旅行社业务员操作流程

2024-05-24

旅行社业务员操作流程（精选8篇）

篇1：旅行社业务员操作流程

地接旅行社团队业务接待计调工作人员计划作业操作流程

一、报价：

依据对方询价编排线路，以《报价单》提求相应价格疑息（报价）；

二、计划登录：

接到组团社书面预报计划，将团号、人数、邦籍、抵/离机（车）、工夫等有关疑息登录在应月团队动静表外。如逢对方心尾预报，必须要求错方以书面形式剜领计划，或在尔圆确认书下添盖对方业务博用章并由经手人签名，回传息替确认件；

三、编造团队动静表：

编造接待打算，将己数、伴异数、抵/离航班(车)、工夫、住宿酒店、餐厅、参观景点、天交旅止社、接团时间及天点、其余非凡要供等逐个注销在《团队动静表》外；

四、计划发送：

向各无关单位发送计划书，逐个涨真。

1、用房：根据团队人数、要求，以传真方式向协议酒店或指定酒店发送《订房计划书》并要求对方书面确认。如遇人数变更，及时干没《更改件》，以传真方式向协议酒店或指定酒店发送，并要求对方书面确认；如遇酒店无奈接待，应及时通知组团社，经赞成后调零至同级酒店。

2、用车：依据己数、要供张罗用车，以传实形式向协定车队领迎《定车打算书》并要求错圆书点确认。如逢变更，及时干没《更改件》，以传实形式向协定车队领迎，并要供错圆书点确认。

3、用餐：依据团队人数、要求，以传真或电话通知向协议餐厅发迎《定餐计划书》。如遇变更，及时干没《更改件》，以传真方式向协议餐厅发送，并要求对方书面确认。

4、地接社：以传真方式向协议地接社发送《团队接待通知书》并要求对方书面确认。如遇变更，及时作出《更改件》，以传真方式向协议天接社发送并要求对方书面确认。

5、返程接通：认真涨真并核查方案，向票务人员上达《定票告诉单》，注亮团号、我数、航班(车次)、用票工夫、票别、票质，并由经手己签字。如逢变更，及时告诉票务我员。

五、计划确认：

逐个涨真结束后（或同时），编制接待《确认书》，加盖确认章，以传真方式发送至组团社并确认组团社支到。

六、编制概算：

编制团队《概算单》。注亮隐付省用、用处。送财务部经理审核，填写《还款单》，取《概算单》一并接部门经理审核签字，报总经理签字前，凭《概算单》、《接待计划》、《还款单》向财务部支付还款。

七、上达打算：

编制《交待计划》及附件。由计调人员签字并加盖团队计划博用章。通知向导人员支付方案及附件。附件囊括：名单表、向协议单位提求的添盖息业章的婆司结算单、向导人员填写的《陪异报告书》、游客（齐伴）填写的《品质正馈单》、须要隐付的隐金等，票款应点点浑并由导游人员签支。

八、编制结算：¶填造婆司《团队结算双》，经审核前添盖婆司财务博用章。于团队到达前将结算双传实至组团社，催支。

九、报帐：

团队止程终了，告诉向导员凭《交待方案》、《伴同报告书》、《品质正馈单》、本初票据等及时向部门计调人员报帐。计调我员具体审核导游填写的《陪异报告书》，以此替据填制该《团省用大结单》及《决算单》，接部门经理审核签字前，交财务部并由财务部经理审核签字，总经理签字，向财务部报帐。

