我国中小企业ERP策略研究摘要

我国中小企业ERP策略研究摘要（通用8篇）

篇1：我国中小企业ERP策略研究摘要

我国中小企业ERP策略研究摘要:本文从我国中小型企业信息化现状出发，分析了中小型企业信息化落后的原因，提出了中小企业成功实施ERP的八条策略。

关键词:ERP 中小企业 企业信息化

1.我国中小企业信息化现状不容乐观

十六大报告指出:“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，在国民经济和社会领域广泛采用信息技术。”国民经济信息化中企业的信息化工作是基础，ERP(企业资源规划系统)是企业信息化工作的核心内容，它涵盖了企业产、供、销的各个环节和人财物资源配置的整个流程，是对企业发展战略、市场分析、计划安排、原材料采购、生产流程、售后服务等各个环节的有机连接和高度集成。在我国，国内生产总值的60%、工业利润的04%、外贸出口的06%是中小企业贡献的，中小企业提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的09%左右，中小企业加快信息化建设，提高管理水平，提高经济效益关乎全局、关乎民生。目前我国中小企业信息化水平很低，调查显示:欧美中小企业信息化比例为60%，而我国只有3%，在工商部门登记的1 0万家中小型企业中，只有10%的企业拥有一定的现代化信息手段。可见我国企业信息化水平还不能适应信息经济发展的要求，落后于科学技术的发展水平。

2.原因分析

2.1资金约束中小企业资金紧张在中国是不争的事实，有限的资金也多运用到增加设备、原料和人员之上，对于“虚无飘渺”的ERP，中小企业很难做出投资决策。

2.2人才约束人才问题是目前中小企业普遍面临的问题，中小企业中缺乏懂工艺、管理和信息技术的复合型的人才，没有专门从事企业信息化的专业技术人才，也很难留住TI专业人才。

2.3主体错位企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，很长时间以来，由软件商主宰ERP市场，忽视了企业的主体化，对企业在ERP实施中的主体地位认识不足，有些软件公司甚至用“流程铁定”的概念欺骗企业。

2.4软件针对性不强IT 168用了几年时间收集了大约01 0多份ERP方案，经过专家对近1000个方案的点评和研讨证实:功能性不足，安全性不够，扩展性不保。靠模块堆积、图示唬人的方案占了近四成多。软件商们没有或是不愿做“市场适应性”工作，许多需要ERP的企业买不到真正适合自己的产品。

2.5实施中的组织结构障碍实施ERP，为精简组织机构，实行扁平化管理创造了条件，但旧有的组织结构会与其产生严重冲突，撤并这些机构也会引起人员动荡，甚至会影响公司的经营管理秩序和业务发展。

3.中小企业成功实施EPR策略探讨

企业信息化是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，能否与企业各项工作相融合，关系到企业信息化工作的成败。笔者有幸参加了南京大华特种带制造有限公司的ERP项目实施，结合该公司项目实施情况，笔者认为在中小型企业实施ERP项目时，除了经常提到的选型和“一把手工程”外，下述策略是成功的关键。

3.1价格适中、经济实用。中小型企业规模小、资金少，动辄上百、上千的ERP软件是中小型企业不敢奢望的，计世资讯(CCW Res era ch)的研究表明，高达69%的用户认为，ERP产品的价格应该控制在05万以下，而中小企业对ERP产品价格的期望则更低。可喜的是，2005年的ERP市场似乎正在满足这一需求—包括用友、金蝶在内的国内管理软件企业开始抛出价格较低、实施周期短的低价产品，用友甚至抛出了每套仅2万元的产品，c并向业界提出了“E R P普及化”的口号。

3.2切合需求、讲究功效。中小企业实施ERP项目与否的考虑因素是:它是否对企业有用。中小企业更注重立竿见影的短期效益，要求ERP项目实施时间短，能迅速提高管理水平，创造经济效益。企业内部上上下下都认识到ERP的作用，才是企业实施ERP项目的最好时机。

3.3紧扣流程、优化管理。软件公司的ERP产品多是“通用件”，而中小企业行业多样，流程各异，ERP软件买来就用的做法是行不通的。按照企业流程定制和改造ERP软件是最为合理的做法，但高昂的价格经常让中小企业止步。

3.4细分产品、建立标准。信息化工作的前提是信息标准化。对企业多样的产品类别进行细分，编制产品目录表，定义产品的颜色、规格、式样等各种物理特征或化学特征，规范产品信息标准，便于企业的内外信息沟通，使企业在接受订单时，物料需求计划和采购计划就已自动生成。

3.5工作分析、确定权责。理清流程是实施ERP的基础工作。流程的确定以工作分析为基础，以信息流为导向，分析各个流程、各项工作的工作内容、权责归属，编制工作流程图，进而确定各个流程模块的功能，是ERP成功实施的基本经验。

3.6分类培训、通俗易懂。培训一般分2次，这2次培训的内容、对象、目的及方法都有很大的不同。第一次培训是ERP理念培训，在项目启动初期举行，面向企业中高层领导干部、业务骨干，参加人数少。第二次培训是操作培训，在ERP系统安装调试时期开展，面向企业各个应用环节的操作人员，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性地培训，培训结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等，持续时间较长。

3.7建立规章、严格执行。规章制度是ERP项目能否成功的又一个关键要素。人们面对一项新的管理变革，经常会表现出不适应甚至抵触，健全规章制度并要求员工严格按照规章制度办事是一项变革顺利推进的保证。ERP是一项系统工程，要求企业员工按规范正确使用，就必须建立制度。建立规章制度工作具体而且繁杂，需要花费了大量的精力和时间。

3.8贴身服务、及时有序。ERP项目实施后，企业要和软件提供方紧密合作，共同解决出现的操作问题、流程问题、软件设计问题和其他各种问题，要做到贴身及时服务，保障企业生产经营的正常进行。

