执行校长岗位

执行校长岗位（精选11篇）

篇1：执行校长岗位

执行校长岗位职责

一、贯彻公司发展战略，执行董事会和校务会决议，组织学校正常运营。

二、负责学校的招生/证书、教学和学生管理等工作的统筹安排和开展。

三、负责员工的工作安排和管理，提高员工的业务能力和职业素质。

四、负责学校员工的聘任、解聘及岗位调整，并对员工进行访谈。

五、负责员工的业绩考核，实施奖惩措施。

六、针对市场设置课程、制定开班计划，并适时开展招生工作。

七、负责学校的招生宣传工作，起草招生简章，制定落实招生宣传方案。

八、负责招生专员咨询、接待工作的指导与监督。

九、负责校园招生工作的策划与实施。

十、负责校企合作的院校信息收集、方案制订、拜访、谈判、公关及具体实施。

十一、开展学员访谈，听取学员意见，对存在的问题及时处理或改进。

十二、对公司及学校的运营和管理向董事会提出合理性建议。

十三、负责学校日常运营、管理和会议工作。

十四、积极配合其它部门工作。

十五、完成总经理交办的其它工作。

篇2：执行校长岗位

1、建立健全和完善学校规章制度，组织制定与实施学校发展规划和学期工作计划；

2、统一安排学校工作，负责学校教学及活动的组织管理、行政决策；

3、审批部门工作计划，主持召开每周包括每天例会，安排老师接送学生；

4、组织教育教学研究，推动教学改革，提高教育质量；

5、领导并抓好教学工作,保证教学计划的实施，做好禾林格的教学安排；

6、建立教职工的聘任、考核制度，加强团队建设；

7、分管学校财务，审批财务开支，搞好校园管理和建设；

8、维护学校内老师及家长的关系，做好协调工作；

9、负责全校的安全工作；

10、及时做好对家长选托管的宣传工作；

11、对日常保教、教学管理工作进行管理；

12、对重大活动的组织及安排；

13、对教师的考评工作；

篇3：校长执行力的架构

一、协调学校各部门管理机构和各级各类人员的组合力

学校各部门的管理机构, 是学校机体的主要“神经”, 构成了学校机体的脉络。这些“神经”各自统管许多细胞, 也就是跟许多教职员工发生密切的联系。这些“神经”活动正常了, 学校的“脉搏”跳动才正常。要是其中某条“神经”失控, 就会使学校机体失去平衡。俗话说:“管哪行偏哪行”。各行管理者都想把本行工作做好而往往都强调本行的重要。要是互不相让, 各唱各的调, 各敲各的锣, 将会是“群雄割据”, 不仅会产生部门与部门之间的矛盾, 而且还会因此带来人际关系的紧张。因此, 作为校长, 应该注意协调好学校各部门的工作。首先要注意了解和熟悉各部门工作的特点和具体情况, 经常与各部门各级各类管理人员交流思想、交换意见, 以便很好地把握全局, 沟通学校与各部门以及部门与部门之间的联系渠道。因此。校长必须经常召集各部门的各级各类人员碰头, 听取他们的工作汇报, 以便上下左右互相通气, 加强联系, 达到互相了解、互相支持。这样, 有利于密切配合, 团结协作, 促进各项工作的顺利开展;其次要注意中心工作与外围工作、主管部门与配合部门、主管人员与配合人员的协调关系。学校的工作是多方面的, 但是, 就时间和工作的程序来说, 每一阶段总有一个中心任务。每项中心工作, 总要有一个部门承担主要的责任, 扮演“主角”。尽管如此, 仍需要其他部门互相穿插配合做工作。因此, 校长必须向各部门工作人员说明当前的中心工作任务, 指派由哪个部门挂帅主管完成任务, 并且让主管部门拿出完成任务的具体方案, 要求其他部门紧密配合主管部门完成任务。这样, 既避免许多矛盾, 又协调了各部门之间的关系, 使学校各部门形成一种向心力和凝聚力, 围绕着中心工作团结协作;最后要注意发挥各级各类管理机构的职能。校长要敢于放权、授权, 让各级各类管理人员有职有权, 让他们能在自己的职权范围内处理好各自的事务, 校长绝不包办代替。这样。他们将会感到校长不是大权独揽。于是, 他们将会发挥主观能动性, 积极去行使自己的权利, 把工作做好;校长不仅敢于放权、授权, 而且还必须要求他们对工作“有责、有效”。为此, 校长必须要求各级各类管理人员根据学校的工作目标, 制定本部门的“岗位工作责任制”, 使各级各类工作人员明确本职的权限及岗位的责任和具体要求去履行职责。同时, 要经常检查他们执行岗位责任的情况, 考核其工作成效。如有失职, 工作无成效, 那么, 就按有关规定处理。各级各类工作人员便会忠于职守, 各负其责, 各尽其能, 各显神通, 形成并驾齐驱的竞争局面, 促进各项工作的开展。

此外, 在协调各部门关系的基础上, 校长还必须注意协调学校中的人际关系。首先, 校长必须“礼贤下士”, 广开言路, 经常召开各方面人员的座谈会, 征求他们治学治校的意见, 创造“民主管理学校”的气氛, 做到人人畅所欲言, 并且尊重他们的意见, 一旦建议合理, 便认真采纳, 付诸实施, 使教职员工觉得自己真正是学校的主人, 爱校、治校之热情就会蔚然成风;其次, 对于关系到教职工切身利益的事情, 例如子女就业、住房及其他福利等问题, 校长必须向教职工讲清有关政策, 说明原则, 而且, 在政策允许的范围内, 要及时给予解决。在解决的过程中, 对于各级各类人员要注意年龄、工龄、工作实绩、家庭情况等不同情况进行处理, 力求做到既符合政策和原则, 又符合事理人情。如果教职工的要求一时得不到解决, 校长宜说明原因, 使之明白其中情理。这样, 既可避免认为校长有“厚此薄彼”之嫌, 又可协调人际关系;再次, 提倡校长与教职工之间、教职工与教职工之间同志式的真诚交往。教职工与校长之间、教职工与教职工之间, 平时因为工作或其他某些原因难免产生一些误会或摩擦, 由此带来了感情上的隔阂或疏远。因此, 校长要跟教职员工交朋友, 经常走门串户。如果自己工作上有失误, 造成某种误会, 则更应该“负荆请罪”。如果是教职员工之间的矛盾, 校长了解情况后, 则应该做两者的友谊桥梁, 从中进行调解, 使他们互相理解、互相谅解、互不计较。这样, 就能使人际关系协调和谐, 形成一种心情舒畅、团结上进的心理情境, 各方面的积极因素就能充分调动起来。因而, 就产生一股集体的内聚力, 推动和加快学校工作的步伐。

