企业生存法则（精选8篇）
篇1：企业生存法则
欧美思生存法则
公司利益高于一切
管理面前人人低头
团队至上
用公司的标准来衡量和要求自己
要么学习进步立即行动，要么走人
细节细节还是细节
说服力是生命力，行动力是结果力
沟通能消除一切障碍
敬业与专业是企业生存之根本 1、2、3、4、5、6、7、8、9、
10、做事三要素：目标、计划、期限
11、主动就是负责，不要解释，用结果说话
12、响应是价值的最大体现
13、不要编造理由，要卷起袖子干活
14、推诿是无能的表现
15、尊敬领导、同事、客户、是我的基本职业道德行为
16、价值不以职位体现，在于你受尊敬的程度
17、珍惜公司荣誉、珍惜公司荣誉、珍惜公司荣誉……
篇2：企业生存法则
这是天方夜谭吗?也许吧，但在福特生产T型车之前，拥有一辆汽车，就如同现在私人拥有一架飞机一样的稀罕。如今由于福特对汽车的大大简化，普通人都可以轻易地拥有一辆汽车。
著名的80/20法则之父――理查德 科克，与知名投资人格雷格 洛克伍德合著了《极简法则》，在书中对像福特一样知名的、曾经的市场领导者公司展开了分析，披露了一个惊人的商业秘密!
《极简法则》的作者理查德 科克是一位成功的连续创业家，他在各个不同的领域中经营投资，从咨询、宾馆、饭店、高科技投资等不同行业的商业实践中，获利丰厚，并在不断的创业中总结出了80/20法则、明星法则等商业规律，成为十几本商业畅销书的作者，理论结合实际，大大增强了理论的可信程度。而格雷格 洛克伍德同样是一名出色的投资人，他专注于互联网公司，曾就职于著名的 IBM 和埃森哲两家国际咨询公司，从事人力资源咨询工作。两位投资人在投资实践中，发现了这一商业秘密：简化法则，对市场与企业进行简化，可以占领市场并获得高额利润。
就像80/20法则所说，20%的企业占据着80%的市场份额。根据对市场领导者的企业，如福特、麦当劳、宜家、苹果、亚马逊、谷歌、优步，以及波士顿和贝恩咨询公司等世界知名企业的成长分析，理查德 科克和格雷格 洛克伍德总结出了其中通用的商业规律：简化法则。他们阐述了那些居于食物链顶端的市场霸主们，是如何合理利用简化法则，从零开始迅速崛起的。无论是价格简化者还是命题简化者，都取得了不可思议的成就。同时也给出了两种简化策略的选择与应用模板。指出了简化的意义不仅是经济上的，更是人类发展进化中不可缺少的，如果没有不断地科技进步和简化，我们的生活不可能变得如此舒适、便捷、又愉悦。
一、市场老大们的崛起之路
20世纪所有关于商业成功的故事，都与简化有关。市场老大们的崛起，正是因为简化的缘故，它不仅带来了巨大的经济成功，也改变了企业以及人们日常的生活和工作方式，对社会产生重大影响。
福特19开始简化，使汽车成为大众出行工具，到19走下坡路为止，销价下降了76%，公司总收益达到150倍增长，汽车销量增长782倍，市值增长超过24451倍，一个世纪以来，保持着每年10%的复合增长率。
麦当劳1948年开始简化，把餐厅变成工厂流水线，食品价格下降为竞争者的一半，餐厅推广至全美和全世界，20xx年市值930亿美元，实现了每年21%的复合年增长率。
价格简化：价格减半则市场规模成倍增长。
亚马逊1995年成立，为顾客提供快捷、方便的网上购物体验，改变了零售业的格局，也改变了人们的购物习惯。到20xx年，亚马逊市值增长超过55000倍，实现了73%的年复合增长率。
谷歌运用谷歌算法推出了比任何竞争对手都要好用、快捷的搜索引擎，迅速占领了市场，改变了广告和整个传媒世界。到20xx年，谷歌的价值上升了近200万倍，年复合增长率达到惊人的135%。
命题简化：新技术带来惊人的增长和赢家通吃。
最新进入市场的创业者，通常都具有更敏锐的观察力，或者是伴随着科技的发展带来新的产品，或者是在旧市场中发现一个新的细分市场。
通常，故事是这样的。首先，新科技只满足了低端市场。然后，大型公司尽管能够选择使用新科技，但它们会刻意回避。再然后，由于现存的市场霸主没有采用新科技，于是捍卫新产品、在不断试验中寻找新市场的任务就落在了小型的市场新进入者身上。新科技不断改进自身表现，直到满足绝大部分或整个市场的需求。当两种或更多相互竞争的产品已经都发展到了超出市场需求的程度，选择产品的基础就从功能性进化到可靠性，然后到便利性，最终则是价格。
简化者就此出现。行业的新进入者一般会获得胜利，因为它恰好在正确的时间来到了正确的领域，采用了新的科技，提供了低成本、低价格的产品，然后不断扩大规模坐上了市场领导者的宝座。
二、两种简化策略的选择
简化的好处如此之多，那么如何简化呢?
