公司战略发展规划方案

2024-07-19

公司战略发展规划方案（精选6篇）

篇1：公司战略发展规划方案

公司战略规划方案

本公司以联想公司为模板，认真研究联想公司的发展运营，总结其成功经验，学习其指导思想与战略规划，得出本公司12期的发展战略规划方案如下：

（一）发展战略

1.战略路线：

产品：优质中产；

质量以较高的质量费用与较长的生产工时加以控制；

注意提高产品星级；

后期将注重生产高质量高科技的产品，以获取更多的利润。

广告：初期投入相当一部份广告费用，抢下本地市场；后期依据市场份额确定广告投入

费用；

人员：在是对抗中，我们组几次都是因为技术人员的不足导致我们公司的生产以及产品

升级赶不上销售，所以我们在一开始就会充分考虑技术人员的数量，以满足生产，并进行产品升级和研发新产品；即需要研究市场产品需求量，确定原材料数与生产量，从而定下工时，计算出技术人员数目，达到合理分配

2.市场定位与战略细分：立足国内市场，进军东南亚市场和欧美市场；

将12季战略细分为第一期（1到3季），第二期（4到6季），第三期（7到9），第四期（10到12季）

第一期：

首先第1季时，研究市场产品需求量，确定原材料数与生产量，从而定下工时，计算出技术人员数目以满足生产，大规模扩大生产，以低价产品与较高广告费用占领20%以上市场份额。第2季：增加产出，持续进行广告投入，并进行代理商的开拓。第3季：在完成已定产量的基础上，加紧研发，尽快提高A.和a的星级。整个第一期市场以国内为主，东南亚次之，开拓欧美市场。

第二期：

第4季：招聘员工，扩大规模，开辟一个到两个仓库，并维持对广告和对代理商的开发，提高效率，继续研发A和a产品。第5季：维持产品产量，提高销售价格，扩大营业额。第6季：研发bx产品，并按原有战略进行生产。第二期市场以欧美为主。第三期：

第7季：继续研发Bx产品，并按原有策略生产营业。第8季：购买Y机器，全力研发Bx与By产品，尽快推出相关产品Bx。适量减少A，增加a的产量；第9季：尽快推出By产品，转移生产重心，以Bx为主，辅以By与A，a产品，抢占Bx的市场份额。第三期市场继续扩大国内与东南亚市场。第四期：

第10与11季：稳住市场，扩大Bx生产，增加广告投入、质量费用和代理商开拓。保持产量，降低成本，提高管理效率。第12季：最后一季，全力将已生产的产品卖出去，而不进行购买设备或研发。

3.发展目标：

品牌目标：物超所值，卓越服务；

市场份额：初期（1到4期）20%为目标；中期（5到8期）22%,，后期保持市场占有率。

代理商：前期保持初期原有数量，当发展到一定规模时，会有一定比例的增加，除此之外，我们也会相应地增加销售人员的数量。

（二）指导思想

1.公司理念：让客户用得更好！

2.公司定位：

本公司从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。3.公司使命：

为客户利益而努力创新

创造世界最优秀、最具创新性的产品

像对待技术创新一样致力于成本创新

让更多的人获得更新、更好的技术

最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 4.核心价值观：

成就客户—致力于客户的满意与成功

创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

（三）风险预测

1.资金风险：

（1）如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者权

益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.（2）企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业的还

款压力.（3）长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度.2.产品风险：

每种产品都有自己的产品生命周期，不同产品在不同市场，总需求均不一样；单个产品在单个市场的销售价格将直接影响产品的销量。3.竞争风险：

产品销售量与价格，由竞争者情况而定。

（四）公司管理

经理：管理和协调各部门工作

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）不定期地对董事会报告公司经营概况

（3）任免与奖惩除公司高级管理人员以外干部和职工（4）率领公司中层主管组织运作公司（5）增加收入和控制成本开支

经理由兼具管理知识与专业知识的人员担任。市场部：

 调研科：负责市场调研，分析市场走向，挖掘目标受众，制定市场开拓方案。 营销科：制定营销计划并实施销售工作；与健身房谈判、签订合同。生产部：

 计划科：制定生产计划，采购生产材料，实施生产工作。 质检科：监督生产过程，检查产品质量。人事部：

 人力科：负责员工的招聘、培训、评估、薪酬福利制定及劳动合同签订等工作。 客服科：协调售后服务工作；负责公司内部日常事务和后勤工作。财务部：

 财管科：制定公司会计制度；管理日常会计工作、现金流和成本控制。 仓管科：负责仓库管理调配工作；安排原材料、成品入库和出库。技术部：

 网络科：负责企业网站正常运行，管理互动平台，更新动态；进行网站美工设计与宣传。企宣部：

 公关科：在组织内部和外部建立良好关系，制定并实施公共关系活动策划。 广告科：与广告商联系，签订合同；负责公司对外联络工作。

（五）公司战略目标

1.盈利能力

努力提高销售利润，实现公司收益最大化。努力提高投资收益率，吸引更多的投资。2.市场

加大生产规模，保障生产质量，努力占领市场，实现产品销量最大化 3.人员管理和人员待遇

关注人员出勤率，迟到率，做到相应奖惩，努力实现管理规模化，标准化。

不断优化人员待遇，稳定工资水平，注重奖金福利的实现，做到留下现有职工，吸引外来优秀人才。从而进一步促进生产。4.研究与开发

努力适应市场，加大研究费用投入，生产出适应市场，有较大规模需求的产品，让顾客满意，让公司获利。

篇2：公司战略发展规划方案

行业军情报道：大陆广告业将按WTO承诺在2005年12月10日起全面开放，采取两阶段实施；2004年先开放香港、澳门广告公司“登陆”，允许设立百分之百独资的企业。