二、审时度势的决策力

学校各部门的行动, 取决于校长的决策。而校长决策是否正确, 对于下属各部门行动的成效起决定作用。学校工作是多方面的, 而且也十分复杂, 每进行一项工作, 往往不是一帆风顺的。或有人支持, 或有人反对, 或有人徘徊旁观, 或有人冷嘲热讽。在复杂的情况下, 校长必须沉着冷静, 审时度势, 权衡利弊, 从宏观的目标以及微观的角度慎重考虑。如果对学校的建设有利, 就要力排各种干扰, 不宜犹豫, 应及时做出果断决策, 同时必须坚定地“发号施令”, 要求各有关部门“有令则行”。并且, 校长要勇于承担责任, 敢于立言宣称:“你们遵令去办, 如果错了, 我负责。”只有如此, 才能避免“政出多门”, 形成以校长为核心的神经中枢的指挥系统, 使各部门很快地将校长的决策变为自己的行动, 工作就会雷厉风行。

三、知人善任的识才力

应该看到, 学校的教职员工, 都是多才多艺的人才。他们各有所好, 各有所长, 但也各有所短。因此, 校长必须充分了解教职员工的爱好、专长、工作能力, 甚至各人的性格特征。并根据各人的情况安排其工作, 使每个人都能发挥他的聪明才智。例如, 我校的一个政治教师, 他的语文专业知识比较浅, 讲课不很理想, 学生也觉得很乏味。但是, 他的书法功底极好, 能写一手好字, 且对书法也颇有兴趣和研究。于是, 就安排他专门上写字课, 学生既欢迎又有兴趣, 他本身也极为高兴。因此, 他上的写字课, 取得了最佳效果, 这就是“因人而异, 因才授任”的办法。总之, 在培养教师和干部时, 要扬其所长, 避其所短, 不求全责备, 不任人唯亲, 要大胆起用, 尽量使他们有用武之地, 使各人的才能与工作安排之间有一个最佳的搭配。这样, 每个人将感到校长很识才, 自己不被埋没而去积极发挥聪明才智搞好本职工作。

四、明辨是非的判断力

学校的教师, 一般都是科班出身、受过国家正规教育的知识分子。他们信息灵通, 思想敏锐, 勤思考, 爱议论, 尤其对于学校的一切事情, 更是他们十分关心和喜欢议论的话题。他们或抨击是非, 或提出建议, 而且往往要求校长表态。他们的种种议论是正常的, 也是一种好现象。但这种种议论, 有许多确实是好的建议, 而有些议论不一定正确, 有些议论难免夹杂着个人的某些私心杂念, 或借某件事发泄个人的某些不满, 或者攻击某个与自己有成见的人, 等等。作为校长, 就必须加强政治理论学习, 提高识别是非的判断能力。在广开言路的前提下, 要深入实际, 重调查研究, 进行分析思考和判断。对于学校发生的事情, 能够从正确的观点、立场出发加以引导, 分清是非, 明确表态, 该肯定的要大胆肯定, 该批评的就批评, 做到拒恶从善、奖惩分明, 奖惩不计亲疏。这样, 才能扶正压邪, 令人信服。

五, 以身作则的感召力

一校之长, 要统领全校师生员工去实现学校的奋斗目标。因此, 校长要有强大的感召力。校长有无感召力, 取决于校长能否以身作则。笔者认为, 一个校长要有感召力就应该做到: (1) 不谋私利。在名利面前不伸手, 更不以权谋私, 如评职称、调工资、发奖金、评先进以及其他福利等等, 宜应谦让。首先考虑到的是全体教职员工的利益; (2) 平等待人。校长在日常生活中, 要平易近人, 要把自己当作教职工中的一员, 不摆架子。商量问题不打官腔, 开会讲话, 不随意批评指责教职工。参加教职工的一些活动, 如座谈会等, 要让教职工多讲话, 校长不宜一人包场。此外, 平时还应加强与教职工的个别交往, 跟教职工交朋友, 谈知心话。做到互相关心, 互相帮助, 亲如一家; (3) 宽宏大度, 不抱成见。听到反对意见, 不是“闻过则怒”, 而应“闻过则喜”。对于反对自己的人, 不必计较, 更不应打击报复, 真正做到虚怀若谷, 宽宏大度; (4) 注意作风的示范性。“博学者为师, 身正者为范。”一个校长的思想品德、工作作风、生活作风如何, 是能否赢得师生员工信赖和尊重的重要条件。因此, 校长必须严于律己, 一言一行, 一举一动, 应该成为全校师生员工的楷模, 应该是遵守党纪国法和学校各种规章制度的标兵。凡事必须身先士卒, 师生员工开展的一些集体活动, 凡是能够参加的, 都应积极参加, 并且要以普通一兵的态度, 充当一名“演员”。如能如此, 将会一呼百应, 令行禁止。

篇4：执行校长：提升教师领导力

教师是一所学校落实教育理念、践行学生培养的重要力量，教师发展自然成为每位校长操心头疼的大事。教师资源闲置、教师管理能力缺乏成长空间、教师团队建设鲜有系统高效的制度方案，限制了教师的发展也影响着学校的提升。在学校教育改革与创新不断深入的 “校本管理”时代，如何发挥作为现代学校管理核心的校本教师资源的力量，校长和教师之间应该建立一种怎样的关系才能促进学校和谐高效发展？成都市草堂小学实行的“执行校长”制度已经给出了答案。

花之语分校创意多

在学校中，责任与自由、创造与协调，如同一纸两面，是构成学校运作的基本原则，在管理中应最大限度地调动教师、激励教师，让他们在集体的合作中找到自我、发现自我，并最终建立一个相互促进、兼容并包的团队。

