XXX星级酒店全面质量管理制度

XXX星级酒店全面质量管理制度（精选9篇）

篇1：XXX星级酒店全面质量管理制度

XXXX酒店全面质量管理考核办法

（2008年8月）

第一章 总则

第一条为提高服务质量，推进全面质量管理工作，特制定本考核办法。

第二章 组织机构

第二条酒店依托总办人事部成立全面质量管理领导小组（以下简称酒店质管小组），负责酒店的全面质量管理工作（附件

一）。

第三条各部门根据实际情况，设专职或兼职质量管理人员（以下简称质管员），负责部门的质量管理工作。房务部、饮食部等较大的部门，可按区域、按分部成立部门内部的全面质量管理小组，负责部门的全面质量管理工作。

第四条酒店质管小组依托总办人事部开展工作，包括日常检查，整改反馈，实施考核等。

第三章 考核项目

第五条全面质量管理考核分以下九个主要项目，根据实际需要，可临时增加考核项目。

1、服务质量

2、出品质量

3、安全管理

4、培训管理

5、节能降耗管理

6、物资管理

7、环境卫生管理

8、设备设施管理

9、劳动纪律

以上项目中的第3、4、5、6、7项原则上单独考核，其他项目综合捆绑考核。

第六条酒店质管小组根据酒店经营管理情况每月选取重点项目进行跟踪检查,实施单独考核的专项由专项小组每月定期组织本专项的检查评估。

第四章 考核细则

第七条实施全面质量管理考核，依据以下信息：

1、部门自查情况

2、总办人事部每日质量检查情况

3、大堂副理反馈的情况

4、总值经理日志反馈的情况

5、酒店质管小组检查反馈的情况

6、客人及员工意见反馈

7、暗访、抽查结果等

第八条部门的组织整改情况，责任人回复情况，部门自检情况也作为考核依据。

第九条考核实行百分制加减分，即被考核部门在100分基础上分专项按加减分种类进行日考核，月底累计日考核成绩并根据成绩实施奖罚（附件二）。

第十条加分的种类

加分等级分A、B类，分别加1至5分、5至10分。（另附《XXXX好人好事奖励方案》）

A类指程度一般的好人好事，受到客人赞扬，发现轻微或程度较小的质量问题并经证实的；部门积极探索、创新管理思路、办法、措施，在本部门实施取得成效的。

B类指影响较大的好人好事，受到客人高度赞扬，及时发现严重的质量、安全问题并经证实的；部门积极探索、创新管理思路、办法、措施，推动酒店管理取得显著改进的。

第十一条减分的种类

减分等级分A、B、C类，分别扣减2分、5分、10分。

A类扣减指程度轻微的软硬件不合格项，包括员工违纪、仪容仪表不整、环境卫生较差等；

B类扣减指较重的软硬件不合格项，客人轻微投诉的事件，考核月内重犯同一类扣罚的情况；

C类扣减指重大的软硬件不合格项，客人重大投诉的事件，重大安全、质量事件，或考核月内第三次重犯同类一类、二类扣罚的情况。

第十二条将专职质管员、大堂副理、总值经理、客人意见等渠道反馈的项目分为两类，分别处理：

对属于管理不到位而造成的质量不合格项，按本办法予扣罚。对自查出来的质量问题，暂不扣分，由总办人事部与相关部门确定整改措施与期限，逾期未整改的，按本办法予以扣罚。”

第十三条对限期整改的质量管理不合格项未及时做出回应的，扣罚1分；对现场整改完毕的质量管理不合格项不予扣罚。

第十四条对限期整改的质量管理不合格项无正当理由未按期整改的，扣罚3分，经总办人事部再次提出仍未按期整改的，直接评定当月质量不合格。

第十五条部门自查的不合格项限期整改的不作扣罚，部门未按要求开展自查及每周回复的，每次扣罚3分，部门按要求认真开展自检自查工作较突出的，每次奖励3分。

第十六条对于硬件不合格项，视具体情况进行考核。若属责任部门未及时发现并报修的，由责任部门负责；若属已发现并报修项目，工程部未在协商的整改期限整改的，由工程部负责。

第十七条设定一平衡系数，饮食部和房务部的平衡系数为1，其余各部门的平衡系数为0.9，各部门月底实际得分（平衡得分）为合计分数X平衡系数。

第十八条质管小组根据质量管理情况汇总每月《XXXX全面质量管理考核评比表》。

第六章 奖罚

第十九条采取日查、月评、季度奖及年底考核的办法。第二十条日查：各部门质量管理责任人每天对本部门的全面质量工作进行自查，并做好记录（通过信息平台予以反馈），由总办人事部质检负责每日对各专项的日考核进行汇总，然后通过信息发送给各质量管理责任人，作为月度评比的依据之一。质检每日对各专项进行检查，并做好记录，作为月度评比的依据之一。

第二十一条月评：每月由酒店质管小组组长/副组长组织一次全面检查，并结合日查的情况，以一级部（总办人事部、工程部、财务部、保安部和营业公关销售部）和部分二级部/区域（员

工餐厅、厨房、一楼餐厅、二楼餐厅、客房、公众区域、前厅部）为单位，评选出优秀（90分以上）、良好（80—89分）、合格（70—79分）和不合格（70分以下）的部门。

第二十二条季度考评：酒店质管小组每季度将月评成绩汇总并提出奖惩意见报酒店质管小组组长批准后执行。

第二十三条年底考核：酒店质管小组在年底将月评的成绩汇总并核实后报酒店质管小组组长，作为部门及个人评先的重要依据之一。

第二十四条奖罚原则上采取月评、季奖，年终分专项单项奖罚的方式。

季奖：每月进行评分，每季度根据月评成绩评选最佳、优秀、合格、不合格部门。给予最佳部门300元的奖励（其中100元给部门质量管理责任人）；给予优秀部门通报表扬；给予不合格部门通报批评，并对部门质量管理责任人处100元的扣罚。

根据酒店经营、管理重点，经酒店质管小组组长审批后，部分单项项目可实施月奖，实施月奖单项项目不参与季奖。

年终单项奖：综合各部门全年月度考核成绩，评选最佳、优秀、合格、不合格部门。给予最佳部门800元的奖励，其中300元给部门质量管理责任人；给予优秀部门500元的奖励，其中200元给部门质量管理责任人；并给予最佳、优秀部门责任人优先晋升、晋级的奖励。给予不合格部门通报批评，对部门质量管理责任人处400元的扣罚，并给予降级、降档、调岗直至开除处理。

第六章 附则

第二十五条《XXXX全面质量管理工作小组架构图》（附件

一）由酒店质管小组制定并修订；《XXXX全面质量管理考核评比表》（附件二）由酒店质管小组每月汇总公布。

第二十六条本考核办法自二00八年八月起试行，并在试行中不断完善，原《XXXX专项工作考核奖惩实施方案》同时废止。

XXXX

二00八年八月

篇2：XXX星级酒店全面质量管理制度

一、总则：

1、为了体现公平及按劳取酬的原则，根据《劳动法》和国家有关政策规定，结合酒店的实际情况，经酒店管理层审议通过，经执行董事批准，特制定本制度，自2012年1月1日开始执行。

2、酒店工资标准的制度，主要依据外部均衡调查。

a、行政人事定期通过各种渠道了解同行业，同职位工资水平相关信息，形成酒店薪资调查表，以此作为酒店制定工资标准的主要依据；

b、薪资的外部均衡调查每年进行一次。根据外部均衡调查结果，结合酒店经营状况及员工绩效考评情况，酒店工资实行动态管理；

3、本制度实行的方向：按效分配，唯才是用，唯功是赏的薪酬分配原则。

4、本制度适用于酒店所有聘用员工。

二、工资的结构：

酒店采用以岗位等级工资为主的结构工资制度体系。详见附表《员工工资结构表》：员工工资收入＝基本工资+岗位津贴+工龄工资+考核工资+补贴（员工餐和通讯）

1、基本工资：依据地区最低生活标准是基本工资加餐补之和；

2、岗位津贴：依据担任的职务，岗位职责、技能、工作性能而确定；

3、考勤工资：根据每月应出勤的天数来计算；

4、工龄工资：依据员工在酒店服务的年资，(含试用期)计算的每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年 1月1日起算调整一次，在酒店服务满一年的员工，均可享受工龄津贴50元/月，并逐年按此标准递增，工龄工资最高200——400元，超出此数，酒店另外补贴；