4.结语

只有软件公司面向流程、提供定制服务;中小企业以我为主、面向应用、注重细节，才能实现双方共赢，共迎中国中小企业ER P的普及大潮

篇2：我国中小企业ERP策略研究摘要

（综合计划管理部，甘肃兰州 730060）

摘要：企业资源计划 ERP作为一种管理工具，可以提高企业管理水平，增强企业在经济全球化中的竞争力。ERP在我国企业中的运用并不理想。本文分析了 ERP在我国企业应用中存在的问题，而这些问题往往是导致企业实施 ERP失败的原因。指出问题的关键是对 ERP本质认识不足，企业上下对其不够重视，认为购买了软件就可以改善企业的管理现状和企业现有生产，另外有业务管理流程与 ERP思想的不相容等原因。因此，提出解决方案的建议:一是要企业彻底转变思想，提高对 ERP管理思想的认识和重视，主要加强高层领导人的领导力和全体人员教育培训的力度，并在此基础上组织企业进行业务流程重组，才能充分发挥 ERP的管理效益。

关键词：企业资源计划(ERP)；管理思想；业务流程重组(BPR)

ERP 是建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 是整合企业内部资源的企业经营管理系统,使企业业务数据统一化、全部在线处理。从技术层面看, 它是利用信息技术成果, 对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合, 从而减少环节, 提高生产率, 增强企业竞争力。从管理层面看, 它又是一个较完整的集成化管理信息系统,包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统。

ERP 是现代企业管理的有效手段, 它将企业的管理流程嵌入到系统中去, 实现资源集成、信息集成、功能集成、过程集成以及企业间业务集成, 通过集成 化管理与决策信息系统支持企业全面、合理、系统地管理生产和经营过程, 以最大限度地发挥企业内外部资源、技术和人员的作用, 来大幅度提高企业经济效 益和市场竞争力。

企业间的竞争正在转变为价值链之间的竞争，企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。因此，提高企业综合管理水平和市场应变能力，是中国企业的当务之急。目前，应用 ERP已经成为了企业管理现代化、信息化的代名词。然而，ERP在我国的应用并不理想，应用效果参差不齐，并存在各式各样的问题。

1、ERP应用中存在的问题剖析

1.1企业领导投资盲目。

国内企业投资 ERP系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；绝大多数企业是为了提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业的正常运转。此外，企业领导者对 ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、准确。把 ERP当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”。然而 ERP的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究 ERP的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握 ERP的实质，以为买来软件装上就行了，致使 ERP工程盲目上马而付出了惨重的代价。

1.2忽视教育和培训，业务人员的素质不能适应。

由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。对于 ERP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现。另外个别软件公司仅从商业经营的角度推销软件，不问津软件是否适合于企业的应用环境。

1.3企业管理基础工作不能满足系统运行的要求。

首先，ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，90%以上的企业存在基础数据不能满足要求的问题。有的企业 ERP项目已经实施 10年，基础数据的准备工作还未完成。其次，生产过程不稳定。ERP的正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者 80%的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使 ERP系统无法正常运行。再次，企业管理机制和市场环境不完善。由于历史的惯性，企业中的一些人员还习惯于传统的管理方式，市场意识不强。外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，都影响企业按市场规律和规则运

作。而 ERP是全球经济一体化环境下市场经济的产物，不但在管理方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有差异，而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也有差异。这些差异若不能克服或适应，ERP的应用实施就难以顺利、和谐地进行。、ERP应用中存在问题的应对策略

2.1坚持高层绝对领导的原则。

企业高层领导强有力的支持是实施 ERP成功的关键因素。ERP的实施是一项非常复杂的系统工程，涉及企业的管理、生产、资金、人才等诸多因素，绝不是企业几个计算机技术人员和软件开发商能做到的，必须有企业决策层领导的支持和参与。如果高层领导不能清醒地认识到实施 ERP的目的与风险，就不会注入足够的人力、物力、财力等资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中，不会在企业中为 ERP项目的开展营造足够的声势，使企业全体员工在意识上做好迎接管理变革的思想准备。那么在实施 ERP中，就会遭遇到许多方面的阻力，包括技术、管理、业务流程与人员等，直接影响 ERP实施的成败。

2.2对全体员工进行教育和培训。

ERP的实施和应用对于大多数企业来说都是新生事物。使用一套全新的工具来管理和运作一个企业，必然伴随着从企业领导到一般员工的思维方式和行为方式的改变，而改变人的思维方式和传统观念的有效方式就是培训、培训、再培训。因此，成功实施 ERP，必须重视教育和培训。教育和培训可以增加人们对 ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式。通过培训可以使各级管理人员不仅要明确什么是 ERP，它的实施将给企业带来那些变化，还要明确 ERP实施后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。教育和培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。

2.3 ERP与业务流程重组 BPR相结合。

ERP系统的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业

务流程紧密关联。ERP只有在合理、优化的业务流程基础上，才能实现对企业资源的有效利用与管理。而对于任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过 ERP软件的实施进行自动化转变，并不能提高生产力或提高业绩，只会导致资源的浪费。因此，实施 ERP的过程必然会伴随着企业业务流程的重新设计和思考，而业务流程改造是企业实施 ERP阻力最大、最困难的部分，是决定实施成败的关键因素。因此，处理好业务流程问题是企业实施 ERP系统的重点。

[参考文献]

[1] 牛鱼龙.ERP 知识与应用[M].深圳: 海天出版社, 2005.[2] 朱小平, 程昔武.我国ERP 发展现状分析与对策研究[J ].中国管理信息

化, 2005

篇3：我国中小企业ERP策略研究摘要

关于ERP(企业资源计划)的应用已经有很多专家学者做了大量的研究,但这些研究都是针对大型企业的ERP应用,对小企业来说此类研究尚缺乏针对性,不能直接作为ERP理论研究的依据,所以对中小企业ERP的相关问题的专门探讨显得非常重要。本文针对我国中小企业ERP理论的研究实践做了全面系统的研究,并结合企业的实际问题,总结一套适合中小企业发展的ERP资源系统。