十、登帐：

部门将波及到当团的协定双位的有关款项及时登录到《团队省用返去亮粗表》外，以就核查。

十一、归档：

整顿当团的本初材料，每月顶将当月团队材料注销存档，以备查问

篇2：旅行社业务员操作流程

核对交接本（如换班，核对昨日账目清点现金及票据）

开保险柜，核对所投入的现金及票据

收款：来源—计调的计划单和各门店票据

对象—各门店接待人员，组团人员，导游人员，驾驶员

统计日报表

（一）旅游款：

1、一日游

2、多日游

订房款

租车款

购物款

机票及其他款

（二）营业额及毛利

各门店业绩

个人业绩

（三）应收款，应付款

将应收款登记在册，保留原始票据。

将应付款统计好，转交财务登记。

催计调上交当日和多日已出游计划单，和计调核对收款项目，导游报账费用。

留出导游报账费用，及日常开销费，结存，每日下午4:00-5:00存入银行。

等待导游和司机回来报账。

统计当日的现金，付款和收款，清点余留现金，记录交接本。

一日游（多日游）计调操作流程

编写团号，安排明日的车、导游、司机。

多日游计调，每月底发布下月旅游线路及价格，做好所有的更新。长期合作的宾馆、酒店、景点、同行，报总计调或总经理审批

安排接团时间、地点、导游、车号，通知门市接待人员

等待各门店、宾馆、及所有接待人员报客

记录每位游客的完整信息，收款情况、经办人员、及传真件等原始票据。

合理安排游客的接站时间，通知导游和司机出团。准备导游任务单和游客反馈表。

复印计划单、传真件及原始票据转交出纳收款

保留计划单，每天核对员工业绩、应收、应付款，做好登记，每月底与同行对账后交出纳结

算。

接待人员操作流程

整理办公室，准备线路、票据、笔和纸。

化淡妆、穿好工作服，微笑服务，准备迎接客人。

热情服务，详细介绍线路，讲解线路。

签合同，开票据，收钱，询问是否购买意外保险。

登记计划，并报计调安排接站时间。导游和车等。

交账

登记游客信息，次日做好跟踪服务和售后服务。

导游人员操作流程

计调派团后，接计划单，领任务单、游客意见反馈表，安排游客接待先后顺序，并短信和电

话通知游客。

联系司机，记录司机姓名、车号、车型。

接客人时微笑服务，核对客人姓名及费用，避免接错或漏接情况，对先上车的游客做好安抚

工作。接待下一站前联系好游客，避免耽误其他游客时间。

全部接好客人后，做好自我介绍，告知：司机姓名、车号、车型、导游手机号、今天的行程

安排、时间安排，不遵守时间的游客自行打的到下一站汇合。

行程餐费自理，告知游客旅游时间紧，统一安排定点餐厅吃饭，收中餐费每人20-25元。

介绍武汉，历史文化、风土人情、交通、购物、景点等。

收餐费，订餐（不满10人者建议各自点餐）

游览景点，介绍景点

填写意见反馈单

游览结束后可建议客人留在江滩逛街，需要送回的游客做好统计，按顺序送回客人。

返回公司和出纳报账。（保留每一张原始票据）

驾驶员操作流程

打扫车子，保持车内车外干净整洁，检查车水、油、车胎、车有无划痕等

跟计调联系，微笑接待游客。

1、客人上车前先为客人开车门

2、客人下车时让客人先等待，先停好车再为客人开车门，保证客人上下车的安全。

3、客人有行李时，立即帮忙拿。

4、有老人时，搀扶游客。

记录每一位客人的需求，游客有变动或其他要求时，热情耐心处理并及时通知计调和接待人

员，做好工作安排。

按规定安全行驶，禁止抢道，超速，闯红灯等

定点加油，加好后及时把小票和加油卡交给出纳。

做好每日日记，行驶公里数，加油，保养及修车登记。

下班前，打扫车子卫生，晚上把车停公司指定地点，锁好车窗和车门。

财务人员操作流程

核对出纳人员账目

将收款和付款票据分类，统计。

收款：宾馆、旅游、票务、导游、POSS机等

付款：房租、工资、水电、车费油费等

应收款：同行、景点、宾馆

应付款：同行、景点、宾馆

出每周和每月报表

月底结算追回应收款项

篇3：旅行社业务员操作流程

工商银行早在2001年组建了票据中心 (二级分行由资产负债部负责) , 承担票据业务从市场营销—票据审验—资料审查—业务审批—会计核算的全部流程。实践证明, 这种流程管理超越了传统模式的时空阻隔与束缚, 为工商银行票据业务实现规模经济效益赢得广阔的发展空间。

第一, 质的不同产生量的飞跃。

由于运作模式不同, 工商银行票据业务具有较强的市场快速反应能力, 在鹤岗辖区体现出强大的竞争优势。据统计, 从2004年至2010年5月工商银行贴现余额由0.7亿元发展到63.7亿元, 市场占有率由51.9%发展到88.2%。

第二, 顺畅无阻的运行机制提高了业务处理效率。

按照异地贴现业务流程, 工商银行由域外营销小组完成对当地企业贴现审查, 后台根据前台发出的信息和指令完成查询查复、账务处理和资金划转, 使客户在申请当天即可实现异地贴现业务的流程处理。

第三, 贴现利率市场定价的灵活性有利于抢占优质客户资源。

工商银行2008年1月开始执行Shibor (上海银行间同业拆借利率) 基准利率, 根据前一日报价加点确定。Shibor作为公认权威的利率基准, 有时低于人民银行再贴现利率, 使工商银行具有较大的定价空间和议价能力, 吸引更广泛客户前来办理票据贴现。

2 存在的问题

第一, 风险控制与合规管理缺位。

目前鹤岗工商银行执行省行2004年制定的《中国工商银行黑龙江省分行银行承兑汇票交易业务操作细则》 (以下简称《细则》) , 《细则》按照业务需求针对操作流程各环节作出了规定, 在风险管理方面侧重于信用风险的防范, 流程中间缺少内控环节, 对内部人员操作的合规性缺乏有效的监督制约。另外, 与票据中心平行的风险管理部也没有参与到流程作业中。

第二, 部门集权化程度较高。

流程化管理特点是权力集中在同一部门, 部门之间缺乏制衡。部门内部岗位设置覆盖流程的所有环节 (包括前台和后台) , 由负责人承担对各岗位监督管理, 但同时也掌握人力资源组合调配的权力。尤其是在办理异地票据贴现时, 按规定应至少派三人 (应包括市场营销和会计核算岗) , 可在实际操作中为保证域内业务需求, 域外业务一般由部门负责人带一名营销人员到异地办理;负责人既要审批又要参与具体经办, 不符合内控指引中关于审贷分离的规定;另外, 对于额度超部门审批权限需要行长签批的, 存在先办理后审批的情况, 逻辑顺序不合理。

第三, 潜在诸多风险隐患。

一是操作风险。在资金划转环节, 该行不是直接接受企业的指令, 而是根据域外营销小组提供的贴现协议指定账号进行资金划转, 并且对账号相应的企业名称真实性没有查询。二是道德风险。由于制度缺陷和操作流程的不可控, 在安全管理和风险防范上对人员职业操守和道德的依赖性较高。三是案件风险。域外办理业务时可能会发生人员被挟持或重要凭证被盗等安全事故, 人身和财产安全受到威胁。

3 对策及建议

第一, 嵌入合规风险管理, 完善流程银行建设。

一是有针对性地改进流程, 满足流程银行持续优化的需要。要结合当前实际, 以流程为基础嵌入合规风险管理, 随流程落实内控, 强化岗位约束, 或在风险管理部门抽调人员实行派驻制, 着力解决和纠正有章不循、制度和操作流程不完善而导致的合规失效问题, 使流程覆盖所有业务风险点, 并实现有效约束, 以促进全面风险管理体系建立和有效实施。二是提高过程控制力和人员执行力, 系统提升合规风险管理有效性。要促进商业银行风险管理能力与发展战略相匹配, 使内部相互制衡机制得到有效发挥, 需要构建业务合规制度、岗位责任制度和监督考核制度三位一体的制度管理体系, 明确业务风险提示、问题预警和危机处理, 使合规要求与业务条线和岗位职责形成映射关系, 促进经营运作与管理实现操作有循、过程可控。三是强化内控部门独立审计功能, 加强事后监督与评价。内控部门要转换视角, 站在更高层面上发挥独立审计作用, 不定期检查票据业务管理和流程运行的合规性, 要建立后评价制度, 定期对内控有效性进行评估, 针对薄弱环节及时采取措施加以完善。

