企业发展规划框架

企业发展规划框架（精选6篇）

篇1：企业发展规划框架

企业发展规划框架

（2014---2016）

一、企业发展战略定位（与其相关的是工业集团电化局是否认可?目前在原有基础上再修订、精练）

二、企业发展战略步骤（三步走）

三、企业发展战略布局（以保定工业园为中心，实现西接（宝鸡接触网）、南通（在南方合作、合资或收购一家做通信信号的公司）北环（北京铁电通联环保科技公司）、东导（北赛公司）为生产制造的新的工业基地）

四、企业发展总体思路

1、发展思路 ：以集团公司为依托，依靠集团公司资源、品牌，集团公司以产品带动施工、、、、、、走引领型、科技型、国际型、效益型、服务型的发展道路

2、管理模式

五、企业发展战略目标（按三年分开提出）

1、合同额（2015年按100亿）

2、销售额

3、利润

4、人均收入

（以上由刘忠贵牵头，企划部、市场部、财务部、人力资源部协助）

六、企业重组及组织机构设置

1、中铁电工总部机构设置（定部门、定职责、定岗位、定人员，同时统筹考虑变压器分公司、保定制品分公司一并设立，避免重叠或人浮于事）

（由纪副处长负责，企划部、人力资源部、保定两分公司协助）

2、中铁电工保定变压器分公司设立及注册（企划部负责、保定变压器公司协助）

3、保定制品公司整体并入中铁电工

（1）资产处置及审计（由庞总负责，财务部、审计部协助）（2）工商登记变更（企划部负责、保定制品分公司协助）（3）债权债务公告（由庞总负责，财务协助）

七、产权结构调整与变更

1、股权变更，由集团公司将宝鸡器材公司、德阳制品公司、北京铁电通联公司、宝鸡检测中心的股本变更为中铁电工名下，确立中铁电工的股东地位，形成以资产为纽带的管理关系，保证管理顺畅到位。

鉴于北赛公司投资关系，与对方股东协商，若对方同意，集团公司将投资的北赛公司的股本一并变更中铁电工名下。

2、中铁电工内部企业产权变更与调整 以上工作由庞总负责，财务部协助

3、八、科技创新及产品结构调整（以两电为主，辅设其他产品）

1、现有各公司产品及技术发展定位（技术部负责）

2、对现有产品的延伸、完善、配套（技术部负责）

3、企业自主研发产品或项目（技术部负责）

4、国内合资、合作或收购产品或项目（如1500KV直流开关柜合作的厂家、合作形式、市场及经济分析等）

5、国外合资、合作或收购产品或项目（合作的厂家、合作形式、市场及经济分析等）

以上工作由邢总负责，李军雄副处长，纪小军副处长协助

九、保定中铁电工工业园基地建设

1、现112亩工业园基地建设规划

2、工业园基地建设时间安排

3、工业园基地建设

实施具体方案

4、工业园基地建设投资计划及来源

5、新购150-200亩(地点、资金来源)以上由

负责，协助

十、人才队伍建设（重点是科技人才、国际化营销人才）由人力资源部负责

十一、市场分析与预测

1、按铁路、城交、地铁、地方市场、国际市场划分，分别分析并预测2、3、十二、重点工作与措施 按集团公司

中铁电工

借贷分析与预测；

1、股权变更：由集团公司将宝鸡等公司股权变更到中铁电工；2、3、4、5、6、7、8、9、保定两个分厂的设立 资本运作与全面预算管理 企业制度建设 科技创新 系统市场经营 企业内部机构设置 经营业绩考核与薪酬管理 工业产品精细化管理