5、考核工资：根据员工每月在酒店的业务技能及服务标准等综合考核而浮动(上、下)进行调整；

6、补贴:员工餐补每天10元×30天＝300元（含试用期员工）扣除拔入食堂用于员工餐，通讯补贴以部门经理、主管、领班、维修技术人员、库管、人事、销售代表职务岗位等级职责而确定补贴级别。

三、工资级别：

1、酒店本着公平公正的原则，根据每位员工的资历和贡献，将全酒店职能部门所有岗位自上而下划为B、C、D、F、G、H、I计8个等级，每等级分为5个级别考核递升，管理人员以现状职务确定工资等级级别，职工以现有岗位确定相应的工资等级级别；

2、等级级别工资每升一级体现在工资结构中的基本工资30%、岗位津贴30%、考核工资40%；

3、各等级的0级为试用期（1—3月）,I级为经考核合格后的转正工资；

4、酒店等级工资情况详见附表《酒店员工工资等级表》。

四、职务岗位变动后的工资级别确定：

1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇（与入职试用期计算方式同），经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别；

2、岗位变动:凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期间，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级，则按现实岗位执行，高出部分不予保留，试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。

五、新进酒店员工等级的确定：

1、新招员工：招入本酒店后经1-3月试用期满考核合格转正后，按其工作能力，纳入相

关岗位等级。

2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本酒店学习，根据酒店与学校签订的合同，实习生级别确定生活补助标准，按实习合同期限（一般为6各月以上），实习期满，愿

留酒店工作的，根据所在岗位确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按第四

项变动岗位的工资规定。

六、调薪：

（一）酒店原则上根据经验业绩的成长及外部均衡调查结果，每年6月份进行员工调薪：

1、以本年度该员工考核结果为依据；

2、以各岗位级别工资标准为依据；

3、参照外部均衡调查结果为基础。

（二）下列情况不在调薪范围：

1、以每年6月30日为限，一年之内升职或变动而调查不满一年者；

2、当年新入职员工，正式服务年限不满一年者；

3、已达到本岗位最高薪级的；

4、调薪当月正办理辞职手续者；

5、因缺勤停职达1个月以上者（缺勤、病假和事假等，按实际天数累积，矿工按10倍

天数累积）；

6、本年度内书面通报惩罚或以上处分者。

七、工资的计算与支付：

（一）等级工资一月为计算期，从每月1日至每月的最后一天，工资发放时间为每月10日

发放上月工资（若遇节假日顺延发放）

（二）每月以30天计算，每享有薪假期4天

（三）下列各项须直接从工资中扣除：

1、个人所得调节税；

2、社保有关费用；

3、员工餐补贴（用于工作期间工作餐费）；

4、违纪罚款及赔偿费用；

5、该月应偿还酒店代垫款项；

6、其他应从工资中扣

（四）每月考勤工资扣除按《考勤管理制度》执行扣除的费用；

（五）人事薪资变动

1、凡每月发生的人事薪资变动，经考核合格晋升工资的，均从总经理签批之日算起。

2、凡每月发生的人事薪资变动，经考核合格转正的，均经总经理签批后从转正期之日算

起。

八、工资审批权限：

1、主管级以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门经理根据编制工资标准和

实际工资需要，进行考核，提出意见报行政人事审核，并报总经理签批后执行；

2、部门经理及以上管理人员等级工资的确定，根据部门经理任职命令，行政人事负责执

行；

3、以上人员变动，须有总经理签发的任命或经有关部门的批准的《人事变动表》经总经

理签批，才能生效。

九、福利：

(一)社会保险（医疗保险、养老保险等）：

1、员工转正后按国家相关规定执行，酒店给予办理；

2、员工自缴的部分社保将从员工薪资中扣除。

（二）其他福利：

1、员工婚嫁：符合法定婚龄的员工凭结婚证书可申请3天带薪（基本工资）婚假。晚婚

员工给予5天带薪（基本工资）婚假。

2、员工生日：酒店在每月组织一次员工生日聚会，酒店领导赠送贺卡；

3、凡在酒店满一年的员工，每年统一体检办理健康证，费用由酒店予以支付；

4、节假日加班按国家规定执行天数，加班费计算公式基本工资÷30天×实际加班天数，凡平常员工加班予以采取补休的方式，若在员工离开时未补休完假，则按实际天数予以补发

加班工资（计算类同）；

5、员工产假：女员工正常分娩给予员工三十天带薪(基本工资)产假；难产增加5天；

6、员工丧假：员工直接亲属(配偶、配偶双方父母、子女)丧事，给予员工3天带薪(基

本工资)丧假；

7、员工年假：服务酒店凡满一年的员工，均可享受5天带薪（基本工资）年假，每年递

增一天，最高为12天；

8、年终奖：按员工一年的平均等级工资标准（扣除餐补），在春节前加发一月工资，工

作不满一年的按年平均岗位等级工资÷12月×实际工作月数，（含试用期，其中减除事假，矿工天数）。

十、绩效工资（附加）：

（一）与绩效工资有关的考核指标：

1、月份营业收入指标数；

2、月份成本率；

3、月份费用率；

4、月份利润率或利润总数；

5、月份其他标准（或特殊部门的单独指标）。

特别说明：上述考核指标，将视酒店管理成熟稳定，适时推进。

（二）与绩效工资有关的被考核人员的范围：

1、部门经理以上级人员；

2、部门主管以上级人员；

3、部门领班以上级人员；

4、全体员工；

特别说明：从上到下，逐层推进，直到细化，覆盖全酒店。

（三）、考核方案（待拟，详见《酒店绩效工资方案》）。

十一、附则：

1、本制度由行政人事负责解释和修改。

2、本制度报总经理签字生效。

3、本制度自2012年1月1日起执行。

附表：《员工工资结构表》、《酒店员工工资等级表》

篇3：XXX星级酒店全面质量管理制度

经过近30年的发展, 星级酒店业的发展可谓是突飞猛进。根据国家旅游局出版的《中国旅游统计年鉴 (副本) 2010》显示, 2009年我国新评星级酒店874家;截止2009年底, 我国星级酒店达到14457家, 同比增长6.44%。但是星级酒店供给总量的上升, 并未带来经营效益的上升, 从1994年开始, 我国酒店的客房出租率和利润率就开始下降。1998年利润开始出现负值, 亏损达465亿元。2002年开始, 外资酒店逐渐走出亏损的困境, 盈利3.10亿元, 但内资酒店仍亏损严重, 亏损额度高达33.43亿元。

究其原因, 就内、外资酒店来看, 内资酒店劳动生产率低下的情况十分显著。2001年~2003年, 这三年中, 外资酒店内的员工平均劳动生产率却是13.12万元/人、13.02万元/人和16.27万元/人, 而内资酒店员工的平均劳动生产率仅为5.78万元/人, 6.39万元/人和5.71万元/人, 外资酒店的员工平均劳动生产率几乎为内资酒店员工劳动生产率的三倍。

由此, 在本文中, 针对星级酒店中高层管理人员和优秀服务人员这些知识型员工的大量流失, 如何激励人才, 留住人才, 尤其是知识型员工, 己经成为星级酒店企业迫切要解决的问题。

二、国内星级酒店知识型员工的激励现状及其问题

自从彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 在1959年出版的《明天的里程碑》一书中首先使用了“知识工人”这一术语至今, 知识型员工已得到广泛的应用, 所谓酒店知识型员工是指“在酒店企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动, 为酒店作出创新型的贡献, 带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。” (罗燕, 2009)

(一) 酒店业知识型员工激励现状

我国酒店人力资源在借鉴外资酒店管理经验和自身摸索的过程中管理水平较过去有了很大提高, 但依然有很大距离:

1、管理者整体素质偏低, 专业管理人才缺乏

我国酒店管理人员学历普遍偏低, 整体素质不尽如人意。有关部门曾对北京6家星级酒店调查统计, 部门经理大专学历占47.42%、高中 (中专) 学历占46.65%、初中学历占6.12%, 主管级大专、高中 (中专) 、初中学历的比例分别为22.75%, 63.46%和8.2%。