价格简化的唯一目标就是要降低一半以上的成本。在对产品改进删减时，也要对生产流程进行改进，以更大规模、更先进的生产使企业拥有压倒性的优势。
日本优衣库的前身是一家专售男装的`小型私人企业，1984年柳井正把快餐文化带到服装界，摒弃传统服装店的装潢、装饰，改以仓储式自助超市的模式，大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装，并设计了独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。
优衣库减少了服装的品种，加大了仓储，减少了员工的服务，由顾客自主挑选服装并结帐，提供全额退款的售后保障，以低价良品迅速占领了日本及中国市场。这就是价格简化的模式，堪称服装界的宜家。
命题简化的目的则是产品要好用、方便、有艺术性，让顾客在使用时感到高兴。研制出顾客爱不释手的完美产品，企业就能享受到高额利润的回报。
智能手机市场的争夺，便是围绕着命题简化策略。乔布斯在世时，苹果的每一款手机都能让果粉们通宵达旦等待首发，而如今ipone 已越来越让人失望，不能在实用、美观、使用便捷上有实质性的创新，苹果的前途堪忧。
所以，在你的公司进行简化之前，你需要问自己几个问题，从而判断你的公司是否适用简化策略，如果适合又该选择价格简化还是命题简化。
1、你公司的政策和文化，更倾向于价格简化还是命题简化。
2、目标市场是否都已经有一个竞争对手了。
3、你是否拥有能解密其中一个目标市场的钥匙。
4、你的公司是否具有必要技术能力的人才来实施目标策略。
三、简化的意义所在
简化是有边界的，并不是所有的企业都是通过简化策略获得成功。简化的意义在于，简化者得到市场和利润，社会和客户得到便利、便宜和愉悦。
使用简化策略的，通常都是盘距食物链顶端的大鳄。从复杂的市场环境中，寻找到空隙，并具有敏锐的观察力，能发现新的市场需求，这需要禅修般的冷静与智慧。简化是一种创意活动，却需要密集的实践。商业运作的本质就是不断的试错，所有的新技术和新应用都有颠覆本行业的可能，只是绝大部分没有实现罢了。
福特使汽车成为代步工具，廉价航空使飞行成为寻常，优步使打车自动化，改变了人们的日常出行方式。麦当劳解决了快速就餐问题，宜家使家居变得简价便宜，亚马逊提供了足不出户的网购体验，谷歌则成了人人可有的便民服务窗口。这些因企业简化而带来的社会变革，不是来自于精确的市场调研，却多数来自领导人的灵光一线。没有乔布斯，就没有苹果手机，而苹果改变了整个手机的市场格局。
所以，我们重视的是企业简化过程中，给社会带来的巨大变革，而不是某个人或企业的财富积累。这就是简化的意义所在。
《极简法则》书中汇聚了众多成功企业的案例，除了可以帮助企业发展和创新，更重要的是启发我们在日常工作中也要养成思维的简化，这样才不会迷失在科技的高速发展之中。
篇3：实名制下的企业微博生存法则
微博要有“人格”:我们结交朋友, 一定是这个朋友身上有吸引我们的特质, 企业微博和粉丝的关系也是如此。因此, 我们需要充分考虑官方微博的定位以及内容对于粉丝的价值。此外, 官方微博管理的重点还在于与目标受众保持持续的沟通, 既要保持机构“形象”, 又要有“人”的“温度”。例如杜蕾斯的官方微博, 它把自己定位为一个30多岁、有点坏、有点小清新的男生。
微博要有“病毒性”:微博信息的扩散, 需要具备信息的娱乐性、互动性、创意性等指标, 这样才能激发粉丝的兴趣, 达到病毒传播的效果。杜蕾斯曾发布了一条极具病毒性的微博, 背景为三国故事之草船借箭, 诸葛亮羽扇纶巾笑对曹操:“何惧操, 随便射!”一时间, 此条微博受到网民的热捧与传播。
了解了微博的特点, 那么, 企业在微博经营中需要注意哪些问题呢?
微博的定位工作:在微博开创初期, 企业首先要对微博进行定位, 使微博的调性与品牌性格一致。同时, 还要明确企业各微博间的角色与配合方式。例如HUB式排列, 是由一个部门来制定中心微博与各部门微博相互配合的规则。而双子星式的排列, 则适用于企业领导人本身具有较高知名度的情况。领导人微博与企业官方微博相互配合, 相互转发, 最终扩大影响力。
微博的人脉积累:微博实名制后, 意见领袖的作用将更加凸显。企业可以通过排查、@、互粉、发私信、线下联系等方式, 快速找到对品牌感兴趣的意见领袖, 并迅速与他们建立互动联系。此外, 还需要通过敏感词库, 找到重点监控人群, 对他们的微博影响力进行评估。如果发现负面言论要及时加以引导。虽然官方微博只有一个, 但是可以通过与企业领导人、意见领袖做微访谈等互动形式, 避免企业“单口相声”式的尴尬。
实名制后的官方微博, 将更加需要生动有趣的活动来吸引粉丝的关注与参与。那么, 在微博活动推广中需要注意哪些问题呢?
微博活动门槛要低:通过微博活动增进企业与粉丝的情感, 是行之有效的方法。需要注意的是, 小型活动门槛要低, 要重视长尾效应和分享;大型活动则要注重公正性与公开性。例如, 联想发起的“微公益做不凡”主题微公益大赛, 就体现了低门槛原则。
微博活动整合推广:企业在举办微博活动时, 除了官方微博平台外还需要结合网络媒体、传统媒体, 以及线下活动共同推广。例如, 首个中国旅游日的活动落地在新浪微博, 并通过网站频道、W A P平台, 以及传统电视媒体平台进行大规模的整合推广, 三大平台互动并实现了电视与微博同步秒杀。这种携手传统电视媒体进行线上、线下整合的方式, 扩大了活动传播的效果。
微博账号评估:目前, 业内比较公认的是新浪提出的“微博影响力指数”。微博影响力, 即衡量一个账号每天在微博江湖中影响力大小的数字。它可以通过微博发布、评论、转发的情况以及活跃粉丝的数量来综合评定。影响力由活跃度、传播力和覆盖度三大指标构成。同时, 我们还可以通过页面流量统计的方式, 随时查看微博页面的流量变化趋势, 了解用户对企业的关注情况。
篇4：企业软件新贵的生存法则
编者按：
Infor无疑是一家深谙并购之道的软件公司。这家以并购崛起的软件企业创造了令人咋舌的扩张速度——短短6年的时间先后并购了35家企业，年销售额超过23亿美元，一举成为全球第三大企业软件供应商。
Infor快速成长为软件行业里的新贵，但随着并购产品线的增加，Infor还必须有足够的信心和耐心向用户展示其强大的消化和吸收能力。重要的是，要消除那些正在使用Infor所收购企业软件顾客的忧虑，并不断将Infor，新的产品线在不同应用领域的优势带到新的市场。
为了进一步探寻Infor独特的成长路程及其在亚太区，尤其是中国区等新兴市场的策略，畅享网对Infor公司亚洲区副总裁王一义先生进行了专访。
Infor的“非常规”崛起
Infor公司的诞生源于2002年的一次非同寻常的交易。2002年5月，在软件行业老将——Infor现任首席执行官吉姆·夏普尔的指导下，三家加州公司，包括金门资产投资公司和另外两家科技公司买下了Adage产品的生产线ERP软件。这次交易促成了Infor全球解决方案的诞生，并拉开了其在软件业大胆并购的帷幕。