1 中小企业的现状

1.1 我国中小企业的特点

我国国情决定中小企业的主要特点是企业数量多、规模小、技术设备相对落后、组织程度差及劳动密度高等。

1.2 我国中小企业的基本情况

我国中小企业在国民经济中地位举足轻重,特别是科技型中小企业的发展促进了社会的进步和经济的发展。在就业压力缓解方面,中小企业具有管理成本低、操作便利、改革成本低、市场的应变能力强、方便灵活等优点,这些都是大型企业所缺失的。

2 ERP在我国中小企业中的应用

2.1 国内中小企业的ERP发展应用状况

我国的ERP应用主要集中在大型企业,因此相应的特征大多数都是建立在大企业的实践基础上,相关的咨询和管理的方法也多以大公司为基础。

目前,在激烈的市场竞争和国内外复杂环境的双重压力之下,只有在管理资源方面进行切实可行的改革,才能提高企业的核心竞争力。因此,想通过应用ERP来提高管理水平,提高中小企业的竞争力,就首先要了解目前国内中小企业实施ERP管理的情况。根据国家统计局统计资料显示,国内大部分企业的计算机依然用于打字和报表处理,中小企业信息化程度普遍不高,计算机的功能比较单一。另外,我国不仅实施ERP的中小企业数量偏少,而且成功率也较低。

ERP开发技术应用日渐成熟,对提升中小企业管理水平和提高工作效率等方面都具有重大的影响,中小企业的发展对信息化发展起到至关重要的作用,ERP是企业信息化发展的重要组成部分,在未来具有很大的发展空间。

2.2 ERP的实施对中小企业的影响

ERP的实施对中小企业的影响不言而喻,成功实施ERP能够优化销售,降低销售成本,提升服务水平,加速货款回收效率;能够实现资金流、物流、信息流的统一管理,解决了内部信息障碍及管理困难等弊端;能够使业务数据实时处理,决策命令准确下达;能够减少经营成本,降低经营风险,快速应对市场变化;能够降低库存,提高库存周转率;能够降低制造成本,由于库存费用下降、节约劳力、采购费用节省等,使生产成本得到降低;能够提高管理水平,促进员工快速完成任务,从而提高工作效率,提升生产能力。

3 中小企业实施ERP时存在的问题

3.1 管理基础相对薄弱

多数中小企业管理基础比较薄弱,管理制度也不太规范。对业务和财务核算等简单流程都不能够完全理解,这些对企业实施ERP所产生的影响是非常之大的。因为ERP是以供应链为基础的管理,而这些供应链牵涉企业的采购、生产、销售、财务管理等多方面,所以ERP实施起来也相对比较烦琐。实施ERP时没有良好的管理基础,又会受外部环境的影响,运作起来比较困难。

3.2 产品选择缺乏可行性分析

国内中小型企业存在着盲目选择ERP软件的情况,部分软件自身与企业不相匹配。很多中小企业对ERP的选择不够谨慎,没有科学的方法论作指导,随意性很强,没有对产品的可行性进行分析,只注重产品细节,完全没有考虑产品的安全性能、稳定性,从而导致选择的产品可用性差、缺陷多,到处都是问题。

3.3 ERP实施过程复杂

ERP在实施的过程中牵扯到企业的一些管理理念、企业文化、工作习惯等方面,项目建设期比较长,前期资金投入较大,过程非常复杂,需要进行多层程序,如果没有先进有效的管理制度,造成预算超标、工期拖延,这会给企业造成很大的压力。

3.4 资金短缺

我国中小型企业绝大多数都是非上市公司,公司规模较小,利润较少,企业信用度也不高,缺乏可靠的担保机制,很难获得银行贷款,所以,企业筹资融资比较困难。同时,实施ERP需要投入大量的资金,而中小型企业的资金投入较有限。

3.5 ERP人才匮乏

ERP管理系统需要一些有计算机知识技术的先进复合型人才来管理和维护,而中小型企业员工的能力和素养不高,企业又缺乏先进的培训机制,很难保证ERP系统的正确实施和管理。

4 中小企业成功实施ERP的策略建议

4.1 加强管理

为了加强企业良好管理,需要做到以下3点。①加强企业数据的管理。全方位地认识企业,保证企业数据资料的准确性和完整性,只有这样才有可能做好企业管理。②加强业务流程的管理。ERP系统不仅是一个管理平台,而且还是先进管理理念的代表,在实施的过程中要保证业务和战略的一致。③加强人力资源管理。从岗位分工、沟通协作、工作流程到绩效考评,都要逐渐形成团队的默契,同时,还要对员工进行相关培训,遵守相应的工作规范,朝着共同的绩效目标发展,进而推动企业ERP的成功实施。

4.2 对产品做好可行性分析

在实施ERP之前,企业要从技术、管理、资金、规避风险的能力等多方面进行评估,搞清楚自身状况是否已具备实施ERP的基本条件。选择适合企业自身的ERP产品。在ERP产品的选择上企业要考虑到操作使用是否方便、性价比是否合理,预计能给企业带来哪些经济效益,这些都是对产品投入前所做的一些需求分析。其次,产品更新换代较快,企业需要改善在跟踪管理方面的特色业务活动,帮助企业做好产品信息精细化财务管理,避免资源上浪费,做好风险预测管理。所以,企业应从客观、公正的角度,综合考虑企业眼下的业务需要和未来的业务发展需求,选择最适合企业自身发展的ERP软件。

4.3 采取精确的策略

中小企业在实施ERP的过程中应当采取整体策划、逐步推进的方法。首先要依据企业发展战略,对企业信息化进行整体规划,并按合理规划分批次指导ERP逐步实施;其次要重点突出、点面结合。先找出重点的业务流程,从提升企业整体竞争力的角度,重点考虑能给企业增加经济效益、实现价值最大化的板块;最后根据企业自身发展的需要,制订与企业相匹配的ERP的中长期计划,从而保证企业的可持续发展。从中小企业的长远利益发展考虑,在实施ERP工作中以企业的整体战略指导为核心,使各个模块间相互配合,降低运营成本,提高工作效率,增强企业竞争力。