作为深圳广告市场上的一朵奇葩，异军突起的视卓广告用广告人特有的市场前瞻力率先制定了适合广告公司行业发展规划的“作战白皮书”，用“专业+正业+敬业”的新广告人精神，全力奋战第一火线，抵御“狼”的侵袭。

军事基地：视卓广告位于深圳市中心城区电子市场重镇——都会100大厦A座16I，是一家提供整合推广、企业营销顾问、全面代理的综合性广告公司，拥有自己的实战部队。现有战士40多人，下设市场部、客户部、创作部、媒介公关部、人力资源部、行政部等多个作战部门，为客户提供从市场调研到策略规划，从概念联想到创意执行，从媒介计划到媒介发布等全方位的解决方案。有“军事专家”站立于视卓广告2楼的战前休憩阁远眺，意味深长的说：对面是香港了！国际化的战国时代来了。

第一作战部队：市场调研部

主要作战武器——侦察机；其作战口号为“要使品牌真正具有魔力，就必须对市场深入的了解”，杀伤半径为全国市场。

第二作战部队：客户服务部

主要作战武器——seejoy2004自行榴弹炮；强调火炮弹药射程，能够在火炮的最大射程外向目标开火。其作战口号为“我们长期向您提供“实效、规范、成熟”的专业服务，没有你们就没有我们发展的舞台”，杀伤半径覆盖到国际市场。

第三作战部队：品牌管理部

主要作战武器——seejoy2004武装直升机；机体结构完整，具有“品牌直线上升”传动系统、“全方位品牌建设”控制系统。

第四纵队：策划部、设计部

此二纵队为视卓军团核心作战部队，具有超前的实战作战能力。

其主要进攻型武器为： “头脑风暴”策略手册、全新苹果机、PC机。策略手册主要行动方针是“我们策划如何让项目概念的产生到形成现金回流的时间最小化，依靠专业化的操作平台，借助深刻洞悉市场的眼光，为客户提供实效的问题解决方案”。全新“苹果”、“PC”作战机性能稳定，功能齐全，在第四纵队的设计部门屡建奇功。

联盟军：行政部、媒介部、人力资源部……

以多元空间互动为主，灵活机动，严格控制作战成本与选拔后备役部队，提供军火与后勤装备，保障前方供给。

作战思想：创新品牌战略

广告的创新关键是人们思想的创新, 视卓人以“实力有多大，平台有多宽” 为自豪。在这里我们的任务是帮助你在竞争规则范围内赢得利率，在服务过程中永远把你的产品和市场放在首位。

我们以“把不可能的变成可能”为理念，以“专业、实效、大创意”为宗旨，为你实现“创新品牌价值最大化”的目标,让你的强势品牌来领导未来！在这里我要衷心感谢更多企业及广告主，没有你们就没有我们任意驰骋的天地，更没有视卓今天的发展。当然视卓还需要更多旧雨新知的鼎力支持，从而更好地为你的品牌 “呼风唤雨”！

……我们所做的一切都是为了你，也为了我们，更为了品牌！

军歌嘹亮：视卓广告在奏响“把不可能的变成可能”同时，全体战员保持“低调做人，高效做事”经营信条，始终不变的承诺是“决不承诺做不到的事”。

作战任务：视卓广告的总体战略目标为“走国际化道路，树同行领先品牌”。力争成为中国式的“麦肯锡”军团。

宣战书：视卓广告军团拥有自己的刊号，战略投资着眼于公司战略的业务定位，选择在《本色生活元素》上具有的优势，且成长性良好的对象，开展战略性投资，以配合公司服务业务的发展，形成互补性较强的产业综合优势。《本色生活元素》杂志面向企业管理层，内容丰富多样，商务管理、休闲、运动、……等等，令你的生活在忙碌中充满乐趣，就象你心灵深处的一潭清泉，点点滴滴，沁人心脾。

篇3：公司战略规划的研究

一、公司战略管理简析

公司战略管理是指对公司战略进行分析制定、评价选择以及实施控制等。它是公司为达到终极战略目标, 在公司使命和宗旨的基础上设定公司的发展方向和目标, 是为实现公司目标而对发展的方式、方法的管理。它是公司的一个动态管理过程。公司战略管理主要是对市场营销、财务会计、生产运作、研究开发等环节进行综合管理。

公司战略规划管理的核心部分, 就是对公司资源的分配时机、分配范围、分配规模及其分配效果进行管理。任何一家公司的资源都是有限的, 资源需要得到充分的利用, 而进行公司战略规划管理的目的就是为公司发展提供一系列可选方案, 尽可能筛选收益最大的方案, 确定合理的发展方案。公司战略管理方案是与公司的经营活动有着长期联系的, 它对公司的经营产品、方向、能力以及经营效果形成一定的影响, 是决定公司竞争优势与否的重要方面。

二、公司战略规划管理策略

(一) 公司战略风险管理

1. 风险管理影响因素与风险识别

公司战略规划需要充分的考虑企业的资源、战略环境以及企业的竞争力这三个重要的因素, 战略规划的制定也需要遵循这三个方面的实际情况, 在优势和劣势的均衡下, 进行下动态评估, 从而制定出公司的战略规划。在战略规划制定的初期, 企业的资源、战略环境以及企业的竞争力这三个因素到达了某种平衡的静态, 共同支撑起公司的战略目标。但是随着公司的进一步发展, 随着这三个因素的发展变化, 在一定情况下, 三要素的均衡状态有可能被打破, 从而使得企业要素失去平衡, 公司战略的支撑点也就失衡, 从而给公司的发展带来一些风险因素。因此需要在动态的发展下, 正确的对公司战略进行风险识别, 及时的调整一些风险因素, 促进公司战略的明确。