在接下来的几年中，Infor延续了最初的扩张基调。连续收购多家公司后，2005年，Infor以3.58亿美元的销售额成为全球第六大企业软件供应商，并通过收购Mapics切入了中国市场。随着进一步整合SSA、Datastream等著名软件公司，Infor以ERP领域一匹黑马的姿态跃上了企业软件前三甲的宝座，实现了快速发展。
很显然，Infor的崛起轨迹有着非典型性——即不求从一个产品着手进行研发突破，而是用并购的手段将多种丰富的产品线收入囊下。
一个值得关注的市场格局是，在Infor崛起的过程中，甲骨文和SAP在全球企业软件领域已然建立了绝对的优势。一些服务于小型领域的公司，承受着来自软件巨头的竞争压力，他们的市场“结局”只可能是两种：要么变得强大，要么退出市场。而全球企业软件市场不可能被一两家公司完全垄断的铁律，给Infor的收购带来了机遇。
具有丰富投资背景的王一义解释了Infor收购的合理性：很多服务于小型领域的软件公司，拥有较好的技术和产品，但因缺少资金而挣扎于市场的边缘，因此对于他们来说，整合不是件坏事。Infor的战略就是“收购成熟产品，然后使他们变得更好”。
通过收购让企业得以生存壮大、缩小与行业巨头的差距往往是企业收购行为的动因。现在看来，Infor设定的并购发展模式不无道理。当然，这也得益于Infor选择的中间路线，即将目光瞄准中型客户和特定的专业领域。目前，Infor在全球范围内拥有了七万家用户，在制造业和分销领域积累了一定的市场优势，制造业企业软件销售已经占到公司收入的80％。
回望企业应用软件市场近年的发展，一浪高过一浪的并购热潮席卷而来。然而，并购到底是鲜花还是陷阱?Infor又该如何让自己的并购成为行业的标杆而非失败的话柄?在“非常规”的发展路径中，Infor为自身设定了“铁打不动”的收购规则——确定并购目标企业是否与自己的长远目标和策略一致，与现有的产品线是否互补。
Infor在收购过程中会遵循以下三点原则：
其一，所并购的公司能为制造业或分销业提供成熟的解决方案，这两个领域是Infor自成立以来就专注的；
其二，所并购公司的技术要与Infor的技术平台一致，便于融合；
其三，并购应使Infor成长得更快。被并购的公司应具有垂直行业纵深，或能够帮助Infor公司迅速进入某个国家或地区。
任何并购的成功与否在于整合，因而对收购的产品线做何考虑，如何让用户能放宽心去使用自己的产品，成为这家软件企业眼下最为艰巨的任务。
Infor的价值诉求
王一义坦言，Infor的整合挑战重重。幸而在整合被收购公司方面，Infor形成了自己的一套方法：统一品牌、服务和市场；整合后台系统；持续研发、维护并购公司的产品等。
王一义特别强调了，“要继续尊重用户的选择”。为了稳定并维护那些通过收购获得的大批客户，Infor承诺支持他们正在使用的被infor收购的软件，而不强迫客户迁移到其他产品。
Infor还发布了产品服务导向架构(SOA)路线图，实现自身产品线的扩展、增强及进化，来满足各种规模和行业中成长型企业的需求，实现对收购产品与自身产品的整合，让客户顺利部署并升级软件。
不过，王一义也表示，Infor不会将这些产品统一到一个平台上，这是徒劳无益的，因为没有一个用户能使用一个统一的产品。
在Infor看来，市场主流已经不是IT技术，而是客户的需求。针对客户需求的变化，Infor在收购的基础上，通过整合来构架不同的解决方案。
通过产品线的丰富功能、整体的优势来优化内部流程以降低客户总体拥有成本，是Infor能够驰骋企业软件市场的资本，也是这家以并购和走中间路线而崛起的软件新贵能体现的价值。
布局高成长性的新兴市场
负责Infor整个亚太区销售工作的王一义介绍，目前亚太区是Infor全球增长最快的区域，其中以中国和印度增长最为迅速。根据Infor的数据统计，2007年其全球销售收入的9％来自亚太区，其中又有30％左右来自大中华区。而这些地区也是将来Infor要投入资源最多的区域。
随着新兴市场全球化步伐的加快，这些地区的企业越来越倾向于使用具有国际标准的软件，这也成为Infor亚太地区增长的市场动因。
与甲骨文等跨国公司建立许多分公司不同，Infor在中国市场采取了另外一种拓展模式——在北京、上海、广州、香港建立了4个办事处，覆盖了中国ERP市场增长最为迅速的三大区域——长江三角、珠江三角、环渤海以及港澳地区。目前Infor在中国的员工已达到350多人。
Infor的产品线很长，针对各个制造行业均有从ERP到供应链、BI、CRM等解决方案，在全球也已经形成了网状的、多层次的销售架构。Infor在中国区的销售采取了直销加合作伙伴(分级代理)的模式，目前这种模式在西南、东北等很多区域都取得了较大的优势。
纵然前景一片光明，Infor在中国中小企业市场业务的开展却并不轻松。作为市场的“迟到者”，不仅要面临SAP、Oracle从高端市场向中端扩张所带来的挤压，而且要面对用友、金蝶等本地ERP厂商的竞争。对于竞争对手可能带来的挤压，王一义坚信Infor的后发优势，并从容地表示，竞争对手面临的市场压力更大。
王一义乐观地表示，此次全球经济低迷，中国所受影响最小，Infor中国地区的招聘计划仍按部就班地进行。当前，Infor在中国正瞄准离散制造、流程制造、分销、资产管理四个重点行业。
“全球第三”的排位是Infor崛起过程中的一个关键“节点”。吉姆·夏普尔在接受媒体采访时曾经表示，Infor的未来并购将不会像以前那么频繁，但并购规模会比以前更大。
有一个值得关注的趋势是，在经济衰退的时期，大并购也许正是时机，那些被收购公司的价格将更加便宜。
王一义也强调了扩张的步伐不会停止，但会更加注重所收购企业产品线的质量及与Infor现有业务的匹配度。
后记：
在Infor公司，聚集着一群IT行业内的老兵，王一义就是典型的代表——具有丰富的投资背景，多年积累下的IT业经验。
在这位身经百战的IT老兵眼里，Infor是一家极其大胆的公司，它创造了一种有趣的新型商业模式，使得Infor独具魅力。
篇5：服务是一个企业生存的基本法则
一个企业想要在当今社会中立于不败之地，除了好的产品外，最重要的就是服务，也可以说服务的好与差直接影响到了一个企业的生存。
近日，我的手机莫名其妙的收到了一条来自泰康人寿的短信，短信说您的泰康祥云舒心卡已投保成功，保单号为......，顿时我怒火中烧，我与保险从未接触过，怎么就不知不觉中投保成功了呢？然后，我就打电话给泰康客服，客服因在系统上查不出来，说是刚生效，还未显示，建议我明天再打电话咨询，我迫不得已只能改天再打了。
此事情虽小，但令人非常的生气，泰康人寿在未经得我本人同意时，就给我办了保险，而且在办理成功了之后，才给我发了条短信，这让我完全蒙在鼓里，从法律角度来说，这完全侵犯了我的知情权。从另一方面也反映了如此蛮横、不尊重人的企业服务水平是多么的差劲。
以前，我本人也不排斥保险，认为保险还是一项利国利民的事业，但就是因为一些保险推销方式不当，或者以蒙蔽、欺骗的方式侵害了消费者的合法权益，令人产生了极为厌恶的情绪，从而也给保险事业带来了不良影响。在这里，我衷心的希望保险要想做的好，做的强大，最重要的是尊重每个人的知情权，如果想通过隐瞒的方式过关，也只能是短暂的，一旦被客户识破，最终的后果仍是不欢而散，即便是有些人想要投保，当他发现后，再也不会相信你这家企业了，因为每个人都痛恨自己无缘无故的被欺骗。