成都市草堂小学实行的“执行校长”制度是教师参与学校民主管理的一种尝试。执行校长分为年级教师执行校长和校级教师执行校长两个层次。年级教师执行校长和校级教师执行校长在同一时间段产生，而两者之间存在很大不同：

年级教师执行校长要完成的是对学校日常教育教学工作、常规管理的执行，年级教师执行校长要建立一个分工明确、职责到位、相对稳定的年级执行校长管理机构。校级教师执行校长有相对固定的工作职责，但却没有一成不变的工作团队，团队的建立松散而灵活。年级教师执行校长有人权、财权、事权，每个学期末，学校将就年级工作情况进行“有奖考评”。校级教师执行校长，不考核、不检查，相当于校级管理的志愿者，要的是激情，看的是内心的收获。

关于二者的不同，有两个具有说服力的例子，都发生在二年级组——花之语分校。

二年级教师执行校长谢嵋，一位有着17年教龄的资深教师。她的分校有13名教师，执行管理机构如下：一个副校长管清洁；另一个副校长管班务。另设：语文教导主任、数学教导主任、科任教导主任、德育主任、档案室主任、文化建设主任、活动主任、艺术总监。团队口号是：风雨同舟、风雨同行、共享成功。

像所有的分校一样，花之语分校有全套的《工作管理制度》：目标是发挥团队优势，完善工作细节。接下来列举成员优势，对13名成员逐一分析评定。于是，分校管理各司其职，发挥所长。每一项工作，有总监，有监理员；每一项活动，有总理人，有助理人，还有友情支持人。

年轻教师孙鸣民被选为当月执行校长。也就是从担任校级执行校长那一刻起，作为“花之语”一员的孙鸣开始感受到来自年级执行分校的温暖。孙鸣的两个全校创意活动：一个是当年9月的开学典礼；一个是“粘贴快乐，传递祝福———快乐教师节”。两个活动，花之语分校教师全体出动，一起熬灯守夜、加班加点，一起出谋划策、共同实施。如年级教师执行校长谢嵋所说：“孙鸣当校级教师执行校长代表的可不是她个人，是咱们二年级的形象。”

孙鸣成功地完成了一个月的执政生活，而这一个月，也让她变了：由原来的做事粗线条变得重视细节了、细心了。

音乐教师龚轶初到草小时，难免惶恐。第一次全校教师大会刚开过，有人来找他了：“到我们花之语来吧，欢迎你。”龚轶没听明白。后来有人告诉他那是“谢校长”。他就更加糊涂了，不是蓝校长吗，怎么还有谢校长？尽管不明白，但还是答应了。他就这样被谢嵋校长动用自己的“人事权”聘用到了花之语分校。

一个多月后，当龚轶弄明白草小的管理特点，他也开始渐渐融入了花之语分校。11月，龚轶成为校级教师执行校长。小伙子激情满怀，学音乐出身、尤其酷爱指挥的他把就职仪式搞成了“小合唱”，告别总结则别出心裁要弄一个《艺术人生——走近龚轶》。面对这位教师执行校长的创新想法，花之语团队再次鼎力配合，校长谢嵋更是担当了《艺术人生》节目的主持人，并且用心设计了几个环节，一定要让这任教师执行校长在全校教师面前说出真心话，而且，要让他流泪。

谢嵋成功了，龚轶也成功了。在当天的告别总结会上，龚轶说：“我曾经想做一名演员，让我的歌声留在每一位听众耳里。但我最终选择了教育，因为我想把学到的所有知识交给我的学生，让他们在这人生的舞台上去展示自己，传递我的声音。”听了这番话，不少老师落泪了，坐在台下的蓝继红校长也感动得哭了。

执行校长个性纷呈

草堂小学的年级分校都很精彩，尤其是那些领队的教师执行校长们，都特别富有个性。

三年级雨之灵分校的年级教师执行校长唐艳，总是智慧地把自己隐藏在教师团队的后面，整体塑造着年级的形象：“我为花草代言”的年级护绿活动教育了年级每一个孩子珍惜学校的每一片绿，年级艺术体操队在学校运动会上精彩亮相。用蓝继红的话讲：任何人都无法忽略雨之灵分校的存在，他们做的每一件事都会给你深刻的印象。

五年级风之旅分校的年级教师执行校长徐川玲、六年级季之歌年级教师执行校长彭蓉先后推出了“学生执行班主任”、“学生年级督学”、“学生杜诗巡讲团”、“教师轮班上课”……精彩纷呈，让各自管理的年级亮出鲜明的特色。

四年级海之韵分校打破家长听学科课的常规，设计了一个综艺性的活动。活动前期，“海之韵”的老师们在叶校长的统一调度下，做了很多工作：发放亲子调查表、采访学生对父母说心里话、制作DV带。活动当天，四年级的家长们一进教室就呆了，简直是一个像过节一样的开放日。

“正是这些独出心裁的活动，让我们的教育变得丰满起来。是教师的集体智慧成就了草小灵动的色彩，人文的底色，诗意的空间。”蓝继红当天不在现场，听说这件事后，她说活动一定要继续做下去。

篇5：执行校长竞选稿

你们好！我是九年级三班的班长王琪琳。

马，只有跑过千里，才能知其是否为良驹；人，只有通过竞争，才能知其是否为栋梁。我已经在这个讲台上竞争了四次，我希望这次我不会再抱憾而归。

我是一个十分有上进心人的，任何事不做则已，做则一定做好。俗话说：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。作为我自己，我需要一个更广阔的空间来展示自己的能力。“欲穷千里目，更上一层楼”，只有站得更高才会看得更远，我希望在更高的位置发挥更大的作用，带领学生自治管理委员会，把我们青羊实验的各项工作做得更好。

我的话并不是空话，我认为我有能力实现我的诺言，无论在工作上，还是学习上，我都有我的优势。从小学算起，我已经有近五年的班务工作经历，我从中积累了丰富的管理经验与组织能力，我相信我有足够的能力来胜任“执行校长”的工作。当然，我也知道要做好“执行校长”的工作需要我投入大量的时间与精力，而我优秀的学习成绩能够使我有足够的时间来为学校服务，上学期的期末检测，我的英语成绩位居年级第一，数学成绩位居年级第二，综合成绩位居年级第三。