第二, 加快矩阵式事业部制改革, 完善组织架构和分权制衡。

篇4：旅行社业务员操作流程

业务保障是业务供应链中突出的管理环节，由于目前中国的电信运营商普遍缺乏有效的运营支撑系统，因此文章对美国电信运营商在业务保障领域的成功应用进行了介绍，并对美国电信运营商基于电信运营图设计的集中式电信业务保障操作平台的功能及工作流程管理进行阐述，希望能为中国电信运营商开展相关工作提供参考。

关键词：

业务保障；电信运营图；运营支撑系统；工作流程管理

Abstract:

Although service assurance has gradually become a key management area in the service supply chain, Chinese telecom operators are generally lack of effective operational support systems. In this paper, successful stories of American operators in the same domain are introduced, with a detailed presentation of the functions of a centralized workflow management for telecommunications service assurance operations platform,which is designed based on the telecom operations map. The purpose is to provide corresponding reference for Chinese telecom operators.

Key words:

Service assurance; Telecom operations map; Operational support system; Workflow management

新一代的电信网络是以业务驱动为特征的网络，业务保障逐渐成为业务供应链中突出的管理环节。简单地说，业务保障是指电信运营商为了向客户提供具有服务质量(QoS)保证的业务而从事的一系列业务管理活动。它集成面向业务等级协定(SLA)的业务性能监控、业务障碍管理和远程测试等手段，对SLA中规定的QoS目标进行测量和报告，适时地通知管理者调整业务配置，从而有效地改善业务运行环境和运行状况，提高客户的满意程度。

目前，中国电信运营商已经开始致力于业务保障系统的投资和建设，期望籍此来优化现有的运维机制和业务结构，以在开放、竞争的电信业务市场中赢得更多的客户。为了使人们对业务保障有一个全面的了解，本文以美国电信运营商在业务保障领域的系统应用为背景，介绍它们在规划和实现集中式电信业务保障操作平台方面的流程化管理经验。

1、电信运营图

业务保障反映了基于业务生命周期的一个管理侧面。与网络管理的目标不同，业务管理更多关注的是如何提高客户对业务使用的满意程度，如何调配网络资源，保证QoS，并能够及时地发现和处理影响QoS的问题。由于各种类型的业务都具有独特的应用模型，不同的电信运营商在设计业务逻辑时也要综合考虑本企业的经营目标和策略，这不可避免地带来了业务管理应用的无序性，即：缺乏统一的标准或方法来指导实际业务管理系统的开发。

国际标准组织电信管理论坛(TMF)在业务管理领域做了大量卓有成效的工作，其中最为突出的贡献就是提出了电信运营图(TOM)模型^{[1, 2]}，如图1所示。TOM由一组分层的、可重用的经营过程组成，这些过程反映了电信运营活动中独立于具体的电信运营商、技术和业务类型的操作，覆盖了电信运营活动中的客户服务、业务支撑和运行维护等方面的公共功能。除此之外，TOM还明确给出了将抽象的经营过程映射为面向业务实现的运营支撑系统(OSS)组件时可参考的输入/输出信息流。

TOM的作用在于展现了面向业务管理的运营视图。它使用了电信运营的常用术语，从电信运营商的内部自顶向下地审视企业的经营过程，以分层的模型描述了客户服务、业务支撑和运行维护等运营环节的过程，以及这些过程如何向网络管理功能(包括配置管理、性能管理和故障管理等)进行适配。电信运营图从水平方向的视点解决了客户服务、业务支撑和运行维护过程的协作关系和支撑关系，定义了客户服务处理层、业务开发与操作处理层和网络与系统管理处理层的经营过程；从垂直方向的视点确定了基于业务生命周期的业务实现、业务保障和业务计费这3个不同的管理域。

因此，当定制具体的业务管理应用时，可以基于TOM管理模型选取其中若干个经营过程绘制工作流程，描述各经营过程之间交互的信息，灵活地设计并实现不同粒度的OSS组件，最后仍以TOM管理模型为准绳衡量电信运营商和业务管理系统开发商在理解业务管理需求方面的一致性。

2、业务保障系统

SLA中规定的QoS目标是面向客户的，由客户可理解的一组指标表示，如：业务可用性、平均业务开通时间(MTTP)、平均业务恢复时间(MTTR)、失效频率(FF)等。美国联邦通信委员会(FCC) 规定了电信运营商在向客户承诺SLA时各类业务可参考的QoS指标值，各电信运营商可以根据客户的实际需求和自身的业务配置情况进一步细化指标值。如何对这些QoS指标进行定义、测量、报告，以及采取有效的措施改善业务的运行性能，是业务保障系统需要解决的主要问题。

TOM给出了业务保障管理域的功能定义，美国的电信运营商基本都遵从TOM模型来组织业务保障功能。针对客户服务处理层发现的业务失效或服务质量降级等异常现象，业务保障系统分别启动相应的维护处理工作流程，从上到下贯穿客户服务处理、业务开发与操作处理(业务支撑)和网络与系统管理处理(运行维护)等运营层次，及时地为客户恢复业务的正常运行。此外，业务保障还包括对业务运行情况的例行检测，根据SLA的规定定期地向客户提交业务运行报告。

一个典型的业务保障系统包括了以下的功能组件：

(1)业务性能监控

业务性能监控对SLA规定的QoS指标进行实时或轮询方式的指标测量、采集和处理，将性能统计的结果制成报告，为客户提供接入方式进行查询。

(2)业务障碍管理

业务障碍管理过滤、处理网元或网元管理系统上报的告警，通过检测、分析和隔离网络故障迅速地定位受到影响的业务及客户，在业务发生障碍之前向客户预警。业务障碍管理通常需要配备告警关联性分析的数据库和管理功能。