2. 风险管理的策略

正确认识公司的风险管理影响因素以及风险识别, 以能够采用科学的方法、措施进行量化分析和管理。如, 正确评价公司管理的风险因素, 建立公司战略风险系数, 使公司发展的风险及其趋势更加直观明了, 有助于对其进行直观明确的评价, 使其具有更好的可操作性。

第一, 进行公司同行业的纵向比较, 可以明了公司战略风险的动态。通过对公司在不同时期的具体发展情况进行战略风险系数——时间曲线图的描绘, 就能够直观的明了公司发展的战略风险趋势。

第二, 进行公司同行业的横向比较, 可以明了同一行业内公司的战略风险的动态, 从而可以进一步的权衡公司的投资风险。通过在某个相对稳定的时期, 描绘同行业内多家公司的战略风险系数——时间曲线图。这种曲线图, 不仅可以明了同一行业内公司的战略风险的实际水平状况, 还可以进一步的权衡公司的投资风险, 便于公司的投资。

第三, 描绘公司同行业内的战略风险系数——时间曲线图, 能够明了公司在所运营的整个行业的市场前景, 帮助公司的战略制定, 以便进行正确的行业投入。从而从战略高度提升整个公司的管理水平。

(二) 公司战略规划的价值管理

1. 公司战略的经济功能分析

公司中方案的确定、实施、控制及转移活动所需要的相应成本分析就是公司战略方案的经济分析, 其主要包括价值管理架构下的风险成本、投入成本, 风险成本是指企业战略环境变化、战略判断失误、战略执行及控制不到位等因素需要公司将来可能支付的附有成本。战略方案风险是公司战略管理过程中一种固有的风险, 分为系统风险和非系统风险。从战略风险识别的机理分析, 战略风险主要有三种来源:环境、决策者、公司资源和竞争力, 三种风险来源涉及的因素很多, 具体情况需要根据企业的状况进而分析;投入成本主要计算到筹集资金、自有资金和投入其他资源等折算成本。分析投入成本主要分为投入融资成本、资金数量和资金资源短缺而带来的资金相关联的成本;在成本分析的同时, 需要考虑成本的风险价值和时间价值。

2. 战略价值管理与优化

公司战略价值用公司表示SVM=P/Co, SVM代表企业战略价值;P表示企业战略经济收益;Co表示企业战略成本。对公司进行战略价值管理是为了充分的利用公司资源, 提高其利用率, 这也是公司战略优化管理。公司战略优化管理方案可以通过对影响企业战略价值的因素进行调节来获得。具体的有以下四种情况:

第一, 增加P值的同时使Co减少。这类战略优化方案, 降低了公司的投入成本, 同时也减少了企业的风险成本, 增强了企业的竞争力, 使得企业的战略收益得到提升。

第二, 同时增加P值和Co值, P值的增速率高于Co值。这类战略优化方案能够增强公司的竞争力, 只是公司的投入成本增加了, 但是从长期利益考虑, 这类战略优化方案是可取的, 只要公司严格控制成本风险。

第三, 同时减少P值和Co值, P值的减速率低于Co值。这类战略优化方案需要公司慎重对待, 因为这类优化方案虽然减少了公司的成本投入, 但是也减弱了公司的企业竞争力, 战略收益也逐渐减少, 不利于公司的持续发展。

第四, 减少P值, 增加Co值, 这类战略优化方案是不可取的, 它会带来公司竞争力的丧失, 公司利益的损失。

3. 成本领先战略探析

公司采用一系列有效对策, 使企业在经营过程中达到最领先的总成本, 最终获得比竞争对手更大的竞争优势称为企业成本领先战略。总体而言, 劳动成本、能源成本、税率和运营成本是影响成本领先战略吸引力的主要因素。

第一, 降低获取资源所需要的成本。它主要是指公司相对于竞争对手而言都能够在获得资源的情况下, 而本公司获得的成本更低;在获得相同成本下, 公司能获取更多的资源, 形成较大经济规模, 产生经济效益;公司沿产业链前向、后向及横向有能力整合一体化, 产业链中的各个价值环节整合, 获取利润来源, 获取的总资源总成本降低。

第二, 降低产品生产所投入的成本。它需要公司根据其经济发展状况和产品投入成本的实际情况, 合理的确定公司的发展规模和产品的生产种类、数量, 有条件的进行产品生产的研发, 充分利用公司的原材料, 确保资源、能源的优化利用, 有计划、合理的进行生产, 使得多生产的产品具有易制造性、调整产品的使用功能, 降低产品的制造成本。

第三, 减少产品转移所投入的成本。产品转移就是产品从生产商转移到消费大众的手中, 在这种通过销售而转移的过程中获取利润, 增加公司的产品盈利。因此要减少产品转移所投入的成本, 就需要保持销售渠道的畅通, 合理的定位产品的目标人群, 通过不同形式的销售渠道和销售策略, 扩大产品的知名度和吸引力, 从而及时的进行产品销售, 扩大销售数量。这些途径都能使产品转移成本得到相应的减少。

实施成本领先战略, 公司不仅能够获得更多, 更广的市场机会, 还能够使得获利空间也得到提升, 从而也增强了公司的竞争力, 使得公司的发展潜力和前景更加扩展和广阔。

三、结语

公司战略风险管理和公司战略规划的价值管理是公司战略管理的两个重要方面, 只有严格的明确风险管理影响因素和风险识别, 加强风险管理策略, 进行公司战略优化管理和成本领先战略, 才能使得公司在严峻的竞争环境中占据优势, 使得公司的竞争力加强, 帮助公司获得更多的经济效益。

参考文献

[1]刘海潮.战略风险管理的理论方法及其发展[J].西安交通大学学报, 2002 (04) :122.

[2]杨华江, 席酉民.集团公司战略风险管理模型探讨[J].中国软科学, 2002 (08) :78-80.

[3]杨华江, 等.集团公司战略风险辨识及其形成机理研究[J].技术经济与管理研究, 2004, (03) :39-40.