2、激励过程中重酒店利益而轻个人利益

我国酒店普遍存在的问题, 特别是在一些国营的老酒店尤为突出, 酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营业收入, 完成上级给予的任务, 完全忽视了对下属知识型员工的培养和需求。

3、激励机制不合理, 制度不完善造成知识型员工的高流失率

激励机制不合理, 管理制度不完善, 论资排辈的分配, 用人、用工制度使一些工作环境复杂、工作任务繁重、质量要求高的知识型员工的工作积极性受挫, 人力资源造成浪费。

4、酒店对员工激励观念陈旧, 不能把提高员工能力作为激励手段

酒店决策层对知识型员工能力开发重视程度及如何开发认识不够, 培训作为开发的重要手段, 没有发挥应有的效果。不少管理人员认为培训工作得不偿失, 与其花费大量时间、精力和经费培训知识型员工, 还不如到其他企业挖人, 所有的企业都想“搭便车”。宁可用高薪、优厚的待遇招聘人才, 却不愿培养人才, 并认为培训是一种成本。

(二) 酒店业知识型员工激励存在的问题

1、酒店激励措施单一

多数酒店尤其是一些国有低星级酒店的激励措施还停留在简单的工资+奖金的模式, 过分强调金钱的作用, 对员工情感因素缺乏必要的重视, 未形成有效的激励机制。

2、激励机制缺乏科学性、公平性

在薪酬管理上, 未配套公正、完善的业绩考核体系, 一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金, 挫伤了员工积极性, 薪酬的激励作用未发挥出来。

3、薪酬结构不尽合理

根据调查总结, 目前酒店行业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。如何调整薪酬的合理比例, 既能给知识型员工一种相对稳定、安全的感觉, 又能激发知识型员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。

三、星级酒店知识型员工全面薪酬激励机制的设计

由于知识型员工与一般员工不同, 他们可能己经掌握了星级酒店的核心资料和技术, 他们的离开对星级酒店而言已经不仅仅是一个成本问题。因此, 星级酒店应为知识型员工提供一个行业内外竞争力的薪酬水平尤为重要。

(一) 全面薪酬战略的涵义

全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略, 着眼于影响企业绩效的薪酬的方方面面, 以最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。具有战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性等特性, 既能满足员工的物质需求, 又能满足员工的精神需求。因此, 全面薪酬战略能最大限度地激发员工潜能, 满足组织要求。

(二) 全面薪酬战略的构成与实施

结合20世纪60年代末, 波特 (Porter, L.W.) 和劳勒 (Lawler, E.E.) 提出的主观角度上的比较完善的激励过程模型, 以及玛汉·坦姆仆 (Tanpx) 提出的针对四项激励因素 (金钱财富、个体成长、工作自主、业务成就) 的基础上建立的知识型员工的激励模型, 以及国内 (罗燕, 2009) 通过实证分析方法构建的全面薪酬激励模型, 构建以下星级酒店知识型员工全面薪酬激励机制:

根据我国星级酒店企业的实际情况, 可将全面薪酬分为奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四部分, 其中每部分又包括若干项目, 构成一个完整的薪酬战略体系。刘爱东 (2004) 的全面薪酬“涟漪式”影响扩散模型更加形象地说明了以下要阐述的内容。也就是说由核心至边缘依次为:薪资、福利、事业、环境, 其对知识型员工的影响也是由里而外扩散开来, 类似于涟漪的传播方式。

1、奖酬激励

(1) 谈判工资

谈判工资是指以星级酒店为一方, 以知识型员工为另一方, 双方就工资分配问题通过公平谈判签订工资合同。谈判时, 星级酒店应根据知识型员工自身的技术、成果、可替代性等, 同时参考当时的物价水平、经济发展程度、劳动力市场价格等指标, 与知识型员工进行谈判并确定其工资标准, 最终结成坚固的“利益共同体”。公平的谈判工资制度是星级酒店与知识型员工利益兼顾的一种激励方式, 这种方式不仅能充分反映知识型员工的自身价值, 调动知识型员工的积极性, 更加有利于维护酒店的利益。

(2) 股票期权激励

股票价格是企业长期盈利能力的反应, 因此, 只有使星级酒店具备长期的盈利能力, 股票才会升值, 知识型员工的财富才会增加, 这样星级酒店对知识型员工的长期激励也就形成了。另外, 股票期权购买后至少要在一年以后才能实现红利的获得, 所以要求知识型员工努力改善公司的业绩, 以保持公司价值的长期稳定增长, 这样才能取得收益, 才能使其具有长期激励的功能, 较好地解决了酒店与知识型员工之间的利益矛盾。

2、福利激励

(1) 保健性福利

保健性福利是为了保障员工的合法权利, 而由政府统一规定必须提供的福利措施。激励作用不大, 但却是重要的保健因素, 对知识型员工而言必不可少。

(2) 特殊性福利

所谓特殊性福利是指酒店中少数特殊群体单独享有的福利, 这些特殊群体往往是对酒店作出特殊贡献的技术专家、管理专家等酒店核心人员。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利篇, 为员工带来了心理上的自豪及满足感, 星级酒店应让知识型员工感受到特殊的待遇, 让其获得成就感, 激发其更加努力地工作。

3、成就激励

(1) 职位消费激励

职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征, 也是酒店对员工成就的承认和补偿, 因此也是一种重要的激励手段。

(2) 参与激励

参与激励可以通过酒店倾听员工的意见和建议的方式参与, 参与地越多, 激励的效果越明显。还可以通过轮岗参与, 即让他们选择到自己喜欢的岗位上工作, 既可发挥其特长, 又可调动其积极性、创造性, 通过进入自己不太熟悉的领域, 增加压力感和挑战性。

4、组织激励

(1) 个体成长和职业生涯激励

知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此, 首先应该注重对知识型员工的人力资本投资, 为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 使知识型员工人力资本价值不断增值, 从而具备一种终身就业的能力。其次要充分了解他们的个人需求和职业发展意愿, 为其提供富有挑战性的个人发展机会, 创造适合其要求的上升道路, 让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。这样不仅可以激励知识型员工安心在酒店工作, 而且还可以为酒店创造不可估量的价值。

(2) 实行弹性工作制

知识型员工更多地从事思维性工作, 固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义, 而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作时间安排。正如德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出, 人们从内心深处是反对被“管理”的, 这一观点尤其适用于知识型员工。因此, 酒店可根据知识型员工的个人意愿和特性, 实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。

四、结论

我国星级酒店只有真正做到引才、用才、养才、蓄才并举, 才能形成永不枯竭的人才源泉。而发挥星级酒店知识型员工资源的作用, 让员工满意, 必须建立以满足知识型员工需求为核心的激励机制, 靠共同理想将员工凝聚在一起, 不断地进行内部修炼, 提升现有员工的素质, 创造接纳外部人才的条件和环境。星级酒店只有通过良好的全面薪酬激励措施创造企业内部的良好的人文环境, 才能真正将以人为本的战略思想贯穿在日常工作中, 从而提高知识型员工满意度, 充分发挥酒店现有知识型员工的积极性和创造性, 最终保持酒店的核心竞争力, 赢得竞争优势。

参考文献

[1]邵琪伟, 张希钦等.中国旅游统计年鉴 (副本) 2008[M].中国旅游出版社, 2008.

[2]吴强, 万可.论知识员工的四分图管理模型[J].研究与发展管理, 2003.

[3] (美) 罗伯特.伍兹著, 张凌云, 马晓秋主译, 饭店业人力资源管理[M].国家旅游出版社, 2003.

[4]徐金, 饶品样.酒店知识型员工机理研究的理论分析[J].市场周刊, 2006, (08) .

[5]罗燕.基于RS_ANN模型的酒店知识型员工绩效评估及激励研究[D].天津大学博士学位论文, 2009.5.

[6]李媛媛.星级酒店知识型员工激励研究[D].苏州大学优秀硕士学位论文, 2010.5.

[7]苏鸿.星级酒店知识型员工激励研究—以济南星级酒店为例[D].优秀硕士学位论文, 山东大学, 2005.

[8]刘爱东.全面薪酬体系初探[J].中国人力资源开发, 2004.