(3)远程测试

远程测试是业务保障系统中一个非常重要的辅助功能。由于现阶段很多旧的网元设备管理接口未达到所期望的开放性程度，从网元管理系统上报的性能/告警数据无法满足业务保障系统对处理数据的要求，因此，远程测试成为有效的主动测量手段。美国的电信运营商一般都将远程测试OSS软件装载在一个业务测试中心的管理操作平台上，而在网络中不同位置的网段安放相应的测试探针(Probe)硬件。中心的管理员或管理系统可以在软件平台上有策略地发起测试命令，遥控远端的测试探针对某处的业务电路或流量进行测试，测试探针形成的测试结果返回到软件平台进行集中的分析和处理。

在实际的应用中，远程测试配合业务性能监控或业务障碍管理完成各自的管理目标。以业务障碍管理为例，电信运营商经常会遇到这样的困惑：当客户向客户服务中心申告业务障碍时，网络运行中心(即网管中心)的性能数据和告警数据却显示网络运行状态正常。虽然根据经验判断业务障碍多半发生在客户端，但是由于缺少有力的测量手段，电信运营商无法向客户提供数据证实判断。因此，在电信运营商网络和客户网络的边界处安放测试探针设备，通过业务测试中心对两端的网络分别进行回环测试，可以定位业务障碍发生在网络的哪一端，分清责任，避免无端的赔偿。远程测试的这种应用同样适用于多个电信运营商合作为客户提供一种业务时出现业务障碍所引起的责任划分。

3、工作流程管理

集中式的业务保障操作平台就是在一个管理中心的计算机管理操作平台上集成业务保障的所有功能软件，包括业务性能监控、业务障碍管理和远程测试。这些功能软件为可即插即用的OSS组件，由工作流程管理OSS根据一定的流程逻辑统一调度，完成自动化的、可定制的业务保障任务。

业务保障操作平台所面临的一个重要的问题是如何解决来自不同厂商的OSS组件的互操作性。特别是在自动化的工作流程管理过程中，为了实现无人工干预的全程业务诊断和派工，OSS组件之间的接口应该具有较好的开放性。目前，国外的一些业务保障系统生产厂商已经开发了基于CORBA的网关软件，用于适配业务保障OSS组件和电信运营商的其他工作管理系统(如订单处理系统、故障工单派发系统、资源管理系统等)的接口信息，同时也通过网关软件向客户提供基于Web页面访问业务保障系统内统计数据的能力。

业务保障操作平台所面临的另一个需要解决的问题是如何建立一套完整的业务资源数据库。一个电信运营商拥有的电路资源往往是分布在很广泛的地理区域内，分别由下属的分支机构管理和调度。建设集中式的业务保障操作平台，需要将所有的电路数据集中在一个统一的数据库中存储，通过业务保障操作平台来部署电路的分配和回收。只有这样，才能够对业务管理层出现的各种异常现象迅速无误地做出重配置的反应。中国的电信运营商普遍缺少这种企业级的资源数据库，电路的调度周期显得冗长而低效。

在建立业务资源数据库时特别需要注意内容的一致性，即：数据库中记录的电路信息和状态必须符合当前物理电路的实际情况，电路的分配和回收必须能够真实同步地反映在业务资源数据库中。

图2所示为基于工作流程的业务保障系统结构框架。其中，核心的OSS系统是自动执行工作流程处理过程的工作流程管理器(WFM)。WFM定义了业务保障管理域内的若干个工作流程，以流程规则的形式存储在数据库中。WFM是一个智能的OSS组件，它除了保存流程规则之外，还包括有关业务诊断策略以及所涉及的远程测试步骤等数据。这些数据事先录入到WFM的数据库中，在工作流程的执行过程中通过内置的解释器解析为可自动判决的智能操作，同时可以根据电信运营商的经营策略进行调整。测试系统(TS)是执行WFM派发的远程测试任务的OSS系统，它接受来自WFM的测试会话请求，对指定的业务电路进行测试，并将测试的结果返回给WFM。测试的过程需要调用资源管理库的电路数据，测试的目标电路标识符、测试项目等参数通过TL1(Transaction Language 1)命令传递到布放在网络中的测试探针，由探针设备上的测试软件完成物理测试。业务性能监控OSS和业务障碍管理OSS分别完成业务管理层的性能和障碍管理，它们所发现的问题成为触发维护工作流程的前提条件。从降低运营成本的角度考虑，电信运营商有时候会将这两部分功能放置到网络运行中心，和网管系统结合起来进行管理。

远程测试的触发包括以下几个来源：

(1)业务订单处理系统发起的安装测试请求，通常是在业务开通之前的验收阶段。

(2)故障工单系统发起的维护测试请求，是指客户通过受理中心提交的故障申告引发的工单。

(3)业务性能监控OSS发现的业务性能下降。

(4)业务障碍管理OSS发现的影响业务及客户的网络故障告警。

WFM在接收到这些测试请求之后，根据自身存储的诊断规则设计测试任务(如测试目标和测试项目等)，和测试系统之间进行多轮测试会话，最终确定问题的根源。可以说，远程测试是业务保障工作流程中最关键的处理环节，是电信运营商了解自身的网络及业务状况的最有力的智能手段。

以故障工单系统发起的维护测试请求为例，业务保障维护工作流程包括以下一些处理步骤：

(1)工作流程管理器接收故障工单系统传递过来的维护测试请求(故障工单在故障工单系统处生成，其触发可以来自客户申告，也可以来自业务性能监控和业务障碍管理报告的严重告警)。

(2)WFM对故障工单进行分析，判断是否具备远程测试的条件。这一步骤包括确定故障工单中的现象性质，输入的电路标识符是否合法，以及检查当前面向该电路的测试资源配置情况等。如可以执行远程测试，则向TS发起测试会话，由TS执行故障的诊断；如不可以执行远程测试，向故障工单系统返回维护测试应答，指出不可测试的原因。