篇4：Q公司发展战略透析

自1985年以来，中国化纤工业就进入了一个高速增长期，化纤产能、产量基本按每五年翻一番的速度增加。预计到2005年化纤产能达到1120万吨，产量达到1070万吨。在我国化纤行业飞速发展的行业背景下，C化纤公司开始了艰难的筹建和生产运营。1988年，当地政府开始筹建化纤企业，历经5年艰难的立项申请和审批论证，1994年公司开始建设，1998年企业建成投产。企业从筹建到建成投产，整整用了十年，在這十年中，中国化纤行业的产能和产量已经翻了两番，企业的外部环境也发生了巨大的变化，中国已经从1988年的计划经济体制转变为1998年的市场经济体制。

企业建成投产后，就处于亏损状态，1999年，亏损9800万元，2000年有了1000余万元的盈利，主要得益于国家当年大力打击走私。随后2001年和2002年均巨额亏损。

公司组成

公司有两个股东，其中股东之一是当地政府所属的纺织工业公司，另一家股东是H省在香港的窗口公司，从法律上公司成为了一家中外合资企业。事实上两家股东都没有多少资金投入企业，当地政府没有钱投入，财政前后投入1.1亿元人民币左右，加上土地征用等不超过2亿元；外资股东通过向香港银团贷款2015万美元投入企业。1999年公司的外资股东破产，该公司向香港8家银行借了2000万美元，香港银行逼债。为了省里的声誉，经过谈判，Q公司以1800万美元代为还清了贷款。同时也接手了C公司。

Q公司接手后，公司依然在亏损，为扭转公司亏损的局面，在取得了主要债权人中国银行、中国工商银行的同意和支持下，进行了一系列资产重组，成立了新的X公司，并且按照现代企业制度重新建立了董事会和监事会，Q公司副总经理出任董事长，并且向公司委派了总经理和财务总监。

重组后的X公司依然有两个事实上的股东，但Q公司处于控股地位。

其实，Q公司的主营业务是水电站的开发和建设，X公司只不过是Q公司被迫捡起的一个烫手的山芋。X公司主要是依靠银行贷款建立起来的，资本金有限，Q公司投入X公司的资金和Q公司庞大的资产相比，简直微不足道。中国近几年好多地方发生电荒，缺电情况比较严重，可以预见未来几年电力行业会有很大的发展，Q公司在电力行业还有很大的发展空间，很难把注意力转到化纤行业。其次Q公司的母公司国家电力公司有明确的规定，在非电行业的投资不能超过一定的比例，这也限制了Q公司把化纤行业作为公司业务多元化后进入的一个新行业。X公司在Q公司的旗下就像一个没娘的孩子，很难得到Q公司的关爱。

X公司董事长认为，公司经营层的思想观念需要转变，现在企业已经改组为公司，但是经营层的观念依然停留在国有企业的时期，只想扩大规模，没有从加强内部管理方面来改善企业的经营效益，丝毫没有考虑对公司股东的回报。公司经营层却认为公司董事会对化纤行业不了解，对高速发展的化纤市场有些畏缩。双方各自开始进行咨询，选择企业的发展方向。

原因分析

按照现代公司治理结构理论，董事会负责战略决策，公司经营层是在董事会领导下开展经营活动，双方在公司发展战略方面应该一致。但是X公司董事会和经营层在公司发展战略方面却有很大的差异。从问题出现的根源看，这是一个公司多元化发展战略制定的问题。由于下述原因，才出现了董事会和经营层对公司发展战略方向上不同看法。

第一、母公司战略制定不科学或制定后没有有效传递给子公司的经营层。公司发展战略制定遵循这样的程序和原则，首先母公司要定义业务经营单元，其次要分析外部环境发展变化的情况和公司自身内部资源、能力，经过战略选择后提出公司发展战略，母公司发展战略分解后形成各业务单元的发展战略，子公司作为公司的业务单元的一部分，母公司通过派驻子公司的董事和经营人员来实现公司的发展战略。按照这样的原则，X公司的发展战略应该是Q公司发展战略的一部分，X公司应该根据母公司的发展战略制定具体的经营策略，贯彻落实母公司的发展战略。Q公司对公司整体发展缺乏规划，也没有给各业务单元制定出业务战略并有效传递给X公司的经营层，致使经营层从自身所处的行业发展情况和拥有的资源出发制定子公司的发展战略。缺乏母公司的战略指导，经营层制定的发展战略就很难和母公司的战略一致。

第二、Q公司对X公司的兼并是政府强制搭配而不是公司的主动扩展行为，Q公司还没有提出如何有效管理新兼并的子公司的策略。公司兼并其他企业的行为一般都是在本公司发展战略指导下开展，通过购并新公司实现公司在某一方面能力的扩展或进入新的业务领域。在主动兼并的情况下，兼并方对被兼并方有明确的发展规划和发展目标，进入被兼并企业的经营者一般必须按兼并方的发展规划实现兼并目标。Q公司由于偶然的原因得到X公司的控股权，不是一种有意识的兼并行为，兼并了近三年以来，也没有给X公司提出一个有效的发展战略，只是提出了短期的赢利目标。战略管理是母公司的主要管理职能，Q公司该管理的没有管，采取的一种放任的管理行为。

第三、战略管理也是明确资源如何配置的一个过程，从Q公司的战略来看，很难把X公司放在优先发展的地位，而X公司经营层则试图通过提出新的发展战略来争取母公司的资源和支持。Q公司主营业务在电力行业，对化纤行业并不熟悉，电力行业在可以预计的未来发展空间巨大，有限的资源投入电力行业回获得很好的回报。尽管化纤行业也是飞速发展，年发展速度高达20％，也是一个不错的投资机会，但是Q公司的核心竞争能力在电力行业，贸然进入一个新行业风险很大。X公司过去的经营业绩不佳，也难以让母公司增加投入。X公司的经营者对化纤行业非常熟悉，认识到化纤行业中蕴涵的巨大商机，也清楚公司不发展就会被淘汰，提出一个扩张的发展思路来获得母公司的资源投入，使公司获得一个生存的机会。X公司在Q公司战略发展方向上一定不是主要方向，X公司经营层的发展思路很难得到Q公司的支持。