4.4 克服资金障碍

ERP系统产品种类繁多,在实施ERP前,企业要结合自身特点,选择适合企业的产品,避免因为盲目的投入,而增加额外的成本。其次,要了解企业经营的全局,做好资金的预算,尽可能地实现利用价值最大化,从而来降低实施ERP的费用成本,控制好一些隐性成本,提高资金的使用效率。

4.5 重视员工综合素质的培养

一方面,首先对企业的高层领导加强培训,使其对ERP系统有一个全面的认识,并主动牵头ERP项目的实施;其次,引进先进的管理理念,提升管理者的管理能力,保证在ERP系统的实施中能够及时发现并处理问题。另一方面,要加强对基层员工的培训,保证员工能学以致用,熟悉系统的操作和应用,掌握一些处理技巧和方法,使员工各司其职、相互协作,保证ERP系统在企业成功实施。

摘要：由于我国绝大多数中小企业中存在着管理基础薄弱、ERP实施过程策略研究较少、资金短缺、ERP人才匮乏等问题,这严重阻碍了我国企业信息化进程和国际市场竞争力的提升。因此,本文提出中小企业在实施ERP的过程中应当具有较高的管理水平,选择产品时做好可行性分析,实施精确的策略,克服资金障碍,重视人力资源素质培养等策略,以期帮助我国中小企业实施信息化战略和提升企业核心竞争力,从而促进我国中小企业快速发展。

关键词：中小企业,ERP,信息化,人力资源

参考文献

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篇4：我国中小企业ERP策略研究摘要

一、 小型企业ERP软件应用现状

从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPⅡ(ERP的前身)软件以来,ERP在中国的应用与推广经历了从起步、探索到逐渐成熟的风雨历程。一些过去被认为是“被ERP遗忘的角落”的中小企业,也开始引入ERP来帮助企业进行自身的信息化管理改革。

国家统计局本世纪初的调查资料显示,国内约有三千多家企业购买或使用了ERP软件,其中中小企业有2600多家。然而,其应用的效果并不理想,各个企业差距较大,能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不多见。随着我国企业信息化的飞速进展,引进ERP来提高管理水平和生产力水平成为众多中小企业的战略决策,有些已经开始了应用探索之路。

小型企业实施ERP存在的问题

(一)认识偏差

ERP实施的失败率很高,让人望而生畏,人们只看到成本和浪费,却看不到效益。小型企业更注重短期利益重视看得见的回报,而实施ERP不仅具有高风险,而且投资不能立竿见影,这使一些小型企业管理者产生了ERP无用论的观点。

(二)企业决策往往缺乏科学性和连贯性

许多小型企业都是以家族式企业开始最初创业的,在这些企业内部的各个管理阶层的管理者也都是这个家族的核心成员,企业的一切决策都来自于这个家族,这个家族的最高管理者拥有着最高的决策权,就犹如小农社会的家长,他可以超越一切管理制度,这种不受约束的个人所做出的最决策具有偶然性、随意性的特点,这使得企业决策缺乏科学性,缺乏长期的连贯性。

(三)ERP软件选型困难

从技术角度讲,目前国内ERP市场上比较成熟的主要还是高端产品,这些高端软件中存在着很多超出小型企业实际需求的过分复杂的操作流程,对企业资源基础的要求较高,实施难度和风险也都较高,所以选择时必须慎重考虑。

(四)企业流程混乱

由于管理模式等原因,导致企业的针对性较差,企业的决策很多是依靠感觉经验,凭想当然办事,缺少长远理性的规划。没有对经营过程的制度化管理,以至于整个企业流程缺乏有效的监督和管理,企业经营的可操作性差,管理混乱。正是基于中国小型企业自身存在的生产技术连续性较差,经营管理水平不高,企业流程混乱等原因,ERP在中国小型企业的实施就更有着重要的现实意义。

(五)相关人才匮乏

小型企业员工的素质普遍偏低,掌握一定计算机知识,能够熟练运用ERP系统的人才匮乏。有规定不按规定做或不按规定的时间提供相关数据,不按规定的区域摆放和拿取物料等等行为,是导致许多企业推行ERP失败的重要因素。

二、实施的几点建议

(一)外部支持

外部支持包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询,也包括ERP软件公司的必要支持。

行业经验丰富的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保ERP项目与企业的战略紧密结合,并选择最优实施路径,预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革,提早规划安排,使企业的运作适应新的系统。另外,咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。目前,在选择咨询公司方面较为可行的方法是,选择一个比较有品牌的软件公司,由他们推荐一家实施较好的合作伙伴实施比较合适。

(二)企业内部支持

企业高层领导对ERP项目的支持能使项目目标与企业战略紧密结合,对项目成功做出企业战略层次的最高承诺。业务部门对项目的支持可以大范围地调动企业员工的积极性,并有可能在公平基础上有效地解决项目和变革可能带来的利益冲突。IT部门的支持是对项目技术面成功的承诺,对项目技术因素的实施和新旧系统整合的结果有直接关系。上述三方面的支持能确保企业上下参与项目,所有人员使用新系统,并建立持续优化机制来深化ERP项目所带来的收益。

(三)高效权威的项目管理团队

项目管理团队的充分权威,既来自高层领导的充分授权,又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业ERP实施的专业经验。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理,确保ERP项目成功达成企业预定目标。权威能够在各部门出现利益冲突时,帮助项目管理团队在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。项目管理团队的权威和能力使它能有力推动必要的流程再造和组织的变革,设计推出相应的培训,使组织和员工通过学习与新系统相适应。具有权威和能力的项目管理团队能周全计划项目各个方面,有效推动和监督项目的各个阶段、确保项目总体成功。

(四)变革管理

变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、员工的行为等。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在ERP项目中的收益。ERP项目犹如一项大的变革工程,良好开端的关键在于提前评估变革对企业所带来的影响,进行积极前瞻的变革管理。也就是根据变革带来的影响设计对策,主动化解可能对新系统和流程的各种抵触。