(3)TS调用资源数据库的电路数据，将测试的目标分解为远程测试探针可识别的TL1指令，发送给探针进行实地物理测试，并将探针返回的测试结果进行汇总，传递给WFM。

(4)WFM分析测试结果，做出业务配置的部署或派工维修的决定，形成工单发送给相关的维护部门，通知故障工单系统关于该工单的处理结果并及时地监督并关闭故障工单。

对于其他的测试请求情况，WFM执行类似的处理过程。测试的分析结果显示在WFM的界面上，通常包括分类的统计结果，如：测试正常情况、内部故障情况、外部故障情况、测试复查情况、未定义故障情况以及测试错误情况等。

4、结束语

美国的电信运营商通过建立集中式业务保障操作平台以及规范相应的维护处理工作流程取得了显著的成效。以数字电路业务(如：DS0和DS1)为例，1998年数字电路的MTTR指标的平均水平处于18～24小时之间，在建立了业务保障操作平台之后，2000年该指标改进为4.5～5.5小时左右。此后，电信运营商不断地完善工作流程环节，在2002年将MTTR指标降到了不足4小时。显然，这种改进的效果增强了电信运营商向客户承诺具有更高业务等级SLA的信心。国内的电信运营商如今面对的竞争和市场格局和90年代末美国的情况类似，因此从规范管理和提高综合竞争力等方面来说，美国电信运营商在建立集中式的业务保障操作平台方面的成功经验是值得借鉴的。□

基金项目：国家杰出青年科学基金项目（60025104）；国家自然科学基金重大研究计划项目（90104023）；国家“863”计划项目（2001AA121051）

参考文献：

[1] 夏海涛,孟洛明,邱雪松等.重新审视

TMN—自动化的电信运营管理剖析[J].电信技术,2002,(4):3—7.

[2] TMF GB910 Version 2.1, Telecom Operations Map [S].

收稿日期：2003-03-06

作者简介：

篇5：旅行社散客部操作流程及注意事项

1.散客部计调操作流程及责权

负责散客的所有接待工作安排与调度，包括行程编排、导游安排、用车安排、安排用房、用餐安排、财务审核等及注意事项：

① 行程编排：在接到各同行及社内办事处报单后按照节约成本的原则将相近日期内日程不一的团队计划行程，合理编排成能够相对统一调度的行程进行拼团、发车及派任导游的计划。提前通知客人征求客人同意后确定计划，以免出现临时更改计划的情况出现。

附：（表）散客部接待通知单（表）散客部散拼计划表，（表）散客部散拼台账 ② 导游安排：在确定散客团队计划后，首先要合理安排司机与接站（机）人员的衔接工作，督促接站（机）导游提前联系客人。通知导游到社领取接团单、签单、导游旗，办理游江船票等前期准备工作。附：（表）散客部导游接团单

③ 安排用车：根据计划团的人数用相对应车位的车辆；如需套车，提前排好路单并与司机沟通。附：（表）散客部车辆路单计划表

④ 用房安排：将相近日期内的团队客人尽可能的安排在同一酒店或临近酒店，用房必须计调亲自了解过，保证干净、舒适；发传真件定房时，务必注明入住客人的姓名及用房房型与房价，并于客人离店前付清房款。⑤ 用餐安排：根据计划团餐标与用餐人数及行程，安排导游带客人在景区就近的合作餐厅用餐，因人数少无法开餐的，务必告诉导游需给客人的退餐标准；如遇餐标、用餐次数与常规不合的特殊情况请尽量提前提醒导游。

⑥ 财务审核：配合公司财务人员做好单团核算及月底外联提成、计调提成等各项结算事宜并备案。

2.散客部质检员操作流程应急事件处理条例

质检员及计调监督导游带团服务质量、处理游团随时发生的情况、处理客人随时的投诉等注意事项：

① 上团前提醒导游严格遵守“必须先征得客人同意并签字的情况下才能对原行程做任何更改”的原则，在散团前提醒并配合导游让客人签好意见单。附：（表）行程更改意见单，（表）接待质量意见单

② 毎日必须对游程中的团队进行跟踪，问寻导游是否有未能妥办事项须要协助处理、客人是否对行程安排、导游服务和用餐、用房、用车不满，每日下班前了解客人当日加点、进店、购物情况。遇到客人对行程安排、导游服务、用餐、用房、用车有不满情绪及投诉时，应本着“顾客至上”的服务理念与客人仔细沟通、耐心解释、安抚客人情绪；原则上不允许为解决问题擅自对客人做出超越职权的承诺。

③ 团队发生任何事项需要解决时，尽可能自己妥当处理，超越职权无法自主处理的事项，务必在第一时间反馈给部门经理及时处理。

④ 严格保证所有投诉必须在团解决，防止所有投诉问题被客人带回发团社。

3.散客部接站员流程及职责

① 每天早上上班后主动问计调索要新团队计划单，仔细记录每天需接送站（机）的具体时间、游客姓名及电话、航班次（列车车次）、起程时间及抵桂时间，请务必提前一天联系客人，告诉其接站人姓名、电话、接站时间

及方式。

② 拿到团队行程单后，复印一份自留，务必仔细了解此团客人的行程、入住的酒店，将客人安全、准确的送达酒店。

③ 接到客人后，表示欢迎并很友好地向客人介绍桂林简单概况特别提示：务必向客人说明其到桂后的旅游线路日程安排

告知客人入住酒店的天数、房型、酒店方位、酒店周边环境等另务必告知客人每日行程责任导游到酒店接送的时间及方式及最后一天行程结束后送站的方式、时间及联系人

④ 在未到酒店之前，务必给客人一些人身安全提醒：如上街保管好随身贵重特品、晚上休息后反锁好房门、贵重物品请寄存总台、天气转变增减衣服等

⑤ 将客人安全送到酒店后，协助客人办理入住手续，告知客人酒店早餐时间及餐厅位置，帮助客人搬运行礼到房间，待客人没有吩咐后方可道别离开酒店。

⑥ 送站时，请务必在前一天晚上20：30分前联系客人，告诉其次日接送时间、接送地点、接送方式等相关事宜。

⑦ 送火车站的客人，必须将客人送进候车室，送飞机的客人必须帮客人办理好登机牌，如有需要办理行礼托运的，帮助客人办好行礼托运后，将客人送入安检后方可离开机场。

⑧ 接站员提成分配：因散客的特殊性，接站员在接到客人后取得客人同意的的前提下加点按照单个景点10元提成（以收取加点费用为准给予提成）。收费标准按照目前市场价格定，单古东100元，单冠岩100元，冠古套票200元，龙脊一日游200元，印象220元，两江四湖210元，刘山姐大观

