打造商界特种部队总结

打造商界特种部队总结（精选3篇）

篇1：打造商界特种部队总结

关于参加《打造商界特种部队》笔记及体会

前言

有缘→结缘→惜缘→续缘

所有学习的最高境界，是让自己更无知（学而知不足、思儿得远虑）如果学习还计较、纠结、评判，那就是我最大的无知！处理事情之前请先处理好心情，心态好结果才会好！心量决定能量，能量大成果才会大！“变”穷则变、变则通、通则久； 守旧者忘、创新者生

做自己喜欢做的事叫成长（凡人）；做自己不喜欢做的事叫成熟（圣人）没有不好人生、只有不好的自己！做好自己才能成就团队！

不要用我的过去、现在来评判我的未来！

一、关系

生命就是关系（生命就是一场感召的游戏）成为别人心目中有用的人，比一个好人更重要！

关系源于互动，互动的核心是传递爱，爱是一个动词不是一个名词（感召）

1、与自己的关系：→快乐

今天过完永远不会再回来！我是因，宇宙万物是果！

2、与他人的关系：→开放

打开肢体、打开表情、打开音量、放下身份、面子、年龄； 没有经过体验的知识叫伪知识！

3、与宇宙万物的关系：→专注 专注就是爆发力！

二、统一

1、统一思想

思想就是种子，没有好的种子就没有好的果子；没有好思想就没有好人生！种子：

① 一个连早晨都不能掌控的人，怎能掌控人生 ② 大困难带来大成就

③ 人生最大的谎言就是“我不行”

2、统一行动

一个人不行动，这个人不成熟，“以行践言” 人生最大的失败不是跌倒，而是不敢奔跑！

3、统一目标

冠军不是一种结果、而是一种状态！有问题不怕，问题是成长中最好的礼物！

三、我们为什么会打造一支卓越的团队

1、相信

① 相信公司 ② 相信领导 ③ 相信产品 ④ 相信团队 ⑤ 相信自己 相信相信的力量

人之所能是因为相信能

2、成功人只会帮助的三种人

① 懂得感恩的人 ② 帮的起来的人 ③ 愿意帮助别人的人

3、PK的力量

有竞赛才有进步、有进步才有强大

① 目标是PK之父 ② 奖罚是PK之母 ③ 兑现是PK之子

标准决定水准，高标准严要求可以出好成果！严是爱、软是害

慈不带兵、善不打仗！执行力：

理解的马上去执行、不理解的执行中去理解

物质可以激发一个人一时的精神，精神可以生发一个人长久的物质！

四、打造冠军团队四大精神

1、有灵魂

① 忠诚→忠诚于自己的选择 今天的我是三年前我的选择决定的 三年后的我是有今天的我决定的 ② 坚守→初心

一个守住初心的人就能守住自己的感觉，守住了感觉就守住了状态，守住了状态就为生命铸魂！

③ 支撑→支撑自己的荣誉

假如我不支撑就给我最亲爱的人支撑

2、有本领

① 训练 ② 磨炼 ③ 修炼

合理是训练、不合理是磨炼，合理不合理都是修炼。

3、有血性

① 一个有追求的人才有魅力，有追求才会有人追随。要成为公司不可或缺的那个人；而不会可有可无的那个人！② 敬畏：敬畏规则、敬畏他人

敬畏他人就是在庄严自己；藐视他人就是在侮辱自己！③ 交给：交给当下自己 唯有彻底交给才能彻底获得

4、有品德 能力可以让我们飞的更高、品德让我们飞的更远、品德是人生最高的学历

① 简单：简单生智慧、智慧生品德；品德生福报、福报生圆满 ② 为之下：地低为海、人低为王 ③ 观照：观自己、照别人 人生两件事不能等：

① 孝顺 ② 成长自己

五、值钱永远比赚钱更重要

① 和父母链接

一个人和父母的关系决定了他人生的成就； 一个人和父母的关系决定了他人生的幸福； ② 投资学习

③ 分享我自己：财布施不如法布施，无畏布施； ④ 分享梦想

六、打造冠军团队的五项精进

1、十年战略看人生

有梦的人睡不着、没梦的人睡不醒；

梦想就是发动机，梦想不一定实现，但它一定能够照亮我的前程； 要想壮志凌云，做到脚踏实地；

有梦的人生叫起航、无梦的人叫流浪；

“人往往高估了一年可以做的事情，却低估了十年可以完成的梦想”

七、激情成就梦想

一时的激情是没有用的、唯有持久的激情才值钱；

伟大的人生=伟大的状态，拥有巅峰的状态，才有巅峰的成就！

一个人没有激情与热情是很难成功的，激情与热情是什么？就是一个人对工作、学习、生活的高度责任感的体现！

折腾是对梦想最大的负责，快乐就是生产力；一个人承担责任的大小，等于他未来成就的大小；

优秀的人才在性格、心胸、知识程度都能完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：责任感

八、机会循环图

承担多大责任→获得多大机会→提升多大能力→获得更大责任→获得更多机会。。。。。！我们在为自己工作

我们是自己人生的总经理！

九、付出才能杰出

谁先付出谁先赢、一个付出的人永远不会贫穷、一个索取的人永远不会富有

我今天的我是我过去付出的结果、假如我想增加明天的成就，就要增加今天的付出！

篇2：打造商界特种部队总结

某民营集团总裁N一落座就盯上了吧主那把典型的海棠红紫砂呈祥壶。该壶的引人入胜之处, 在于采用无锡惠山泥塑“阿福娃娃”的手法, 壶钮是一个如意造型雕塑, 寓意吉祥如意。

