绩效考核的规章制度

绩效考核的规章制度（共9篇）

篇1：绩效考核的规章制度

第一条为建立和完善人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观的、公正的评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配、奖励与处罚，特制订本办法。

第二条考核对象：分公司除经理、副经理、工会主席以外的在岗员工;其中：从外单位调入和待岗人员中重新上岗的员工须在岗不少于6个月以上方可参加考核，评为公司、分公司“员工之星”者免予考核，见习生不参与考核。

第三条考核内容：主要对员工的工作绩效、服务态度、遵纪守法、安全生产四个方面进行考核。

一、工作绩效。主要考核员工业务水平、接收工作任务的态度、工作积极性、工作效率、完成工作的数量与质量：

1、业务水平：主要考核从事本职工作的能力、专业知识、适应力、协调能力、解决问题能力。

2、接受工作任务乐意度主要考核员工对领导交办的任务是否乐意接受，工作主动性如何。

3、工作积极性考核员工在工作中的表现，吃苦、奉献精神和敬业精神如何。

4、工作效率考核员工在工作中达到工作目标所占用的时间及消耗资源的多少。

5、完成工作的数量与质量考核员工是否完成日常工作中应做或临时交办的工作，质量如何。员工绩效考核办法二、服务态度。主要考核员工的服务意识、服务质量、服务效果。

1、服务意识考核员工主动为他人特别是客户提供服务的观念和愿望。

2、服务质量考核员工为他人特别是客户提供服务的好坏。

3、服务效果考核员工提供服务后他人或客户的反应、产生的效益。

三、遵纪守法。主要考核员工遵守国家法律法规、单位规章制度、与同事间关系如何。

1、遵守国家法律法规考核员工的法律意识和遵守法律法规的情况。

2、遵守单位规章制度考核员工执行单位管理制度如何，主要考核是否按规章制度办事、执行力及劳动纪律如何。

3、与同事间关系主要考核能否与同事和睦相处，在和谐企业建设中作用如何。

四、安全生产：主要考核员工安全生产意识和效果。

1、安全生产意识主要考核员工是否重视安全，安全生产常识如何。

2、安全生产效果主要考核员工贯彻安全生产管理办法是否得力，监督作用如何;是否有违规操作行为，设备保养如何。

第四条分公司成立员工绩效考核领导小组，组长：经理，成员：副经理、工会主席，各部门(单位)负责人为考核小组工作人员;人力资源部负责考核的组织工作。

第五条绩效考核评级：被考核对象按“优秀、称职、基本称职、不称职”四个档次进行考核。

第六条绩效考核方式、排序：

一、考核方式：绩效考核分部门(单位)负责人考核、分公司领导考核，部门(单位)负责人直接由分公司领导考核。

二、分值的计取：“优秀”计5分，“称职”计4分、“基本称职”计3分、“不称职”计2分。

三、员工绩效考核总分取用加权平均值：

1、部门(单位)负责人的考核：经理考核值占权重的57%，分公司其他领导考核值(取算术平均值)占权重的43%。

2、其他员工的考核：部门(单位)负责人考核值占权重的30%，经理考核值占权重的40%，分公司其他领导考核值(取算术平均值)占权重的30%。

3、绩效考核结果排序：根据员工绩效考核分值大小，从高分到低分进行排序;对评为公司、分公司“员工之星”和符合本办法“第八条”规定的不参与排序。

第七条具有以下情形之一者，单项内容考核记为“不称职”：

一、工作绩效考核“不称职”：二次及以上不服从工作分配经教育拒不改者;不在规定时间内或不按要求完成任务造成严重后果者;工作失职给单位造成直接经济损失1万元以上者。

二、服务态度考核“不称职”：提供服务时态度恶劣造成严重负面影响或服务质量差造成客户流失者。

三、遵纪守法考核“不称职”：被公司机关行政警告者;故意违反单位规章制度者;月考勤迟到早退4次及以上或年考勤迟到早退10次及以上、旷工2天以内者。

四、安全生产考核“不称职”：发现重大安全隐患不采取措施制止或消除隐患,致使安全事故发生者;操作人员因违反操作规程造成“重伤”事故或直接经济损失3000元及以上3万元以下者。

第八条具有以下情形之一者，年度绩效考核结果直接定为“不称职”：

一、严重触犯国家法律被刑事拘留、判刑者;严重违反单位规章制度者;经常违反单位规章制度屡教不改者。

二、被公安机关行政拘留。

三、管理人员工作失职给单位造成直接经济损失3万元以上者，生产操作人员、巡守人员造成“重大”及以上安全事故负主要责任或3万元以上直接经济损失者。

四、无正当理由连续旷工2天或年旷工3天及以上者。

五、拒不服从工作安排，态度恶劣者。

第九条考核原则上每年度进行一次，具体时间由分公司根据具体情况确定。对适应期已达六个月以上的从外单位调入及待岗人员中重新上岗后员工的考核工作由经理办公会议临时考核。

第十条考核结果作为薪酬分配、职务晋升、奖励和处罚的重要依据。

第十一条本办法与分公司原有关规定相抵触的，以本办法为准。本办法的未尽事宜，比照本办法的相关条款办理。

第十二条本办法经经理办公会议讨论，并提交职代会审议通过后生效。

第十三条若公司有新的考核办法出台，按公司考核办法执行。第十四条本办法由人力资源部负责解释。

第十五条本办法从二○○八年一月一日起执行。

篇2：绩效考核的规章制度

xxxxxxx有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。

根据《xxxxxxx有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。

二、绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。

三、绩效考核用途

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、提高员工对公司管理制度的满意度。

4、了解员工和部门对培训工作的需要。

5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

6、为人力资源规划提供基础信息。

四、绩效考核原则

1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

五、绩效考核周期

1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。

2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。

篇3：浅析绩效考核制度

1.1 研究背景

随着当前世界经济的迅猛发展, 整个世界正在发生根本性的变化, 知识经济社会的到来, 知识和技能具有了前所未有的重要决定力量。在这样的局势下, 人力资源当仁不让地成为了企业单位的第一资源。我国企业单位对人力资源的管理和开发也越来越重视。如何更好地开发人才、留住人才是企业单位必须加强研究的重要课题。而建立科学的绩效考核体系, 有效实行员工激励, 提高员工积极性, 以促进企业单位长足发展, 则成为许多企业单位的工作核心所在。