10、党建工作

篇2：企业发展规划框架

第一部分 XX企业发展战略规划的现状基础 §1.1企业所处发展环境

§1.2规划期与分阶段战略目标

§1.3本规划实施的前提条件

第二部分 XX企业产业发展方向定位

§2.1目前涉足的业务领域基本分析

§2.2核心业务与主导产品分析

（I）XX企业SWOT分析

（II）战略目标

（III）主业定位

§2.3次主导业务与次主导产品分析

（1）战略目标

（2）整合现有配套业务

§2.4 副业及其产品分析（如何伺机培育新增长点）§2.5资本运作及战略伙伴

第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 §3.1企业运作模式改造

（1）企业整体经营布局

（2）企业总部组织架构设计

（3）子公司组织架构设计

§3.2法人治理结构

第四部分 XX企业人力资源战略

§4.1人力资源战略规划与决策系统

（1）五年规划期人力资源需求分析

（2）分期引进与人力资源配置决策

§4.2人力资源招聘选拔与录用系统

（1）企业内部人力资源管理体系

（2）人力资源引进渠道

（3）招聘与录用流程

§4.3人力资源教育培训系统

（1）内部培训与在职教育

（2）长期在职教育计划

§4.4人力资源工作绩效考评系统

（1）总体内容

（2）实施方法

§4.5人力资源薪酬福利与激励系统

（1）经营层与员工持股方案提升

（2）薪酬福利系统建设

第五部分 投资战略扩张

§5.1 投资扩张内容

§5.2 投资SWOT分析

§5.3 市场分析

§5.4 执行组织机构与执行策略

§5.5 执行计划时间表与融资策略

§5.6 投资效益分析

企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。

企业发展战略计划应该注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的；但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

企业发展战略计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

企业发展战略计划的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心。1）在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。

2）企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。

篇3：企业多维度发展战略框架

一、发展战略的内涵和特征

1.发展战略的内涵。

企业发展战略是企业为确立竞争优势而根据外部经营环境变化, 来进行企业资源的优化配置的过程, 包含确定长远目标以及选择实现该目标的方法和程序等。战略确定的目标必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看, 战略是一种思想, 一种思维方法, 也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。企业发展战略包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、财务战略、文化战略等等。企业发展战略虽然有多种, 但基本属性是相同的, 都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划。

2.发展战略的特征。

尽管战略学者对企业战略的内涵有不同的认识, 但是在战略的特征性的认识上却没有太大分歧, 概括如下: (1) 整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题, 而不是局部性问题。 (2) 长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题, 而不是短期性问题。它体现企业领导观察能力和预测能力。 (3) 系统性。系统性是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。 (4) 基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题, 而不是具体性问题。 (5) 风险性。任何战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的, 都是对未来的预计性决策。风险性是企业战略决策所必须承担的风险。 (6) 竞争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力, 使企业在与竞争对手争夺市场和资源的竞争中占据优势。 (7) 谋略性。战略重在对全局的谋划。制定战略强调深谋远虑, 尊重事物的特点和规律。

二、发展战略的作用

1.发展战略可以为企业找准市场定位, 明确发展方向, 使企业的活动更具科学性和前瞻性。战略的重要价值之一是它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径, 方向明确了, 企业的经营管理活动才不至于迷失方向, 才能知道什么是“正确的事”, 只有坚持“做正确的事”, 我们才能不浪费企业有限的宝贵资源。

2.发展战略是企业执行层行动的指南, 为我们明确我们将来应该实现的目标。清晰﹑可达到的目标是增强企业全体员工信心, 鼓舞企业全体员工斗志, 激发企业全体员工热情的重要工具, 有利于个人确定自己的发展目标, 并为之不断地奋斗。

3.发展战略能够促进企业内部各组织为了共同的目标团结协作、协调发展。通过制定和实施战略, 各部门各员工的工作都必须紧紧围绕着企业的战略来进行, 所有员工的工作, 都必须为实现战略目标而服务。每个人的发展目标也应与企业总体发展目标一致, 只有大家齐心协力、团结一致, 企业的战略规划才能得以顺利实现。

4.战略能够帮助企业更好地组合资源, 形成更强大的内在力量。清晰而科学的企业战略是对企业资源和能力盘整后, 基于现实市场状况和经济环境所作的正确选择, 有利于企业根据战略需要, 前瞻性地组织和配置企业有限的资源。