美器更要配好茶。某民营集团总裁N点了一份英国维多利亚女王盛赞为“东方美人茶”的白毫乌龙;此茶主产于台湾新竹北埔, 堪称特产中的特产, 极为名贵稀少。

吧主耐心地指导某集团总裁N采用英式冲泡法泡茶, 一招一式, 有模有样。白毫乌龙茶叶片外观艳丽多彩, 红、白、绿、黄、褐五色相间, 特别是琥珀色茶汤尤为惹人喜爱。

同为爱茶人自然是有聊不完的茶话, 可今天是个例外;出身草根阶层的某民营集团总裁N, 很快撇开了切入正题之前的天南海北的海侃, 一本正经地与吧主聊起了企业管理的授权艺术, 不知不觉间谈话如丝入扣般地逐渐深入, 竟然几次出现了谈而忘茶的状况。

【话题】/为什么说考验管理者最难的莫过于授权/从直接管理到授权管理要过那几关/授权管理的核心四要素/怎样处理好授权管理中的几大关系/授权管理事关企业代际传承、人力资源及基业长青/怎样解决制度管理无法覆盖的“管理盲区”/授权艺术是小老板成为大企业家的大智慧。

吧主:企业所有的经营活动, 几乎都是围绕着权责二字展开的, 权责之间首当其冲的是授权。

一提到授权, 我的脑海里就闪过了这样一个念头:对企业老板来说, 在市场风雨中厮杀最难的是啥?这个答案对企业老板来说, 可能一百个会有九十九种答案, 仁者见仁, 智者见智, 但依我看, 最难的莫过于授权。

某民营集团总裁N:何以见得?你说, 激烈竞争, 你死我活, 不谓不难!面对失败, 破产落魄, 不谓不难!投资新项目, 吉凶未卜, 不谓不难!开发新产品, 顺逆难料, 不谓不难!社会公共关系, 错综复杂, 不谓不难!宏观形势, 风云变幻, 不谓不难!

吧主:我同意你刚才例举的“不谓不难”, 可能还不止这些哪!当然这些对企业老板来说都算上难事, 更理解你的心情, 但是, 纵使有这千难万难, 卓越管理者们大都闯过来了, 并且从攻坚克难中获得了成功和快乐!

某民营集团总裁N:言之有理, 一点没错!

吧主:然而, 不知道你想过没有, 是什么东西能让你这个眼睛一闭就鼾声如雷的人睡不着觉哪?肯定不是仅仅因为上面提到的那些“不谓不难”, 否则你也不会成为企业家群体中的佼佼者, 你说是吗?

让你睡不着觉辗转反侧的事情, 最感到棘手的难题应该是授权管理。迫于市场竞争与企业发展的需要, 把自己紧紧握在手里的权柄, 拿出来放手交给别人来管理, 怎能不让一个艰苦创业打下江山的人, 抓耳挠腮坐卧不宁呀!

某民营集团总裁N:别说, 你好像是能掐会算, 一下子点到了我的心窝子上!

吧主:老板们对授权管理忧虑重重又恨又怕, 他们担忧什么呢?一来是担忧大权旁落, 极容易萌生一种强烈的心理上的失落感, 甚至狭隘的认为会有损个人形象;二来是担忧失控漏水, 把多年苦心经营的一块事业祸害了, 能否实现兴旺发达、基业常青;三来是担忧背叛反水, 手下人掌握了企业的人脉及市场资源, 另起炉灶和自己对着干, 成为了新的竞争对手。

授权管理, 这恐怕是每一个成功企业老板们都不得不面对的课题, 也是一个最纠结的、最难下决心的、最不好处理的难题。在一定意义上讲, 成也授权、败也授权。即便是那些叱咤风云、声名显赫的人物, 也会为此辗转反侧, 三思而行

某民营集团总裁N:哎, 关系重大, 这一点是没说的!凭我自己的亲身感受是“二择一”:第一, 要么是累死, 象我现在这样一竿子插到底, 参与过程, 拷问结果, 可什么时候是个头呀, 将来有一天有心无力、身心俱疲时怎么办?第二, 要么是气死, 授权之后管理失控, 整日里当补漏洞“灭火”的消防队长, 即便交点授权管理的“学费”, 我也认帐, 好家伙一个大窟窿, 我可能也是无力补天, 到那时候拍大腿也没有用了!

我的吧主先生, 你说是不是这么一回事!