(五)终端用户培训

项目伊始、培训先行。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内人员熟悉了解ERP系统,熟悉了解ERP系统的益处,有效减少抵触,甚至调动员工掌握所需技能的积极性;项目中标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任;流程情景培训能利用模拟和测试环境使员工习惯在新的流程中的操作;终端用户手册为员工的日常工作提供指导、并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训,新系统和流程就很难被企业的员工接受、即使被接受了,也很难被使用。培训不充分或未达到效果时,ERP系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。

(六)持续改进机制,不断提升ERP收益

持续改进机制包括,在ERP成功上线的基础上建立新一轮的商业案例,确立新的关键业务指标,实现新的收益。建立持续改进机制能使企业充分利用现有ERP系统增加更大的业务和财务收益,并通过这个机制找出企业需要持续改进的方面,不断增强企业竞争力。

三、结论

ERP实施成功不是在于重视其中一个或几个要素,而是要用集成性思维、系统化思想和工程化方法整体控制体系各要素协调发展,才能提高ERP实施的成功率。

篇5：我国中小企业ERP策略研究摘要

课程论文

（论文题目）

ERP在我国中小企业管理中的应用研究

ERP in the small and medium-sized enterprises

management application research

课 程 名 称用友ERP供应链管理系统

姓名

学号100101```

专业报关与国际货运

成绩

任 课 教 师冯光

ERP在我国中小企业管理中的应用研究

【摘要】目前，ERP倍受广大中小企业关注，其应用正在不断地展开，已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法。然而ERP项目涉及的问题很多、应用效果不佳、成功率低等问题困扰着中小企业。本文从ERP在我国中小企业管理的发展趋势及为企业带来的效益出发，然后通过ERP系统实施案例的描述与论证，分析出ERP在我国中小企业中的应用现状，从而得出ERP系统的应用存在的问题，最后给出中小企业实施ERP的对策和建议。

【关键词】企业资源计划；企业管理；应用研究

一、前言

中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。我国目前拥有15 000家大中型企业和1 000万家中小型企业。据统计，近两年来，国内ERP实施成功率已达到20%，其中又以实力雄厚的大企业居多。占社会企业总量99%的中小企业，在资金、管理水平、技术力量等方面都无法与大企业相提并论，他们如何成功地实施ERP呢？

二、ERP在我国中小企业管理的发展趋势

现阶段中国中小企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面加强企业管理。越来越多的优秀企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。

三、实施ERP系统管理的意义

1、加快内部信息的传输、处理速度和工作效率；

2、能为企业带来更多的客户和商业机会；

3、使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。

当前，我国中小企业要实施ERP，最重要的是解决他们的认识问题。管理是有成本的，ERP只是管理成本的一部分，不能简单地说投资ERP需要多少钱，关

键是要看它后期的投资回报。比如海尔，每年交易额是七十个亿，使用ERP系统后成本降低了4%—6%，一降就是几千万，投资很快便得到了回报。更何况ERP带给企业的收益不只是降低成本，重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。

四、企业应用ERP失败案例

（一）、三露联想“婚变”

北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

（二）、哈药“城门失火”

2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

五、ERP在我国中小企业实施中面临的问题

北京市三露厂和哈尔滨医药集团就是两个比较典型的例子。为什么会出现这种问题？中小型民营企业在应用ERP过程中面临的问题主要表现在以下三个方面:

1、企业使用的盲目性

企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认

为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的问题。或者就是企业为追赶潮流，把钱花在外部包装上。没有坚实的基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。这样的结果，往往是企业的投资远大于获得的增益，软件与公司实际不相符，系统无法正常有效的运转，不仅使得系统丧失了它本身的价值，也使得企业背上了沉重的包袱。

2、市场上相关产品众多

这也使企业面临一个选择的问题。企业往往需要综合考虑成本，便利，安全以及是否符合企业实际等等因素。这一方面不仅使得一部分企业对此“谈虎色变”，对ERP的使用呈观望态度，也造成一批准备使用和已经使用的企业的不便。、不同生产（经营）业务流程之间的差异

不同管理方式之间的差异远不是“人机界面个性化定制”所能解决的问题，要求处理方案的变化也是可能的。不同行业之间的差异。传统的方法是不同行业用不同版本，但由于核心功能就有差别，传统开发方法往往程序改动很大，无异于写两套软件。所以选择了与自身生产（经营）业务流程不相符的ERP系统也是企业引进ERP系统后实施失败的原因之一。

六、如何提高ERP应用的成功率在我国企业实施ERP的对策和建议

通过对我国一些实施ERP系统的中小型企业的深入分析,我认为要想成功实施ERP,企业应该注意以下问题：

（1）ERP软件的本地化问题

(2)必须满足用户的个性化需求

（3）ERP实施成功的关键在于企业领导的支持和参与

（4）企业ERP系统的建设必须与企业的技术改造和企业机制的转换相结合（5）正确地、实事求是地选择好企业管理信息化的突破口

（6）ERP的教育和培训必须放在重要位置

（7）从基础工作抓起

（8）强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用

（9）扶植和发展国产ERP商品化软件产业是当务之急

七、总结

篇6：我国中小企业ERP之路

一、ERP与BPR的关系

企业实施ERP的目的就是提高管理水平，如果只是简单的选择管理软件那充其量是把手工作业变成计算机作业，并没有提高企业管理的水平，不会提高企业的效益，只能是一个低水平应用。

1.什么是ERP

ERP(Enterprise Resource Planning)就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，由于ERP数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。另外，ERP可以通过与外部系统的集成，使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，可以使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。

2.什么是BPR

企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔•汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔•汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类

畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程

(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

3.二者的关系

BPR和ERP的目的都是为了提升企业的管理水平，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。BPR是ERP成功的前提，BPR就是优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程，而ERP是以业务流程为导向，控制和运作企业所有资源。企业实行BPR是应用ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用。在BPR从思想到实现的转变中，ERP系统有效地支撑和固化了新的业务流程，在BPR思想的引领下，ERP的应用也将更容易地到预期的效果。所以企业应用ERP必须要开展管理创新和实行BPR，这个阶段的工作是不可逾越的。企业应用ERP后效益的提高，一部分是由于实施ERP，另一部分就是业务流程重组的功劳。所以在ERP中BPR的实施和应用将有效地优化企业的资源和流程，不仅使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境，而且将帮助企业正确地认识市场，有效地借助市场，进而积极地引导市场，使企业在市场中永远处于领先地位。