5.战略能够指出我们实现目标的方法。战略作为一种思想方法和思维方式, 能够极大地拓宽我们的视野, 提高企业总揽全局﹑把握未来的能力。正确可行的战略是突破性增长的有效路径。

6.发展战略是企业管理和内部控制的最高目标。它有助于企业强化风险管理, 提高决策水平, 提升企业经营效率、效果和效益。企业在业务上, 在公共关系上, 在资本运营上, 在经济形势上, 均可以早做准备, 化被动为主动。战略提醒企业对各种可能的危机给予充分重视。

7.战略能够使企业更好地赢得市场竞争。它能促使企业对资源和能力进行系统的盘整和整合运用, 打造自己的核心竞争力, 实现企业愿景、使命和价值观。战略的整体性和前瞻性, 有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。

三、制定企业战略的步骤

1.环境和现状分析。

对企业现状和问题进行全面的调查、分析、评估和研究的同时, 还要分析宏观环境, 对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。分析企业内部条件的目的是为通过自我评估, 准确地分析优势和劣势的内部原因, 采取扬长避短的方针, 寻找挖掘内部潜力的方向。在分析外部环境时, 应抓住市场变化这个主要矛盾。一是竞争对手的分析, 二是行业竞争分析。竞争对手的长处, 就是你所在企业的外部威胁。主要竞争对手的宗旨、目标、战略、政策、行业增长率、邻近的行业增长率、对本行业的影响、行业增长空间、增长结构等等都需要深入研究。行业竞争分析的目的主要表现在两个方面:一是进行“行业”定位分析;二是确定自己的竞争战略。必须关注和考虑五种竞争因素: (1) 现有企业的竞争因素; (2) 新进入者的竞争因素; (3) 客户方的竞争因素; (4) 协作方的竞争因素; (5) 未来行业市场的潜在优势和潜在威胁。

2.制定目标。

不同企业所处的环境不同, 各自所拥有的资源条件也不尽相同, 所以每个企业都有自己的任务和目标。正确合理地确定战略目标是制定企业发展战略的核心内容。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定, 同时也是企业宗旨的展开和具体化, 是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定, 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。发展目标应当突出主业, 不能过于激进, 不能盲目追逐市场热点, 不能脱离企业实际, 否则可能导致企业过度扩张或经营失败。与此同时, 发展目标也不能过于保守, 否则会丧失发展机遇和动力。战略目标必须是具体的和可衡量的, 以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核, 我们所制定的战略规划, 落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划, 要从实际出发, 使战略目标明确、具体、先进、可行, 定性目标与定量目标相结合, 长期目标和短期目标相衔接。同时注意以下几点:一是目标应该全面, 力求与企业宗旨相一致。二是目标要尽可能数量化。三是要提出实现目标的时间。四是目标要有挑战性、鼓舞性。五是不仅要建立总体目标, 而且还要在各个层次上建立分目标。

3.确定各战略目标的重点。

对于整体战略, 重点是确定企业使命、划分业务职能、确定关键业务的目标;对于业务战略, 重点是如何贯彻企业使命、保障和实现企业的战略目标, 以及实现目标需要的具体措施;对于职能战略, 重点是如何贯彻目标并细化, 对于目标的细化, 包括发展目标、质量目标、科研管理目标、市场目标、人力资源目标、管理改进目标、效益目标等等, 明晰了企业的战略执行过程的重点后, 就可以进行战略分解, 逐项落实。

4.制定实施战略的措施。

战略实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程, 是企业能力和企业战略的结合。战略实施的最终效果取决于企业的执行力, 执行力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。战略规划分阶段推进, 对于阶段推进中的关键结点要进行跟进、追踪, 对其实际执行状况、操作成效进行考核, 以此校正战略执行、推进后续工作开展。市场营销、财务及资本运营、研究及开发、生产及制造、组织、品牌、技术创新、人力资源及企业文化等主要职能范畴都要有相应的实施措施。逐步分解实施战略方案, 制定年度实施计划并分解到各业务单元, 各部门负责人根据年度计划目标制定具体实施步骤, 由主管负责人控制和实施。