[9]张望军, 彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理, 2001, (06) .

篇4：浅议企业全面预算管理制度

我国企业由于受计划经济的影响，在企业管理上缺乏自主性和战略意识。自20世纪80年代全面预算管理在我国个别企业出现以来，开始发展比较缓慢，效益也不明显，到21世纪初期，全面预算管理的应用范围不断扩大，直至近几年预算管理在我国得到快速发展，主要是我国建设现代企业制度发展阶段的需要。就我国现阶段情况来看，众多企业在经过产权明晰、政企分开的阶段调整后，已逐步把建设的重点转移到责权分明和管理科学的阶段上来，全面预算管理作为科学的内部管理制度和方法被广泛应用。但是，由于经验还是不足，很多企业对全面预算管理的本质和精髓认识不够，再加上近几年来国内外的政治经济环境变化很快，我国的企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题。

二、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题

(一)企业尚未对全面预算管理给以足够重视

全面预算管理在我国现代企业管理中占据举足轻重的地位，也是建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强企业核心竞争力的必要手段。但是，在实际工作当中，许多企业的领导对全面预算管理重视程度不够，认为预算是财务部门的工作，编制预算纯属财务行为，这样不仅无形中加大了财务部门的工作压力，而且很容易使预算工作出现差错，也容易使各个部门之间缺乏相互协调和沟通，从而产生矛盾，导致信息的沟通与工作经验的交流也会产生障碍。

(二)全面预算管理的实施与企业的整体战略脱节

企业战略规划通常是对企业中长期发展战略和目标的分析和选择，而预算编制则是企业短期目标的分析和预测，最终目的是要在战略规划的时间段内通过年度预算的累积实现战略规划目标。很多企业对这二者的关系没有很清楚的认识，仅仅认为预算是为企业财务管理服务，而战略是为企业发展服务的，所以企业在编制全面预算时没有从企业的整体战略目标出发，只注重企业短期的经济效益，却忽视了企业长期的经营目标。

(三)企业的预算组织体系不够健全

全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要建立一个健全的预算组织体系，它将有效地验证预算目标的合理性，并且保障预算管理各个环节有效顺畅地运行。健全的预算组织体系应包括决策机构（董事会、预算管理委员会）、日常组织机构（各级财务部门）、执行机构（各责任中心）、监控机构（各级财务和审计部门）、考评机构（人力资源和财务部门）。很多企业的预算管理是分散的，其预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动之中，导致企业预算的目标制定、考核与监督不能有效地开展，全面预算管理的作用得不到很好的发挥。

(四)预算编制方法不够科学

企业制定了自己的战略目标后，要以战略发展的眼光来确定预算指标，要有长远的规划，但很多企业在预算编制的时候，都存在同样的问题，通常都急功近利，目标短视，编制方法单一，编制过程不严谨，各部门不协调等等。在实际工作当中，编制预算时，仅编制年度预算，不进行详细地分解，不利于日后对预算过程进行控制；预算编制方法使用最多的是固定预算和增量预算，而这两种方法都是假定以往发生的历史数据是准确的或者相对准确的，掩盖了以往资源使用的浪费和效率低下，导致资源不合理使用的延续；业务预算、资本支出预算与现金预算等之间缺乏有效整合，各自为政，各部门只为完成自己的目标，影响了企业的效率。

(五)预算考核不力，管理责任不明确

预算编制完成后，在执行过程中应该加大监控力度，并可选择定期或不定期地分析预算阶段任务的完成情况。但目前很多企业只是流于形式，预算执行过程中互相推卸责任，为了本部门的利益而追求完成单纯的财务利润指标或短期的利益，偏离了公司的整体战略规划。在预算考核时普遍存在着考核不到位的现象，具体表现在：考核部门不明确，考核内容不具体，考核标准不公平，奖惩制度不合理，管理责任不清晰。从而损害了职工的积极性与耐心，不认同全面预算管理制度，最终会导致全面预算管理形同虚设。

三、完善全面预算管理的对策

(一)企业领导重视并且全员参与

全面预算管理最重要的是企业领导的支持和重视，这是全面预算管理能否有效实施的基础环境。首先，要加强对全面预算管理的认识，真正认识到全面预算管理制度是提高企业整体管理水平的重要手段，也是衡量企业管理水平高低的标准之一，企业领导在全面预算管理中从头至尾都扮演重要角色。其次，各业务部门的积极参与和相互协调是全面预算管理的重要环节，预算管理各项指标的编制，都离不开业务部门的测算，因为他们是预算执行的主要负责人，对预算指标最有发言权。

(二)明确企业的战略目标和全面预算管理的关系

企业的战略目标是长期发展的目标，企业在编制预算时，通常是以年为单位规划企业的短期目标。企业在编制全面预算时，应该以战略目标为基础，合理科学地编制预算，使两者紧密地结合起来，实现企业的价值最大化，使企业沿着健康的轨道向前发展。另一方面，由于企业所处的市场环境在不断发展变化，有很多难以预测的突发事件，这时就需要企业适时适当地对预算进行调整，以适应企业发展的需要。但是，预算是经过企业领导多次商议和全员参与所形成的智慧结晶，并以企业文件形式下发，必须保持严肃性。

(三)完善预算组织体系和预算标准体系

完善的预算管理制度、预算管理实施细则以及各项配套的管理制度是保障全面預算管理能够顺利推进的前提条件。企业应建立健全如上所述的预算组织体系，明确各个预算管理机构的主要职责，保证预算的决策、日常组织、执行、监控和考评能够顺利地进行。另外，预算指标除了传统的财务指标外，还应设置非财务指标，并加以考核；在预算分析时，不仅要注重数字分析，即将实际成本发生数与预算数进行成本差异分析，同时还要考虑经营环节的其他方面，考虑对企业的作业过程的控制，注重业务和作业管理的分析。

(四)选择科学合理的预算编制方法

预算编制方法有很多种，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算、确定预算、概率预算等，企业应结合各个预算项目的经营活动规律和管理特点，确定每个预算项目最合适的方法，并对各种预算编制方法加以综合运用。例如固定预算适合固定成本费用预算，弹性预算适合变动成本费用预算，增量预算适合影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标，零基预算适合以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制等等，企业应根据自身特点，确立以利润为导向还是以成本为导向的全面预算管理，找出适合自己的预算管理方法。

(五)建立配套的绩效考核体系

全面预算管理要与企业的绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，并且有效地将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。企业应建立严格的预算考核与奖惩制度，制定科学、合理的规章制度，对各个责任主体进行考核，将个人的利益与全面预算管理目标挂钩，明确管理责任，有效地激发全体员工的工作热情，确保企业实现战略目标。

四、结束语

全面预算管理在现代企业管理中占据举足轻重的作用，这已经在我国多数企业引起了重视。预算管理活动是一项系统工程，由企业内部多个部门共同协作完成，各部门必须遵循统一的行为规范。全面预算管理的核心是控制，预算编制的作用是为过程控制提供标准，预算的效益要靠严格执行过程控制来实现，同时为企业薪酬管理提供准确的依据。企业建立了完善的全面预算管理制度，将成为企业不断发展前进中不竭的动力源泉。

参考文献：

[1]王海林.现代全面预算管理.北京:经济管理出版社.2005.

[2]梁星.基于作业的全面预算管理.北京:中国财政经济出版社.2008.1.

