1914年几乎破产, 1921年又险遭厄运, 20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是, 在一次次纠错中, 他们最终都战胜了暂时的困难。有一次, IBM公司的一位高级负责人曾由于工作严重失误, 造成了1000万美元的损失, 他为此异常紧张, 以为要被开除或至少受到重大处分。后来, 董事长把他叫去, 通知他调任, 而且还有所提升。他惊讶地问董事长为什么没把他开除, 得到的回答却是:要是我开除你, 那又何必在你身上花1000万美元的学费?

1995年, 由于种种原因, 联想 (香港) 集团出现巨大的管理、产品和财务危机。在面临被投资者抛弃的危险时刻, 联想没有恐慌, 他们冷静分析了出现问题的原因, 果断将香港联想和北京联想合并, 使联想整体渡过了难关。从这件事情中, 联想掌舵人柳传志悟到:中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思, 联想重新部署了中国本土市场的策略与布局, 他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车, 成为1996~2002年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。

二十余年来, 微软一路坦途, 但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此, 盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手, 借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片, 作为激励, 也作为警示。福特梦想做出便宜好用的交通工具, 创造出汽车世纪, 但最后固执地坚持原来的信念而不能持续进步, 二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片, 既是对他普及汽车的崇敬, 又是对他失败的一种反思。

篇9：成长型企业的帕金森定律

所谓帕金森定律，主要描述的是官僚主义带来的机构膨胀和效率下滑，同时也阐述了机构人员膨胀的原因及后果。它由英国著名学者诺斯古德·帕金森提出。

在组织中，一个不称职官员的可能出路有三条：第一是申请退职，把位子让给能干的人，但那样会丧失许多权力；第二是让一位能干的人来协助自己工作，但那个能干的人会成为自己的对手；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。看来只有第三条路最适宜。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。以此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系，从而产生了所谓“帕金森效应”。由此得出的结论是：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

帕金森用英国海军部人员的统计证明：1914年皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员3249人；到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加了40％。

为公司设计“超额分红制度”

在对大量企业的调研中，我发现实际上成长型企业也出现了帕金森定律，即规模扩大但效率下降。以下我给大家举两个例子：

w公司是一家五金代理和销售的企业，集团有26家店共500人。但每个店都说自己人手不够，还要增人，结果公司连年亏损，管理落后，效率极低，濒临破产。但当我们帮助企业推出“442”的激励机制后，即以去年的利润为基数，今年利润增加的部分40％上缴公司，40％分给店长，20％分给员工，结果两个月内各部门自动裁掉了共100多人，公司利润直线上升。

广东的一家电梯公司，也请我和我的团队做顾问。事实上这个公司是804-懂行的人在干活，老板却找了60个不懂行的人来管理，这是第一个错误；第二个错误，这80多人在现场，这60多人不在现场，因此也无法实施有效管理。这60多人为了向老板证明自己有能力，就创造出许多新的危机和难点，向老板说还要增加人，如：公司总部比较远，要建食堂，要有3个看大门的，要开通执勤车，要有3个司机……新的办公楼还得有3个打扫卫生的等等。于是，公司部门增加了很多，但公司的效率提高了吗?事实上效率大幅度下降。我们去给这家公司做股改，也采取了和w公司一样的超额分红制度，结果他们自己回去就裁掉了行政管理的10个人。而裁员节省的费用60％给了老板手下更能干活的好兄弟。

激励比管理更重要

那个老板总结说：我有一帮干活很好的兄弟，企业干大了，我怕不好管了，所以就找了一些干不了活的人来帮我管他们，而我又发现这些干不了活的人还需要有人管……这样帕金森定律就出来了。现在我们发现这样的现象，中国企业成长到一定阶段之后，一线人员的比例迅速降低，与此同时却增加了大量高学历的不懂业务的管理人员，这是一个致命的问题。

目前中国有一个潮流，就是商学院在推动管理正规化，但这种管理的正规化如果不先改革激励制度，而只是简单完善管理制度，帕金森定律就出现了。

篇10：“积累定律”帮企业转型

要在急剧变化的时代中更好地生存下去，“转型升级”或许是每一家企业的不二选择，也是中国企业的经营者们在今后一段时间里必须完成的任务。这条路该如何走？依我看并不是每个领导者都清楚的。

回顾30多年来中国民营企业的发展历史，我们应该站在更高的历史角度，审视自身不足、吸取已有教训。在我个人看来，中国企业的发展思路应当更加理性成熟，在规划未来的战略蓝图时，应该减少一些“突飞猛进”的思维方式，少用点“大干快上”的口号，而更多着眼于一点一滴的改进、改良、改革，多一些稳扎稳打的耐心和勤勉。

西方谚语说，罗马不是一天建成的。企业转型升级也不可能“毕其功于一役”，而要通过科学的管理方法，一点一滴积累，从量变达到质变。积累是企业成长的基础，是企业可持续发展的先决条件。在实际运营过程中，管理者会遇到各种各样的问题，如果善于总结归纳，完全可以把细微的经验和技巧，整合成一套丰富全面并适应自身特点的管理体系。反之，如果对遇到的问题缺乏总结，企业必将长期处于低水平的循环运转之中。

从全局看，战略转型不仅是一家企业的个体行为，更是一个行业乃至一个国家的整体趋势，具有深远的历史意义。令人担忧的是，现在不少企业老板并不知道哪些传统管理方法应当继承、哪些应该扬弃，其根源就在于不重视总结日常经验教训。中国市场经济已走过30年的历程，哪些实践是成功的、为何成功，哪些實践是失败的、为何失败，我们是否能从中归纳出一些原创性理论？这是每一个成功企业家必须思考的问题。

除了理论上的积累以外，实践上的积累更加重要。企业的成长是循序渐进的，是细节管理与过程控制的过程，在这个过程中，积累体现在对管理技术、流程细节的关注上，力求标准化、规范化、精细化，这需要针对企业不同的成长阶段、不同部门的特点，反复磨炼，不断发现新的差错、漏洞、风险，详细记录下来，作为改进的基础。从市场中摸索要点和规则，提炼出可以共享的知识，这才是企业最值得珍惜的财富。

企业的历史越长，积累所发挥的作用就越大。因为每个人都可在现有标准、规范的基础上看清自身缺陷，找到改进的切入点，于是每个后来者就可以少付学费，在第一时间学到前人的经验教训，并在随后的实践中创造性地应用，避免重蹈覆辙，这样整个团队的学习能力与核心竞争力才会从根本上提高。企业管理者的“基本功”就是在这样循环往复的过程中被夯实的；现代管理活动所需要的标准化、流程化、模板化、表格化也是在这样的积累中被规范的。如果没有积累，后人无法在前人的基础上创新,其结果只能是一次又一次的重复劳动和智力浪费。

假如我们创造了伟大的企业，却对它是如何创造的一无所知，那么这种伟大是毫无价值的；假如我们遭遇了失败，却对自己为何失败茫然不解，那么失败便失去了意义。企业管理者应当且必须从企业的整个运作层面上，重视对教训和经验的点滴积累，找出可用于指导日常实践的规律，将其梳理成线，让那些看上去微不足道的行为在组织中扎根，并逐渐产生影响，最终影响到组织的发展。这便是管理学上的“积累定律”。