篇6：生存法则
诚然，每一次进步都是无数科学家智慧的结晶，但往往会向相反的方向发展，将人类推向危险的边缘。当第一颗原子弹在日本爆炸时，阴影就笼罩在人类上空。美苏争霸时期，那份一种世界末日的感觉潜伏在人的心中，敌对的国家针对另一个国家窥探伺机而动。大国之间的博弈却导致小国的覆灭，征服、占有充斥在国家的思想中。那段时期人类的本质赤裸裸地展现在面前，暴戾、专横、侵占也许是人类真实的面目。生存是我们的基础方式，科技不加控制将造成人类社会的毁灭。
人类社会一直必须保持自身的核心利益，这是亘古不变的道理，给人一种仿佛世界是为人所创造的幻象。如今，地球的血液—石油在一步步被抽取，植被在一天天的破坏，没有树木的遮挡引来灾难性的后果。在人类觉醒到环境的重要性，这然而本质还是触及到人类的利益，否则又怎么会下工夫去保护呢。曾经一度盛行的普度众生、万物平等的佛教理念起源与东方却逐渐也熄灭于东方，生存才是人类第一需要。
不可否定的是每一次科技革命给人类带来进步和便利，同时也增加人类的惰性，暴露出人性中丑恶的兽性，对其他生命轻易的否定。生活在这个星球，造物主并没有赋予我们太大的权力通知其他生物，然而人类却一天天利用技术将其他生物毁灭，掠夺到更多的生存空间，一种建立在其他生命痛苦之上的享受。如果说恐龙所在的白垩纪是物种灭绝最快的时期，那我们这个平均每五秒钟就有一个物种从地球上绝迹的时代又是多么的悲惨。我想一直以来为人类服务的科技，以人类利益为核心，给世界埋下灾难性的隐患，苦果终有一天会降临到人类的头上。
“物竞天择，适者生存”这个被人类常常挂在口上的话语，是万物共同的共同法则。但人类还是处于蒙昧状态之中，黎明一直迟迟没有到来。人类现在无法消除彼此之间的隔阂与冲突，诸多异己的力量混杂其中难以推动社会的进步，科技的前进也会拉大之间的距离。如果人类产生第二次文艺复兴、第二次思想启蒙，不在单纯地以自我为中心，平等对待所有的生命，共享权利的平衡，将会重新洗涤人类的灵魂，推动人文科技的发展。科技将重新焕发出光辉，走出曾经的阴影，用真正的普世价值观推动人类形成彼此理解的统一体，构建和谐、包容的地球。
篇7：职场生存法则攻略
攻略一：勇于剖析自己，查漏补缺
作为在职者首先不要去揣摩老板的心思，而是要多检讨自己。为何公司上下那么多人，老板偏偏说你，偏偏要暗示你呢?网友“测控王”这样说到：“是否是自己工作不努力?是否是自己哪里做的不好?”“今天工作不努力，明天努力找工作”还是不无道理的。认真检讨自己，同时也起着查漏补缺的意义。就算是这忽明忽暗里涵盖着别的含义，起码经常剖析自己，也对以后工作的开展也有好处。
攻略二：旁敲侧击明白老板的用意
面对老板忽明忽暗的提醒，在职者也可以旁敲侧击的询问老板的用意。这样也为了防止曲解老板的意思，当然如果真的是老板在劝辞你，那也算给自己一个台阶可下。网友“北雨”这样出招：“你可以用开玩笑的口气试探对方，不过一定要注意恰当的环境和巧妙的口吻。”
然而，老板忽明忽暗的提醒你找工作，一定有他的用意，大致可分为以下几种情况：
1、对在职者不满意，以此提醒在职者努力的工作。
2、在职者是一个有能力的人，公司想给在职者提供一个更好的发展平台，可该公司又不能提供更好的条件，只好推荐老板的亲朋好友的公司职位。
3、只是对在职者的一种考验，看对方是否经得起冷言冷语。
不管是哪一种情况都需要在职者清晰地明白老板的用意。
攻略三：做好最坏的打算
有时候听似是忽明忽暗的暗示，其实老板已经是把一些话很明白的说到了嘴边，只是很多时候老板怕把最后的面子也撕破，让在职者不好下台。那么在职者就要做好最坏的打算，毕竟这也是忽明忽暗的暗示的一个结果。网友“朽木白哉”说到，“其实这已经是老板在委婉的叫你辞职，碍于颜面没有直接辞退你。最好早做准备，再这继续做下去可能没有好的结果。”既然辞退已经是最坏的结果，那么又该怎样避免失业的可能呢?网友“秋之旅”说到：“建议在这样的情况下留意下其他的工作，或许可以找到比你现在的工作更好的。”这也是最常说到的：“骑驴找马!”
攻略四：积累经验，才是王道
不管老板说这话究竟是什么意思，积累经验，才是王道!网友“飞翔的老虎”说到，“私下纠结太多也没有用，反而浪费时间，做好自己的分内事就好。”不管什么时候，经验永远是王道!即便是被辞退了，只要你有能力，是一匹“千里马”，总有一天会找到“伯乐”!
老板忽明忽暗的提醒并不可怕，可怕的是你读不懂老板的心思，并且像赌徒一样还一意孤行!笔者祝愿每一位奔波的职场中的在职者储存力量，努力提升自己，做一匹永不被淘汰的“千里马”。
职场中规则
无论做什么，都要懂得学习
我自己当年，无论我在方正给国内企业工作，还是我在雅虎给外国人工作，我都跟别人最大的不一样，我从来不觉得我在给他们打工，我真的可能是很有自信的人，我觉得我在为自己干。因为我干任何一件事我首先考虑的是，我通过干这件事我能学到什么东西，学到的东西是别人剥夺不走的，客观上可能给公司创造了价值。
学会把普通事做得比别人好
一件事交给我我应付一下，很容易应付，应付完了之后不觉得是在浪费生命吗?一件事你可以把它做到60分，你可以做的很轻松，做完了你每天重复干三个小时活就完了，然后你天天上班没事，然后你回家三十亩地一头牛老婆孩子热炕头，但你怎么进步呢?人的进步离开了学校之后，学习不再是上课也不是读书，通过你在工作中通过你做事情做项目积累自己的经验，跟很多人打交道。因为我有不服输的性格，再普通的事我要做的比别人好，大家做的很普通我要做的跟大家不一样，要做到超出大家想象要花很多时间很多努力，但我最后发现我的收获是最大的，因为我下了功夫，你的收获和你的投入是成正比的。
混日子损失的只是你的青春年华
如果你混日子，对不起，实际上你是混自己，在很多大的公司混的很多，你能黑老板多少钱吗?你一年年薪10万，中低层收入你在单位混也就混老板100万，对很多公司来说有人混我100万对公司伤害不了哪去，可是你十年不好好工作，荒废了十年，十年可能突然有一天公司倒闭了，或者发现你这个混混把你开掉了，你怎么办呢?你觉得你有竞争力吗?这个社会除非你有一个好爸爸，或者你有一个家族，这个不在咱们考虑之列，这不是我的哲学。
成功缘自于你的能力积累
你只要是白手打天下，你最后发现在社会上，这个社会越来越公正，我认为机会还是很多，你不要天天去愤青，去骂别人，至少有了互联网有了IT，你看丁磊、马化腾、李彦宏都是平头百姓，他们在这个行业能成功，说明什么?说明只要你努力你也有机会成功，百度、谷歌的很多员工，我们不提李彦宏，不提大佬们。他们公司很多员工参与这件事也很成功，有很多在北京买车、买房有成就感，这些东西靠什么?还是靠你能力的积累。
职场礼仪知识
1、微笑是世界的共通语言
笑是世界的共通语言，就算语言不通，一个微笑就能带给彼此一种会心的感觉。所以，笑是接待人员最好的语言工具，在有些情况下甚至不需要一言一行，只要一个笑容就可以打动客户。
访客接待的第一秘诀就是展现你的亲切笑容。当客户靠近的时候，接待人员绝对不能面无表情地说“请问找谁?有什么事吗?您稍等……”，这样的接待会令客户觉得很不自在;相反的，你一定要面带笑容地说“您好，请问有什么需要我服务的吗?”