第四、双方对公司的期望不同，双方的立场造成对公司发展战略理解的不同。X公司的董事长是Q公司的副总经理，考虑问题的出发点在于如何保证Q公司的利益，X公司是捡来的一块鸡肋，经营的好公司获得一定收益，经营的不好也只能算一块沉没成本，Q公司在意短期利益而不是X公司长期发展。经营层的利益则和X公司紧密挂钩，X公司发展壮大对他们有直接的利益。经营层对X公司发展好坏的关注程度要超过董事会。

第五、X公司的经营层还没有适应新的管理体系。X公司原来的两个股东政府背景浓厚，只管理X公司经营层的人事变动，没有管理企业的业务和经营，经营层实际处于没有股东和董事会控制下开展经营活动。在纳入Q公司体系后，一方面Q公司没有对其进行有效管理，另一方面经营层还没有适应新的管理体系，依然按照过去的管理方式继续经营X公司。

解决方案

Q公司和X公司的被动结合，实际把双方都带入一个被动的局面。Q公司一大块资产无法赢利，X公司在Q公司旗下又很难得到发展，解决问题的根本办法还是重新审视Q公司的发展战略，加强战略管理。

Q公司要重新规划自身的发展战略，明确是否要介入化纤行业。如果要介入化纤行业，那一定要要明确X公司的业务发展战略，定出明确的发展目标并要求X公司经营层贯彻执行。化纤行业目前处于告诉成长期，Q公司要拿出一定的资源来支持X公司的发展，以使X公司能适应行业发展的要求。

如果Q公司不准备深度介入化纤行业，那就必须考虑如何剥离X公司，为X公司寻找一家愿意支持和能够支持其发展的母公司。通过出售产权、产权交换等资产重组方式让X公司有一个合适的母公司。Q公司通过资产重组可以有效盘活一部分资产，X公司也通过资产重组获得新的发展机会，这是一个双赢的局面。

篇5：公司战略发展规划方案

0 2020 年 “十四五”规划编制工作方案 0 3480 字范文

“十四五”时期(2021~2025 年)，是 XX 县由全面建成小康社会向基本实现社会主义现代化迈进的关键时期，也是 XX 县抢抓发展机遇，推进经济高质量发展的重要五年。为切实做好“十四五”规划编制工作，按照中央和省委、市委“十四五”规划编制工作有关精神，结合我县实际，制定如下方案。

一、总体要求

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中、四中全会精神，认真分析国际国内发展新形势新变化，准确研判未来一个时期 XX 县发展的基本趋势和阶段特征，科学合理的提出“十四五”时期的发展目标和重点任务。编制工作紧紧围绕“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，贯彻落实新发展理念和“五个扎实”要求，注重规划统筹衔接，突出问题导向，认真总结分析 XX 经济社会发展基础、短板、弱项和优势，准确把握好“十四五”期间需要解决的重大问题和重大任务，使“十四五”规划更加适应新时代发展的新要求、符合 XX 发展实际，为推动全县经济社会高质量发展提供坚实的规划支撑。

二、基本原则

(一)坚持目标导向。立足我县发展实际，谋划好“十四五”期间必须完成的目标任务，从我县当前迫切需要解决的困难和问题顺推，明确破解难题的途径和方法，打好发展基础。

(二)坚持统筹协调。在规划编制中，要进一步厘清发展规划、空间规划、专项规划之间的关系。注重规划衔接，坚持下位规划服从上位规划、下级规划服务上级规划、等位规划相互协调。

(三)坚持务实管用。在规划编制中，对规划编制目录进行严格遴选，确保规划接地气、可操作。突出重点领域和薄弱环节，规划的内容要明确思路方向、重点任务、空间布局，既要加强对未来五年甚至更长远的发展谋划，又要突出规划的针对性和约束力，做到可操作、能落实、易评估。

(四)坚持民主开放。扩大规划编制过程的社会参与度，动员全社会力量共同参与“十四五”规划编制工作。广泛开展调研活动，借助互联网等现代信息平台，把事关经济社会发展全局的重大问题研究深、研究透，广开言路、问计于民，使规划编制过程真正成为汇聚民智、协调利益、形成共识的过程。

三、规划体系

(一)总体规划编制。总体规划是国民经济和社会发展的战略性、纲领性、综合性规划，是县委、县政府对未来五年的战略部署和安排，是全县各级各单位的行动纲领，是编制空间规划、专项规划、区域规划以及制定有关政策和计划的重要依据。全县“十四五”规划纲要由县政府组织编制，县发改局牵头，县级各有关部门、各镇全力配合、共同完成。经县人民代表大会审议批准实施，并报市政府备案。

(二)空间规划编制。空间规划以空间治理和空间结构优化为主要内容，是实施国土空间用途管制和生态保护修复的重要依据，细化落实发展规划提出的国土空间开发保护要求。由县政府组织编制，县自然资源局牵头组织起草。经县人大常委会审议后，按程序报批。

(三)专项规划编制。专项规划是以国民经济和社会发展的特定领域为对象编制的规划，是指导该领域发展以及审批、核准该领域重大项目和安排政府投资的重要依据。专项规划由县级有关部门组织编制，专项规划报审前须送县发改局、自然资源局，与总体规划和空间规划进行衔接，编制完成后，按程序报县政府审定并发布。未纳入重点专项规划但是需要编制的行业专项规划，由行业主管部门组织编制并实施，报县发改局备案。