篇5：XXX星级酒店全面质量管理制度

2011总经理经营管理目标责任制试行办法

第一章 总 则

第一条 为完善企业内部经营管理机制，运用科学量化管理手段，促进经营管理者充分发挥自身功能潜力，全面实现经营管理责任制目标，特制定本办法。

第二条 本办法以经营目标及内部安全管理为对象，以责任制为管理手段，建立考核目标体系，制定考核指标，旨在通过经营管理成果的考核，客观、科学地评价工作绩效，以充分调动积极性，增强责任感，全面提高经营管理水平。

第三条 经营管理目标考核以酒店总经理为考核对象，既是对酒店总经理为班长的管理班子的考核，也是借此对整个经营实体酒店的考核。

第四条 本办法采取“奖金、工资、人事与企业绩效挂钩”为原则，从二○一一年一月一日起，XXX酒店的员工全面实行绩效工资、奖金与经营管理目标责任制考核结果挂钩分配的办法，将各层次、各环节业务工作统一于经营管理的目标之下，保证XXX酒店经营水平的提高和管理目标的实现。

第二章 经营管理目标体系

第五条 根据酒店经营的特点，围绕“发展关系，拓展客源，扩大经营，加强管理，稳定服务队伍，提高服务质量，防范事故案件，控制各项成本开支”的目标，本着科学实用，统揽全局，简便易行有效的原则，建立以经营利润目标为导向的四项经营管理目标的考核指

标。

1、经营质量指标。考核企业经营利润。（1）经营利润额；（2）及时收取应收款；（3）经营成本率有效控制；（4）管理成本率有效控制。

2、安全质量指标。考核酒店经营服务区域安全性。（1）消防措施得力，安全防火无事故；（2）食品贮藏、加工、制作规范，食品及食具器皿符合卫生标准无事故；（3）酒店环境卫生消杀达标无事故；（4）保安执勤制度落实，酒店管理区域内无盗、抢、杀责任事件；（5）酒店管理区域内无斗殴责任案件。

3、服务质量指标。考核遵章服务，管理效果好。（1）服务质量好，客户满意度达98%以上；（2）酒店设备设施及时保养维修，设备正常运行率达到100%；（3）酒店客房及公共环境卫生整洁达标；（4）爱护酒店财产，物业保值增值；（5）广听客户意见，改进管理服务工作；

4、管理质量指标。考核工作制度，工作效率。（1）酒店经营台账齐全清晰；（2）报告、报表真实、及时、准确；（3）月度季度工作检查发现存在问题，及时有效整改；（4）建立酒店工作和会议制度；（5）员工遵纪守法无违纪行为。

第三章 考核办法

第六条 经营目标采用百分制计分考核，100分为基本分，分解给各项目标。

1、经营质量（经营利润指标）70分；

2、安全质量（酒店运营安全指标）20分；

3、服务质量（遵章管理，服务效果好指标）5分；

4、管理质量（工作制度化，工作效率高指标）5分。第七条 四项经营管理目标指标考核细则

1、经营质量指标

经营质量指标达标原则为责任制考核期内，完成经营利润额达到或超过责任指标数，及时收取应收款以及经营成本率和管理成本率控制在责任指标内。具体评分标准：

（1）经营利润额任务基本分55分，完成任务得55分；完成经营利润额低于责任指标数的每2万元扣1分，本项扣完为止；

（2）及时收取应收款任务基本分5分，应收款欠收额低于前考核期得5分；应收款欠收额高于前考核期的每1万元扣1分，本项扣完为止；

（3）经营成本率有效控制任务基本分5分，经营成本率控制在额定指标内得5分；经营成本率控制超过额定指标的每2%扣1分，本项扣完为止；

（4）管理成本率有效控制任务基本分5分，管理成本率控制在额定指标内得5分；管理成本控制超过额定指标的每2%扣1分，本项扣完为止。

2、安全质量指标

安全质量指标达标原则为责任考核期内，消防措施得力，安全防火无事故，食品贮藏、加工、制作规范，食品及食具器皿符合卫生标准无事故，酒店环境卫生消杀达标无事故，保安执勤制度落实，酒店管理区域内无盗、抢、杀事件，无斗殴责任案件。具体评分标准：

（1）消防措施得力，安全防火无事故任务基本分4分，完成任务得4分，发生火灾责任事故1件扣4分，本项扣完为止；

（2）食品贮藏、加工、制作规范，食品及食具器皿符合卫生标准无事故任务基本分4分，完成任务得4分，食品及食具器皿不符合卫生标准1项扣1分，本项扣完为止；

（3）酒店环境卫生消杀达标无事故任务基本分4分，完成任务得4分，酒店环境卫生消杀未达标1项扣1分，本项扣完为止；

（4）保安执勤制度落实，酒店管理区域内无盗、抢、杀责任事件任务基本分4分，完成任务得4分，发生盗、抢、杀责任事件1件扣4分，本项扣完为止；

（5）酒店管理区域内无斗殴责任案件任务基本分4分，完成任务得4分，出现斗殴责任事件1件扣4分，本项扣完为止。

3、服务质量指标

服务质量指标达标原则为责任考核期内，酒店员工遵章服务，不谋私利，服务质量好，管理效果好。具体评分标准：

（1）服务质量好，客户满意度达到98%以上任务基本分1分，完成任务得1分，业主满意度98%以下的每1%扣0.1分，本项扣完为止；

（2）酒店设备设施及时保养维修，设备正常运行率达到100%任务基本分1分，完成任务得1分，出现设备运行故障1起扣0.1分，本项扣完为止；

（3）酒店客房及公共环境卫生整洁达标任务基本分1分，完成任务得1分，酒店客房及公共环境卫生整洁未达标发现1处扣0.1分，本项扣完为止；

（4）爱护酒店财产，物业保值增值任务基本分1分，完成任务得1分，发现酒店财产人为损坏1件扣0.1分，本项扣完为止；

（5）广听客户意见，不断改进服务工作任务基本分1分，完成任务得1分，未及时有效整改的1件扣0.1分，本项扣完为止。

4、管理质量指标

管理质量指标达标原则为责任考核期内，酒店管理工作制度化，工作效率高，员工遵纪守法。具体评分标准：

（1）建立酒店经营台账齐全清晰任务基本分1分，完成任务得1分，台账不清晰齐全的发现1处扣0.5分，本项扣完为止；

（2）报告、报表真实、及时、准确任务基本分1分，完成任务得1分，出现错漏、不真实或迟报的发现1起扣0.5分，本项扣完为止；

（3）月度或季度工作检查汇报，提出的存在问题，及时有效整改任务基本分1分，完成任务得1分，未有效整改或整改不力1处扣0.1分，本项扣完为止；

（4）建立酒店工作和会议制度，并有效执行任务基本分1分，完成任务得1分，未建立酒店工作制度化扣1分，本项扣完为止；

（5）员工遵纪守法任务基本分1分，酒店员工无违纪违法行为得1分，员工出现违纪违法案件1件扣0.5分，本项扣完为止。

第四章 奖励与处罚

第八条 XXX酒店经营管理目标责任制考核结果，直接与酒店员工的奖金、绩效工资、人事聘用制度挂钩。

第九条 奖金的计付标准及办法

根据XXX酒店季度经营利润额超过经营利润责任指标数部分，提取50%为季度奖金基数，再按责任制考核权重得分比例分配奖金。奖金的支付科目为公司财务在责任制指标外单项开支，在责任制考核后计入企业管理成本。计算公式：

奖金＝（实际经营利润额－经营利润责任指标数）×50%×业绩考核得分% 第十条 罚金的计付标准及办法

根据XXX酒店季度经营利润额低于经营利润责任指标数部分，提取50%为季度经营业绩未达标的罚金基数，再按责任制考核权重扣分比例分配罚金。罚金的来源为企业员工绩效工资，罚金最高限额不超过企业员工绩效工资额。计算公式：

罚金＝（经营利润责任指标数－实际经营利润额）×50%×业绩考核扣分% 第十一条 绩效工资挂钩办法

根据XXX酒店部门经理级以上员工的基本工资总额，提取10%为绩效工资，直接和XXX酒店经营管理绩效挂钩。按季度经营管理绩效考核结果，达到85分以上（包括85分）的，全额发放员工季度绩效工资；若经营管理绩效考核结果在85分以下的，按成发放员工季度绩效工资。计算公式：

绩效工资＝员工绩效工资额×绩效考核得分%

第十二条 人事制度挂钩办法

根据XXX酒店员工人事聘用制度，设置五个档次，直接和酒店经营管理目标责任制挂钩。

第一档：全年四季度经营管理目标责任制考核结果，都达到98

分以上的，全体员工给予提薪一级嘉奖，总经理通报表扬；

第二档：连续两个季度经营管理目标责任制考核结果达到90分以上，给予通报表扬，颁发红旗一面，以资鼓励；

第三档：季度经营管理目标责任制考核结果70分以下，给予通报批评；

第四档：连续两个季度经营管理目标责任制考核结果均70分以下，责令整改，上报整改方案，总经理书面检讨；

第五档：全年四个季度经营管理目标责任制考核结果中，有三个季度70分以下，且全年完成任务低于80%，调整酒店经营领导班子，给予总经理黄牌警告。

第十三条 绩效工资及奖罚金发放手续

XXX酒店季度经营管理目标责任制考核结果，经集团考核领导小组审定后，由考核领导小组办公室公布，XXX酒店凭集团人事部的季度绩效工资及奖金支付通知单，在相应科目支取发放员工绩效工资及奖金。通知单一式四份，一份送集团财务部，一份送集团绩效考核办公室，一份送XXX酒店作为支取凭证附件，一份集团人事部备案。

