规章制度执行流程

规章制度执行流程（精选8篇）

篇1：规章制度执行流程

医嘱制度与执行流程

一、医嘱是医师在医疗活动中下达的医学指令。适用于住院患者的各类药物治疗及一切检查、操作均应写入医嘱单。医嘱内容应准确、清楚，每项医嘱应只包含一个内容，注明起始和停止时间(具体到分钟)。

二、医师下达医嘱应认真负责，严禁不看病人就下医嘱，医嘱下达后应复查一遍，确认无误再交由护士执行。

三、医嘱种类

(一)长期医嘱：有效时间在24小时以上，医师注明停止时间后即失效。

(二)临时医嘱：有效时间在24小时以内，应在短时间内执行，必要时立即执行。

(三)备用医嘱：根据病情需要分为长期备用医嘱(PRN)和临时备用医嘱(SOS)二种。

1.长期备用医嘱有效时间在24小时以上，写在长期医嘱单内，须由医师注明停止时间后方为失效。护士执行后，应在临时医嘱单上记录相应内容、执行时间，并签名。

2.临时备用医嘱仅在医师开出12小时内有效，写在临时医嘱单内，过期尚未执行则失效。

四、常规医嘱一般应在每日上午十时以前开出。除新入院或急危重症病人因病情需要外，一般不再另开当日医嘱。新入院病人，一般在入院二小时内开出，急危重症病人应随时开出。

五、开医嘱要求时间准确，层次分明，字迹清楚，书写规范，签名完整，不得涂改。需要取消时，应使用红色墨水标注“取消”字样并签名。若为一组医嘱“取消”，应标注在第一项医嘱的左前方，并由医师在整组医嘱最后面签名。

六、长期医嘱若因特殊原因不能执行，应由医师注明停止日期和时间。医师和执行护士均应签名。

七、更改医嘱，应先停止原医嘱再重开医嘱。

八、两种以上药物组成一组医嘱，如只停用其中一种药物时应停止全组医嘱然后重开。

九、凡转科、手术、分娩后及重整医嘱应在长期医嘱中划红线注明；医嘱单剩下的空白需划斜线或注明“空格”；凡长期医嘱单超过三张，必须重整，并在医嘱栏的中央写上“重整医嘱”及重整时间并签名，重整医嘱应按原来的日期顺序抄录，并认真核对，防止错漏。

十、护士在进行医嘱整理时，应做到准确无误，不得擅自涂改。如有疑义，应与有关医师核实清楚后方可执行。严格执行医嘱查对制度，做到每日总对，每班查对，并在《医嘱查对登记本》上签名，发现错误应立即更正。护理部应定期抽查各科室医嘱核对情况。

十一、护士执行医嘱应及时准确，严格执行三查七对和执行人签名制度，实现“责任到人”，严防差错事故发生。

十二、非抢救、手术等紧急、特殊情况，医师不得下达、护士不得执行口头医嘱。必须时，医师下达口头医嘱后护士须复诵一遍，确认无误方可执行。事后，医师应即刻详实补记医嘱。

十三、凡需下一班次执行的医嘱，两班护士之间应交代清楚，并在相关记录上注明。夜间备用医嘱如未执行，应用红色墨水注明“未用”字样并签名。

十四、一般情况下，无医师的医嘱护士不得对病人做对症处理。如遇患者病情突然变化而医师不在的紧急情况，护士在掌握病情的基础上可给予适当处理，做好记录并及时向经治或值班医师报告。

十五、执行流程

1、医师开写医嘱后主班护士按医嘱单在护士工作站进行处理，分别建立或撤消各项执行单（卡），然后通知治疗班执行

2、医嘱要按时执行，对可疑医嘱必须询问清楚后方可执行；执行口服药长期医嘱时，应当在长期医嘱执行单上注明医嘱内容、发药时间、执行护士签名；执行注射等其他长期医嘱时，应在长期医嘱执行单上注明医嘱内容、执行时间、执行护士。后在执行时间栏内注明时间并签全名。