如果我有幸能当选为三月的执行校长，我将主动向前几任执行校长学习，吸收他们工作中做得好的地方，并且认真听取他们的意见与建议。俗话说“长江后浪推前浪，一代新人胜旧人”，我相信只要我在吸收他们长处的基础上，与时俱进、大胆创新、锐意进取、全心全意为大家提供优质服务，学校的各项工作将会干得更好、更出色。

这学期，初三的同学们即将迎来中考，初二的同学们也将为一学年的辛苦努力画上一个完美的句号。我所要做的，就是每天午休后重新为大家带来“每日一歌”，让同学们在紧张的学习生活之余得到放松；并且我将尽力请到在上学期期末考试中取得优秀成绩的同学为大家作各科学习方法的介绍，让同学们学得更轻所，更愉快。

拿破仑曾说过：“不想当元帅的士兵不是好兵”。我想我不仅要做元帅，而且要做一名出色的元帅、并且能够为大家做实事的元帅——执行校长。

篇6：执行校长演说稿

我，一名普通的人民教师 ,工作在教育第一线，短暂的三年工作时间，我缺乏时间的积累与岁月的沉淀。经验不足常使自己不够自信。我是一个再平凡不过的人，指点江山、激扬文字之事似乎离我很远。

可是这三年来,我也经受住了许多的考验．在教育一线的所学、所思、所为、所获，使自己不再稚嫩。特别是从各位老师们身上学到了很多宝贵的经验和从业激情．我相信，经历是一种历练，经历是一种财富，经历也常常让人看到风雨之后彩虹的壮丽．所以今天，我站在了这里，带着级部所有老师对我的支持和鼓励，带着对参与学校管理的期盼和热忱，参加学校执行校长的竞聘．

曾经为自己是棵小草而不能成为参天大树失落过；曾经为自己当了“孩子王”而不能走向外面的世界遗憾过；但回想和孩子们一起走过的时光，才发现这片净土可以培育我。这里没有尘世的喧嚣，市井的浮华，有的是一张张天真的笑脸；一声声真挚的问候，一颗颗纯洁的心灵；一双双求知的眼睛。我突然觉得我是一个美丽的天使，我有责任把这一张张白纸绘成一幅幅精美的画卷，让他们拥有美丽人生。我想，人生可以平平凡凡地度过，但绝不能平庸。

“学校无小事，处处都育人”。学校中，教学＼德育＼后勤管理三驾马车并驾齐驱，相互作用，这样．学校才能走健康的科学的发展之路．要创建一流的学校，就必须以文化立校为理念，以教学为中心，以管理为突破，激发全体教职员工的执业豪情．想要驾驭好这三驾马车，就要一个好的校长．

作为执行校长，一定要走进学生与老师．首先，我会关心学生一天的学习生活，＂一日之计在于晨＂，学生一早到校晨读，班主任老师晨会课对学生的管理和教育，是一天的良好开端；中午学生有序的就餐，愉快的课间活动，又为下午的学习储备力量；傍晚学生即将结束一天的学习，准时，有序的放学，安全的到家，给一天的学习生活画上圆满的句号．点点滴滴，我会记挂在心．事无巨细，从小事做起．从日常细节做起．其次，面对老师，我更应该虚心听取他们的意见，为我更好的管理学生与学校的日常工作增添源源不断的动力，同时不断改进管理措施，帮助老师们更好的做好日常工作．

篇7：执行校长工作总结

20xx年4月以来，我校为激发教师潜能，培养和发现优秀的管理人才，在徐校长的大力推行下，实行了“执行校长”制度，由教师来管理自己、管理学校。至今，我校西区首任执行校长陈铁军老师感悟校长的慷慨之词犹在耳畔，而我的东区第二任执行校长工作也接近尾声。

上任之初，校长告诉我：“执行校长的工作其实就是把你的辅导员工作做得更细。”做辅导员工作几年的我，以为执行校长工作真的可以像少先队工作一样单纯，但是，实践告诉我：学校校长是学校实施素质教育的核心，校长的素质在相当程度上将直接影响当今乃至未来的教育事业和社会的发展。有一个好校长，才能办一所好学校。而我校东区首任执行校长邓富强的话也让我受益非浅：“做执行校长是一次全面为学校、老师和同学服务的机会。”

有了这样的感悟，我摆正了自己，开始在书报、网上和校长处学艺，开始用心去为身边的老师、同学服务。

在这一个月，我在学校领导和各位同仁的关心和帮助下，按照学校计划，主要开展了以下工作：

一、加强思想道德教育

在上个月中，即将毕业的六年级同学，面临升学考试，情绪波动极大，做事浮躁，常常因此做错事。因此，我面临的第一个问题就是要协助毕业班老师，加强学生思想道德教育。于是，我经常利用朝会、课间操、排队放学等集会时间为六年级学生做思想教育工作，同时，也教育了四、五年级学生，让思想道德教育随时进行。针对个别同学的违纪事件，我协助班主任，利用课余时间和他们谈心、讨论，让他们发现问题，解决问题。这样，既让我更多的了解了学生的思想情况，同时也为紧张复习的老师们减轻了工作负担，让他们能更加放心的扑在教学工作上，为这学期的教学工作划上圆满的句号。

二、丰富校园文化建设

继续坚持上任执行校长净化校园、美化班级的工作，着重丰富学生的.课余文化生活。

首先，丰富学校红领巾电视台的节目，进一步加强羌族文化的宣传、加大各中队的特色中队活动力度，同时还在国家教育部的号召下，组织全校师生学习《红飘带之歌》，使学生从思想上再次感悟红军的长征精神。

其次，倡议学生积极响应“全民健身”的号召，开展形式多样的课间活动。

再次，为进一步加强学校与学生家长的联系，在学校的正确领导和移动公司的大力支持下，我校迅速建起了“校讯通”。

三、教学工作井然有序

这个月，虽然没有市、县示范课，没有手拉手献课，但是，我校的校内教研仍然在紧锣密鼓地进行着。5月31日上午进行的语文组教研活动中，李瑛、郑小艳两位老师分别献课，课后，老师们在东校区进行了评课。