第五章 XXX酒店总经理的职责与权限

第十四条 XXX酒店总经理依法接受集团公司授权和委托，带领酒店经营班子及全体员工，承担XXX酒店经营管理的责任，主要有：

1、认真贯彻执行国家现行的酒店经营政策、法规和制度，严格执行集团酒店经营管理目标责任制计划；

2、承担XXX酒店全部经营责任，维护酒店资产的运营和安全，努力拓展客源，充分利用现有酒店管理资源，实现酒店经营管理效益最大化；

3、加强管理，严明纪律，提高服务质量，严防事故、案件的发生；

4、严格遵守财经纪律和财务制度，加强成本管理，强化企业经济核算，提高企业经济效益；

5、加强队伍建设，注重员工思想教育及管理工作，推行制度化管理模式，提高员工素质，团结酒店员工，同心同德完成四项经营管理目标考核指标和各项工作任务。

第十五条 XXX酒店总经理有以下经营管理权限：

1、业务经营权。在集团公司授权范围内，组织落实酒店经营管理工作，拓展酒店经营范围，提高企业经济效益；

2、酒店管理营运权。在集团公司界定酒店经营管理权益范围内，允许拓展酒店经营及创收；

3、财务审批权。在酒店经营管理目标责任指标计划范围内，掌控酒店财务权；

4、人事管理权：对副总经理和财务负责人有聘任建议权，对其他人员有聘用人事权和解聘权，在不增加人力资源费用前提下，自主行使人事制度管理权；

5、内部奖金分配权：自主掌控酒店绩效工资、奖金内部分配权（必须向集团考核小组办公室和人力资源中心报备）。

第六章 组织领导

第十六条 酒店经营管理目标责任制的考核，由集团公司经营管

理目标责任制领导小组负责领导工作，具体考核办法由考核领导小组办公室负责制订与实施。

1、集团经营管理目标责任制考核领导小组： 组长： 副组长： 成员：

2、集团经营管理目标责任制考核领导小组办公室： 主任： 副主任： 成员：

第七章 附 则

第十七条 本办法适用于XXX酒店经营管理目标责任制考核。第十八条 本办法由集团经营管理目标责任制考核领导小组负责解释。

附件一：《经营目标责任制指标表》

附件二：《经营管理目标责任制考核评分标准表》

xxx集团考核领导小组办公室

篇6：XXX寺(堂)管理制度

1.宣传贯彻党的宗教政策和国家有关的法律法规，依法维护本场所的合法权益，管理和办理本场所的内部事务；

2.聘用、辞退宗教教职人员；

3.按宗教政策的规定接待宗教方面的友好人士来访；

4.组织宗教节日活动；

5.进行宗教方面的教育培训，提高信教群众的素质；

6.管理和维护宗教活动场所；

7.抓好宗教自养事业；

8.负责本场所内的安全保卫；

9.建立健全本场所的内部管理制度；

10.收集、整理、保存和上报本场所的有关资料；

篇7：XXX儿童系统管理制度

儿童系统管理的目的通过对儿儿童的生长发育进行定期地、动态地、系统的观察和了解，及早发现缺点疾病，及时予以矫治和指导，达到降低儿童常见病的发病率和婴儿死亡率，保证儿童健康成长。

1、我院设立儿保门诊，对7岁以内儿童建立健康体检卡，根据年龄的特点，进行定期体格检查，即一岁以内每年检查三次，一至三岁每年检查二次，三至七岁每年检查一次。

2、检查时要测量身长、体重、头围、胸围、囟门、出牙数、皮下脂肪，以及全身的系统检查，结合儿童各年龄的特点，进行问诊和检查，并定期做好生长发育评价。

3、做好儿童常见病和多发病的防治，并指导做好家庭护理。

4、开展卫生宣传工作，提倡母乳喂养，指导科学育儿，并根据其生长发育的特点，给予合理教育，保证儿童健康成长。

5、对高危儿童（出生低体重儿、早产儿、佝偻病活动期、中度以上贫血、度以上营养不良）应做到早发现、早处理，并进行专案管理，定期复查，高危儿治疗转归应及时结案，转为健康儿童管理。

6、协助搞好计划免疫，加强对传染病的管理。

XXX卫生院

XXX儿童保健管理工作考核指标

为进一步规范我镇的儿童保健管理工作，明确责任，落实任务，现根据《莆田市7岁以下儿童保健管理工作实施细则》，制定XXX儿童保健管理工作考核指标：

1、儿童保健建册、建档率分别≥95%；

2、新生儿访视率≥80%；

3、0-36个月儿童健康管理率≥95%；

4、0-36月儿童系统管理率≥85%；

5、7岁以下儿童保健覆盖率≥95%；

6、健康检查、生长发育监测评估率100%；

7、高危儿筛查率≥5%；

8、高危儿管理率100%；

9、托幼机构卫生保健指导率100%。

XXX卫生院儿保科

XXX0-5岁儿童死亡报告制度

根据《中华人民共和**婴保健法实施办法》、福建省卫生厅《关于建立孕产妇死亡、婴儿死亡和出生缺陷报告制度的通知》要求，获取5岁以下儿童死亡的准确数据，加强死因分析与监测，向政府部门提供决策依据，制定本制度。

一、我院的儿保科负责本辖区5岁以下儿童死亡报告工作。

二、各医疗保健机构发生的儿童死亡应即时登记，死在家中或途中的，由保健人员或村医向当地卫生院报告。

三、我院儿保科接到报告后应立即进行调查核实，内容包括死者基本情况、治疗经过及相关社会因素等。

四、新生儿、婴儿及5岁以下儿童死亡应每季向县妇幼保健机构报告一次。发生在家中或途中死亡的，由村妇幼医生每月向卫生院妇幼人员报告。

五、为了准确真实地搞好5岁以下儿童的死亡调查，各医疗保健单位和死者家属应如实向妇幼保健机构的调查人员反映情况，提供病历、检验、特殊检查等材料。不得以任何借口拒绝调查或采取不合作态度。

六、安排专人负责调查工作。所有资料不得向非调查人员谈论，须妥善保管。

七、儿童死亡的调查资料只用于上报和保存。

八、接受县妇幼保健院每半年进行一次5岁以下儿童死亡漏报检查，并作记录。

九、儿保科人员应积极参加各类相关知识的培训，不断提高业务水平。

九、凡在XXX的各级各类医疗保健机构和乡村医生均应执行本制度。

XXX儿童保健门诊工作制度

l、开展儿童生长发育及常见病、多发病防治的宣传咨询，定期为儿童进行健康查体，建立体弱儿专项管理。普及科学育儿知识。

2、对辖区内儿童进行系统管理，疾病防治和缺点矫治。

3、定期到基层保健网了解情识、指导工作。

4、认真做好资料的收集、整理、统计、分析及反馈。

5、开展母乳喂养、小儿腹泻病防治、小儿呼吸道感染防治、科学育儿等卫生宣教工作。

6．开展儿童计划免疫工作

XXX卫生院

XXX高危儿专案管理制度

高危儿专案管理是以患有严重影响小儿机体正常发育的疾病和机体抵抗力低弱的儿童加强访视，重点治疗，护理是降低婴幼儿死亡率，提高儿童素质的一个重要措施，是儿童系统保健的一个重要组成部分。