3、药物试敏者，由护士执行后填写结果，阳性者用红钢笔记作“阳性”，阴性者用蓝黑钢笔作记“阴性”。

4、内服药按时按次送给，视患者服下后再离去。

5、需要下一班护士执行的临时医嘱应交待清楚，并在护理记录单上标明。

6、护士要每班查对医嘱，夜班查对当日医嘱，每周由护士长组织总查对一次，每班、每次查对后应签名。

7、医嘱不规范，医师未签名；治疗医嘱不注明时间、剂量、用法者不执行。

篇2：规章制度执行流程

一、医嘱制度

１．医嘱一般在上班后二小时内开出，要求层次分明，内容清楚。转抄和整理必须准确，一般不得涂改。如须更改或撤销时，应用红笔填“取消”字样并签名。临时医嘱应向护士交代清楚。医嘱要按时执行。开写、执行和取消医嘱必须签名并注明时间。

２．医师写出医嘱后，要复查一遍。护士对可疑医嘱，必须查清后方可执行。除抢救或手术中不得下达口头医嘱，下达口头医嘱，护士需复诵一遍，经医师查对药物后执行，医师要及时补记医嘱。每项医嘱一般只能包含一个内容。严禁不看病人就开医嘱的草率作风。

３．护士每班要查对医嘱，夜班查对当日医嘱，每周由护士长组织总查对一次。转抄、整理医嘱后，需经另一人查对，方可执行。

４．手术后和分娩后要停止术前和产前医嘱，重开医嘱，并分别转抄于医嘱记录单和各项执行单上。

５．凡需下一班执行的临时医嘱，要交代清楚，并在护士值班记录上注明。

６．医师无医嘱时，护士一般不得给病员做对症处理。但遇抢救危重病人的紧急情况下，医师不在，护士可针对病情临时给予必要处理，但应做好记录并及时向经治医师报告。

二、有疑问医嘱

1、有疑问医嘱是指医嘱书写不清楚、医嘱书写有明显错误、医嘱内容违反治疗常规、药物使用规则、医嘱内容与日常医嘱内容有较大差别、医嘱有其他错误或者疑问。

2、当班护士在遇到疑问医嘱时，应向开出医嘱的医师提出，要求该医师重新核实无误，并由医师签字确认方可执行。

3、当班护士对开具的有疑问医嘱提出质疑，找不到开具医嘱的医师时，护士应当向该医师的上级医师或者科主任报告，直到该医嘱重新核实无误并有相关人员签字确认方可执行。

三、执行医嘱流程

常规流程：阅读-查对-确认-打印医嘱执行单-执行（操作前、操作中、操作后）-疗效及不良反应观察。

1、医嘱处理护士接医生下达的医嘱后，认真阅读及查对。

2、查对医嘱无质疑后确认医嘱。

3、电子医嘱要求护士校对、发送后由医师打印并及时签名。①医师签字要求：

长嘱：同一个时间的上下各签名一个，中间用尺子连线，线要直。临嘱：同项目（如检查、口服药、液体等）同一时间上下各签名一个，中间用尺子连线，线要直。

②护士签字要求：

长嘱：同一时间的上下各签名一个，中间用尺子连线，线要直，在时间与医嘱内容的分割线前打一红钩，停止医嘱时在停嘱时间与医师签字的分割线前打一红钩。

临嘱：同项目（如检查、口服药、同组液体等）严格按执行时间上下各签名一个，中间用尺子连线，线要直，在时间与临时医嘱的分割线前打一红钩。执行时间与签名同步。

4、医嘱处理护士按医嘱执行要求的缓急分配给护士执行。

5、医嘱执行护士接医嘱执行单后，认真查对，严格按照医嘱的内容、时间等要求准确执行，不得擅自更改。

6、医嘱执行后，应认真观察疗效与不良反应，必要时进行记录并及时与医生反馈。

四、口头医嘱制度与流程

1、在非抢救情况下，护士不执行抢救医嘱及电话通知的医嘱，2、危重抢救过程中，医生下达口头医嘱后，护士需重复一遍，得到医生确认后方可执行。