(四)区域规划编制。区域规划是在总体规划框架下，各镇政府组织编制本区域国民经济和社会发展规划，是全县总体规划在各镇的细化和落实，是指导各镇发展和制定相关政策的重要依据。区域规划报

本级人民代表大会审议前，应报送县发改局与总体规划衔接，经本级人民代表大会审议批准后实施，并报县政府备案。

四、进度安排

为确保按期完成“十四五”规划编制任务，根据我县实际，规划编制工作分为三个阶段：

(一)重大项目谋划及重大问题前期研究阶段(2019 年 X 月~2020年 X 月)

2019 年 9 月份，县发改局启动了“十四五”重大项目谋划工作，目前已征集到“十四五”项目 X 个，总投资 X 亿元。各镇、县级各部门要对拟列入“十四五”规划的基础设施及重大项目进行再梳理、再论证，尤其是紧盯中央预算内投资、地方政府债券投资及社会投资新方向，谋划上报一批事关全局、影响深远、带动力强的基础设施及重大项目，重点围绕交通、能源、水利、环保、生态、市政、教育、科技、文化、旅游、通讯等领域谋划项目，要加强项目的前期研究论证及手续办理工作，为做深做实“十四五”规划编制打好基础。同时着手开展前期重大问题研究，结合本行业领域对“十三五”规划实施情况进行评估，找准发展存在的突出问题和主要矛盾，提出“十四五”时期我县发展目标、重点任务及实施举措等建议。2020 年 X 月 X 日前，将各自研究成果、基础设施工程、重大项目汇总表，经主要领导审签后及时报送“十四五”规划领导小组办公室和重大项目基础设施

专班办公室，各单位报送质量将是做好“十四五”规划编制重要支撑。承担空间规划、专项规划、区域规划编制任务的部门和单位 4 月底前要将各自“十四五”规划基本思路初稿一并报送。

(二)拟定纲要框架阶段(2020 年 X 月~2020 年 X 月)

2020 年 X 月底前，领导小组办公室要在研究课题和各专项规划基本思路的基础上，形成全县“十四五”经济社会发展规划基本思路，报县委、县政府审核。全县各规划承担部门和单位组织开展县级空间规划、专项规划、区域规划编制工作，并做好与中省市总体规划、专项规划的衔接，形成空间、专项、区域规划初稿，并报送规划领导小组办公室。规划领导小组办公室就空间规划、专项规划、区域规划初稿中的重大问题进行研究，将重要的内容纳入到县“十四五”规划纲要。2020 年 X 月底前，根据中央和全省、全市关于编制“十四五”规划的建议，结合 XX 实际情况，开展“十四五”规划纲要的研究起草，形成纲要框架，并与中省市发展规划、有关专项规划相衔接。

(三)纲要起草审定阶段(2020 年 X 月~2020 年 X 月)

在 2021 年县人民代表大会召开之前，形成全县“十四五”规划纲要草案，听取各镇、县级有关部门、人大代表、政协委员及社会各界代表意见，修订后报县委、县政府审定，提请县人大审议。县“十四五”空间规划、专项规划、区域规划原则上与规划纲要同步部署、同步研究、同步编制，2021 年 X 月前全部出台。

五、保障措施

“十四五”规划编制工作涉及面广、工作量大、质量要求高，要加强组织领导和统筹协调，保障规划工作有序推进和顺利完成。

(一)加强组织领导。为做好“十四五”规划研究编制工作，县政府成立由县长任组长，副县长为副组长，县级有关部门主要负责人为成员的“十四五”规划编制领导小组。领导小组办公室设在县发改局，主要职责是负责统筹协调“十四五”规划编制各项具体工作。各专项规划由县级有关部门负责编制。同时为了做好“十四五”基础设施及重大项目谋划工作，县政府成立由常务副县长任组长，县级有关部门负责人为成员的“十四五”基础设施及重大项目工作专班。工作专班办公室设在县发改局，主要职责是负责统筹协调“十四五”基础设施及重大项目谋划申报等各项具体工作。各镇、各部门要高度重视“十四五”规划的编制工作，及时成立各规划编制工作领导班子，明确责任领导和责任人，并确定联络员与县“十四五”规划编制工作领导小组办公室开展联络和协调，同步做好“十四五”规划编制各项工作。各镇、各部门联络员名单及联系方式于文件下发 2 日内，报送县发局。

(二)组建专家委员会。邀请有关领导、专家学者组成“十四五”规划编制专家委员会，主要职责是参与规划编制咨询和研究，对规划重大课题组织评审验收，对规划纲要及专项规划进行评审论证。

(三)落实经费保障。规划编制经费由县发改局向县政府专项申请，专项规划的编制经费列入本级财政预算，以确保规划编制工作的顺利实施。

六、编制要求

一要加强谋划，突出项目。全县各镇、县级各部门要认真梳理“十三五”期间项目进展情况，依据“十四五”期间经济社会发展需求和中省市战略部署，结合我县实际情况，认真梳理提出重大项目、重大工程、重大政策、重大改革举措，突出政府在基础设施、生态环境、公共服务、民生工程等领域履行公共职责的作用，力争更多的项目纳入中央、全省、全市相关规划之中。

二要积极对接，有效衔接。要高度重视规划衔接工作，使各类规划协调一致，增强规划在解决国民经济和社会发展重大问题上的合力。县发改局要协调好总体规划与上级规划的衔接，各镇、各部门要主动做好专项规划与总体规划衔接工作。专项规划须在全县“十四五”规划纲要审议批准后公布。