一、范围：

凡在体检、访视或门诊时发现的早产儿、低出生体重儿、活动期佝偻病、中度以上营养不良、中度以上贫血，生长和监测中连续二次生长曲线持平或下降者，均属高危儿范畴。

二、立案：

一经发现高危儿童立即建立专案病例，根据每个高危儿的具体情况，制定治疗方法，并详细记载有关内容。

三、管理方法：

1、预约：定期来保健门诊治疗。

2、随访：因患儿病情或其它原因未按预约时间前来诊治的，要上门进行随访、治疗，并指导家长进行正确的护理和喂养。

凡属中度以上营养不良，活动期佝偻病或在生长和监测中连续二次生长曲线持平或下降者中高危儿童每月至少随访一次，其它高危儿视病情而定。

信访:必要时可采取信访的方式，以了解患儿病情，并给予指导。

3、结案：高危儿经专案管理，恢复正常后予以结案，转为健康儿童管理。

篇8：XXX星级酒店全面质量管理制度

(一) 对预算管理及全面预算作用认识的不足导致实施效果有限

我国的星级酒店是随着改革开放进程发展起来的。就我国而言, 酒店的前身更大程度是“旅店”、“宾馆”、“饭店”, 侧重满足旅客的日常住宿。只是随着改革开放、经济发展与人民生活水平不断提高, 对于酒店接待能力、接待水平才有了更高的要求。而一些酒店管理人员对于预算及全面预算认识不到位, 只满足于完成酒店日常的接待工作, 而并没有想到整体上提升管理能力、创品牌, 从而忽略了全面预算管理的有效性。而目前国际大型酒店、酒店管理集团等往往是通过全面的预算管理, 从整体成本、资源等方面的配置上实现了精细化管理, 从而有效地提升了管理水平与服务质量。也正是因为这些原因, 导致我国酒店业发展迟缓, 在与国际高端品牌酒店的竞争中尽落下风。据我国统计部门资料表明, 海外酒店管理集团以20%的份额获得了约80%的利润。可见在效率方面, 我国本土酒店集团同国外同行还存在不小的差距。不可否认, 国内酒店不重视预算管理是其中的重要原因。

(二) 预算编制基础薄弱, 编制方法不科学

全面预算的编制是基于市场数据、酒店历史数据, 加以合理的未来市场预估, 结合自身占有的资源综合编制而成的。但就我国酒店业而言, 甚至一些高星级酒店来说, 由于其存在时间较短, 或收集历史数据的时间不长, 导致基础资料不够充分翔实, 这样的基础之上编制的预算可想而知, 其操作性是不强的。而在具体编制中, 国内酒店往往也只是由财务部牵头甚至由财务部“包办”, 缺乏其他部门的参与, 除一些单一的财务指标外, 对于市场数据、市场行情也没有较好的研究, 仅凭财务部门相关人员的判断, 或者根据管理者的意图直接按某一百分比进行上浮, 形成新一年度的全面预算指标, 然后就要求全酒店执行。可想而知, 这样编制出来的全面预算, 不仅编制成问题, 在实施上也没有更多的说服力, 客观上形成了执行中的数据造假。

(三) 执行与实施乏力, 全程与整体把控效果较差

基于前述观念与编制方面存在的问题, 导致星级酒店在执行与实施上乏力, 全程与整体效果较差。首先, 一些星级酒店的全面预算只能称为“预算”尚不能谈到“全面”。这是由于全面预算是一个整体的系统, 除了收入、成本、费用控制外, 还需要全员、全过程的控制与管理。当前一些星级酒店在预算方面重点还是在于指标控制, 对于责任单位的责任界定、全过程控制做的还很不够。如国内某酒店, 在其向投资者披露的财务信息中, 其预算管理中的销售预测数字竟然是由其财务部门负责牵头编制, 这就不难想象为什么其销售预测连续几年都与市场变化差异较大。在实际工作中, 一些星级酒店往往只重视预算的编制, 预算管理缺乏事中的控制, 预算的执行乏力, 事后的评价与考核也往往流于形式。

(四) 预算实施效果缺乏反馈与考核

在酒店实施全面预算管理的过程中, 很容易因“预算松弛”问题而使这一管理手段实施失败。预算松弛的产生诱因是管理者通过刻意压低产出预算指标, 使公司实际业绩超过预算指标以谋取额外奖励;或是通过编制具有充分弹性的预算, 来应对未来经营环境的不确定性对自己所造成的风险。

二、星级酒店成功运用全面预算管理的方法

(一) 提升星级酒店管理者对于全面预算的认识, 重在全面参与

首先, 国内星级酒店要认识到与国际星级酒店的差距, 要明确预算管理是提升酒店管理水平的重要工具。要发挥全部门、全员在预算编制、执行中的作用, 使全面预算真正深入人心。其次, 酒店全面预算目标的制定必须基于已经通过董事会批准的酒店的战略目标之上, 因为预算目标是酒店战略目标的分解、细化, 预算目标的实现也有利于酒店战略目标的达成。因此, 需要酒店管理层做出明确、科学的年度指标预测。销售预测是全面预算管理工作的起点。由于酒店行业经营的不确定性程度大, 销售预测的准确编制是预算管理工作的一个难点。一招不慎, 满盘皆输。错误的销售预测将导致预算工作的全面失真, 也就难以发挥其控制和激励的作用。

(二) 整合基础资料, 提升全面预算编制科学性

首先, 要整合酒店现有的相关经营、财务资料, 为预算编制提供良好的基础。对于基础资料不齐或者成立时间较短 (或在某地营业时间不长) 的星级酒店来说, 同行业的资料或市场分析是非常必要的。

其次, 梳理财务与非财务类指标。财务类指标有营业收入、毛利、应收账款周转率等;非财务指标如客房空置率、客房价格、顾客满意度等。根据实际确定预算指标。预算指标的制定要建立在实际的市场需求预测基础上, 因为一方面大的市场环境制约酒店的客房、餐饮收入及销售价格, 另一方面劳动力、原材料等又制约着酒店的实际经营成本。根据市场环境制定预算指标, 才能使预算指标具有实用性。当前, 要基于酒店的经营预算, 结合酒店的内外经营状况, 针对不同指标运用不同编制方法, 使预算更客观、准确, 具有较强指导意义。同时, 通过对营运状况的分析, 酒店还可以细化更新改造、设施设备更新等资本运营项目, 遇到重大事情及时进行预算调整。在此基础上, 全面预算要更加考虑投资性支出在现金流中的比重, 注重资金安全与发展战略的平衡。

再次, 要充分挖掘酒店潜力。预算指标的制定不能以酒店的现有经营水平为合理性参考, 因为酒店实施全面预算管理的目的就是挖掘酒店内部资源, 提升酒店经营水平, 所以应充分分析、挖掘酒店的资源潜力, 使预算指标的制定合理的反应酒店将来应达到的水平。这样为酒店设立一个标杆, 才有可能在经营中充分挖掘酒店的经营潜力。

最后, 参考酒店行业平均水平, 对预算进行综合调整。企业经营的目的是实现股东利益的最大化, 为此, 酒店须以行业中有代表性的财务和非财务指标为准绳, 充分挖掘内部潜力, 最大化的提升股东报酬率。

(三) 强调执行效果, 注重全员、全过程的把控

酒店全面预算应能在此基础上系统编制经营预算、成本预算、资本预算、财务预算, 实现全方位的事前、事中、事后控制与分析, 定性计划与定量指标相结合, 再通过指标的层层分解下达到各部门或责任中心, 与绩效考核相结合。全面预算管理量化了酒店的经营目标, 明确了各部门的权利、责任、考核任务和依据, 也因此牵涉到各个部门的利益。酒店业属于第三产业, 受经济形势、旅游趋势甚至会议情况影响较大, 这样就要求编制时必须多部门参加, 就市场行情进行合理规划, 这样的预算才具有过程控制与评价意义。

(四) 注重预算执行效果的考核与评价

全面预算管理不仅要注重过程后的差异分析, 更重要的是加强预算过程中的差异反馈、纠错机制, 以使酒店的各项经营活动及时的回到正常的轨道上。为此, 酒店应关注以下方面:一是充分调动员工的积极性, 鼓励和激励其为完善公司经营活动出谋划策, 献智献力;二是完善酒店相关内控和纠错制度, 一旦经营活动发生偏差, 要确保能够得到及时的发现和纠正;三是要明确“责任制度”, 要合理划分各部门的责任, 避免出现责任不明的现象, 以激励各部门对于过程控制的热情和参与度。

参考文献

[1]苏继红.酒店财务管理中成本控制的相关问题分析[J].中国外资, 2013, (15) .