哪有几个当老板的不想放手管理不失控、气定神闲谋大事呀!可是在授权管理上, 如同捧着一个“烫手的山芋”, 放手也不是, 收手更不行, 如同忐忑的走在钢丝绳上晃荡, 免不了心惊肉跳, 这种来自内外部压力交结所导致内心世界的煎熬, 正是别人表面上看不到的。

其实, 几乎事业有成的企业家们, 都时时刻刻在这种压力和忧虑的矛盾中挣扎, 一边时刻惦记把企业做强做大, 不授权真不行;一边又担心失控而发生意想不到的种种不测, 让好不容易打下的江山基业付之流水, 你说这个决心怎么不难下呀!

吧主:恕我孤陋寡闻, 目前尚不了解有多少企业实行授权管理运作成功的数据, 但仅凭企业结构及所处发展阶段来预测, 授权管理仍是摆在老板们面前的一道陡坎, 一道不亚于从登山大本营到珠峰峰顶的那一段艰险登攀。

全球化大背景下, 市场竞争节奏加快了, 老板一己之力难以应对各种变数;管理半径延伸了, 老板一己之力显得鞭长莫及;业务多元化了, 老板一己之力难以覆盖全部;市场国际化了, 老板一己之力难以指挥具体任务;组织架构集团化了, 老板一己之力难以穿透多个层级。总之, “当阳桥上一声吼, 喝退曹军水倒流”的历史场景, 一去不复返了, 如今是市场竞争呼唤着授权管理, 企业管理升级呼唤着授权管理, 企业成长之路呼唤着授权管理。

然而, 即便是一向所向披靡、运筹帷幄的企业家, 往往也会在这道陡坎面前踟蹰徘徊, 特别是民营企业老板们尤为显得犹豫不定、忧心忡忡。

至于说对于授权管理的重要性和必要性, 他们心里比谁都清楚, 经典管理著作读了不少, 相关案例也研究了许多, 现实的需求更是迫在眉睫, 但轮到自己真地要实行起来, 未免感到有些举步维艰, 往往会唱起了“拖字诀”, 拖到最后只能又一次扮演起了好龙的“叶公”!

为什么把授权管理说成是企业和老板们共同遭遇的一道陡坎, 是不是有故弄玄虚之嫌, 回过头来搜索一下周边的企业看个究竟, 心里就会有个大概了。

在授权管理这道陡坎前大抵有“几多几少”:带着“国有”帽子的企业多, 纯粹民营企业少;行业领头羊的集团型企业多, 区域型中小企业少;遵循现代企业制度规则的企业多, 家族式企业少;官员背景老板管理的企业多, 独自创业的老板管理的企业少;有海外经历的老板管理的企业多, 从基层打拼起来的老板管理的企业少;新兴产业的企业多, 传统产业特别是农牧企业少。

稍作梳理不难发现个中缘由, 尽管不同类型的企业老板心中, 人人都怀揣着打造行业领袖型企业的伟大梦想, 为了民族振兴也好, 期望耀祖光宗也罢, 欲把企业做大做强这一点上, 都是基本相同的。

那么, 是什么致使企业老板们对于授权管理的态度各不相同呢?除了个人的文化教育背景及国际视野因素之外, 根本在于企业管理者与持有企业股份的多少有关, 也就是利益关联度紧不紧密, 换句话说, 管理者的身份是真正拥有财产所有权的老板, 还只是个参与管理运营的打工者。

实践表明, 不论是企业类型的大与小, 不论是国有还是民营, 只要老板与企业之间利益勾连紧密、连皮带肉, 授权管理就显得格外谨慎很多, 总会在这道陡坎前不断地徘徊张望。尤其是初尝成功胜果“民营”小企业, 老板们既踌躇满志又心存疑虑, 总会转过头不停地打量着周边同类企业的成功案例, 像是一针兴奋剂, 而那些并不少见的没有爬过这个陡坎的败笔又令他心灰意冷, 这就造成了一大群的“叶公”的出现, 盼着“真龙”, “真龙”来了又吓个半死!

尊敬的大老板先生, 你说, 这算不算得上生死攸关的一道陡坎呐?而你自己就恰恰站在了这道陡坎前, 就看怎么爬坡了!

某民营集团总裁N:品茶会友, 古人历来看成是高雅之道, 崇尚茶的开慧激能之功效, 早已成为上流社会的生活交谊方式。

今天听了吧主的一席话, 才领会到了为什么快乐茶吧人气鼎沸, 成为企业界人士的好去处。

是呀!今天想与吧主先生交流一下授权管理艺术, 帮我解一解闷在心中已久的“大疙瘩”。

吧主:我们打交道已有十几年光景了, 你的企业已经与创建初期不可相提并论;当年的“小不点”真的“鸟枪换炮了”, 如今成长为一个机构多层次、业务多元化的集团企业。这好比是一部大机器与一个独轮车, 独轮车轮子一转推走就行了, 而一部复杂的大机器, 需要各个部位的零部件都运转有序, 哪怕是一个小小的齿轮消极怠工, 也无法开得动啊!