6月21日，我校六年级全体同学参加了毕业考试，取得了比较优秀的成绩。

四、精彩的活动展风采

这个月，是学生放飞心灵的一个月，面临一年一度的儿童节，孩子们加紧排练各种节目，在六一这天，为领导、老师和家长演绎了他们一年来的精彩：美丽的小葵花、可爱的小小兵、铿锵的羊皮鼓、动人的小天使……还有同时展出的一幅幅精美的书画作品、一个个有趣的科技展品，不禁让大人们动容。

六一，也是收获的季节，在这天举行的中国少年先锋队绵阳市第四次代表大会上，我校荣获绵阳市“十佳少先队岗位示范学校”称号，这也是全校师生共同努力的回报。5月的课间舞展示，让我们学校在省内外赢得了一系列的赞誉，6月1日，《教育导报》的记者对我们学校的课间活动进行了采访，随后，中国教育网等多家网站和报社对我校的课间活动进行了报道。

假如我是一只鸟，给我一双翅膀，我将飞得很高。对我而言，学校是我的翅膀，只要我像各位同事们一样热爱我们的工作、关心我们的集体、用服务之心来工作，用感恩之心对待身边的人和事，她将会带我飞得更高。

篇8：执行校长岗位

一、当前中小学校长对新课程执行力存在缺位现象

当前在我国的课程改革中,由于校长欠缺执行能力,导致在政策执行过程中出现一些偏差:如不能正确领会新课程政策,不能全面、深刻地把握新课程政策的实质及其边界,在传达、宣传、执行新课程政策中出现失真、失当、失误等。学校课程执行力文化没有形成凝聚力。新课程改革中校长执行力的缺位具体表现在以下几个方面:一是校长执行力缺位导致学校的德育工作的虚化;二是校长执行力缺位导致教学总时间和课时总量超标;三是校长执行力缺位导致学科教学重应试、轻素质;四是校长执行力缺位导致学校课程的开发无所作为;五是校长执行力缺位导致对教师的评价以领导和考分为主。在新课改的背景下,笔者认为校长必须正视以上弊端,研究提高学校整体“课程执行力”的对策,把执行变为自发、自觉的行动。

二、提高校长对“新课程执行力”的几点对策

1. 校长必须吃透课程政策,端正教育思想

(1)必须加强学习,更新教育观念。校长首先要做到加强学习,更新教育观念。日常工作中,我们在执行某项任务时,总会遇到一些问题。如果是不怕问题,想方设法解决问题,结果是圆满完成任务;如果是面对问题一筹莫展、不思进取,结果是问题依然存在。反思对待问题的不同选择和不同结果,我们自然会想到,同是二期课改,为什么有的学校能够做得很好,有的学校却做不到呢?我们常说,“观念决定思路,思路决定出路。”观念一旦转变,思想解放就具有“核裂变”效应。只有转变观念、解放思想,学校才能抓住机遇,才能始终保持快速发展。

(2)必须吃透课程政策,向教师解读课程政策。我们的课程改革是自上而下的,有些学校的领导也在推进二期课改,殊不知真正影响执行力提高的就是他们自己,但他们却犯了一个最低级的错误——没有正确解读课程政策。一项政策能否有效传达给教师,主要受以下几个因素的制约:一是校长的理解能力;二是与教师的沟通能力,校长要摸索出与教师有效沟通的技巧;三是端正的教育思想,若校长的教育思想不够端正,怕二期课改导致学校教学质量下降,“传达”一部分,“保密”一部分,导致教师不能全面理解课改政策,那学校的课改执行能力是无法提高的。所以校长要提高执行力,首先要做的事情就是把政策有效、全面传达给教师,让他们透彻理解。

2. 校长必须尽可能减少中间层次,力求直接面对教师

现在有些学校管理层级越来越多,管理工作越来越复杂,过份强调细化的制度、流程,但很多事情可能就是因为教条的制度化、流程化影响执行力的提高。课改是一个工程,为了执行更有效,有时候就是需要直接面对教师,因为只有直接到执行的教师才能使执行速度更快、质量更好、效率更高。所以,我们的学校课改应该减少中间层次,力求直接面对教师,将事情尽量的简单化,防止越管理越复杂。

3. 校长要让课改相关人员明确责任和权力,制定切合实际的课改计划

责任和权力不明确是影响执行力的最大因素之一。教导处严格执行课程计划,政教处执行“两纲”教育,落实社会实践活动,总务处做好设施、设备保障,教师开展“以学生发展为本”的课堂教学,明确各自课改的责任和权力,是提高执行力的保证。如果问题出来了,大家都没有责任,没有权力处理问题,相互推诿,学校就会混乱,“和尚多了没水喝”就是一个形象的案例。

除了做到权责分明,制定切合实际的课改计划也必不可少。一方面,学校制订课程策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。另一方面,学校要制订课程执行详细计划,把总体目标分解到处室,列出表格,做到一目了然;要有清晰的课程指挥系统和岗位责任,主管校长、主任、年级组长各司其责,有合理的考核、总结、评价,有必要的协调,根据工作的重点,哪些该优先发展,哪些要先让一步,学校需制定目标,分阶段实施,一步一个脚印。如果目标过高,可能是现阶段实现不了的,但是你一定要制定出来,必须实现,这就好像是搞“大跃进”,不是执行力的问题,是目标不合理。如果目标要求合理了,教师认为可以实现,就会努力的去做,执行力自然高。如果目标订的遥不可及,教师就会认为“反正实现不了,不干了!”执行力一定不会高。