3、在执行口头医嘱给药时，需请下达医嘱者再次核对药物名称，剂量及给药途径，以确保用药安全。

4、抢救结束应请医生及时补记所下达的口头医嘱用药。

5、在接获电话医嘱或重要检验结果时，接听护士需对医嘱内容或检验结果进行复述，确认无误后方能记录和执行。

6、对擅自执行口头医嘱行为视为违规，一经发现酌情给予处理。

奇台县人民医院

篇3：规章制度执行流程

关键词：WEB服务,一体化,智能流程模式,流程执行

1 背景介绍

随着国内网络资源的不断发展, 使用互联网的人口数量迅速增加。人们不只是利用网络进行网页浏览、收发电子邮件等简单操作, 通过网络购物并以银行卡付款的消费方式正逐渐流行, 市场份额也在快速增长, 使得电子商务网站如雨后春笋般层出不穷[1]。

Web 服务的出现提供了一种企业之间互相自动地进行通讯的能力, 使网络为人们提供帮助的能力大大增强, 促进了电子商务不断深入发展, 进一步向动态电子商务演变。网络应用通过协调、组织、调用等服务商提供的Web 服务, 可以很容易地为用户提供更加强大的功能。很多情况下, 按照流程组织各种Web服务, 可以更好地满足用户复杂的、个性化的需求, 也可以更加有效地组织各个Web 服务, 发挥Web服务的最大作用。[2]但是在面向Web 服务的互联网环境下, 按照流程组织Web服务, 给原有的流程模式带来了新的挑战。[3]

因此, 在面向服务的互联网环境中, 迫切需要一种更加灵活、更加智能、更加敏捷的流程模式, 为此我们采用了一种新型的流程模式--智能流程 (Smart flow) 模式。不同于传统的流程模式, Smart flow模式中流程是根据用户的需求自动生成;流程的完成者也不再是指定的服务, 而是根据用户需求自动选择合适的Web服务;一个流程不再为众多用户服务, 而是服务于指定的用户, 充分体现了个性化。

2 智能流程模式介绍

智能流程模式是一种更加灵活、更加智能、更加敏捷的新型流程模式。这种流程模式是计算机支持的流程管理技术融合在人们的生活中, 成为人们正常生活的一部分, 使人们体会不到它的存在, 追求一种"去流程化"。

与WfMC定义的Workflow参考模型[4]类似, 智能流程整体模型按照功能分为几个部分, 各部分又分为几个子功能模块。如图1所示, 整个平台分为四个部分, 知识管理工具、业务流程生成器、服务注册中心和流程执行器。

3 智能流程执行过程

本文主要介绍智能流程执行模块的执行过程。智能流程执行模块的功能是执行自动生成的业务流程, 并使执行过程尽可能友好。该模块由两部分组成:业务流程展示模块和流程引擎。

(1) 业务流程展示模块:

业务流程执行之前, 预先将模拟的执行结果展示给用户, 这对于用户来说更加友好, 也更加尊重用户的选择权, 更加人性化。业务流程展示模块的作用就是以合适的形式, 展示模拟的流程执行结果。整个业务流程展示模块的结构和运行如图2所示:

(2) 流程引擎:

流程引擎负责执行匹配了具体的服务之后的业务流程, 流程引擎可以调用任何的通用引擎, 执行业务过程。流程引擎还要负责不同引擎之间业务流程格式的转换。

首先, 流程生成模块将生成的智能流程送到业务流程展示器, 展示器将预期的执行结果以合适的形式展示给用户, 如在旅游平台中, 业务流程展示器将旅游行程作为流程执行结果展示给用户。用户对展示结果如无异议, 智能流程将被送至智能流程引擎。而智能流程引擎是一个引擎工厂, 可以调用任何第三方的通用流程引擎执行流程。