二、我国中小企业实施ERP中BPR的重要性

1.国外实施ERP中业务流程重组情况分析

BPR最早是在上世纪90年代初提出的，发展时间相对较短，而ERP从上个世纪60年代开始发展，经历了开环MRP、闭环MRP、MRPII到现在的ERP，已经形成了自己成熟的产品如SAP，Oracle等。在国外，有很多企业没有实施BPR但是依然成功实施了ERP，因为这些ERP系统中大多吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳流程的功能，虽然这些企业没有进行BPR实施，但是通过实施ERP系统同样可以对业务流程进行优化。在美国，甚至有一种无须任何客户化的ERP实施方法，但前提是这种企业要有很好的管理基础，很高的决策能力。所以国外大多数企业在进行 ERP实施的过程就可以不需要也没有必要进行BPR。

2.我国中小企业实施ERP进行BPR的必然性

可以认为ERP与BPR是西方发达的市场经济与其完善的管理制度、先进的管理思想相结合的产品，二者的实施目标主要是为了提高经济效益，创造同行业无法超越的竞争力。我国目前正处于由计划经济向市场经济转变的过渡时期，许多中小企业管理水平低下、职权不清、基础工作相对薄弱，管理模式到管理手段与大型企业和国外企业存在较大的差异，不能照搬国外企业或者国内大型企业实施ERP的模式来进行。我国中小企业需要的不仅仅是要使用信息化手段，同时也要采用先进的适合自己企业的管理思想和管理模式，这样通过ERP迅速提升企业管理，显然是不可能的，事实上这也正是我国部分企业ERP实施失败的原因之一。因为ERP不仅是一种先进的企业管理信息系统，同时也体现了先进的管理思想，是实现企业业务流程功能的手段，但是业务流程应该怎样才能使企业在成本、质量、服务和速度等方面有所改善，却不是ERP能处理的问题，这是业务流程重组才能处理的问题。我国中小企业如果要实施ERP，就必须同时进行BPR，这样才能充分发挥ERP的作用，推动企业信息化、提高管理水平和经济效益、增强企业竞争力。

3.进行业务流程重组可以解决的问题

对于我国中小企业来说，BPR是ERP成功实施的一个重要前提，要成功应用ERP系统，BPR是一个有力的保证。

(1)可以通过业务流程重组解决我国中小企业存在的管理混乱的现象，同时可以避免重复无效的业务流程。

(2)BPR和ERP是相辅相成的关系，我国中小企业可以通过业务流程重组实施ERP并发挥其效果，改革传统的手工方式。

(3)我国中小企业正处于由事务处理阶段向系统处理阶段转变的过程中，BPR可以帮助企业实现业务和信息流程从面向部门到面向整体的转变。

三、我国中小企业实施ERP中业务流程重组的步骤与方法

每个企业都有自己企业的特点，而几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这就意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是大体上可以从以下六个方面着手：

1.成立专门的组织

必须成立一个由具有权威并且具有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善

于沟通的人员组成的小组，同时要获得高层决策领导的全力支持，另外要有咨询顾问或者外部专家参与。

2.结合企业整体发展战略

企业不能盲目地进行BPR，而应该明确企业在未来三年或以后的整体发展战略，并根据市场预测期望达到的目标值，并能设计出详细的改造方案，突出重点改造的流程，应该包括对整个BPR和ERP实施项目进行规划、需求分析，同时制定BPR重组策略。

3.要做好调查研究，与全员交流沟通

对流程要做深入的调查研究，记录和分析流程及相关数据，回顾技术改造及可选项，然后与委员会主管及关键的领导交流，同时也要同客户交流，识别当前需求以及外来需求，另外也要与公司职员和部门负责人做好交流，了解业务变更的适用性。

4.设计流程的方案

对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程重组定义基准。具体步骤是：首先表述现有流程，然后分析现有流程，发现应当进行改造的流程;在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的ERP架构，包括软、硬件选型，结合企业的期望与具体ERP软件的功能构建企业未来业务流程和绩效管理体系，同时在BPR思想的指导下进行ERP系统方案设计。

5.实施流程重组

包括业务流程和绩效管理体系的实施，ERP系统开发、测试及上线。

6.进行业绩评估

篇7：浅析我国企业ERP实施管理现状

摘要：ERP的实施已经成为改善企业管理，实现企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施，但是目前ERP系统实施的成功率并不高。在这样的背景下，就特别需要应用项目管理的理论和方法，把项目管理和ERP的实施有机结合，来降低项目的实施风险，提高成功率。

关键词：ERP实施；实施方法；项目管理我国ERP实施现状

ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，多数的大型企业目前都已经进行了企业信息化方面的相关工作，在付出失败代价的同时也取得了一定的效益和经验，人们对ERP解决我国落后的管理现状寄予了厚望。然而，统计数据表明，ERP成功实施的仅占10％~20％，约有30％~40％的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而10％~20％的成功企业大多是三资企业。ERP实施的重要性

随着竞争环境和主体的变化，我国企业对ERP的需求也发生了变化，由以往的以大型企业为主，转变为以中小型企业为主。在中国，中小型企业占据了企业总数的97%以上，创造了中国GDP的50%以上。随着国内经济的快速发展，中小企业的发展对中国经济发展的作用越来越突出。面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，中小企业的管理水平、信息化能力等各个方面都在经受着考验，如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的关注点。越来越多的中小企业开始认识到用ERP系统实现企业信息化发展的重要性，进行信息化建设的愿望更为迫切。江浙一带的长三角中小企业尤其活跃，对企业资源计划ERP产生的相对需求和绝对需求都会很巨大。3 ERP实施现状分析