2、笑容是可以训练的
只有发自内心的微笑才是最真诚的笑容，而接待人员要想在任何情况下都能展现这样的笑容，就须要对其进行刻意的训练。
人的脸上一共有17块肌肉，它们会牵动每一个笑容，只要有一块肌肉失去作用，你的笑容就不能完美展现，所以，要多多练习如何微笑。当然，会很好的控制自己的情绪也是进行训练的一项必不可少的内容，只要你做到这两点，你就可以拥有自然而又亲切的笑容了。
3、假如你需要快乐，必须学习先使别人快乐
要让自己每天都开开心心，就要学会先去欣赏别人，久而久之欣赏你的人就会越来越多。这就叫做“你快乐所以我快乐”。接待顾客时更是如此，能为顾客提供令其满意的服务，自然也能让你的工作更上一层楼。
4、轻轻一笑，可以拉近彼此的距离
要想拉近彼此的距离，一定要展现你天使般的笑容，而且这个笑容要像小孩子一样天真无邪。当客户看到你的这种笑容时，不但不会对你产生排斥的心理，还会留下极好的印象。所以，要想拉近你与客户之间的距离，一定别忘了展现你天使般的笑容。
学好用好职场礼仪有助于维护企业的形象。在商务交往中个人代表整体，个人形象代表企业的形象，个人的所作所为决定了他人对本企业看法。所以说，它是企业形象的竞争，教养体现细节，细节展示素质。
礼仪是一张人际交往的名片，职场礼仪可以帮我们规范言谈举止，学会待人接物，塑造良好心想，赢得职场尊重。所以说,知礼懂礼，注重职场礼仪，是每个立足职场的基本前提之一，是人们成就事业，获得美好人生的重要条件。
而精通礼仪的目的就在于运用，将我们所学的点滴运用到今后的工作中，再不断地学习，一步一步完善自己，争取尽力地为顾客提供最优质的服务，开创属于自己的职场天地。
篇8：企业生存法则
一、价值是由顾客与企业共同创造的
互联网和数字经济带来的最大变化就是它的企业价值不只由企业创造,是由多方面整合一起创造,包括顾客以及所有相关产业链上的端口各方。例如业主,业主方对工程的投资、设计、质量、进度起着较大的影响作用,远不是行业初期业主基本只等着最后交付验收这么简单了。再比如供应商,关键材料供应商的方案解决能力、供货保障能力,很大程度上影响着项目的品质甚至成败。
传统企业的观念认为,价值是由企业创造的。销售人员更像猎人,顾客和企业之间的关系犹如猎手和猎物的关系。新的经营假设核心则是:价值是由顾客和企业共同创造的,企业和顾客之间是共生关系。这意味着一个可持续的、具有生长力、再生力的新生态形成。所以企业一定要想办法变成一个能让顾客跟你做价值创造的平台或者机会,传统企业的组织转型迫在眉睫。
陈春花教授认为,组织转型并不是一个管理的话题,而是一个经营的话题。我们认为这是不够全面的,组织转型也是一个管理问题。管理与经营是企业的两个面,经营是选择正确的事情做,管理是把事情做正确。管理始终为经营服务。当一个公司在经营上选择“薄利多销”的时候,管理上就要选择成本管理;在经营上选择“一分钱一分货”的时候,在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递公司一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔公司一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理。
经营定位决定管理定位,管理做什么必须由经营来决定;但是,要确保管理水平匹配经营水平,再好的经营策略,没有相应的管理予以匹配,是不能开花结果的。正是因为外部环境的变化,使得企业不得不做出经营与管理的转变,因应而来的则是组织转型的配合。组织转型并不是为了转型而转型,而是为了配合经营的需求。
二、装饰行业的“传统”
很多老装饰从业者,都对自己的经验、阅历充满着顽固的自信和悲哀的自负。认为自己干过很多大项目,呆过很多一级公司,从而固步自封,逐渐沦为井底之蛙。装饰行业发展30多年,固然有很多优良的传统,可资借鉴的经验,但远没有躺在上面睡大觉的基础与优势。每个行业或者组织都有自己的思维惯性和行为方式,我们常常说改革难、转型难,很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。创新很难,但转型比创新还难。我们都知道,为什么华为有竞争力,因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功,任正非从来没有讲过成功,一直在强调成长。没有永恒的成功经验,因为市场自己在变。我们可以看到中国企业经营发展的脉络,在2004年的时候,那些规模化的企业取得了成功,因为那时以收入增长为第一要务。到了2006年,真正的机遇是来源于商业创新,那些以创新模式领导行业的企业持续获得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的时候,最重要的是什么?就是驾驭复杂性。复杂就是不再是线性思维,而是模糊思维、多元思维。到了2012年开始全面拥抱互联网。大家都知道,从2010年到2012年这个阶段,成长最厉害的公司是阿里巴巴,因为它全面拥抱互联网,这个时候,人们发现,增长也不再是线性增长,而是量级增长。互联网时代的最大特点就是“成功乃失败之母”,所以一定不要用经验去做,应该破除旧的经验束缚,用新的思路和新的方法来做。所谓新的管理能力就是在寻找机会中解决问题。做一个变革的管理者,只有超越自己,才会真正获得成功。爱默生说:“接受不能改变的,改变你能改变的。”我们以为看到了变化,其实是变化的结果。
在变化莫测的市场环境下,企业经营必须回归到经营的基本层面上,那正是不确定环境下的确定因素,这在企业实践中屡屡得到印证。经营的基本元素有四个:顾客价值、成本、规模和盈利。对应于商业模式的基本要素则转化为:价值主张、成本模型、盈利模型、供应链管理、核心能力等。
企业的经营逻辑变了。企业经营者已经达成一个基本的共识:经营逻辑将围绕着顾客价值展开。但是一个突出的现实告诉我们,传统经营模式的假设核心是——价值是由企业创造的,而新的经营逻辑假设核心是——价值是由顾客和企业共同创造的。
这是一个根本的变化。可以说在既有的思维惯性下,这个变化一直在艰难的扭转过程中,互联网技术的出现,让企业经营者真切地感受到企业独立创造价值的局限性,更重要的是让企业经营者切身地感受到顾客或者用户创造价值的巨大能量,这一切带来了经营逻辑的根本改变。在这个认识前提下,让我们回到商业模式本身来重新思考。
三、把握机会适应变化
今天的经济进入了一个新常态,我们大部分产业都遇到产能过剩的结构问题,装饰行业亦不例外。乙方数量众多,恶性竞争加剧,行业产能严重过剩。
互联互通的经济特点带来的最大改变是什么,用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点再合适不过,这个特点要每个人都需要做出改变,不是我们自己有多强大,而是我们与谁联系在一起,去年我们还在为美的与小米的组合而惊奇的时候,今天万达与万科的联合更是让很多人“万万”想不到。几年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互联互通”,而苹果联合合作伙伴改写手机行业的商业模式,人们不仅仅惊呼“平台型企业”到来对行业的改变,更深深地认识到,联合发展的迫切性。互联网改变了整个商业的游戏规则和人们的消费习惯,进而影响到几乎所有的行业,企业的经营逻辑和商业模式构成要素内涵都在改变。
(一)价值主张