根据调用引擎, 智能流程引擎会通过流程转换工具, 将智能流程转换成流程引擎支持的流程格式, 然后送入流程引擎执行。智能流程在执行过程中, 会通过智能流程提示器给用户必要的提示, 例如告知用户哪些Web 服务在为他服务, 享受服务前需要做何种准备等。用户会在这个过程中感受到流程执行的友好性, 从而获得极大的满足感。

4 智能流程的展示

虽然智能流程是根据用户需求生成的, 并且体现了用户的个性化需求, 但是用户对智能流程执行的预期结果毫不知晓, 如果这样就开始执行流程, 用户会觉得很不友好。本文引入了智能流程展示的过程, 即每个流程在开始运行之前, 都要首先送入一个展示器, 展示流程执行的预期效果, 用户对这个预期效果无异议之后, 流程才开始执行。

智能流程的展示跟工作流的模型有相似之处, 但是又不完全相同, 比较而言, 由于智能流程结构更加简单规范, 执行周期短, 它的展示也更简单。用来展示的数据来源于两个方面--用户需求信息和服务查询操作的执行结果, 用这些数据可以清晰的描述服务完成后的结果。由于用户需求信息是对最终服务的约束, 最终选择的服务都能满足用户的需求, 因此将其作为展示结果来源数据, 体现了最终服务可以满足用户需求。但是用户不能提出服务执行的细节情况, 因此单纯的用户需求作为展示结果不够详细, 更加具体的信息只能从服务商处得来, 让每个服务提供一个对应的查询操作是一个较为合理的方案。这个查询操作如同执行操作一样, 也需要服务商将其注册在服务注册中心。

将用户需求信息和服务查询结果, 按照某种方式组织起来, 就是最终流程执行结果的展示。例如旅游领域, 按照时间展示流程执行结果就是一种较为合理的方案, 展示结果对于游客来说, 就是一个旅游行程, 游客很容易看懂并做出评价。

图3 就是在旅游的环境中一个智能流程执行结果情况。

5 Smartflow 的友好提示

Smartflow 执行过程时间并不长, 但是用户享受Smartflow 带来的服务时间却可能很长。以旅游为例, 游客登陆网站获取满意的Smartflow, 然后执行Smartflow 完成各种旅游服务的预定, 花费的时间并不很长, 也许只有十几分钟, 但是由此带来的美好旅程却可能持续数天甚至更长。在享受服务的时间中, 使用Smartflow 模式的应用平台应该同用户随时保持联系, 为用户提供必要的帮助。例如提示用户现在正在为其服务的是哪个Web 服务、享受Web 服务之前需要做的准备和注意事项等等。通过这些Web 服务功能之外的友好交互, 使用户感觉到流程执行过程的友好和人性化。

通过与用户友好交互协助流程执行, 这在传统的工作流管理系统中也有研究, 但是在具体实现中, 这种交互通常是放在具体的功能模块中被任务节点调用, 而流程引擎通常是不负责任何交互功能的。这样的实现主要是考虑保证流程引擎的通用性, 而且一般的企业应用只服务于指定的流程, 这样的实现也不存在技术难度。但是在面向服务的Smartflow 模式中, 这样的解决方案存在着问题。

(1) 一般的Web

服务并不负责用户交互。如同工作流引擎为了通用性而不负责用户交互一样, 一般的Web 服务为了能够在各种情况下被调用, 并不包含交互界面, 执行过程中的用户交互必须由执行流程的模块负责。

(2) Smartflow 模式中的交互过程可能要比执行过程更长。

在Smartflow 执行完毕后, 使用Smartflow 模式的应用平台仍然需要同用户保持联系, 为用户提供必要的提示, 一直到用户享受服务结束为止。

因此, Smartflow 模式中必须要有专门的功能模块, 在Smartflow 执行过程中和执行完毕后, 负责与用户进行友好交互, 给用户必要的提示功能。提示信息来源于服务注册信息和服务执行结果, 将这些信息按照合适方式组织起来, 提示给用户。例如旅游领域, 按照时间给用户提示, 就是一种较为合理的方案, 图4就是提示给用户的第二天的旅游日程和注意事项。