ERP是一个高投入、涉及面广且耗时长的系统工程，因此一旦失败，对企业的损失是不可估量的，不仅浪费了大量的资源，而且也将影响到整个工作流程和组织结构的混乱。由于 ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程，发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP 本身的陌生、对即实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。

结合国内中小企业的特点对当今我国企业在管理ERP实施项目的现状做一个大体的分析，主要存在以下几个问题:：

3.1 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章

也很少，因此使得整个ERP即实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BPR、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

3.2 应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，逐步改变我国企业传统管理模式，建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个算机硬件、软件和互联网系统的建设。

3.3 很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。

3.4 企业先天不足。企业所具备的项目组织成员素质、企业管理基础等先天条件，对ERP实施的整个过程会产生持续的、贯穿始终的影响。在企业成员中，尤其是中高管理层，作为项目组织的主体，他们对ERP重要性的认识和理解越深,ERP实施成功的可能性越大。根据调查显示，“缺少高层主管的支持”是第一位的实施失败原因，这说明观念问题是所有企业的共性问题。另外，在ERP实施过程中，很多企业存在基础管理方面的缺陷，表现为基础数据不准确或不完整、业务流程混乱、没有健全的管理制度和机制等，严重影响了ERP实施的效率和效果。例如，有些企业物流系统没有统一编码，库存记录、物料清单不准确，不能得到有效的计划数据来指导企业生产经营活动;有些企业没有准确的生产工艺流程，缺少基本的成本记录，使得上级与下级信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP实施本身就涉及了大量的基础数据、流程等方面的工作，如果这些基础管理工作不到位，则会使项目实施很难有所进展，从而使项目 搁置下来或以失败告终。

3.5 缺少科学的ERP实施方法。目前国外的ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以 完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致,每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有限、企业管理水平的落后和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目 执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。

由于对自身管理上存在的问题缺乏研究，需求不明确，使得实施目标不当。自身问题的发现决定着目标的确定与使用的解决方法，进而决定实施与评价是否成功。另外，实施目标定得过高，从心里效果上分析，容易使企业高级管理人员产生心理落差，继而对ERP实施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对 ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP应用绩效评价体系等等。

大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重

忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨千掌握和运用知识。另外由于企业实际情况千差万别，信息化应用情况也各不相同，即使是企业内部各部门，部门内各人员，其计算机应用水平和素质都会存在不同程度的差别，缺乏培训教育使得多数企业的项目组织人员缺乏相应的组织和管理变革思想准备，致使在实施后期，不得不花大量的时间来沟通协调、纠正错误。

阶段实施任务不完备，实施方法多是从技术角度确定ERP系统的实施任务，但是在具体的实施过程中，对实施风险的控制以及加强高级管理层支持与参与，制定配套应急措施等方面动力不足。

业务流程重组环节不到位，很多ERP项目失败的主要原因之一就是管理者对与ERP系统实施相伴而来的业务流程重组缺乏足够的重视。很多企业为了减少业务流程重组带来的管理负担，过多的要求ERP系统去适应原有的业务流程和手工方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织结构进行改造和调整，结果造成ERP功能难以完全发挥，企业无法从中获利。用项目管理的理论和方法实施ERP

分析实施失败的原因，我们不难看出，我们企业在ERP项目实施中缺乏科学的管理方法。因此，必须应用项目管理的知识体系，把项目管理和ERP的实施有机结合：

4.1 需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

4.2 项目范围定义：在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

4.3 项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP

项目的总体计划。

4.4 项目授权：由企业与E R P软件公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目 的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

4.5 确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

4.6 定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

4.7 评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

4.8 制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

4.9 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

4.10 制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员，对用户方面参与实施的关 键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。

结束语

总之，在ERP实施过程中，只有充分应用项目管理的理论和方法来确定项目的目标和范围、建立项目组织、对企业人员进行培训，制定清晰、简明、完整的项目实施计划，并采用适当的项目控制方法来降低项目的实施风险，才能提高成功率。

参考文献

篇8：我国中小企业ERP实施策略探讨

关键词：中小企业,ERP,内部控制

中小企业是一支富有活力的经济群体, 在国民经济中占有非常重要的地位, 在繁荣经济、增加就业、推动创新、维护稳定等方面, 发挥着不可估计的作用。然而中小企业存在着缺乏管理和治理, 没有核心竞争力, 缺乏核心科技技术, 产品质量不稳定等一些自身问题。中小企业将如何解决这些问题?它们为实现企业信息化是否要选择ERP?如何实施ERP提出相应策略?以下就中小企业能否与ERP相结合借助其来提升管理水平进行深入研究。

1 中小企业实施ERP的必要性分析

中小企业是国民经济的重要组成部分, 占全部企业总数的99%, 中小型企业工业总产值占全国的60%左右, 实现利税占全国的40%左右, 流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上, 还有75%的城镇就业机会也是中小企业提供的。基本上食品、造纸、印刷、服装、皮革、文体用品、金属制品、文化体育用品等行业都是中小企业。

随着世界经济一体化、全球化的快速发展, 中小企业面临着前所未有的竞争压力。推行ERP (企业资源计划系统) 为企业提供信息化的工作, 对企业发展战略、计划安排、市场分析、生产流程、材料采购和售后服务等各个环节很好的连接和高度的集成, 是提升企业核心竞争力, 赢得市场优势的有力工具。目前, 我国中小企业信息化水平低下, 据对我国企业信息化建设的抽样, 在企业内部信息系统的建设和整合中, 只有10%的企业全部实现计算机辅助设计系统、信息管理系统、办公自动化系统, 2.9%的企业实现资源计划系统。而美国, 企业已有大约70%的业务行为是互联网上完成的, 欧洲也有大约50%的业务行为在网上完成。可见, 中外企业存在着多么大的距离, 因此, ERP在我国中小企业实施迫在眉睫。借助ERP系统这个高速渠道可以增加信息来源, 改变信息闭塞的状况, 可以给中小型企业带来生机, 维护产业的长远发展。