我们必须清晰的理解顾客的价值主张是什么。作为从事经营的人来说,第一个要探讨的不是赚多少钱,而是要回答我们的顾客价值主张是什么。就好比我们做建筑装饰的价值主张是什么,做食品的价值主张是什么,手机的价值主张是什么,微信的价值主张是什么,这一点要非常的明确。企业必须延伸所提供的服务,而且延伸的服务要做价值创造。服务是能够增加价值的,如果企业仅仅是提供产品,而不能够提供解决方案,就无法满足环境对企业的要求。
(二)成本模型
一个好的模式一定是在成本模型上具有很强竞争力的,而且要非常明确的知道成本构成成员是如何组合在一起的。互联网带来的一个最直接的好处,是让不产生价值的消耗可以降到最低。比如信息传递,比如营销与沟通,比如模组化的制造。控制成本的同时,还必须强调竞争与生活品质,推行“精益管理”,高标准要求品质和竞争强度有机结合,消除一切浪费。
(三)盈利模型
到底凭什么盈利?需要把这个想清楚。能否让产业价值链上的各个环节都受益合理,共同成长,这是关键。如果能做到价值的分配者,那么无论是合资公司、中间商、供应商、终端消费者,都会主动靠拢集结,所以好的商业模式一定是可以分配价值,让所有人在产业链中可以成长。我们行业似乎已经在热炒互联网+概念,很多企业高调介入电商,热情高涨,信心百倍,但弄清楚商业模式问题至关重要。
(四)供应链
一个好的商业模式,一定会包涵供应链与供应链管理。如果从消费端来理解企业,几乎所有的企业都需要有供应链属性以及具备供应链的能力。企业要与供应商伙伴做品质更高、范围更广的沟通与合作。
(五)核心能力是否可以延展
很多企业积累了很多能力,这些能力是否可以持续并在新的环境下发挥作用,就涉及到核心能力获取及复制和延伸的问题,这是一个企业持续发展的关键,关系到企业经营的持续性。
面对新的市场发展态势,我们要具有新的管理技能,找准新的商业机会。不要担心有过去的问题,如何找原因、用原因做依据来解决问题,是旧的管理技能;今天充满的都是机会,也同样充满了问题,但只要我们从机会当中解决问题,这就是新的管理办法。新的管理技能就是要在变化中寻求增长点,开始进入到新产品、新特性,或者新的生产工艺、新的商业模式、新的市场,或者替代性原材料、新的企业组合等等。
四、组织转型创新优化
我们的企业在发展到一定阶段的时候,遇到的最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。说起组织建设,从来就不缺少伟大的思想和实践。在西方,组织大师明茨伯格提出了要做卓有成效的现代组织理念,认为组织的基本逻辑就是分工和协调,并提出了组织的五种协调机制:相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。在东方,伟大领袖毛泽东领导中国革命对红军进行了三湾改编,创造性地确立“党指挥枪”、“支部建在连上”、“官兵平等”等一整套崭新的治军方略,并酝酿出“三大纪律、八项注意”的组织行动纲领。
之所以强调组织转型并主导组织转型,正是因为上述的两个原因,一个是经营的逻辑变了,一个是商业模式构成要素的内涵变了。这两个改变是根本性的改变,如果组织无法理解到这两个改变,无法让组织转变自己的管理方式和运行模式,那么企业是无法真正顺应环境和技术改变做出有效成长的。
也正是这两个根本改变,要求组织转型需要从多个方面做出改变,结构、流程、职能、分工、授权以及决策方式等等,也可以说成组织模式重构。这的确是一个非常巨大的挑战,但也是我们必须接受的挑战,这也是每一个企业经营者都必须要能够接受的挑战。
(一)优化组织结构
在管理职能的安排上,组织结构是要解决权力和责任的相互关系的。组织结构必须保证权力和责任是匹配的,只有在匹配的权力和责任的关系中,组织管理才会有效发挥作用,所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线,其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排,沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说,就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的,同时也就界定了责任和权限,组织结构的横向设计是界定了如何沟通,界定了如何控制公司资源和支持保障系统。在这里,最关键的是权限的设定需要与责任匹配。
组织结构的纵向安排,需要考虑两个问题:一是设计多少个层级?二是公司主业务线是什么?对于第一个问题,设计的原则是以考核点为准,在公司的考核设计中,只要是需要考核的点,就需要设计一个层级。对于第二个问题,设计的原则是以公司的主营业务为标准,比如说这个公司是销售公司,那么主业务线就是总经理对着销售系统。
组织结构的横向安排,需要考虑的问题是需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能需求来决定,其中最关键的是尽可能地减少细分,突出关键职能就可以了,部门越少越好。需要说明的是职能部门不能够拥有权力,只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲,在一个企业的组织结构中,职能部门不能够拥有权力,原因很明显,因为职能部门并没有承担经营责任,所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配,不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任,承担责任的人却没有权力。
组织结构的建设,要围绕两大原则来进行:一是靠近客户,二是划小核算单元,快速反应。靠近客户,需要组织扁平化,流程层级不能太长;划小单元,要做到经营核算细化、独立化,减少部门损耗和协调成本,快速挖掘、响应客户需求。一个企业不管走得有多远,不管曾经有多么大,远离客户就一定会失败。
1、扁平化
“简化,简化,再简化”是否是企业建立组织架构的基本原则。互联网时代,组织建设最大的要求就是让权力能够放到一线。用任正非的话讲:“今天的市场竞争是一个班长战争,要让前线指挥后方炮火。”装饰企业,属于项目驱动型企业,项目遍及全国各地,甚至还有海外市场。施工现场的细小环节关系到成本与利润,情况多变,处理起来需要项目部或项目经理根据具体情况,当机立断;不可能把问题层层反映到公司总部来处理,一来时间拖延,二来信息失真,三来总部也没有能力隔空处理问题。所以,我们必须让所有的决策和资源向一线集结,因为只有一线才能带来价值的增长。组织建设可以去中心化、去平台化,减少中层和冗员。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客,获取顾客的满意度。让经营过程管理简化、流程优化。就是当市场有一个安排的时候,要向上请示资源时,一定要有一个最快的回馈。这是对组织变革重要的要求,换个角度说组织转型的核心就是要持续地对市场做出反应。
2、划小核算单元
划小核算单元,是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织,统一资源配置过程中的“责、权、利、能”关系,通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出,并根据产出效益进行利益分配,把每个单元转变为独立的自主经营主体,从而更好地激发企业内在活力和创新动力。