6 总结

本文讲述了智能流程的执行过程, 使用第三方的流程引擎执行流程。在执行之前, 流程的格式需要转换成第三方流程引擎认可的格式。为了增强流程执行的友好性, 流程执行前向用户展示流程执行的预期结果, 流程执行中和执行完毕后, 要同用户保持联系, 给用户必要的友好提示。这样做的目的, 是让用户感到流程执行过程的友好性和人性化。执行过程中的交互是相互的, 智能流程模式不但为用户提供友好提示, 还能降低流程执行过程中出现异常时对用户情绪的影响。

未来, 我们还会对智能流程执行的准确性以及与用户交互的友好性做进一步的研究。

参考文献

[1]薛华成编著.管理信息系统[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[2]王关义.现代企业管理[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[3]张树山.物流信息技术与应用[M].北京:国防工业出版社, 2006.

篇4：战略执行，流程落地

流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证企业的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。

流程手段，落实战略执行的关键

大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。

在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·韦尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。

破解流程优化几大迷团

流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。

首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式（如图1所示），然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化；第二个，业务的优化，就是流程的优化；第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。

流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显；还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，无法持续改进；再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。

BPR失败之迷

讲到BPR——业务流程重组，一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织；实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通；实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应；实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。

◆ 首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。也就是杰克·韦尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚的。

◆ 要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决定组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化，最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。

◆ 既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样，生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。

举例来说，第一个流程要以客户导向传递；第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点，发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践，关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。

◆ 不能“一步实现，全面开花"，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受的目标和范围，对整个过程进行变革管理。

关键流程优化失败之迷

关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。

回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。

流程复制之迷

为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？

◆ 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化、规范化，用统一的术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。

◆ 流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力。

流程与IT融合之谜

某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败，即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值，并且是在预算范围之内。

IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯定是成功的。

篇5：查对制度的执行流程

一、输液瓶的查对：

1、拿起输液瓶，清洁瓶身；

2、旋转瓶盖，检查瓶盖有无松动；

3、查瓶身有无裂缝、破损处；

4、查标签上的药品、浓度、剂量、批号、有效期；

5、倒转瓶体，对光查溶液的透明度、有无变色、杂质、混浊等。

二、小安瓿的查对流程

1、先查看安瓿的完整性，有无裂缝、破损处；

2、对光或将安瓿紧贴白色的工作服，查看药品名称、浓度、剂量、批号、有效期、有无混浊、变色、杂质等。

三、大型输液的查对：

治疗班摆完大型输液后：第一道查对关：小组与治疗班；

第二道核对关：夜班；

第三道核对关：加药者在加药前。流程

1、查对输液溶液瓶身标签名称、浓度、剂量与所贴输液卡上是否一致。

2、查对输液溶液的质量；

3、查所放药液的药名、浓度、剂量、剂型是否与输液卡一致；

4、查药物的质量；

5、核对无误后加药并注明加药时间签全名。

四、换接输液溶液者的查对流程：

1、查看加药者的签名，确认加药与否；

2、倒转瓶体，对光查看溶液是否澄清、变色、或有杂质等，查瓶盖有无松动、瓶身有无裂缝等；

3、到病人床头，核对床号、姓名：对神志清醒的病人可询问病人叫什么，由病人自己确认姓名；再对照输液瓶贴复述一遍病人姓名；核对与长期医嘱执行 单上药物是否相符；昏迷的病人查看腕带和床头卡或与家属确认。