园100元。接站人员保留阳朔陆地景点给导游自行安排，在送景点的过程中产生的费用如实报销。

⑨ 遇特殊情况，需要以低于市场价格收费，须在第一时间反馈给部门经理，获批后方可按临时协议价格接待。财务报账时须有部门经理签字证明。⑩ 接站人员分为早、中、晚三班倒根据客人到达的时间由计调合理安排接站人员工作时间。中班接机人员负责接送晚上加点的游客到景区游玩，计调人员要合理安排司机与接站人员的衔接工作。保证游客能安全返回酒店后方可离开。

4.散客部导游工作流程、职责、及注意事项：

① 散客导游的基本要求：不挑团、不弃团、不怕苦、不怕累、有耐心责任心、普通话标准；熟悉桂林和阳朔各条主要酒店的名称和具体位置；熟悉桂林各大旅游景点概况（底价、门市价、景中店、位置、周边其他景点、游览重点、游览时间、游览技巧等）；熟悉桂林、阳朔、龙胜、东线等主要旅游线路的购物店的概况；能够根据客人要求加点、换点，特殊情况下能够根据成团情况更换行程、套点套车、进店；

② 散客导游的基本素质：开朗外向并友善、热情大方要真诚、风趣幽默且内涵、亲和耐心加负责； ③ 散客导游的工作流程：

a.接到计调的派团电话后，第一时间到办公室领接团单，仔细阅读接团单的内容并关注重要的事项：如须预定的船票日期、门票日期、用房情况、用餐情况（餐标）、用车情况等；凭接团单领出行程中需用的相关签单，并保管好，丢失签单后果全负。

b.务必提前一天（特殊情况除外）联系客人，告诉客人次日的游览行程、接送时间、游览时间、注意事项等。

c.接团时，告诉客人自己的手机号码，并将当团所有客人电话记录好，以便游程中不时之须。

d.进店及加点前，务必以最委婉最亲和的语气与客人全面沟通，在客人感兴趣并自愿的前提下，方可按物价部门规定价格收取客人加景点费用，不得超额收费，否则所有不良后果由导游承担。

e.带团过程中，随时关心客人的吃、住、行，发现问题即时解决，无法解决的及明汇报，绝不与客人产生冲突，关注客人的情绪变化，尽可能的让客人玩得开心游得满意。

f.行团结束后，让客人签好意见单，帮助客人办理好退房手续，按约定时间送客人返程，并向客人至谢，感谢客人一路对我们工作的支持与配合，祝其一路平安！

g.导游与计调、导游、接送站人员等交接工作，必须把该团情况、该团客人的特殊要求、该团注意事项、该团未完成工作等遗留问题以书面或短信的形式交接给下一位接手的工作人员；最后一个带团的导游或送站员必须让客人签好意见单！

5.散客部外联人员工作职责：

① 散客部外联人员的基本要求：不怕苦、不怕累、有耐心责任心、开朗外向并友善、热情大方、熟悉桂林各大旅游景点概况。

② 外联人员主要负责对外发展客源，积极联系本地及外地旅行社的同行，认真的提供旅游产品报价，细心解释友善沟通。

③ 定期回访，根据发客数量划分出主要客源，可以考虑以月终返人头或直接优惠的方式着重维护，建立长期合作关系。

④ 外联人员必须每天把访问客户的资料上报到部门经理处做统一记录，每月统计出客户的客流量、盈利情况以书面的形式提交。

6.散客部用车方案及司机提成

散客部用车6人以下（含6人）拼团或7-10人非常规行程拼团可由车队或司机选择死车费还是活车费，6人以上（含6人）常规行程拼团或10人以上（含10人）团队必须按活车费计算。

7.组团社及外办计调散客报单标准

组团社或社内外办计调散客报单必须写明团队人数，客人姓名及联系方式，所有行程内所含景点（包括免费景点）及用餐、用房标准，接送机（站）航班车次，代送或代购返程票请写明日期和车次；否则，由于不能及时联系到客人所产生的投诉由报单人负全责，由于增加行程所导致的额外车费、导服费等费用由报单人全额承担。

桂林市桂协国际旅行社散客部

篇6：第一节旅行社业务流程重组

第一节旅行社的组织管理

旅行社业务流程重组

(2006-10-14 19:51:18)

中国已作为第143个成员正式加入WTO。按照WTO有关协议，外资旅行社将分两个阶段进入中国的旅行社业，是否会出现类似15%的中外合资合作宾馆就能占居中国宾馆行业90%以上利润的“外资现象”还不得而知，但无疑会对中国的民族旅行社业将带来巨大的冲击。

目前，中国有8969家旅行社，但大多数尚处在“散、弱、差、小”的格局。普遍存在体制老化、机制僵化、管理弱化、经营承包化、人员散化、业务流程不规范等不佳状况。如何迎接加入WTO后的挑战，切实有效地改变现状，提高竞争力，做好充分准备”与狼共舞”是绝大部分旅行社经营者急需解决的问题。本文以多年的旅行社管理实践为基础，导入美国哈佛大学米西尔.哈默博士的业务流程重组（Business Procedure Reengineer, BPR）理论，提出旅行社的业务流程重组的观点和方法、及实施计划，权当解决问题的途径之一。

（一）业务流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，包含四个关键特征:“显著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新设计(Redesign)”。BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。