划小核算单元核心理念来源于“阿米巴经营模式”,是由日本经营四圣之一的稻盛和夫所创建。正是这套经营模式,让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业,并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安,持续走向成功。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。此外,还构建了精细的部门独立核算管理机制,从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。确立与市场挂钩的部门核算制度,培养具有经营者意识的人才,实现全体员工共同参与经营。
(二)授权
把权力用好的方法就是授权,而不要留在自己手上。在管理的架构中,管理者因为处在结构的上层,因此拥有了资源和资源的分配权。但是越是处于上层的管理人员,就离客户(战场前沿阵地)越远,而处于与客户接触的一线员工反而没有资源以及运用资源的权力。海底捞火锅店为什么厉害?就是因为每一个员工都可以调用资源来满足顾客的要求,哪怕你是一个普通服务员,或是一个清洁工,只要是为解决顾客的问题,你就有权调动资源,包括免单、送菜,也包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理。
授权是开发人力资本的必要手段。今天的员工更应该理解为“人力资本”,而不是“人力资源”,“资本”本身的属性就是“趋利避害”,随着“市场化”与“社会化”,员工拥有了从未有过的“独立性”和“自由性”,组织的壁垒已经被打破,开放组织才可以让企业具有竞争力,而开放组织本身,也一定程度上给予员工释放自己价值的机会,这是一个非常重要的变化。没有授权,就没有责任,也没有员工施展自己才华,实现自己价值的机会,这无疑是留不住优秀员工的。
授权也包括企业老板对职业经理人的授权。中国民营企业发展初期,企业的创业者既是经营者,又是所有者,经营管理高度集权,企业家本人直接对成本、质量、产品负责,没有授权和分权,决策集中。当企业经过了初创历程,开始步入稳步发展阶段,就需要关注销售网络的建设,规模的扩张以及品牌的累积,因此开始引进职业或专业人士,包括财务管理、市场营销,技术研发、产品制造等等。人力资源更需要专业的人力资源管理,从计划经济的人事、劳资、人保部门,或从家庭、家族、亲友血缘圈进入市场经济的人力资源管理,现在要转变到互联网时代的人力资本管理,还要提升把控机会成本的能力。企业所有者部分授权给职能部门进行管理,进入快速发展阶段的时候,更要关注高层经理人团队的建设,部署企业快速成长的安排,使企业系统能力得到提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性,企业需要充分授权以调动经理人的积极性,运用有效的薪酬和激励手段,同时又要求经理人能够承担起责任。利用充分的授权和严格的监管评估体系,让企业运行稳健,高效灵活。
我们应该明白授权是现代企业管理的基本条件,是保障经营管理目标实现的关键要素。比如项目经理对项目运营没有主导权、决策权,就不可能对项目运营结果负得了责任,公司下达的各种指标、目标和激励办法也就无法实现。在公司层面,强调法人治理,职业经理人团队负责制,而董事会又经常随意改变计划、指令,自觉又不自觉地插手指挥,出了问题又推卸责任;资源分配决策权攥在手里不放,而又责难团队没决断力、没执行力,导致团队无可适从,内部沟通成本高、耗损大。无数现实的案例说明,一个企业如果治理模式不明确清晰,责、权、利、能和信息不对等、不匹配,再好的战略、制度、流程也无法执行落地;只授责而不授权,再强的管理团队也无法作为,这样的企业不可能突破“个体户”和“家族企业”的桎梏。
(三)制度与流程
我们关注一个企业的制度是否能够发挥正向的作用,一个很直接的指标是:能否授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要。如果从企业的层面去了解,那就是是否能够不断致力于改善生产力,杜绝一切浪费;能否建立快速弹性反应的组织力;能否促进企业的合作与信息交流;能否把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会,这就是制度产生效益和作用的表现。制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系,制度要解决每个员工是否都有决定性服从的心态与行动,制度要保证人们把力量集中在企业核心专长的发挥上。
建立成功无瑕的执行营运流程,是持续地创造符合顾客期望的品质与服务的关键。例如沃尔玛以信息系统为核心的物流体系,沃尔玛采取的是典型的低成本战略,之所以能实现低成本,根本原因是其建立了以信息系统为核心的物流体系。商业卫星可以让沃尔玛在一个小时之内,将美国3000多家门店里每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍,与供应商每日交换销售、运输和订货信息,实现销售与供货的同步运行,最大程度地整合供应链资源,进而降低了系统成本。
(四)分工与协作
传统的经济管理模式有很多,但指导思想只有一个——分工理论。200年前亚当斯密在《国富论》里第一篇就是论分工。分工理论影响了整个企业的管理理论,也就是现在的流水线。到了泰勒的科学管理,每一个动作分解用多少时间,把时间、动作研究已经做到了极致。组织也是根据分工理论形成的,始作俑者就是被称为古典管理理论先驱的马克思•韦伯,他提出了科层理论,也叫做官僚制,现在所有的企业包括政府部门都是这样,像金字塔一样,最基层员工在下面,最高领导在上面。
现在我们把传统的经济管理模式改变成互联网时代的管理模式,进行满足用户需求的个性化生产的革命,从大规模生产变成大规模定制。现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度,如果跟不上,只能被市场所抛弃。
资源整合在今天是非常重要,我们需要企业内部、行业内部、跨行业、跨国界寻找整合的机会。从企业的内部看,应该减少层次与壁垒,缩短管理链条,减少沟通成本,真正把生产效率提高,把产品或服务做到极致,实现与顾客互动,实现资源整合与大协同。从企业外部看,要与横纵向的合作伙伴实现全连接和零距离,与更多的人在上下游去做合作,放眼全球,在不同地区做合作。
(五)优化决策机制
组织管理最重要的是“集体决策,个人负责”。但是中国企业大多数在企业管理中却是习惯“个人决策,集体负责”,这样的结果一定会出现失控的情况。所以尽力完善内部的监控体系固然重要,但是更重要的是要在企业组织内部形成正确的组织管理习惯,即“集体决策,个人负责”,不要颠倒了顺序,如果无法形成这个组织管理的正确习惯,相信就算是有完善的企业内部监控体系,恐怕也只是一个形式,或者也只能是在“事件”发生之后来做补救,无法在事前做到有效防控。这就需要我们企业的老板们认真弄懂这个道理,对可信的团队做到充分的信任。
决策的同时要确保有效性。经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。这要求决策者必须了解哪些活动有高的效率,深入了解公司各方面情况,勇于担当,承担责任。决策不是单线思维,而是要解决复杂性问题。单线思维不用决策,凭经验就可以了。而一旦决策就要面对复杂性,所以绝对不要仅仅凭借经验,要具有面状的整体思维。