探讨这个问题, 人们不能不想到敢为人先的万科, 首推“第一个吃螃蟹”的王石。

某民营集团总裁N:万科是企业界公认的授权艺术的典范。万科董事长王石带领团队经历了创业的阶段, 企业运转正常有序, 没有听到“地震和海啸”之类的传闻, 始终保持行业领跑者的地位。王石既成了企业界群星璀璨的最耀眼的一颗星, 同时也成为了一个另类, 令人艳羡不已。看人家王石老板当的该有多轻松, 登山探险、游历求学, 好不乐乎;我们什么时候才有哪一天呐!

(略显发胖的某民营集团总裁N挺着将军肚, 鳄鱼牌体恤衫被高高鼓起来;茶过几道之后, 已是汗水淋淋。)

吧主:事实上, 特立独行、个性张扬的王石, 怎么能舍得丢下企业哪!1999年辞去总经理, 完成了权力的交接, 当起了万科的精神领袖。当王石以万科董事长的角色回答媒体的提问时, 他说:“第一是企业家, 第二是企业家, 第三还是企业家”。言外之意, 做一个现代企业家就得这样做。怎样做?在现代企业制度内授权管理。

某民营集团总裁N:那可能就是“无为而治”吧!

中国商人历来有反对“甩手掌柜的”的传统, 把其看成是不务正业的“败家子”、“二流子”的丑陋形象;你说, 要是真的“甩手”了, 企业老板怎么能放心得下呀, 可是事必躬亲, “穆桂英挂帅——阵阵少不下”, 除了累死人之外, 恐怕还会耽误事!

(吧主一边递过去洁白的毛巾, 又瞟了一眼正在卖力运行的中央空调, 接过了话茬子。)

吧主:王石曾说:“我为万科做了四件事:选择了一个行业, 建立了一套制度, 培养了一个团队, 树立了一个品牌”。三十年王石色彩下的万科, 由“强人强权的集权专断管理”骤变为“职业团队的职业化、专业化”, 其转变的速度之快、效率之高、运作之稳, 是其他企业所不可比拟的, 而王石的授权管理胆识之大, 更是令人钦佩。这也正是万科成长中的一大亮点。

某民营集团总裁N:小企业初创时期, 自己都会管的得心应手, 企业就像自己身上的某个脏器一样, 那里疼痛不舒服都是一清二楚, 自以为管得不错沾沾自喜, 后来企业规模一步一步做大了, 明显地忙不过来了, 还不是家里人兄弟姊妹加上亲戚朋友齐上阵;现今企业大了, 市场变化快了, 新情况也多了, 什么资本运营、国际贸易、金融期货等新名词一股脑地拥上来, 搞的蒙头转向, 实话实说也不太明白, 确实是失去了不少大机会, 挺愁人的。应了红楼梦里的那句话:“大有大的难处。”

不久前, 有几个朋友提出建议:该搞授权管理了, 否则, 肯定影响企业成长壮大。

吧主:由于小企业的业务单一, 管理流程简单, 你一手抓到底, 效率高, 应变快, 没有必要多设一个中间层, 那样还增加管理成本、监管难度, 降低效率!你原来采取直管式模式是行之有效的, 企业发展到今天的规模就是最好的证明。

企业发展到相当规模之后, 管理模式也要随之创新。比如象你们集团企业, 外埠公司十几家, 业务经营横跨三四个行业领域, 再像过去那样自己一竿子插到底, 不灵了, 也不行了。整日里千头万绪搞得首尾难以相顾, 不仅不会提升效率, 反而会导致纰漏频发, 企业对市场反应速度迟钝, 如此下去早晚会酿成决策上的大失误, 甚至招来灭顶之灾!

为什么呢?老板对小企业的直管模式成为了过去时, 无法解决管理幅度宽、层级多、执行力差和人力资源优化等复杂难题, 不出大失误才怪呐!所以, 还是那句管理界的老话:没有最好的管理模式, 只有选择最合适的管理模式。

某民营集团总裁N:你说得没错。

最近些日子, 我一直冥思苦索着, 整日里心都提到嗓子眼上, 生怕自己鞭长莫及, 哪个部位捅出个大麻烦!看来企业大了, 原来刚创业时的那种管法确实不太好用了。

吧主:授权管理并不是大撒把, 一切都放手不管, 必须要解决好授权给什么人, 授权责任范围有多大, 怎样做好授权后的监督控制?这是三个必不可少的环节。

某民营集团总裁N:前一段时间, 企业遇到一系列的新课题、新挑战;于是, 我借机在大会小会上“放风”, 也向高管层人员“打招呼”, 要按照现代企业制度推进授权管理, 让他们把管理的担子挑起来, “这事该你们管了, 以后我就不管了”。可实际情况如何哪, 还不是老样子。

(他一边滔滔不绝, 口若悬河, 一边打着有力的手势, 足以证明这是一个强势管理的家伙。)

吧主:授权管理不那么简单, 安排一下, “打个招呼”, 甚至有的企业还正经八本地发了个“红头文件”, 自以为授权管理就可以推行了, 且不说有哪个不知趣的“愣头青”敢站出来, 胆大包天与虎谋皮呀;如果真的像你做的那样容易的话, 授权管理不早在企业间普遍实行了吗, 可现实状况并不是这样的!