4、需做皮试的药物，查看输液卡药敏试验结果，同时看床头有无过敏阳性标志；有疑问时需查清。

5、核对无误后方可接上补液，在长期医嘱执行单上签名。

五、医嘱查对流程：

1、主班接医嘱后，由治疗班复核后执行

2、班班查对医嘱，下午由护士长与主班护士核对医嘱

篇6：口头医嘱执行制度及流程

1、在非抢救情况下，护士不执行口头医嘱及电话通知的医嘱。

2、危重抢救过程中，医生可下达口头医嘱，护士执行前需重复一遍，得到医生确认后方可执行。

3、在执行口头医嘱给药时，需请下达医嘱者再次核对药物名称，剂量及给药途径，以确保用药安全。抢救用药需保留用过的空安瓿瓶，待抢救结束经两人核对无误方可弃去。

4、抢救结束应请医生及时书面补记所下达的口头医嘱。

流程:

患者发生急危重症需立即抢救

↓

医生下达口头临时医嘱

↓

护士听后复诵一遍

↓

医生、护士均确认无误 ↓

护士执行医嘱，并保留给药的空安瓿瓶。

↓

抢救结束后医生及时补记书面医嘱，空安瓿瓶两人核对无误后弃去。

↓

篇7：学生会活动组织及执行流程制度

一、形成思路

各部可在一定的时间举办各类活动，在做好策划之前必须要有一个完整的思路。思路须包括以下几项：

1、活动开展大致时间

2、活动的潜在参与者

3、经费预算

二、上报主席团

思路形成后上报主席团，主席团根据各部组织的活动时间是否冲突，经费预算是否合理，是否具有创新性和可行性等进行讨论和评估，决定活动是否要执行。学联任何部门都不得在未获得主席团批准的情况下擅自以学联名义开展活动。

三、活动策划与准备

活动经主席团批下来后，组织活动的部门开始着手进行详细的活动策划，并将策划的详细内容上报主席团备案，其中经费预算和具体执行时间由主席团决定。策划完成后，即可进行活动的周密准备。

四、活动实施

活动实施前，组织活动的部门须与宣传部做好沟通，由宣传部负责活动的宣传以及活动进行中的记录（如拍照、录像等）。

活动进行中，组织者必须做好明确的分工，确保活动的顺利进行，尤其注意活动策划一定要有备用方案，预防突发事件。

活动中的经费的管理仅限于主席团，经费的的使用与报销必须由主席团经手。除此之外，组织活动的部门按照策划书开展活动即可。

六、活动总结

活动结束后，各部门一定要做好记录与备案（如照片、活动中用到的物品等），另外要写一份活动总结，主要介绍活动举办成功的经验和存在的不足，或者失败的教训，为学联组织下一次活动积累宝贵的经验。

此流程即日起生效，各部门须按照此流程进行组织活动。

注：活动成果正式对外公布之前必须向主席团说明备案，征得主席团同意后方可公布。

学生会

篇8：规章制度执行流程

三广直流工程是连接国家电网和南方电网的唯一通道,鹅城换流站肩负着两大电网交换电量的重要使命,是国家电网公司生产单位在南方的“桥头堡”。换流站地处广东省惠州市,远离国家电网公司及长沙本部,与当地政府及电力部门基本上没有往来,孤立无援状态和寂寞感时常伴随着员工,主要表现在以下三个方面:

①大部分员工较年轻,远离家乡,人员数量少,团队意识、凝聚力及执行力都需要进一步加强;②远离公司本部,执行上级政策衰减明显,思想认识还需提高;③员工经验不足,培训机会不多,开展自我培训,自我提升更重要。

为此,我们始终坚持党建带动团建的理念,把培养青年团员的“凝聚力”和“执行力”放在了首位,将标准化建设理念引入执行力流程过程,在原执行力、高效执行力的基础上进一步细化、分解,探索出了完美执行力“四环节”,引导员工使工作的过程流程化、标准化,从而达到快乐工作目的。

《西点法则》有感:我们在做完一件事之后,不论结果,先自问:在做这件事的时候,自己是否全力以赴了?