篇9：高校全面预算管理制度构建探讨

高校财务预算工作是高校根据教学、科研和日常管理的目标事先编制的下一年度收入与支出的财务计划，用来分配高校的财务、实物及人力等资源，以实现高校既定的战略目标。高校可以通过预算管理来监控相关目标的实施进度，有助于控制开支，并控制高校的财务风险，提高资源的配置效率。随着我国市场化进程的不断加快，国家要求进一步深化高等教育体制的市场化改革，积极拓宽高校资金来源，保证高校资金的使用效率。本文结合全面预算管理的思想，在分析全面预算管理的编制过程和相关作用基础上，结合我国高校的基本情况，探讨我国高校全面预算管理制度的构建，为我国高等教育体制的市场化改革提供一些建议。

二、高校全面预算管理的构建原则与执行程序

基于管理会计的核心思想，全面预算管理是企业基于自己的战略目标，通过预算工具将企业拥有的各种财务和非财务资源按各单位提交的预算报告分配给内部各个单位和部门，并建立有效的考核标准和控制手段，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现资源合理配置、经营持续改善、战略有效贯彻、价值稳步增加等目标的管理工具。全面预算管理将预算目标下沉到各个部门，由各个部门根据企业的发展战略确定相应的发展目标和所需资源，由预算管理委员会统筹各部门目标和预算数据，明确各部门的责任和分工，建立以上报指标为依据的业绩考核标准和奖惩措施。全面预算的编制是对未来发展的精确规划，以提高企业整体经济利益为根本出发点，目标的制定要以企业全员参与为保障。只有全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

（一）高校全面预算的编制原则 高校全面预算管理是为了实现高校资源的优化配置，以提高教学、科研和日常管理水平的管理方法。高校不同于以盈利为根本目标的企业，除了考虑增加收入，控制成本的同时，更应该以培养合格、有用人才为最终目标来编制。因此，在编制预算的过程应该遵循以下四项原则：第一，预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，让全员参与到预算的编制过程中来，从而保证预算目标的可行性，提高各部门执行预算的积极性；第二，在编制过程中以收入、费用和现金流量为编制重点，收入预算是否得当直接关系到整个预算的合理性和可行性，成本费用应该依据收入的情况予以合理的控制，保证收支平衡的前提后提高费用支出的效率，避免胡乱的费用支出；第三，预算管理工作要建立单位部门主要负责人为第一责任人和执行人的责任制，把全面预算管理的作为加强内部基础管理的首要内容，切加强领导，明确责任，落实措施；第四，全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并做好清算结果奖惩到位，从而使各单位的老师、各单位和高校形成责、权、利相统一的责任共同体。

（二）高校全面预算的执行程序 高校通过编制预算的最终目的是提高资源的配置效率，提高教学、科研的效果。高校全面预算的制定是传统预算工作的延伸，可以采取以下步骤来编制：

首先，在编制预算之前，应该对学校和各个部门的所有可供使用的资金、教学设备及其他资源的存量情况进行调查和计算，大致估算出预算年度的预计总收入和预计总支出，明确预算年度资金的紧张状况，为各部门制定预算定下基调。

第二，在资产清查后，应该将预算编制文件下发到各个部门和各个院系，包括后勤单位以及其他支持部门。预算编制是预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。全面预算的编制流程可以概括为“从上至下、从下至上、上下结合”。从上至下是指校级预案委员会将预算编制文件下发至各个院系和支持部门，说明预算编制的要求和格式要求。从下至上是指各院系按照相关文件的要求，根据各院系的发展目标编制相关的收入与支出明细，包括收入的来源和数额，支出的项目和金额，上下结合是指校预算管理委员会对各院系提交的预算进行审核，就需要协商的部分与编制单位进行沟通和协商，保证预算的执行效果。

第三，院系和支持部门在编制预算过程中，应该编制出详细的收入来源和支出来源。收入可以分为校级拨款、科研奖励收入、办学收入、企业捐款和其他收入来源。支出项目应该明细到教学支出、学生活动支出、工程建设支出、日常运行支出等。对于数额巨大的项目应当形成单独列报，提交项目详细报告。

第四，校预算管理委员会在汇总、分析各院系和支持单位的预算草案基础上，上交校董事会或管理委员会审核。校董事会或管理委员会根据各预算草案统筹安排，经综合平衡，下达学校正式预算。

第五，各院校根据正式的预案规划相关项目的费用支出，保证各项活动有序开展，各项收入和支出均应该严格执行预算。校预案管理委员会应该监督各院系预算执行情况，执行相应的奖励和惩罚措施，保证预算得到有效的执行。

三、高校全面预算管理的建议

现阶段，我国高校预算管理工作还存在很多的问题，表现为：预算管理意识淡薄；预算编制不完整；预算编制与预算执行严重脱节。教育事业的发展对行政拨款的长期依赖性导致预算管理意识淡薄，很多会计人员只注重核算，对于预算的功能和编制不太注意。而预算的编制也存在不完整、不规范的现象。为了实现全面预算的管理功效除了要编制规范的预算外，更重要的是预算能够得到有效的执行，监督机构能够切实履行相关职能。针对以上问题，本文认为可以从以下几个方面做出改进：

（一）建立有效的全面预算管理组织体系 再好的预算也需要得到有效的执行才能发挥作用。全面预算管理需要有与之适应的组织体系，才能发挥其作用。高校全面预算组织可由预算管理组织和预算执行组织构成。预算管理组织主要负责高校预算的编制、审定、协调、调整、监督和奖惩；预算执行组织是预算执行中的具体责任单位。高等学校可以建立校长或分管副校长总负责，由财务、审计、教务、后勤、设备以及学院主要负责人参加的预算管理委员会。各个预算编制单位既是预算的编制单位，同时也是预算的执行单位。领导负责制有利于权责明晰，保证预算得到有效地执行，减少“模糊”地带。

（二）针对实际情况，具体预算调整具体对待 高校全面预算是在合理预测的基础上编制的，因此，预算通过后各单位就要严格执行，没有预算的支出要坚决控制其发生，并且预算项目之间不得挪用。但是计划总是赶不上变化，如果遇到诸如收入项目或支出项目发生巨大变化，如：年度工作目标、国家政策等意外因素发生时，需要进行必要调整时，可以向预算管理委员会做特别报告，提出调整申请和修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测。这样既保证了预算的弹性，也有效的保护了预算执行单位执行预算的积极性。

（三）建立行之有效的预算考评与奖惩机制 要使编制的预算能够得到有效的执行，离不开相应的监管措施和奖惩机制。每年年终，各部门应该认真分析本年度预算执行情况，并书面上报财务部门和预算管理委员会，作为下年预算基础和本年奖惩的基础。预算考评主要是针对各单位执行全面预算的情况进行考核、评价和分析。根据评价和分析的实际情况，探讨预算执行中发生的一系列问题，找出问题产生的根源，为下一期预算制定提供相关数据，防止下次再发生。通过评价过程就可以确定各部门预算的执行情况，明确相关责任人的责任，评价各院系对学校整体预算目标的贡献差异，进而为奖惩兑现提供依据。学校必须充分考虑学校内部的组织结构特征、学校文化等因素，确定合理的奖惩原则，建立奖惩制度与可操作性的奖惩细则。

（四）建立培训机制，提高会计人员预算管理能力 现阶段，制约我国高校全面预算管理的主要因素就是人力资源。高校的很多会计人员都是老师的家属留校工作产生，业务能力不强，制约了全面预算的编制和执行。要提高预算的执行效果，急需提高高校会计人员的业务能力，营造良好的预算执行氛围，让预算观念深入每一位会计人员的心中。

四、结语

高校预算工作是根据高校的发展目标，事前计划预算年度的收入和支出情况，合理分配资源，提高资源的利用效率，更好地服务于高校的战略目标。全面预算管理是传统预算的扩展，为我国高校体制改革提供了技术基础。随着我国市场化进程的逐步深入，高校体制改革的脚步要求高校在完成教学任务的同时需要提高资源的利用率，高效管理能力的提高理所应当成为重中之重。

参考文献：

［1］李才旺：《浅谈高校全面预算的管理与控制》，《山西广播电视大学学报》2006年第7期。