授权管理是什么, 本质上是一场管理模式的变革, 是对原有企业文化的挑战, 是一项涉及全方位、全流程、全员的系统工程。

某民营集团总裁N:怪有意思的, 请快快讲下去。

吧主:企业老板要想弄清楚应该授那些权, 不如来一个逆向思维, 先想好了自己那些不该放权?即在现代企业制度的框架下, 当老板必须掌控哪些权力?那些属于自己该管的又必须管好的事情, 绝不可一推了之。

(某集团总裁N沉思了片刻, 作出个“暂停”手势, 示意吧主等他把家里人也是公司董事都招呼过来, 用他的话说“洗洗脑袋, 受受教育”。)

笼统讲有“四不放”:一是决定企业发展战略的重大事项的决策权不能放;二是中层以上管理人员的人力资源管理权不能放;三是企业重大事务及经营目标执行的监督和协调权不能放;四是董事会领导下的高级管理层的奖惩权不能放。

某民营集团总裁N:刚才你说大企业非得推行授权管理不可, 难道没有别的更好的招数了吗?

吧主:说授权管理是艺术, 因为它是正确处理好企业所有者与实际经营者之间关系的重要方法, 否则, 职责边界模糊, 怎样发挥经营团队的智慧和能力;责权不清晰, 怎样实行自下而上的绩效评价体系;监控无尺度, 怎样考量管理团队与员工群体的执行力。授权管理, 此乃企业由小到大成长过程中的必然。

授权管理的好处是显而易见的:⑴缩小管理跨度, 能够实施在多变的市场环境下的有效管理;⑵开发企业人力资源, 既避免人才浪费又能凝聚人心;⑶老板聚精会神抓最关键、最有价值的大事, 避免精力分散导致战略失误;⑷增加企业内部组织运行的稳定性, 职权分散不会因某人摔耙子“跳槽”, 而造成企业人事“地震”。

某民营集团总裁N:完全是这么个理。授权管理不仅是职责问题、人才问题、效率问题, 更是企业长寿和安全的长远大计。

吧主:话说回来, 上面我从反弹琵琶的视角上谈了“四不放”, 等于说除了“不放的”剩下的就是该放的了。

但有一点必须丑话说到前头, 不管是放权多与少、授权人的亲与疏, 都必须以完善的运行有效的制度管理为大前提, 制度管理尚不成熟完善, 授权之后肯定会陷入“放则乱、收则死”的怪圈中, 要么人事“地震”, 要么经营“漏水”, 要么安插“眼线”, 要么……

授权管理之所以不简单, 因为它既涉及到人又涉及到事, 能否成功推进授权管理艺术, 必须解决被授权对象、授权人、制度管理、法人治理、企业文化等多层面的管理问题。

下面我们就像剥笋那样一层一层地剥下去, 弄个明明白白, 好不好?

某民营集团总裁N:你们各个董事要认真记录, 回去好按专家说的对号入座, 抓好落实。

吧主:授权管理“四要素”你准备好了吗?⑴目标要明确, 弄清楚动力和方向;⑵职务要匹配, 各司其职;⑶权力要到位, 有职有权;⑷责任要分清, 责权一致。

这“四要素”, 主要是明晰授权者与被授权对象之间职权关系, 前提是与企业发展战略与管理模式相一致。

某民营集团总裁N:被授权者能一丝不苟地按照企业既定目标去干, 那一切问题也都好办了。

吧主:为了达成这个目标, 必须创造“五个前提”:⑴规范的管理制度。⑵完善的系统管理流程。⑶正确的发展战略。⑷明确的策略措施行动机会。⑸细化的考核评价体系。

这“五个前提”, 一方面, 为企业实施授权管理提供了开放性的基础平台, 让被授权者在这块大舞台上卖力地踢踏“大河之舞”;另一方面, 又是为企业实施授权管理提供了富有弹性的约束性的“笼子”, 让被授权者在授权的空间范围内自由飞翔。

你们不妨自己看一看是否准备好了?

某民营集团总裁N:难怪有的企业放权后出现了放后乱的局面, 问题不单单在被授权者的身上, 也要看企业具不具备授权管理的条件, 也请你指一指路子。

吧主:授权管理是以完善的制度体系为基础框架的, 好比是一列火车头, 在选择好司机之前, 首先要铺设好与列车性能相配套的轨道和通行标志, 这火车头就是授权管理, 而被授权者就是司机, 轨道和通行标志则是制度管理体系。“指望人的自觉和道德, 终究是有指望而没有把握的事情, 说到底人是一个靠不住的东西”。这是早年极力倡导德治而晚年又特别强调法治的老夫子梁漱溟先生的精辟之论。谁也不能打保票选聘的司机既有一流的驾驶技能又有着完美的职业道德素养, 一旦遇到一个“二五眼”的, 将会发生什么样的情形和后果, 每个企业老板脑海里都会浮现出一幅连环画!