5.制定战略控制与评估方案。

开展战略变化分析, 明确战略的具体变化和发展方向。对战略实施进行考核与激励, 从财务状况、客户满意度、内部流程管理、创新与学习能力等方面考核企业战略实施。设立战略实施评估小组, 战略实施评估小组对战略实施过程中可能出现的问题提出预警, 并采取措施加以改进;对战略目标的实施情况开展年度评估, 将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较, 检查两者的偏差程度, 以保证战略目标的实现。战略评估可通过分析战略方案与战略环境的一致性、可行性、协调性和优越性, 提出战略规划的补充措施。当战略实施结果与预先确定的战略目标出现重大差距时, 开展偏差分析, 设计纠偏措施, 监控外部环境, 激励实施主体, 调整战略目标年度完成计划, 并与各部门负责人的进行沟通和协调, 以适应实际发展的需要。

篇4：企业大学环境框架分析

关键词：企业大学 内部环境 外部环境 环境管理

知识经济、学习型组织、知识管理等当代社会核心名词都显示了企业和社会对学习的重视，以致企业大学在产生初期变成为众多企业发展和创新的关键点，从美国开始在全球迅猛发展，数据显示到2002年全球企业大学的数量已达到2400家，其中财富500强企业中有超过半数拥有自身的企业大学，国内包括联想、海尔、光明、金碟、春兰、四川新希望、伊利等都成立了各自的企业大学。在企业大学发展中，有成功也有失败的，所受到的影响因素有很多，环境因素是不可或缺的。本文将对企业大学环境的含义、要素及各要素现状、环境整体框架进行探究，以期能形成企业大学环境分析框架，适应不断变化的外部环境，对内部环境进行监管。

一、企业大学环境整体框架分析

迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中从企业竞争战略的角度提出企业基本竞争战略的实质是如何在企业内部环境与外部环境之间建立起有效联系，企业大学的发展也是如此。企业大学环境是一个系统,其中包括了内部环境子系统和外部环境子系统，由于企业环境对企业大学发展作用的特殊性，在对外部环境的分析又分为企业环境和其他外部环境，系统内部各要素相互联系、相互影响，形成一个有机的整体，共同作用于企业大学，既有正面的积极作用，也带来了巨大的挑战，环境不直接创造价值，但是是企业大学价值创造的不可或缺的必要条件。企业大学环境整体框架及其层次结构如图1 所示。

图1：企业大学环境整体框架

二、企业大学环境要素分析

（一）企业环境的要素

企业对人力资源学习的需求和对教育培训的认识程度和重视程度都将直接影响到企业大学的发展，是重要的外部环境，其中包括四个核心要素:企业战略、管理层、学习型组织、企业文化。

1、管理层：企业大学的驱动力量和竞争力要素。一方面，只有当高层管理者认识到在企业中开展深入的学习的重要性时，才会积极推动企业大学的创建和发展，将其纳入发展战略之内。另一方面，高层管理者们的参与也成为企业大学独特型和成功的重要因素。在美国著名的企业大学咨询公司CUX,Inc.的2004年调研中显示，在那些发展较为成功的企业大学中,企业高层领导都积极地参与促进企业大学的发展。平均有45%的首席执行官和高级管理人员参与企业大学的学习计划制定和推进工作,并在企业内部扮演着学习倡导者的角色;一线业务经理平均有73%直接投入授课讲师的行列(详见表1)。

2、学习型组织：企业大学的指导思想。学习型组织是企业重要的战略理念和人力资源开发理念，认为，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织，这种为企业带来重大革新思想的理论与企业大学的成立不谋而合。学习型组织要求能建立学习目标和远景；持续不断的学习；共同学习和团队学习；建立集群网络；在各层次上共享的观念；不断地创新性学习；建立估计学习的文化，这些理念都成为企业大学发展中的指导思想，并在执行过程中深化企业往学习型组织转变。