（二）我们应用哈默的BPR原理，对旅行社的业务流程进行价值链分析，发现附加值，强化增值部分，改进非增值部分，对业务流程进行重组设计。

1）将旅行社的主要业务流程（组接团、旅游线路设计和包装、订房订票派车派陪的后台保障、团队核算、财务结算、部门效益考核、应收应付往来、内部银行等）看作信息处理流程；每项业务活动都有信息源、信息的处理加工和信息的贮存、通过信息的标准化实现信息的共享，通过信息流来驱动人流、物流和资金流。

2）面向市场运作，及时采集和更新外部信息（客源信息和旅游资源信息），并将外部信息内部化；建立连锁门市网点和互联网上公司网站，为游客提供及时的全天候的服务。汇总团队需求，统一采购，集中支付，降低组团成本。

3）内部信息流转保持的一致性和共享性，以免重复输入和查询的差异，实现信息的有效流转；各业务流程之间有着良好的信息连接。例如，外联组团子系统将成团计划数据→转到计划调度子系统，实现团队接待落实→再转到团队结算子系统，进行团队核算→最后接到财务会计子系统，控制应收应付；又如，国内游子系统将旅游线路资料和计划→传到网点柜面子系统销售→国内游后台计调子系统，落实团队→再转到团队结算子系统，进行团队核算→最后接到财务会计子系统，控制应收应付。这样操作既保持数据的一致性，又改善了业务流程，大大提高了工作效率。

4）业务处理作为内部信息附加值的加工，由业务人员就是信息服务工作者；

5）内部信息资源以业务流程开发、集中管理、分权限使用；

6）各类业务人员必须将所有的业务资料和信息输入到信息系统，提交给公司，成为公司的重要财产，未经公司同意不得提供给第三方；

员工离开公司时不得带走有关资料。真正做到“铁打的公司、流动的员工”。

7）新员工的培训不仅依托经验的传授，更主要是借助信息系统的规程训练。

通过实施旅行社的业务流程重组达到外部信息内部化、内部信息一体化、业务流程电脑化、营销体系网络化、财务结算电子化、统计数据一致化的目的。

（三）旅行社业务流程重组作为旅行社变革的创新思维之一，其核心在于：改进后的流程提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

例如

（1）在财务管理流程中：传统的财务人员主要精力忙于簿记、内部转帐和对帐；通过BPR之后，财务人员的工作重点放在对组团社的客户催帐、减少应收款；加强单团结算，用经济杠杆（用毛利率等指标）考核业务人员，增加销售收入；

（2）在旅游资源的采购流程中：传统的国内、入境、出境各部门有自己的流程，各自为政；通过BPR之后，旅行社对宾馆、餐厅、景点和民航等旅游资源统一采购、集中支付、降低采购成本，取得了市场竞争优势；

（3）在线路销售流程中：由于水平分工，面对中国公民一些部门只销售国内游线路或出境出国游产品；通过BPR之后，各营业部和零售店应用柜面销售系统和网络技术，通过网上销售，贴近最终客户，把握客户需求，使客户可以直接得到最丰富的旅游产品；

（4）在收银流程中：过去各营业部和业务人员分散收银，会出现大量现金的沉资或坐支现象；通过BPR之后，独立的收银系统及时将资金信息汇总，并传递到总部，严格控制了现金流。同时，也使中国公民游业务的“先收后付”现金模式创造良好的经济效益；

（5）在旅游产品的设计流程中：过去存在“产品同质化，价格市场化，成本社会化”特点；通过BPR之后，可以及时把握游客的需求，为客户提供快捷的反应，设计差异性的和个性化的产品，提高客户满足度；

（6）在入境游接待流程中：过去的接待流程为外国游客先到零售商报名出游，再由批发商组团交给中国的中央社再转到地方接待旅行社，其中的经营利润已被层层削减；通过BPR之后，各家旅行社都有对外的互联网，以网上销售或多语种外联系统，直接面对客户，降低销售成本，提高接团效益等。

（四）加入WTO后的中国旅行社业，必将会有各层面的变化，我们要抓住机遇，迎接挑战，顺应旅行社变革。

1、旅行社的生存和发展法则变革：从经验到学习，从简单劳动到思考创新，从规模经营到快捷经营。

2、旅行社的经营体制和机制变革：从国有独资到投资主体多元化，从工资奖金的短期业绩激励机制到经营者持股、骨干员工拥有期权、期股的长期激励机制，从一般雇员到自由职业者。

3、旅行社的管理方式变革：从业务管理到流程管理，从事务管理到信息资源管理，从团队管理到客户关系管理，从人事管理到“以人为本”的人力资源开发。

4、旅行社的营销模式变革：从传统的销售到品牌营销、连锁门市营销、网络营销。象多数保险产品一样，保险公司的经营规模取决于代理人的规模和营业网点的规模。

5、旅行社的服务模式变革：从通常服务到个性化服务、快捷服务、旅游在线服务模式（Travel Online Service，缩写为TOS）。

6、旅行社的组织结构变革：从“金字塔型”到扁平化组织。

7、旅行社的经营理念变革：从经营短线利润到经营客户关系。锁定老客户，远比发展新客户更有经济效益。象航空公司一样，建立游程计点奖励。

8、旅行社的理财方式变革：从事后的会计方式到事前的财务预算、事中的应收应付的预警。旅行社营业收入大、有时帐面利润多都没用，应收帐款又多又长，造成大笔坏帐。现金流要快速，才是现代企业的特征。

9、旅行社的信息结构变革：从传统的上情下达倒“金字塔”的同步报告系统。要使总经理能作出正确的决策，关键在于及时掌握全面动态信息。要彻底改变传统文件传递中的“慢流”、“截流”和“断流”现象。

10、旅行社的企业流程再造：从面向事务处理到面向信息资源处理、开发、利用和经营。

篇7：物流业务操作流程

1、事先了解各地物流货运市场具体价格行情走货物方式（因为物流行业的价格是不定的，大小货运公司，都在打价格战，还有走货时间也不一样，这关系到将来根客户的报价问题）；