然而, 再完善的制度体系也不可能是万能的, 世界上还没有哪一家企业的制度体系能够把所有的漏洞和隐患都覆盖其中, 客观地说, 在制度管理上还存在着不少“盲区”。所谓“盲区”, 正是那些制度管理无法解决的新情况和新问题, 正是那些企业老板管控手段鞭长莫及的角落, 正是那些特别的看不见的猜不透的旮旯, 正是那些企业想管但成本高也管不好的环节。一句话“有形的好放, 隐形的难管”。

在这种情况下, 授权管理怎么办?构建职业道德和商业伦理价值观, 就成为了一种深层次的隐形的制度约束, 概括起来说是企业文化在灵魂深处发挥对人的约束作用, 弥补制度管理覆盖不到、约束不力的“盲区”。

纵览中外企业发展史, 制度管理体系与职业道德伦理规范, 共同构成企业治理的两个工具, 相辅相成, 缺一不可。相比之下, 对于那些难管的隐形“盲区”来说, 职业道德及伦理显得尤为重要, 更能体现企业文化人格。这也回答了另外一个企管问题:复制人家成功的管理模式及经验, 为啥会出现“水土不服”?原来是本企业的企业文化软实力不足, 故而产生强烈的“排异反映”。

某民营集团总裁N:谨防被授权者的道德风险, 就要先解决授权管理到底收多少权、授哪些权。可在实际管理活动中, 松了不成, 紧了又不行, 其分寸确实不太好拿捏。

吧主:授权过度表现为两种情况:一是指被授权者权限过大失去了约束;另一种是虽正常授权但被授权人能力所限担当不起来。面对这样的情况需要在老板自身找原因, 不外乎有以下几种:其一, 因情感所困。在血缘、裙带关系的背景下, 盲目放权, 扶不起来的“阿斗”很难有作为。其二, 因利益所困。被授权者与授权者形成了利益集团, 人家手里握有“把柄”, 惹不起, 只好放任下去, 为所欲为。其三, 因目标所困。老板本人属平庸之辈, 靠运气机会淘来“第一桶金”, 胸无大志, 小富即安, 没有太大的抱负和目标, 于是不如选一个听话的“儿皇帝”, 便于自己垂帘听政。其四, 因策略而困。老板为了达成近期的某个目标、某项业务, 或出于政商公共关系上的考虑, 采取“猴皮筋授权法”, 时紧时松, 莫衷一是。

(好半天, 他们几位静静地坐在那里, 面面相觑, 一言不发。)

信任是最好的奖赏。尤其是民营企业授权管理的经验和教训告诉我们, 切记有“六个禁忌”:

第一禁忌“拴尾巴”, 放权了, 配一个嫡系和亲友监督盯梢。

第二禁忌“放风筝”, 说是放权但似放不放, 横加干涉, 一根线拉一拉。

第三禁忌“疑心鬼”, 放权后, 老板疑神疑鬼, 总是感觉被授权人有什么“猫腻”, 很像是那个“偷斧子的”。

第四禁忌“前台控”, 虽已放权, 老板还不懂装懂, 指手画脚还不过瘾, 干脆自己跳向前台越俎代庖。

第五禁忌“留一手”, 由于授权人与被授权人之间存在着信息不对称的情况, 老板不但不提供有力的信息支持, 总是习惯于“留一手”, 观察考验对方怎么处理, 结果极容易贻误战机。

既然选人用人大权牢牢掌控在大老板的手中, 对于授权管理中存在的被授权者的道德风险和素质风险, 一来是老板自己也有一份责任, 二来是也要有与其相匹配的管控制度;这才是授权管理成败的关键。

某民营集团总裁N:世事沧桑, 回想十几年前刚刚创业时, 我是老板、管理者及打工“一身三任”, 一竿子插到底, 如今市场环境和管理模式已经发生了根本的转变, 要充分授权, 让各自身份和职责回归本位。过去那种“单枪匹马耍大刀”的领导者, 开始失去了以往的权威和效力, 只有实行本地化和充分的授权, 让最具职业道德精神、最具能力驾驭市场的人去负责管理, 鼓励员工广泛参与经营活动, 必须建立起激励与约束互补的、透明的一整套管理制度和方法。

吧主:关键就是你提出的“激励与约束互补的、透明的”, 可谓是一语中的, 入木三分!

众人皆知的宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”的故事, 在推行授权管理过程中, 总是被不止一次地演绎出“现代版”。下属从企业老板话中有话或行为暗示中, 完全可以猜透老板的真实意图, 到底是“假放真收、明放实收”还是“嫡系授权、外人收权”, 久而久之, 也就埋下了不良企业权谋文化的祸根, 留下一道难以清洗掉的“潜规则”, 此乃授权管理的大忌。

某民营集团总裁N:从老板自身而言, 敢授权又不失控, 在一定程度上取决于老板自身的眼界、胆识和素质, 如果是“武大郎开店”, 也就谈不上授权了!

吧主:说得好!