3、企业文化：企业大学的外部情境和文化基础。企业文化是无形的，但是客观存在，它包括了价值观、文化网络、英雄人物、文化和习俗方式等五个方面，管理者越来越认识到它对企业和企业凝聚力建设的作用，于是传播企业文化，提高职工对企业的认知度成为建立企业大学的重要原因之一。两者的作用是双向的，企业文化为企业大学提供了内容和情境；另一方面，文化的传播随着企业大学的培训活动和交流渗透到企业的各个方面，并不断得到检验、整合和提升。

4、战略：企业大学的引导线，主要包括基本战略理论和企业具体战略两方面。企业的战略主要是指企业竞争的优势、竞争优势来源以及如何保持和发展这些竞争优势。摩托罗拉大学亚太区总经理孙大明先生在说明企业大学与公司战略时说：“企业大学其实是企业战略中心的一个延伸。如同一条跑道，跑得快的企业，他的人才战略、管理战略、成本控制战略等一系列的战略必须跟得上企业发展的脚步，作为企业发展战略系统中的一部分。” 随着创新制度和文化、组织学习、知识管理等战略要素受到重视，企业在战略的制定过程中也将企业大学纳入其中，无形中表明了对其的重视程度，对企业大学战略制定的内在要求是同企业的战略契合。

（二）其他外部环境要素

除了企业微观环境之外，在对企业大学外部环境分析中还需要从宏观环境的角度来把握技术要素、经济要素、社会要素和政策要素等四个要素的影响力。

1、科技要素：企业大学的催化剂。科学技术飞速发展，技术的半衰期也越来越快，有数据表明，最近30年来的知识产量等于过去2000年的知识总量。技术环境给企业大学带来了两方面的影响。

一方面，如同Corporate University Xchange公司的Lober所指出的：“技术更新如此之快，以致公司职员特别是专业技术人员跟上最新技术的发展对任何企业都变得比以往更为重要。”正是这种需要的紧迫性和重要性，强化了企业大学的作用。

另一方面，各种不断革新的技术也被应用到企业大学的实践中，成为企业大学的竞争力之一。网络技术、信息技术、通讯技术等技术不断革新，改变着企业大学的教学方式、学习模式和管理方式。虚拟化教学、网络课堂和电子教材成为员工培训的主要方式，目的就是满足学员不受时间、地域的限制。据统计目前，在美国有超过60%的企业通过网络的方式，对员工进行培训。

2、经济要素：企业大学的推力和阻力。当代经济环境的特点是:网络经济和知识经济的飞速发展。企业大学正是这两种经济形态的很好的结合。半数以上的企业大学以互联网为依托，以E-Learning为教学形式，将信息和知识转化为资本和核心优势。

此外，与企业大学紧密相关的还有外部的培训市场。据行业专家粗略估计，全国培训机构大概有10000家，其中，北京有2000家，上海有1500家，广州有1000家。如此之多的培训机构的产生正是看中了中国培训市场的巨大潜力，进入门槛较低的特性，其中有具有影响力的品牌机构，也有许多混杂在其中的名不见经传的小公司，这无疑为市场竞争带来不小的阻力。

3、政策要素：企业大学的规范化。政策环境方面企业大学主要受到了WTO入世条款和一些相关教育培训政策的影响。在服务贸易总协议第13条中规定：除了由各国政府彻底资助的教学活动（如军事院校）以外，凡收取学费、带有商业性质的教学活动均属教育服务贸易的范畴。我国承诺遵守服务贸易的“市场准入”和“国民待遇”原则，逐步有限制的开放除义务教育以外的教育市场，而这其中就包括了教育培训。

随着国际企业大学和知名 教育培训机构进入的数量越来越多，将会刺激的国内培训市场将竞争更加激烈，影响培训需求的变化趋势。同时，国际企业大学的进入业带来了国际化的培训内容、先进的培训理念和系统化的管理模式，促进国内教育培训的国际化接轨。