三要加强领导，强化保障。各单位要各司其职、各尽其责，统筹力量、形成合力，高质量完成规划编制各项工作任务。县级财政做好配套保障，保证编制工作顺利开展。

0 2020 年深入学习某物流公司“十四五”战略规划心得体会 0 2680 字范文稿

通过进一步学习领会会议精神，我认为，xx 物流的“十四五”战略规划着眼于全局，着眼于深层次矛盾，着眼于解决长期来影响xx 物流发展建设、制约竞争力提升的体制性障碍、结构性矛盾和政策性问题，以清晰的“六个说清楚”“三个说明白”思维逻辑，阐明了如何以“七大变革”为抓手破解“十大瓶颈”问题，从发展理念、模式、机制全要素地重塑企业肌体，描绘了以“六化”为新特征的学习型、创新型、赋能型的企业新貌，为企业跨越式发展明确地指明了路径。在内心倍感振奋鼓舞的同时，我深刻意识到必须要学习跟进、认识跟进、行动跟进才能把变革的宏伟蓝图入脑入心、落地生根，从而转化为胜利实现 xx 物流重大变革的实践力量。

以下分享三点个人深入学习领会 xx 物流“十四五”战略规划的感受：

一、变革是一次重大考验，“观操守在利害时”

在上升到公司意志的重大变革面前，能否做到坚决拥抱变革、积极支持变革，这是对公司全体党员干部党性的考验、得失观的考验。作为这次变革的主体，我们都是参与者和实践者，都需竭尽全力、排除万难赢得这场考验，绝不能当变革的旁观者，更不能成为变革路上的绊脚石。变革之难，难在打破既有的利益格局。对于我们而言，关

键在于矫正观察问题的立场、调整审视问题的视角。决不能口头拥护变革，一旦涉及具体局部利益就不行。如果只盯着自己的一亩三分地，那就会对任何涉及自身利益的调整变革都认为是动自己的奶酪、革自己的命，这样就很难形成拥护变革的政治自觉。当变革进入深水区和攻坚区时，也正是检验我们的担当之时。我们要自觉从变革大局和公司战略发展高度思考问题，真正看清影响和制约公司发展的矛盾和问题症结所在，从而以积极的心态来对待利益调整，妥善处理眼前利益和长远利益、局部利益和整体利益，甘愿以局部之失换全局之得，以一时之失换长远之得。

二、坚持躬身笃行、真抓实干，深化投身变革的行动自觉，确保变革举措落地生效

一分部署，九分落实。一腔豪言不如一个实际行动。深化变革蓝图的绘就，唯有靠实打实的行动才能将壮美的愿景变成生动的实践。我们必须以学促知、以知促行、真抓实干，真正把变革的热情转变为投身变革的行动自觉，立足岗位，干好本职。投身变革，最现实的平台是本职岗位，最有效的途径是履职尽责。变革过程中，各种各样的干扰会无形增多，干部、员工思想容易波动，正常的工作秩序、节奏容易受到影响，这就需要我们把政治思想工作贯穿全过程，教育干部、员工做到在利益得失面前保持一颗平常心，在工作任务面前保持一颗进取心。始终保持工作的连续性，严防“烂尾工程”，决不能因隶属关系变化、人员变动、工作交接等原因发生误事现象，影响和干扰变

革大局，必须以工作任务的圆满完成为变革清障、铺路、助力。在变革各项工作实质性展开后，更要听令而行，统筹推进。哪个阶段该干什么，做到心中有数、重点突出、有章可循，各项工作之间要有机衔接、相互配合、搞好内部协同，防止自行其事。同时要科学地把握好工作节奏和时间节点，既要防止疲惫拖沓、消极应付，也要防止盲目蛮干、急功近利，确保变革任务高质量的完成。

三、以“六化”为引领，结合实际打造全周期的工程物流业务新模式，实现“鹰的重生”

以“七大变革”破解“十大瓶颈”、打造“六化”核心能力为主线的规划，一言贯之直指企业变革发展的二大核心命题：一是企业变革的本质是解决两个基本问题：正确地做事和做正确的事。二是企业竞争的本质就是资源配置效率的竞争。

紧扣这两大核心命题，对照工程物流公司的发展现状，我们要紧密围绕“数字化是基础、集约化是模式、专业化是支撑、产品化是能力、网络化是赋能、平台化是目标”这一主线，有效提升工程物流公司全周期工程物流的整体市场竞争能力，实现浴火中“鹰的重生”。

1、转型，要靠数字化赋能激活潜能。

数字化是“六化”的基础和引领。工程物流目前信息化建设与运用还处于同行业较低水平。我们要通过总部数字化赋能达到有效的大数据分析运用，从而化解复杂系统的不确定性;在面临外部环境发生

变化时，系统内各个生产要素能依靠数字化系统自动衔接，组成智能链，进而作出快速、实时、精准的系统化分析反应，最终实现最优化的企业资源配置，实现与不断变化中的客户端需求的高度粘合。2、转型，要靠集约化管控掌握主动。

集约化管控的实质是精耕细作，即通过发挥规模效应、协同效应、网络效应和品牌效应从而使企业组织效能最佳化。企业组织效能的最佳化在于组织结构的高效化。xx 物流的“十四五”战略规划打破了金字塔式的旧架构，建立交互式多渠道的新型组织架构，我们要迅速调整好新形势下的各层级组织架构的责、权、利，从分工、授权、沟通各个维度进行全方位科学重构，以快速适应外部环境的变化，并达成组织效能高效化的目标。

3、转型，要靠产品化延伸撬动市场。

xx 物流的“十四五”战略规划指明了工程物流向全周期化进军的发展目标，吹响了工程物流提质增效再发展的冲锋号。面对工程物流新的市场定位和维度，我们光靠目前的日常业务“三板斧”功夫是远远不够的，必须要着眼于深入研究客户产业链的布局，由上到下，由内及外，逐步渗透到其上下游环节，发掘、引导客户物流需求。同时，做好内部协同，充分运用物流系统网络的优势，充分调动平台化运营的资源，本着为客户创造价值的理念，打造理念、成本、技术领先的具有自身特色且与客户物流供应链的需求相匹配的物流产品组