2 中小企业实施ERP的可行性分析

对中小企业实施ERP可行性, 可以从三个方面来分析:首先, 由于资金和技术的原因, 在发展初期中小型企业没有应用ERP, 但进入二十一世纪以来, 市场竞争激烈, 各中小型企业为减少交易的费用, 对信息管理软件迫切需要, 都期望通过ERP的实施与流通和其他制造企业建起信息网络系统。其次, 为增加经济效益, 扩大市场, 各软件服务商也纷纷瞄准中小型企业, 为中小型企业量身定制中小企业版ERP软件, 世界知名的ERP软件服务商SAP公司, 每年的营业收入的六分之一来自为中小型企业提供服务。最后, 由于中小型企业规模小, 工人不多, 管理层次较少, 任何新的方法及管理理念无需通过繁杂的程序, 只需得到企业所有者的支持便可实施。

3 中小企业实施ERP的现状和问题分析

3.1 中小企业ERP实施的现状

上文我们谈到实施ERP是中小企业发展的必经之路, ERP是个非常好的管理工具, 可以优化流程, 加快效率, 减少人工失误, 但许多中小企业引入ERP后结果并不理想。实施ERP信息系统的企业没能发挥预期的作用, ERP信息系统实施后改变了企业的运作方式, 以往的运作流程不再适应企业的需要, 对员工的素质要求也产生了很大的影响, 整个企业文化因新的系统发生的变化, 所以员工的接受和适应新的系统又成了实施的重要因素, 员工变得不是越来越轻松而是越来越忙了。

3.2 中小企业ERP实施的主要问题

3.2.1 在系统环境方面

中小企业实施ERP后, 会计业务处理都由计算机操作完成。众所周知, 计算机机和网络环境存在许多风险因素, 如计算机病毒入侵、人为篡改数据、系统运行不稳定等。这意味着ERP条件下, 会计数据都会受到来自这些风险因素的威胁, 并且任何风险都很有可能导致会计信息失真, 甚至完全摧毁数据。

3.2.2 在数据存储和保管方面

会计数据以磁性介质形式进行存储。如果有人对会计数据进行修改, 可以做到不留痕迹, 从而在会计数据存储和保管方面带来了一定的风险。

3.2.3 在会计业务审批授权方面

在手工记账模式下, 经济业务处理的每一个环节都有相应的审批权限的人员就业务的真实性、准确性和有效性进行审核授权。而ERP实施后, 审核授权使用的是电子口令, 一旦口令被他人获取则必然带来巨大的风险隐患。

3.2.4 在内部控制方面

ERP实施后, 人们过于依赖计算机完成所有的业务处理, 往往会导致不能识别业务的合理性, 疏于对业务的综合分析、判断。从这一点来看, 内部控制在ERP环境中显得尤为重要。企业要通过完善的内部制度建设, 加强会计信息的审核、分析和判断, 确保会计信息质量。

3.2.5 在系统运行和维护方面

除了财务部门, ERP系统数据还涉及生产部门、保管部门和销售部门等。有的中小企业尚不具备实施ERP的成熟条件便匆忙上马, 就很有可能造成系统运行和维护方面存在诸多漏洞。这些漏洞一时难以察觉, 必然造成会计信息系统的风险。

4 中小企业实施ERP的策略

ERP是一项企业管理系统工程, 而不是一般意义上的企业管理信息系统工程, 在中小型企业中实施存在着一些现状和问题, 以下将笔者多年的实施经验总结如下, 仅供参考:

4.1 作好充分的思想准备

大多数ERP项目的失败的原因不是在方案的设计, 而是源于对ERP认识不够正确。企业在实施ERP项目之前, 根据企业的自身实际情况, 确认企业是否需要实施ERP, 从思想上认清, 有目标不盲目。做好充分的思想准备后, 要求企业所有员工, 尤其是各级领导和管理人员稳积极参与。

4.2 以发展战略的眼光审慎实施ERP

我国许多中小企业都面临着是否实施ERP的艰难决策。实际上, 企业若想成功实施ERP, 必须要以发展战略的眼光, 全面评估企业的具体情况, 有计划、有步骤、分阶段地实施ERP项目。要以务实的态度, 尽量降低实施的难度和可能存在的风险。

4.3 选择合适的软件商

对于中小企业, 由于实力薄弱和国内企业咨询服务业不发达的原因, 中小企业只能从软件商那里获得服务, 因而合适的软件商尤为重要, 它们对软件商有很大的依赖性。对ERP项目来说, 服务远比软件重要得多, 因此, 把软件商看作合作伙伴比看作供应商要更合理。

4.4 建立完善ERP系统风险控制体系

如前所述, ERP实施存在许多风险因素, 建立完善ERP系统风险控制体系成为摆企业面前首要解决的问题。第一, 程序开发嵌入安全模块。企业要与软件开发商进行积极的沟通, 根据业务流程罗列出风险控制点, 并在软件开发时就预先嵌入安全模块, 做到风险的预先控制。第二, 软件应用操作风险控制。在ERP系统软件应用过程时, 要有完善的风险控制措施。通过权限设置, 只请允许经过授权的人员进行系统登录、数据录入、修改、查询和输出的操作。第三, 软件管理及维护控制。为了确保软件的安全性, ERP系统需要及时更新升级。如果系统出现维护中出现问题要与软件开发商协商解决。同时, 还要建立适应于ERP系统的各项相关规章制度, 如上机制度、设备管理制度等。

5 结语

本文结合中小企业实际, 对中小企业实施ERP的必要性和可行性进行了分析, 并根据中小企业现状和存在的问题提出了实际可行的实施策略。中小企业在整个国民经济中占有十分重要的地位, 中小企业能否快速发展对整个国民经济有非常重要的影响。希望大家能够对中小企业给予更多的关注, 做更深入广泛的研究。希望我国中小企业能快速健康地发展。

参考文献

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[3]王海林.试论会计信息系统运行阶段的风险与控制[J].会计之友, 2009, (10) .