4、社会要素：需求的创造。需求创造市场，无论是知识经济还是知识型社会，人力资本的开发都变得尤为重要，无论是待业、新职工还是企业高层都热衷于通过培训来提升自己，培训的需求也逐渐从短期的目的性培训变成有长期规划的配套性培训。

其次，各种新职位和热门职位层出不穷，为企业大学带来了新的市场空间。其中自２００４年８月劳动和社会保障部建立新职业信息发布制度以来，就已经先后发布了九批多达85个新职业。此外，除了企业文化影响企业大学外，社会文化也要求企业大学特别是跨国公司设立的企业大学在本土化经营过程中能适应职工对本地文化的需求。

（三）企业大学内部环境要素

企业大学内部环境是保证其正常运行的内部条件与内部氛围,包括组织结构、软环境和硬环境三个方面。

1、组织结构：企业大学的核心环境。是组织内部各有机构成要素相互作用的形式,它涉及管理幅度的确定、管理层次的划分、管理机构的设置、管理权责的认定和分配、管理职能的划分等问题。没有组织结构就没有企业大学，是核心的内部环境。企业大学的成功要求建立与自身发展阶段协调的组织结构，并保持一定的稳定性，适应内外部环境的变化。

2、硬环境：企业大学的硬件支持。企业大学的硬环境是指企业大学具体实施运作的资源、工具、技术等操作平台和系统。目前的企业大学分为传统型和网络虚拟型，传统型以传统的教学场地和设施为操作平台，以摩托罗拉大学为例；网络虚拟型企业大学则以网络和信息系统为操作平台，以甲骨文大学为典型。在企业大学的成立初期，硬环境的建设是非常重要的，与企业大学同步形成，随着企业大学的发展不断完善。对硬环境的管理主要包括投资、采购和日常管理等三个方面。

3、软环境：企业大学的软件支持，主要包括企业大学文化和教学情境。企业大学除了要依托社会文化和企业文化外，还需要形成自身的文化，这种文化也应该是稳定的，能适应企业大学发展规划的需要。另一方面，企业大学教学情境的塑造与培训需求和培训效果有直接的正相关，例如网络的教学情境和课堂教学情境、开放式的教学情境和规板式的教学情境会产生不同的培训效果。企业大学在成立和发展中需要认真思考如何塑造和培养与自身需求和教学模式相关的文化和情境，这种无形的环境形成后就相对稳定，影响企业大学实施过程。

三、总结

企业大学是在环境系统内发展的，环境具有相对不确定性和可变性等特点，它的变化可能会对企业大学造成潜在的影响，所以无论是在企业大学的设立、战略制定、实施和效果评估等过程中，都需要对企业大学所处的环境系统进行考量，其中包括了内部环境、企业环境和其他外部环境三个子系统的分析。每个系统有不同的要素构成并相互影响、作用，内部环境包括了组织结构、硬环境和软环境，企业环境包括了管理层、战略和战略理念、学习型组织和企业文化，其他外部环境则从宏观角度概括了经济、政策、社会和技术因素，它们共同构成了企业大学整体环境框架。除此之外，将环境框架纳入企业大学管理模式和战略规划中的应用分析和对企业大学内外部环境的监控等方面仍有待进一步的研究。

参考文献：

[1]李晓明,赵国杰.企业内部环境探究[M].西北农林科技大学学报(社会科学版).2006. (1)

[2]珍妮·C·梅斯特. 企业大学：为企业培养世界一流员工（修订版）. 人民邮电出版社, 2005.(1)

[3]郑璐.内部环境和内部控制研究,西南财经大学优秀硕士论文集.2007

[4]迈克尔·波特.陈小悦译.竞争战略.华夏出版社，1997年版

[4]马永斌吴志勇. 中国培训市场分析与高校继续教育培训发展报告[M].清华大学继续教育学院研究中心. 2005. (7)