2、保证完成公司要求的每天电话拨打量并做好客户基本资料的信息记录；

3、接到客户排货电话。需要向客户了解发货信息包括：货物的属性，重货，泡（轻）货，重泡货，货物品名，货物规格, 价格,提货地址,目的地,联系人,联系人电话,要求到达的时间,及客户要求的其他附加内容；

4、通知相关站点的操作人员,并确认得到相关操作人员的回复.（以电话或是腾讯通方式通知）；

5、根据与客户约定的接货方式和时间,适时的与操作人员确认是否有准时安排接货；

5.1、需接货：除了电话或是腾讯通通知操作,还需要将接货指令做进多能系统(仅限厦门站点有此操作)

52、不需要接货：与操作跟踪确认货物是否到达站点

6、登录多能系统查询确认客户信息、货物信息和走货信息三者是否一致。如有误,应及时与客户进行确认并联系站点的客服人员进行改单；

7、跟踪查询该货的发车时间；

8、走货后，要跟踪货物的运输情况；

9、到站后，要根据客人的时效要求，催促目的站点操作赶快送货；

10、出现异常时,则要及时与站点操作和客户沟通,协商最佳解决方案；

11、结算运费时，如是回单或月结客户，则需要协助财务人员催收运费；

篇8：旅行社业务员操作流程

1 批量集中采购的改革历程及采购流程

1.1 批量集中采购的改革历程

我国批量集中采购制度改革大体经历了三个阶段:第一个是批量集中采购的萌芽期, 这个阶段表现为联合集中采购, 特点是需求汇总, 公开招标、跨部门等, 故被认为是批量集中采购的萌芽期;第二个是批量集中采购试行期, 《财政部关于进一步做好中央单位政府集中采购工作有关问题的通知》 (财库[2009]101号) , 《财政部关于做好2010年中央单位政府采购计划和执行编报工作的通知》 (财库[2009]173号) , 《关于进一步推进中央单位批量集中采购试点工作的通知》 (财办库[2011]87号) 等文件的出台初步进一步推进了批量集中采购制度, 构建了我国批量集中采购制度的基本框架;第三个是现阶段的批量集中采购的成长完善期 (2011年后) , 《2011年中央单位批量集中采购台式计算机和打印机基本配置参考》 (财库[2011]18号) , 《中央行政单位通用办公设备家具购置费预算标准 (试行) 》 (财行[2011]78号) , 《进一步推进中央单位批量集中采购试点工作通知》 (财办库[2011]87号) , 《完善台式计算机和打印机批量集中采购试点工作补充通知》 (财办库[2012]340号) 等陆续文件的出台进一步完善了批量集中采购制度。

1.2 批量集中采购的流程

现行批量集中采购的组织程序可分解为:上报计划、汇总计划、下达计划、公开招标、供货验收五大部分, 具体程序如图1所示。

2 批量集中采购业务操作问题研究

在探究了批量集中采购的改革历程及采购流程后, 我们有必要进一步了解一下批量集中采购业务操作问题。批量集中采购业务操作涵盖了需求管理、配置标准管理、采购供货付款、监督管理等方面。

2.1 需求管理

为了更好的做好批量集中采购, 我们要首先搞清楚批量集中采购的试点范围, 预算标准和协议供货的控制等。

2.1.1 试点范围

目前通用办公台式计算机、打印机全部实行批量集中采购, 用于科研、测绘、检测等业务工作的所有专用台式计算机、打印机也要纳入批量集中采购试点范围。

2.1.2 预算标准

在预算标准方面, 通用办公用机的经费标准严格执行财政部规定, 超过预算标准购买的专用机 (用于科研、测绘、检测等业务) 经费预算要经预算主管部门核准同意方可采购。

2.1.3 协议供货的控制

由于批量集中采购公开招标方式比较缓慢, 周期太长, 所以某些采购可以采用协议供货方式, 但是通过协议供货方式购买的通用办公和专用台式计算机、打印机数量要控制在本部门上年购买同类品目总数的10%以内。

2.2 配置标准管理

批量集中采购实行配置标准管理, 在实务中, 主要有以下几个方面的配置标准:一是财政部发布的基本配置标准, 要求各中央单位遵照执行;二是中央部门制定的配置标准, 通用机配置标准应在《基本配置标准》中对应档次的技术指标口径基础上调整确定, 原则上一年内保持稳定, 专用机配置标准应按《基本配置标准》中对应的指标口径调整确定, 同时要明确预算金额上限, 但不得指定具体的品牌、型号;三是中央单位单次采购特殊配置 (台式计算机和打印机预算总金额分别在50万元、30万元以上) 。四是计算机组件配置, 个别单位批量购买主机、显示器等计算机组件的, 可以纳入批量集中采购范围, 其配置标准应与《配置说明》中相应档次的技术指标口径相一致。

2.3 采购供货付款

采购供货付款业务操作环节要在兼顾配置指标的基础上更多侧重于供货、验收及问题解决和资金支付。

2.3.1 制定当期配置指标

执行批量集中采购要结合工作需要、市场行情、产业发展状况等诸多因素确定, 努力实现物有所值的目标。

2.3.2 供货、验收及问题解决

各中央单位应根据当次中标结果, 及时与中标供应商或代理供应商签订采购合同, 不得拖延或拒绝验货。各单位经办人验货时要认真填写验收单, 经办人填写验收单。集采机构统一协调解决中标产品的供货、验收、维修服务等问题。

2.3.3 资金支付

验货后要按照合同规定及时付款, 不得延期支付。

2.4 监督管理

监督管理主要对供应商综合评分及其交付产品进行质量抽检, 对中标供应商的违规处理和执行情况通报等。

2.4.1 综合评分

批量集中采购机构应在上次中标供应商提交的验收单情况和各中央单位书面反映的中标供应商服务情况进行汇总, 经综合评分后作为下轮评标活动的评价因素。