4. 校长要致力于营造学校课程执行力文化,对课改执行情况应及时沟通协调

(1)应致力于营造学校课程执行力文化,优化课程文化环境。执行力的另一关键在于透过文化影响人的行为。校长应致力于营造学校课程执行力文化,校长要对课程历史性资源进行全面审视,挖掘其中具有现实意义的要素,为课程执行力文化服务。当课程执行力的先进性、独特性和优质性体现出来的时候,应逐渐向课程改革各方面渗透、扩张,不断提高课程实践层次、理论层次和文化层次。如何让教师自愿将课改执行得更好?关键就在学校的文化。有执行力的学校,教师一定用心去做事情,讲究速度、细节和纪律,严格执行学校计划,认真做好每一件事。因此,学校领导用心培育学校的执行文化,是一所学校长治久安、快速发展不可缺少的。多沟通、多交流能使教师之间、教师与管理者之间相互理解、相互支持,学校领导有良好的领导德行、高超的领导课改能力,学校有切合实际、奖惩分明的制度,这些都是培育学校执行文化的重要基础。校长应致力于营造学校课程执行力文化,对课程历史性资源进行全面审视,挖掘其中具有现实意义的要素,为课程执行力文化服务。当课程执行力的先进性、独特性和优质性体现出来的时候,应逐渐向课程改革各方面渗透、扩张,不断提高课程实践层次、理论层次和文化层次。

(2)必须对课改执行情况及时沟通协调,及时给予指导。教师在课程改革的实施过程中,一定会遇到很多问题和困难,一位教师遇到的问题也可能是另一位教师的困惑,教师之间需要沟通,学校领导要及时协调,共同协商解决问题的办法,共同提高实现课改目标的信心。同时,学校领导应给予及时的指导,课改中无论这件事情在学校看来是不是重要,只要教师遇到困难,学校领导就应该及时出现在教师面前。只有让教师学会解决问题的方法、技巧,教师才会想办法继续执行。值得一提的是,执行力的关键在于透过文化影响教职工的行为。因此,在新课程改革过程中,校长角色很重要的定位就在于营造课程执行力文化。校长要重视课程执行力文化的整体构建,优化课程文化环境。同时要建立和完善课程执行力文化的导向机制,从组织、制度、措施、方法上建立和完善导向机制,给课程改革注入时代的色彩和生机,还要充分调动和发挥教师和学生的积极性和创造潜能。

篇9：谈提升校长执行力的策略

关键词：提升；校长执行力；策略

中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）03-141-02

这样一则故事：一只雄狮带领的小绵羊队伍遇到一支由小绵羊带领的雄狮部队，两支队伍进行了一次巅峰对决。结果雄狮带领的小绵羊队伍打败了小绵羊带领的雄狮部队。这则故事带给我们的启示是：一支队伍的战斗力是由这支队伍的指挥员决定的。有什么样的校长就有什么样的学校，校长的执行力决定着这所学校教育管理成败。

执行力，就是指把理念、思路、战略、决策、规划和部署付诸实践的能力。何谓校长的执行力呢？简单地说，就是校长布置的各项工作能否得到有力地贯彻和执行。在学校日常管理工作中，不少时候是目标有了，即校长布置了，也强调了，可还是有不少工作不尽如人意，甚至有的工作长时间还是没有有效执行。这就表明执行者的执行力不够。如何提高校长执行力，笔者认为有以下策略。

一、做学习型校长

在一个有113名中小学校长参加的培训班上，授课的专家现场做了一个调查统计：问是否读过《人是教育的对象》（乌申斯基）、《我们怎样思维》（杜威）这两本书籍？在坐的校长没有一个人举手。当问到是否读过《陶行知教育文集》时，依然没有人举手。最后专家问到在办公桌案头是否有教育名著，终于有校长举手，不过这位校长自己也承认只是放在那里做摆设，没有看过。

我想，这次调查的情况并非个案。有调查统计，犹太人每人每年平均读65本书，我们每人每年平均4.5本。做为一名直接从事教育管理的校长，能真正静下心来读一些教育名著，思考教育问题的已经很少。我们都知道，通过阅读名著可以帮助自己站在前人的肩上，看得更远。通过阅读教育名著可以为自己的教育行动找到理论依据，但是我们很多的人并没有这种学习意识，只是凭着经验进行管理。针对如今做教育的人并不真正懂教育的情况，专家感慨，真正的教育应该是促进孩子的全面发展，而我们现在的教育则是做减法，只重视智力，忽略了其他因素的培养。这和我们校长的观念没有转变过来有着很大的关系。他山之石，可以攻玉。每天用一些时间，多了解一些教育名著，多了解教育方面的政策法规，多阅读管理学、经济学方面的书籍，做学习型校长，这对提高校长的管理水平是非常有帮助。

二、做反思型校长

苏霍姆林斯基曾说过：“校长应具备一名教师所具备的一切素质，一校之长应该是师者之师。”做为一名校长，我们不仅要通过学习来提高自己的水平和能力，更重要的是在繁忙工作之余，一定要学会反思，学会总结工作中好的经验以及遇到的很多问题。要学会把想到的写下来，把写出来的去做，把做过的记下来，把记下来的总结好。古代圣人尚且“吾日三省吾身”，更何况做为凡夫俗子的人们。只有不断通过反思，不断总结过去的经验得失，并运用到新的管理过程中，才能让校长的执行力得到提高。

三、做放手型校长

提高校长执行力，并不是让校长一个人把学校工作全做完。更何况学校工作千头万绪，全靠校长事必躬亲，这是完全不现实的事，也不能达到良好的效果。因此，校长要学会放手。

1、有序管理为前提。做放手型校长首先应该以有序的管理为前提。在学校管理中，有三类管理模式，一是人管人，管死人。这是最低层次的管理。二是制度管人，管住人。这是中间层次的管理模式。即学校应该根据实际建立健全各项管理制度。如岗位职责，出勤制度、考核奖励制度等。在制定的过程中，一定强调制度的有效性和可操作性。即制度不是用来做摆设，而是为了更好地规范管理。制度应该能得到大多数老师的的赞同。并且应该加强制度执行过程中的检查，确保制度能得到保障和实施。三是文化管人管灵魂，是管理模式中最高层次的管理。即通过建立共同的价值取向，促使全校教职工朝着一个方向去努力。如建立 “学校是我家，发展靠大家”、“校兴我荣校衰我耻”的主人翁理念。要求教师树立“服从大局，愉快工作”“接受任务不讲条件、完成任务追求质量”的落实理念。建立“强化教研、提高教师业务素质”的可持续发展理念等。通过文化引领的方式，可以帮助校长更好地提升执行力。