[5]田志华. 谈教育市场的开放与中国高职教育的发展[J].辽宁高职学报.2003年5卷1期

[6]岑明媛. 企业大学－21世纪企业的关键战略.清华大学出版社.2006. (3)

[7]张竞. 基于公司战略的公司大学研究[M].浙江大学优秀博士论文集.2006

篇5：学校发展规划框架

（供参考）

第一部分：校情分析

一、学校概况

二、校情诊断

全面分析校情，在全面学习研究罗湖区、深圳市、广东省乃至于国家的《“十三五”教育发展规划》的同时，分析各所学校存在的优势、劣势、机遇和挑战，不忌讳问题。

第二部分：办学思想

一、办学理念

围绕学校如何促进学生发展和社会发展，提炼学校的办学理念并进行解读和诠释。

二、发展定位

可分为近期目标(规划期限内）；中长期目标（10-20年）。

三、育人目标

突出培养什么样的学生，根据校情列出学生的核心素养。

第三部分：分项发展规划

此部分要求面面俱到，重点突出。每一分项先期撰写时包含分析部门现状、设定工作目标、筹划改革措施、确定达成标志四个部分，成文后去除部门诊断。每个分项内含2-3个优先发展项目。

一、德育规划

（一）目标

（二）措施（德育内容、方法、途径、队伍建设、科研）

（三）达成标志

二、教学规划

（一）工作目标

（二）规划措施（常规、教育观念、学习方式、学科教学方法、全面质量提升、评价）

（三）达成标志

三、课程规划

基于顶层设计，对三类课程进行结构化思考与处理，国家课程优质高效实施，校本课程开发要细分领域形成序列，结合当地历史风情落实地方课。

（一）工作目标

（二）规划举措

（三）达成标志

四、教育科研

（一）工作目标（科研促进学校内涵发展、促进课程改革、促进教师专业发展）

（二）主要举措（龙头课题与子课题、制度规范与激励）

（三）达成标志

五、师资队伍

（一）工作目标

（二）规划举措（分析需求；分层培养、分类提高；制度优化搭建成长阶梯）

（三）达成标志

六、校园文化

（一）工作目标

（二）规划举措（核心价值观、仪式典礼、社团活动、教育标识、景点设计、校训三风）

（三）达成标志

七、教育特色（因为各种特色教育要求不一样，工作思路也不一样。所以建议按照各种特色要求，分点来写。例如：科技教育特色，分项目背景、工作目标、规划措施和达成标志；艺术教育特色，分项目背景、工作目标、规划措施和达成标志；）

（一）项目背景

（二）工作目标

（三）规划举措

（四）达成标志

第四部分：保障机制

一、组织保障

分为规划制定领导小组、规划实施领导小组、规划评估领导小组。不建议校长同时担任3个小组的组长。

二、管理保障

统筹协调、信息沟通、及时调整等。

三、基础保障

篇6：企业文化评价框架

第1章 农村信用社风险基本现状 错误！未定义书签。

1.1 农村信用社现状 错误！未定义书签。

1.2 农村信用社风险现状 错误！未定义书签。

第2章 风险管理理论综述 错误！未定义书签。

2.1 风险管理的定义和特点 错误！未定义书签。

2.2 风险管理的框架 错误！未定义书签。

第3章 农村信用社的风险管理分析、评价与对策 错误！未定义书签。

3.1 风险管理分析与评价 错误！未定义书签。

3.2 风险管理对策 错误！未定义书签。

3.2.1 构建框架提出假设 错误！未定义书签。

结论 错误！未定义书签。

企业文化评价研究

序言

（背景 文献 本文创新点）

1.介绍企业文化体系

1.1 介绍企业文化

1.2 介绍企业文化体系

2.介绍企业文化评价模型

2.1 介绍企业文化评价常用的模型

2.2 介绍改进的模糊综合评价法

3.实例分析改进的模糊综合评价法在企业文化评价中的应用