有这样一个故事:一人去花鸟与市场买鹦鹉, 看到一只鹦鹉脖子上标价200元, 并注明会两门外语;另外一只鹦鹉则精通四门外语, 标价牌子上是400元。这两只鹦鹉毛色光鲜, 活泼可爱, 一副伶牙俐齿, 讨人喜欢。

可是旁边还有一只毛色灰暗散乱的老鹦鹉, 时不时地打盹, 标价却是800元, 比前两只鹦鹉高出1~2倍。买鹦鹉的人顿时感觉很奇怪, 赶紧向卖家询问:这只又老又丑的鹦鹉是不是会八国语言, 要不身价怎么会这样高呀?卖家微笑回答说:“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉‘老板’”。

由此可见, 一个真正的领导者的自身价值, 不在于具有万能超人的素质, 只要会放权、善用人, 能够驾驭和使用比自己某方面更专业的人去工作, 就能提升自身的价值, 成为一个优秀的领导者。

(这位大老板轻轻地品了一口茶, 清了清因上火而略带沙哑的嗓子接着说。)

某民营集团总裁N:授权失败的例子在周边企业中不少见, 企业“头头们”都感到很挠头, 难免推行起来蹑手蹑脚。

现在看来, 授权管理本身是对企业管理模式、制度、流程及企业文化的全面检验, 除了看走眼选错人这个根本原因外, 还能怨别的吗?好人没有好制度约束管理, 也会变成“孬种”;即便在某一方面有些缺点的人, 只要是在企业管理上术业有专攻确实有一套的那块料, 在规范透明的好制度之下, 也不可能太出格离谱。用人所长, 用人不疑吗!

吧主:“不能剜到筐里就是菜”, 也要全面评估授权的条件限制: (1) 被授权人素质限制, 能否具备要求, 否则再良好的授权动机也是徒劳的。 (2) 组织架构的限制, 能否与授权管理相匹配, 否则会炒“夹生饭”。 (3) 信息沟通的限制, 能不能共享信息, 否则会导致管理效率不升反降。 (4) 企业文化的限制, 价值评价标准是否统一, 在这方面家族管理的企业可能显得更复杂一些, 极容易造成授权流产。

某民营集团总裁N:具体应该怎么办?

吧主:聪明的企业家在授权管理实践中, 比较成功的普遍做法是:

第一, 授权有度———按照程序化决策和例外管理决策来划分授权范围。 (1) 日常重复出现的决策活动, 包括一些例行公事的活动, 授权给底层管理者负责, 有章可循, 职责分明, 监督成本, 提高效率。 (2) 非重复出现的例外管理决策活动的决策权, 则规定特别的议事程序, 由老板直接或参与作出, 分权清晰。

第二, 边界明晰———按照法人治理结构及行业特点划分授权范围和职权边界。老板要把重大的、战略的管理决策抓在手上, 不是简单地推给被授权人, 而对已经出现难以收拾的残局再进行“秋后算账”, 要知道企业好与坏, 你都是所有者和受益者。

第三, 规范流程———按照制度管理规定授权并将其文本程序化。国际上, 成功推行授权管理的大集团, 一般制定完善的管理手册, 有的企业管理手册竟高达几千页厚厚几大本, 只有在下边遇到管理手册中无法解决的问题时, 才需要第一时间向总部报告, 请示给予指导, 同时要修订增删手册内容通报给同类企业。假若总部收到请示后20天内没有答复, 下级可以视其同意便可执行。

某民营集团总裁N:授权管理追求的目标, 一是追求效率, 这样的授权管理才是可行的, 有效的;二是控制成本, 管理成本要比原来有所下降, 人为增加成本的授权管理肯定是无用功;三是强化秩序, 建立和谐的管理氛围。

为什么说授权管理是一门领导艺术, 究竟“艺术”在那些地方?

吧主:说授权管理是门领导艺术, 主要基于它需要理顺种种错综复杂的社会关系, 如职场关系、客户关系、利益关系、责权关系、心理因素等, 最大限度地降低内部人控制的职业道德风险。

我总结成功企业的的体会是:关键是掌握分寸感, 其一, 把握好授权的幅度, 管理幅度多大为宜, 不能失之过宽。其二, 把握好监控的力度, 刚性约束该多强, 柔性约束怎样实施, 变人管人为制度管人, 不能失去管控。其三, 授权者的气度, 怎样做到信任而不猜疑, 宽容而不苛求, 不能想放权但又不放心, 老板人格魅力对下属产生影响力。其四, 被授权人的态度, 强调职业精神, 敢于负责, 照章办事, 不可过度要求放权乃至放任, 自觉接受外部监督和自律约束。

某民营集团总裁N:人世间唯有“度”是最难掌握的, 液体的水零度后就成了固体的冰, 加热到100度又成了水蒸气。唉, 企业授权看来不那么简单!

咱实话实说, 授权管理失败的通病都发生在中间“梗阻”上, 因为它削弱了中层管理者的权限。你说怎么办才好?