2、中干队伍做保障。联想总裁柳传志认为：执行力就是任用会执行的人。学校的管理也应如此，在选人用人上要大做文章。中层干部是学校中一支非常重要的力量。他们既要在教学方面能起到带头作用，同时也要具备一定的管理能力。既能准确领会校长的管理理念，同时也要能与下面的老师进行积极的沟通协调。最重要的还要求必须具备奉献意识。因此，在选拔时，校长一定要提拔具备以上优秀品质的人来担任中层干部。同时，校长要学会放权，给中层干部施展的空间，让他们独挡一面。依据学校实际，对优秀教师，要大胆培养，积极推荐，让他们到管理岗位上来，如此，既促进了教师的积极性及竞争意识，又提升了中层干部的执行力。只有中层干部队伍能真正在学校管理中发挥作用，校长才能做到既放手，同时也提升了执行力。

四、做榜样型校长

学校管理中，校长的榜样示范作用也非常重要。有这样的两则案例供大家思考。甲、乙两所学校都规定老师必须早上8点钟准时到学园。甲校长为了让老师执行学校的规定，采用了很多办法，比如采用签到制度等。但是校长自己并不遵守学校规定，每天八点半过后才来到学校。老师们看到校长来得很晚，纷纷效仿。后来甲校长又采用了其他的很多形式来要求老师，但是他自己从不遵守，所以每个制度总是不能有效执行。同样的作息时间，乙校长则是每次7点半就到学校了。有老师本来想来晚一点，但是看到乙校长来得那么早，于是赶紧表示第二天也来早一点。但是乙校长表示说，自己是因为年纪老了，睡不着了，所以来早一点。其他老师不必来那么早。但是后来学校所有老师们都能按照规定准时上班，有的甚至比作息时间还要早些来到学校，因为他们觉得老校长都能这样按时上班，自己没有理由迟到。这两个案例说明，“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”实践证明，工作中，要求老师们做到的，校长首先做到。校长在各个方面做好表率，这样的校长，执行力才会强。

五、做魅力型校长

所谓领导魅力，指的是领导者通过言谈举止等表现出的令人崇拜和信服的魅力。

在20世纪80年代，有人进行过一项研究。向被调查者提出一个开放式问题：“你追求或景仰具有什么特点的上司？”受访者有一千多人，结果提出了超过225个不同的优点及特质。随后经过分析，将这些项目归纳为15个大项，后又扩展到20个大项。再从受访者从中选出7项，结果得分比较高的几项是：诚实；真心待人；有远见（有方向感和关心关注组织的未来）；懂得鼓舞人心（满腔热忱，活力充沛，乐观，善于做拉拉队长为下属加油助威）；能力超越（有能力带领下属迈向目标）；心胸开阔；幽默。

篇10：执行校长个人工作总结

作为一个刚来不到一年的新教师，由于学校实行一个月“执行校长”的管理制度。在学校各位老师投票选举及信任下，我成为第一位“执行校长”。因而我觉得身上的担子很重，如何能更好地履行自己的职责，不辜负上级领导及老师们对自己的期望，使自己的工作能得到师生们的认可，是我最担心的问题。所以，在日常工作中，自己努力在方方面面严格要求自己，注重在政治思想上提高自己，提高对政策方针的理解能力，提高教育教学管理能力和工作水平。现在，一个月的执行校长工作结束了，心中感慨万千，下面把自己一个月来的工作情况做如下汇报，如有不妥之处肯请领导批评指正：

一、学校管理应该积极主动，认真负责。比如卫生管理细心，务实，每一天，我都要去检查公区清洁，发现问题及时整改，常常保持了校园的干净，教室的整洁。

二、协助校长、主任、书记做好学校管理工作。根据上级或者学校决定迎接各种检查工作和临时工作安排。比如：六一童儿节等工作的准备。

三、积极做好其他工作。在平时工作中，做到分工不分家，分管内的事尽力做好，分管外的事，只要知道绝不推诿。

四、严格要求自己，努力提高自身的综合素质，适应新形势下的教育管理，摆正角色,认真踏实的开展工作。

五、不足之处

由于我是新来的教师，对学校的很多工作不熟悉，考虑不周到。社会经验不足，缺乏管理方面的知识。因此在工作中难免会有些失误。在这里非常感谢学校的两位领导杨校长和周主任经常提醒并指导帮助我，同时感谢学校的各位骨干教师对我工作的帮助。

虽然我在平时的工作中尽了很大的努力，回顾一个月来的工作，我对自己的工作问心无愧，同时也学到了很多东西。深深体会到学校管理工作的艰辛和不易。但总会觉得自己做的不够好的感慨。工作有得也有失。我将正确对待自己的不足，认真听取领导、老师的意见，使自己能更进一步把工作做得更好。

篇11：浅谈校长的执行力

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”可见，提高“执行力”对管理者来说非常重要，对校长来说，执行力也同样重要。

要想提升执行力，首先要理解它。什么是执行力？在学校来说，执行力就是各部门和个人理解、贯彻、落实、执行学校决策的能力。执行力有九大标准：自动自发，注意细节，为人诚信，善于分析判断，乐于学习求知，有韧性，具有创意，团队精神良好，求胜欲望强烈。

如何才能提高校长的“执行力”呢？以一支球队的教练为例。教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，寻求出最佳的球员组合，让每个球员将自己的经验、智慧和建议落实到具体的赛事之中。对校长来说，情况亦然。只有那些全身心投入到学校经营当中的校长，才能拥有把握全局的视角；只有校长与中层干部整体配合协调，共同高效运转，才能拥有高执行力的干部团队，才能带领学校健康、高效地发展。

为此，校长必须做好四项工作：勤于学习、强化中层、勇于实践、重视过程。

一、勤于学习，提升领导力

学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。真正的领导力源自自身素养。校长作为传承文明薪火的重要实践者和领导者，首先应当是一位出色的学者，通过学习，不断提升个人素质。

学习，始终都是校长的一大要务，是炼好“内功”、提升校长领导力的一个重要途径。要学习政治理论、法律法规和上级文件，使自己不断增强法纪观念，时时牢记上级部门的要求；要学习科学的领导与管理理论，使自己成为“内行领导”；要在自身的实践中不断学习、从他人的经验和教训中学习，经受磨炼，修炼内功，不断积累，与时俱进，逐步提升内力，使自己成为理论学习上的“士官”、管理实践中的“将官”。