我们希望决策是由离问题最近而且最了解问题的人来制定,所谓“让听得见炮声的人指挥战斗”。好的决策需要自由讨论,清晰地决策并全力支持。清晰的决策要明确谁承担责任谁做决策,做市场营销就得谈怎么提升顾客数,生产就要琢磨怎么提高品质。要清晰明了,决策者必须敢于担当责任,决策后就要全力支持,落实结果。不一定所有决策都是最好的决策,但是决策只有被执行,才能成为最好的决策。
(六)执行力
构建高效的执行力,首先是要创新制度建设。制度要合理可行,靠有用的制度设计来堵塞漏洞,不给员工犯错机会;也靠制度降低沟通成本,提高沟通效率。制度要及时动态优化修订,以适应企业的发展、变化。修订的目的,就是为了更好的执行。
做好工作计划,比如工作计划、投资计划、资金计划、施工计划等。通过计划把复杂多元的业务统一有序地管理起来。计划是管理者首要的职责,并以此来决定工作的质量。做好计划需要注意以下几点:以目标为起点而不是终点;重要的是确定工具和方法,而不是确定目标本身;用计划作为每天的指引,并落实检查;意识行为上必须谨守计划。
计划安排要做到周密细致,具体到金额、人数、时间和目标结果。计划做好之后,要进行模块化分级管理。比如万达的计划管理软件,根据工程节点,三级管理,一级节点集团层面来管理,二级节点是分管副总裁管理,三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么,第二周干什么,设定终端倒排落实目标和时间。比计划晚一周亮黄灯,黄灯出现一周,工程量没有补上去或者工作量没有达到,变成红灯。黄灯不扣分,红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯,下一步补上后黄灯会自动消失,变成绿灯;但是一年之内有三个黄灯出现,就等同于一个红灯。万达公司的模块化管理效果显著,使其项目管理上了非常高的层次,值得学习和借鉴。
严格实施奖惩。在执行层面上,如果奖惩不明也就谈不上执行效果。具体做到下面几点:1、领导以身作则。商业实践表明,一个企业如何,取决于领导班子是不是起到带头作用,认真遵守制度规范,履行岗位职责。最糟糕的是决策者、领导者首先不执行,客观上沦为破坏者或执行障碍。2、所有考核量化。员工工作考核所有东西量化,不要凭主观感觉。要保证考核公平、公正、合理、客观,杜绝考核过程人为失真。3、建立审计部,所有部门每年一审计,进行复盘问责,出具相应审计意见。4、严格执行奖罚制度。规矩定了,关键看有没有执行。商鞅改革,树一个木头于城南门,声称如有人将此木搬于城北门,奖励百金。众人围观,议论纷纷,无人相信能兑现如此高额奖励。后有人抱着一试态度,徙木于北门,商鞅现场兑现,奖励百金,立刻引起轰动,一举树立坚定改革、言必信、行必果的形象,在百姓心中留下可以信任政府规范与承诺的心理预期,大大推进了改革进程与实效。这就是严格执行奖罚制度的效果。
(七)价值观与文化
我们一说起企业文化和价值观问题,就会想到华为和《华为基本法》的案例。任正非要求《基本法》“要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则,要确立明确的企业共同的语言系统,即核心价值观,以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。”以此形成统一的价值观和企业文化。而人们一直认为华为的企业文化就是“狼文化”,其实,华为在企业不同的发展阶段提出过“狼文化”、“千手观音文化”和“雁文化”,塑造进攻精神、团队意识;要求统一协调、高效指挥;提倡坚持长期艰苦奋斗,“以奋斗者为本”的价值观和企业文化。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则,形成一种共同的行为模式。企业文化是回答企业持续成长问题的根本所在,企业文化直接决定着企业领导者和员工的行为方式,直接影响着人力资源的有效性,对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用。企业应切实转变组织成员的观念,优化企业文化体系,以获得并保持企业良好的竞争力。如星巴克近几年的改革就是“回归价值,恪守企业文化”的最好案例。
星巴克在1992年首次公开上市时市值只有2.5亿美元,2007年的市值是240亿美元;近10年来随着星巴克的迅速扩张,门店从1000间发展到13000家,而每星期,星巴克的门店都能迎来4500万名顾客,是全世界客流量最大的零售商。但是,随着第三任首席执行官空降以后,太看重销售增长,却忽略了产品本身,没有在专业领域持续创新,却推行了多元化经营方式,涉足唱片、出版、电影业等不关联的领域,日益膨胀的星巴克渐渐失去了方向感。一个企业一旦自弃立身之本,失魂落魄,必然会失去内在的生命力,从而对环境的变化感知日益麻木迟钝。“我们在赛跑,但却也渐渐不再明白为了什么奔跑。”创始人霍华德发现了问题,决心站出来做出改变。他力挽狂澜,主导了改革。十几万咖啡师集体培训,放弃盈利的三明治烘焙等无关业务,回归坚持了40年的品牌使命:“激发人类的灵感”,精确无误地调制出意式浓缩咖啡,为人们提供家庭、工作场所之外的第三空间。星巴克在2008年突然爆发的经济危机中逆势突围,听起来惊心动魄而又引人入胜。至2010年,星巴克财务表现达到40年来的巅峰,年收入过百亿美元,全球54个国家和地区拥有16000多家门店,每周为5000多万名顾客服务,星巴克伙伴过20万,开始续写着新的商业传奇。
星巴克非常幸运,它在金融危机爆发前的果断变革,使得它险胜过关、获得新生。更重要的是,星巴克重新找回了企业之魂。“作为一名商业领袖,我的目标从来不局限在获胜或者赢利上,我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国,这就意味着要在赢利与社会良知之间找到平衡”,霍华德在2011年出版的《一路向前》中如是说。
沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者,很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。现在我们可以近距离看到这个商业巨头的变化举动,2012年年底,沃尔玛在中国裁掉了20个采购办公室,全力发展一号店,迅速布局电商。2014年沃尔玛已经重回世界500强的榜首位置。我们可以想象一下,假设它不作出根本性的转变会怎么样?因此,作为传统行业,装饰企业没有理由等待彷徨,必须加紧升级转型。
成功改变最需要也最关键的就是管理团队。对于管理团队而言,实现公司的战略和推动公司成长是我们职责和价值所在,这也是我们作为一个管理者,自己能够胜任的工作和需要承担的责任。而组织变革和战略转型,一定会给大家带来困扰和不安,也的确会让大家在经历变化中感受压力。变革领导者,必须让所有人了解并相信改变带来的美好。不能仅仅告诉团队应该怎么做,还要讲清楚做这件事情会得到的利好是什么,支撑是什么,这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求。调整思维模式,从转变心态开始。拥抱变化,享受变化。不怕有问题,要相信所有的问题都有解决的方法。
我们还要记住成为变革管理者的基本准则:一要有企业家的精神,也就是要勇于创新,果断决策,颠覆批判,敢于担当;二要用业绩说话,唱功再好,没有业绩也就没有尊严;三要作风踏实,认真、高调做事,谦虚、低调做人;四要思路、措施、结果保持一致;五要提升领导力;六要善于学习与转化;七要自我管理与突破局限。