吧主:全面激励机制才能使人们守护住人性的底线, 所以, 成功的授权管理, 都是建立在企业科学管理机制上的。管理机制不仅包括了有形的管理制度, 也涵盖了看不见摸不着的精神文化的东西。

比如对话机制, 你当老板不想听到下属的声音吗?当然, 否则不就成了聋子和瞎子了吗!就连GE那样的全球跨国公司韦尔奇总裁每周末都要网上察看来自基层的对话。建立对话机制能更好地对中层被授权人形成约束力。

比如争论氛围, 企业里弥漫着民主和谐的空气, 现代企业一改打破传统企业等级森严的文化习惯, 鼓励员工在会间开展善意的争论, 头脑风暴。

比如奖罚机制, 规范授权管理的最有效措施是奖罚分明, 始终保持企业人员按照制度规范的轨道朝着目标前进, 不能越轨, 越规必受罚, 努力干, 有了业绩必受到奖赏。

(大老板的目光在周围人们脸上一扫而过, 嘴角轻轻地动了几下, 然后斩钉截铁地说到。)

某民营集团总裁N:大家都听到了管理专家的“金玉良言”, 企业今后的发展成长, 光靠我们家里人靠吃苦耐劳、起五更爬半夜, 恐怕是不行的, 要靠人才, 靠智慧。

这些年, 企业里聚集了一大批的各类人才, 算得上人才济济, 关键是没有人尽其才, 为我所用, 原因在于授权管理不到位。我带头合理放权。

岁月不饶人哪!等我们老了, 干不动了, 我们企业依然能蒸蒸日上, 基业长青, 心里也就坦然了!

篇3：“多国部队”征服欧洲商界

其实,这种跨国管理潮流在十几年前欧盟逐步推动经济联合时便初露端倪,这是由资金及商品流动而带动人才流动的结果,也是欧洲传统就业模式的一次重大变革。过去人们要获得成功,毕业于名牌大学是必备的条件,而要在政府部门成为管理者,培植各种关系是重中之重,这种僵化的就业模式严重约束了人才的成长。跨国管理的潮流,便是一群商业精英分子为摆脱这种约束,在各国寻找工作机会过程中自然形成。他们抛开对国家及公司的“忠诚”,视自己为自由的“代理商”,频繁更换工作以获取经验并丰富自己的履历,让自己在欧洲宽阔的商业领域中充分发挥才能。

卢克曼·阿诺尔德是个英国籍的银行家,但他从来不在英国银行工作,美国、巴黎、新加坡和东京都曾留下他生活的足印。阿诺尔德曾是第一个进入法国PARIBAS管理阶层的外国人,今年他将出任瑞士最大的银行UBS(UBS于1998年由瑞典联合银行及瑞士银行集团合并而成)的总裁,这使他成为瑞士金融界第一个地位最高的外国人。欧洲的大银行早已朝国际化方向迈进,但最高的职位一般都由本国人坐阵,阿诺尔德的任职堪称开创先例。

奥地利人格哈德·休伯也是这群精英分子中的一员。在金融专业毕业后,雄心勃勃的休伯便把目光投向了法国的金融中心——法兰克福,他很快便在法兰克福KPMG公司找到第一份工作,极具天赋的他在工作中如鱼得水,18个月后便被公司派往纽约。在美国经受了一番磨练后,休伯已成了金融界的资深管理人员,被德国第二大银行HYPO VEREINS银行相中,请他帮助成立一家电话银行——DIRK ANLAGE。在休伯努力下,DIRK ANLAGE后来成为德国最大的电话银行,并成为网上银行的先驱。

不久后,休伯又被英国FIDELITY 投资银行聘为扩展欧洲业务的主管人员。1997年FIDELITY撤退欧洲业务后,休伯建立一家面向欧洲人的网上银行。虽然竞争对手林立,但凭着在多国公司工作积累下来的经验,休伯的客户每天增加1500人。去年年初,休伯的网上银行与西班牙BBVA(南欧一家顶尖网络服务公司)合并,他已成为欧洲这家成长最快的网上银行的首席执行官。

而对于西班牙人迪亚·鲁伊斯来说,虽然公司名称、品牌不断变换,他对销售汽车这一职业的钟爱却从没改变过,他辗转欧洲各国从事汽车销售已有28年。在长期的汽车销售生涯中,鲁伊斯掌握了一些规律:在挑选汽车时,北欧人注重硬件因素,如精密度及技术性,南欧人则重视软件因素——舒服及整体设计;法国人喜欢以柴油机为动力的汽车,但德国人则需要精细和完美。

这种注重不同国家文化背景的推销方式,正是鲁伊斯成为出色汽车销售行家的致胜法宝。最初,他只身闯荡美国,从一名普普通通的汽车推销员做起,摸爬滚打中积累了不少经验。鲁伊斯曾负责在欧洲销售VW公司的品牌奥迪,在他的努力下,奥迪欧洲的销售量竟首次超过了德国宝马公司。鲁伊斯从此在汽车业界名声大震,丰田公司出高薪聘请他开拓欧洲市场,结果他在2年内使丰田在欧洲的销售量提升50%。但天生喜欢接受挑战的鲁伊斯,并没有继续留在丰田,如今他又重新到地中海,在一家处于亏损状态的汽车公司负责销售。躇踌满志的鲁伊斯,相信他能带领该公司在激烈的竞争中胜出。

目前,欧洲200个大公司中,已有40个公司由外国人执掌。欧洲顶尖的商业学校如LBS及INSEAD,至少有一半的毕业生在国外工作。随着近年欧洲各国掀起跨国间公司合并的风潮,这类精英分子将越来越吃香。(王宇华译自美《商业周刊》)