每个人都渴望成功,不过成功的一切结果都是建立在全力以赴地做好日常工作的基础上,不要小看一些小事,它往往成为决定成败的关键。所以,无论什么工作,无论是不是大事,无论是不是你分内的事,你都应该抱着“既然做了就一定要做好”的想法。

北京公交售票员李素丽劳模有句座右铭:认真做事只能把事情做对,用心做事才能把事情做好。

把这句话进一步细化分解,就是要做到:完美执行力“四环节”即:“定位、释放、缓冲、创新”;或者说快乐工作“四步曲”。

一个人不论做任何事情都能顺利完成任务,说明他的执行力很强;如果完成的结果特别满意,说明他的执行力很完美或者说他(她)的工作流程化“四环节”执行很到位,我们提倡努力超越,追求卓越,向着完美执行力目标迈进,具体说就是只要将“定位、释放、缓冲、创新”流程“四环节”执行到位,也就容易达到完美执行力的结果。

几年来,员工就是在这样的氛围和熏陶下成熟长大,逐渐形成了“完美执行精益求精思想正思维安全正能量”的良好文化氛围,凝集力和团队协作精神大大提高,我要安全、我会安全的自我约束能力显著改善,这种软实力的形成也给国网公司文明单位及标杆站的获得起到了积极作用。

应该说完美执行力“四环节”,是落实上级精神、将国网公司企业文化落地的执行力手段,是文化落地工程的特色载体。

1 执行力“四环节”含义

各级领导及员工应清晰地了解“岗位可以平凡、工作不能平庸”的含义(定位),在职责范围内最大限度地发挥自己的才能,确保上级交给的任务顺利完成(释放),一方面与上级领导及相关人员保持密切沟通交流(尤其遇到异常问题)(缓冲),另一方面注意培养创新意识,使工作既能顺利完成又能创新提高(创新)。

1.1 环节一:定位

工作前思想上要定位清晰。每个人都应该客观公正地认识到自己的岗位职责要求(尤其是临时性替岗)、能力大小、贡献大小等,了解自己的“坐标”位置,它是“四环节”中最重要的一个环节。

其中“熟悉本人岗位职责”有两层含义:

(1)规章制度所规定的当前“职责范围”;

(2)听从当前领导的指挥,无论年龄大小以及以前谁的职位高低,仍能准确定位,以良好的心态去工作。

1.2 环节二:释放

在定位好的基础上,行动时要尽情的释放自己的才华及能量。

1.3 环节三:缓冲

指沟通中的缓冲。在释放的过程中注意及时、有效地沟通和缓冲,实时调整工作目标及方向出现的偏差,尤其是遇到异常情况;“缓冲”的意思除了有“沟通”含义外还包含有“安全缓冲”的理念,这是安全生产执行力的特色之处。

1.4 环节四:创新

指工作中的创新。在工作中具有创新精神和培育创新意识。

2“四环节”执行中的标准

按顺序一次性连续执行完,缺少一个环节或某个环节执行不彻底或停留太久,则此项工作都将不完美。

(1)只定位不释放能量的人属于:老好人但做事优柔寡断;

(2)定位不清就盲目释放能量的人属于:办事没头脑但是个得力干将;

(3)光释放能量不注意缓冲的人属于:有主见但团队意识差,以自我为中心;

(4)缓冲环节停留太长的人属于:胆小怕事,怕担责任;

(5)缺少创新环节的人属于:听从指挥、按部就班,优秀但不卓越。

3 应用到文化落地举例

工作中将“四环节”分别与国网公司企业文化精神和核心价值观对应,环环相扣,逐级分解落实,就能达到企业文化落地可控目的。图解如图1、2。

实施过程:

(1)将“四环节”内容题目放在内部网络上,定期与《安规》及制度一并考核。

(2)设计宣传媒介。例:具有“四环节”内容的办公台卡、纸镇、笔筒。

(3)制作《本质安全完美执行静思墙》鼠标垫,将完美执行力与安全警钟长鸣理念融为一体,便于员工执行。