孔子曰：“三人行，必有我师”。作为一校之长，须时时保持旺盛的学习热情，抓住每一次的学习机会，从其它学校管理的成败得失中积累经验；要精心营造校

园学习氛围，打造学习型校园，用自己的勤勉影响和带动大家共同成长，让学习成为每一位教师、每一位同学最大的快乐。每一次的外出参观、集体研讨活动，都是校长们学习的良机，不妨带着摄像机、照相机、U盘，把有关影像、文字资料随时留存下来，带回学校再做解剖和学习。那种成天忙于琐碎事务、说起学习就头痛、干起工作就失误、“以其昏昏，使人昭昭”的校长，是无法经营令人民满意的学校的，其领导力也是可想而知的。

二、强化中层，提升执行力

学校的中层干部是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。校长执行力的强与弱，关键在于中层领导的工作开展情况。

(一)精心配备中层干部。

增强中层执行力是一项系统工程，是一个学校发展战略、人才资源、管理流程的有机结合。校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层干部团队。只有真正增强了学校中层的执行力，才能有效保证教育教学任务的完成和教育质量的提升，为学生成才、教师立业、学校发展服务。

学校应严格遵照上级部门要求，合理设置部门和职数，应采用科学、民主的学校中层干部选拔机制，任人唯贤，选择最合适的人到相应的岗位上，优化有限的人力资源。目前中小学中层干部大部分都是“教而优则仕”，校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台，不断拓展他们成长的空间，保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层干部脱颖而出。

(二)提升中层干部的理解力。

耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个故事很有意思，它反映出这样一个问题：校长所想的和中层干部所想的，有时并不能得到有效地统一。这时候，一方面不得不承认中层干部的执行力离校长的要求还有一定的差距，另一方面也说明校长必要时应对部属给予有力的指导和点拨，把道理说明白，期待着以此作为提升部属执行力的一次契机。

作为校长，应当承认，不是每位中层干部都能很好地理解上级的意图，而在理解上的偏差，可能使校长的所有宏伟构想都会变成一场空谈。在学校管理中，校长必须实施指导中层干部，帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。

(三)加强指导

寓言故事中说道，一头狮子将一群羊成功地组织成为一个合作紧密、执行高效的团队，这个团队打败了一群由羊领导的狮子。作为学校管理者，首先应当是这样的一头具备整合团队力量、指挥技艺高超的狮子，同时应当对中层干部加强指导，让他们在执行过程中，也能成为这样的一头狮子，能够从容地带领整个团队精诚合作，高效完成任务。

学校中层干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的中层干部，就必须有意识地提高执行的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力，这有这样，才能快速提升自己的领导力，而提升中层干部领导力最重要的途径就是引导他们学会从校长的角度看学校管理，从被领导中学习领导。

在校长看来，领导其实很简单，最重要的就是两件事：一是用人，避人所短、用人所长；二是激励，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要用心学习，就可以从正反两方面学到经验和教训。指明这一点，对中层干部创造性地开展工作，提高自身执行力是十分珍贵的。

在培养中层干部的过程中，作为校长，必须时刻牢记，帮助中层干部迅速提高执行力，实际上就是最大幅度地拓展自己的能力，实际上就是最大程度地将自己的管理意图落到实处。指导中层干部，任何时候都是校长的一项重要工作。

(四)强化协调。

木桶理论的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，我们可以这样认为，学校中层干部团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，因此，在学校中层干部的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够高度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。

如果把木桶比作学校执行力的支持元素，那么储多少水就表示学校真正执行能力的强弱，木桶能够长期储多少水，也就预示着学校能否长期稳步健康地发展。而长期的储水量，必然还决定于木桶各木板的配合紧密性，要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错，最好能够做好油漆，确保能够长期使用而不至于过早破损。一旦出现缝隙，最终只能导致漏水，甚至滴水不存。

因此，在学校中层干部队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一个团队。由这样的一个领导集体管理的学校只能是一所极为平庸的、不能令人民满意的、甚至是误人子弟的学校。

(五)放手工作。

俗语说疑人不用、用人不疑，在学校管理中也是如此。任何个人的能力都是有限的，作为校长，不能像中层干部那样事事亲历亲为，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人专心琢磨一件事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨许多事。放手让下属开展工作，使下属得到了激励，校长自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。作为校长，应时刻牢记成就下属，就是成就自己，就是成就整个学校的发展。

三、勇于实践，扩大执行效果

在学校管理中，如果存在一些不合理的考核制度和管理规范，存在着一些宽容懒汉、纵容懒汉的既定做法，作为有所作为的校长，要敢于推陈出新。常话说不破不立，杰出的领导者一定是不合理规范的破坏者。改变现状一定会让一些人不开心，会惹火一部分利益受损者，但这是领导必须完成的一项重要工作。如果

领导者试着不去得罪人，努力设法去讨好每个人，那只会举棋不定，无法奖罚分明，让自己越来越平庸，让学校发展越来越停滞不前。

作为校长的实践，往往是指每一次重大革新的部署与实施。要求校长做到“信字当头，细处着手”。

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。信赖是成功领导者的宝贵资产。领导者必须重视长期培养自己的个人信用，失信于员工是对员工的最大伤害。说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责，更是树立校长威信的首要条件。有信才能树威，有威有信，才能更好的统领全校，领导学校健康成长。

作为领导，应大处着眼，小处着手。领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。由于学校的管理制度是面向所有教职员工的，所以当重大决策做出后，必须要关注在细节上的落实，只有兢兢业业做好、做细每一项工作，才能充分实现战略目标，充分达成甚至扩大执行效果。

四、重视过程，着眼今后发展

对学校管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？结果导向的学校管理，只问结果不问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡羊补牢的作用。要想达到理想结果，必须对执行过程进行细致管理。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。要想提高学校的执行力，就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。戴明环可以帮助我们成功地做好这一点。

戴明环，也即PDCA循环，包括四个环节：计划（Plan）、执行(Do)、检查(Check)、措施(Action)。PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。PDCA循环本身就是一个很好的执行力保障系统。