合，从而形成与客户共舞的良性互动局面。在注重内涵“质”的前提下，去扩张外延的“量”，最终实现内涵“质”的与时俱进的丰富。

4、转型，要靠人本化管理凝聚士气。

工程物流二十年高速发展之“芯”在于人，特别是有一支有别于传统物流业务板块的技术人才、项目管理人才队伍，但目前也面临着人员青黄不接、人才上升通道狭窄的问题。我们必须要切实进一步完善人力资源体系建设，科学设计“适配”的人员职业生涯发展通道，注重人文关怀，真正做到运营型、技术型、营销型、管理型等各类人才各就其位，创造有利于各类人才迅速成长的宽松环境，使其职业生涯四通八达，最终实现从“人力成本化”进阶到“人力资本化”。

篇6：公司物资战略采购实施方案

一、总则

随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。

一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。

建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP质量管理体系要求。

二、机构设置

为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。

三、岗位职责

1、采购小组组长

在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。

2、采购员

1)负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。

2)每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单传真给已经确认的合格供应商，并及时回收供应商的报价单，经采购小组确认后形成最终的订购单；每月双日上午九点前将所购物资运回。

3）负责与供应商的日常联系与沟通，及时了解供应商的资信及生产能力，收集供应商提供的详细产品资料，包括营业证书、工商税务证书、产品合格证书、检验检疫证书等。

3、厨师长（或厨政总监）

1）根据《餐谱》及实际需求核查公司各部门、各班组制定的采购计划，针对各类品种在餐食中的实际应用提出具体的采购要求。

2）物资采购回后参与验收工作，检查所有物资的质量，检查是否吻合采购要求，对所有采购回的物资进行第二道质量把关。

4、价格审核员

1）每周定期或不定期到市场、超市、商场调查了解各类物资价格，每周五形成市场调查报告交采购小组组长。

2）对南天公司所有采购物资的价格负责，保证所提供的市场价格调查报告及时有效、客观真实且全面。

5、仓库保管员

1）根据采购清单核查所购回物资的外观、品种、数量、合格证及保质期，对于物资的质量进行第三道把关，对于上述项目有异议的经报告使用部门经理后有权拒收或要求采购员退货。

2）根据公司仓储管理制度及时将采购回物资分类入库存放，办理入库手续，并填写入库单。

6、各使用部门及班组

物资采购回后公司各使用部门代表或班组长及时清点各部门各班组申购的物资，核查所购物品的外观、品种、数量及质量，对于物资的质量进行最后一道关口把关。对于所购物资质量有异议的经报告采购小组组长后有权拒收或要求采购员退货。

四、合格供应商的选定与评估

现代战略采购管理的核心为强调采购双方的交易关系、合作关系和战略联盟关系，其观念已由单纯的采购物品向取得供应能力转变。供应商的开发和管理是公司现代战略采购体系的核心，供应商管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选定，以及每年定期进行的供应商评估。

目前南天公司供应商管理选择的基本准则是：质量、成本、交付与服务并重的原则，在这四者中，质量因素是最重要的，尤其对于航空食品生产企业，质量与安

全是企业生存的基础。

1、合格供应商必须具备法人资格，证照齐全，具备与其生产规模相匹配的厂房、设备、设施及高素质的生产人员和技术人员，能提供相关类产品的合格证明和检验检疫证明；能确保生产的产品质量符合国家要求。

2、第一阶段各类物资分别选择1－3家供应商，在确保质量的前提下，每一批次采购分别由不同的供应商报

价，参照价格审核员的市场调查价格信息，采购小组组长、采购员、价格审核员三方确定其中综合价格最低者为该批次采购的定点合格供应商。试行2－3个月后，选择其中质量最稳定、价格最低、服务最好、诚信度最高者为固定的、唯一的供应商，与之签订质量保证协议和供货合同，并纳入《合格供应商名录》。

3、合格定点供应商提供的产品如出现严重质量问题，采购小组向该供应商发出纠正措施要求，如两次发生严重质量问题两次提出建议而质量没有明显改进的，应取消其合格供应商资格。

4、各类物资在确定唯一的供应商后，对于每一批次供应商的报价，采购小组参照价格审核员的市场调查信息对其报价进行审核，该修改的予以修改，审核完毕的价格为最终的结算价格。

5、采购小组制定科学、严谨的供应商评估体系，每年一次协助总经理组织公司各使用单位代表根据评估体系内各个要素对供应商进行一次跟踪复评，对供应商进行业绩评定。累计分值在80分以上者为合格、优秀供应商；累计分值在70－80分之间为基本合格供应商，采购小组及时将评定情况反馈该供应商，要求作出改进并将改进情况书面报告采购小组，有整改措施且取得效果推荐下一继续使用；分值在70以下为不合格供应商，取消其供货资格。采购小组根据每供应商复评结果更新《合格供应商名录》。

6、《南天公司供应商评估体系》附后。

五、采购管理与流程

1、申购部门的划分

1）常备材料：生产管理部门

2）预备材料：仓储管理部门

3）办公用品：综合管理部门

4）设备及零部件：设备动力部门

2、请购单的开立、递送

1）申购经办人依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及采购要求经部门主管审核后依申购核决权限呈核后送采购小组。

2）需紧急请购时，由申购部门于请购单上注明原因，并加盖“紧急采购章”，采购部门予以紧急办理，运输方面一般以空运为主。

3）办公用品由综合管理部门按月依耗用状况，综合公司预算管理制度，并考虑库存情况，填制请购单提出采购。

4）设备采购参照湖南公司物资采购制度执行；零部件采购结合南天公司费用年预算承包方案由设备动力部门提出请购。