1.2 文献综述

绩效考核是企业单位人员管理中一个很重要的环节, 是激励员工的重要机制。当今世界各国政府和企业、企业单位对人员的绩效考评越来越重视, 不少国内外专家学者对企业单位员工的绩效考核理论、考核方法、绩效考核体系等方面进行了系统、全面的研究。

国外绩效考核的研究历史悠久。在工业领域的应用, 可追溯到罗伯特·欧文斯, 他将绩效评价于19世纪初引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效评价, 美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评价。近几十年来, 绩效考评一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域, 推出了大量的研究著作和实验报告, 提出了许多的绩效考核技术和方法。由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得·德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的目标管理法, 提出把绩效考核的评价重点集中在员工的结果而非行为上;罗伯特·S·卡普兰与戴维·P·诺顿 (1992) 等在《平衡计分卡:提高绩效的衡量方法》以及后来的一系列关于平衡记分卡的专著中, 将这种考核体系的理论和方法得以系统化, 为绩效考核指标体系的创新做出了重要贡献;美国加里·德斯勒编著的《人力资源管理》一书中对如何对工作进行界定、如何进行工作绩效考核面谈等做了较详细的介绍。

我国学者对绩效考核的研究起步较晚, 国内对绩效考核的研究相对偏重于实际应用方面, 建立了一套较为完善的考评制度和绩效标准, 为企业完善员工考核标准做出贡献。崔雪松 (2002) 在《理论界》中提出对绩效考核方法的突破, 构建了以“3p模型”为基础的企业绩效考核体系;余幕 (2004) 在《甘肃农业》中就企业员工绩效考核指标设置中的缺陷进行了研究, 并提出改进的对策;钟卫 (2005) 在提出强制正态分布法就是按“中间大, 两头小”的正态分布的规律, 先确定好各等级在整体分布所占的比例, 然后按照每个人绩效的相对优劣程度, 强制列入其中的一个等级;钱风章 (2006) 侧重通过研究分析360度反馈评价模式的特点, 得出该模式在企业中实际运用应注意的问题。

从以上简要的文献归纳可看出, 目前国内外专家学者大多都从宏观方面对绩效考核理论或绩效考核方法进行研究, 侧重对企业单位绩效考核方面的具体问题进行研究、探讨和实证分析较少。基于此, 笔者根据在彭山县人事局、教育局和部分学校的调研情况, 通过具体的事例, 结合以上各个考核理论和方法, 分析彭山县义务教育学校绩效工资改革中存在的问题, 并提出改进意见。

2 绩效考核有关的理论

2.1 绩效的涵义及特征

(1) 绩效的涵义, 绩效一般说来是指一个个体为了达到目标而采取的各种行为的结果, 是客观存在的, 可以为人所辨别确认。绩效又分为组织绩效和员工绩效。相对于不同的对象, 绩效有不同的含义。对组织而言, 绩效就是在数量、质量及效率等方面的情况;对员工来说, 则是指他们经过考核的工作行为、表现及其结果, 即上级和同事对自己工作状况的评价。

(2) 绩效的特征, 绩效具有客观性、度量性、多因性、多维性和动态性等5种特性:

客观性:绩效是企业员工行为与工作的结果。是目标的完成程度, 具有实际的效果, 而不是观念中的东西, 是客观存在的;

度量性:对于员工取得的客观工作成果, 可以经过必要的定性或定量手段转换为同一量纲或无量纲的度量值与比较值;

多因性:绩效的优劣是由多种因素所共同决定的而不是取决于单一因素;

多维性:员工工作绩效是从多方面表现出来的。而不是仅仅从某一方面;

动态性:由于员工工作成绩在不同时期、不同条件下可能会有差异, 因此应注意要以动态的眼光来看待。

2.2 绩效考核内容

根据现代心理学与组织行为学的研究成果, 认为决定一个个体的绩效的因素可归结为业绩、能力、态度等三个方面。这三者具有以下内在逻辑关系 (如图1所示) :

(1) 工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件, 没有工作能力, 创造好的业绩几乎不可能;

(2) 工作态度是影响工作能力发挥的个性因素, 当然, 影响工作能力的发挥还受内部、外部条件的约束;

(3) 工作业绩是个体完成工作的最终成果。

根据上述内在关系, 我们可以把工作能力、工作态度、工作业绩作为员工绩效考核的基本内容。

2.3 绩效考核方法研究

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效考核的理论方法体系主要有关键绩效指标 (KPI-Key Performance Indicator or Index) 、平衡记分卡 (BSC-Balance Score Cards) 、360度绩效考核 (360-degree feedback) 等。

(1) 平衡记分卡 (BSC) 是美国哈佛商学院教授罗伯特·R·卡普兰 (Robert R Kaplan) 与戴维·P·诺顿 (David P Norton) 提出的理论体系。基于平衡计分卡的绩效评估方法, 是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长角度等四个方面进行考核。这四个方面的内在关系指的是:学习与成长解决企业长期生命力的问题, 是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

(2) 关键绩效指标 (KPI) 是指用于沟通和考核被评价者主要绩效的定量化或行为化标准体系, 它体现了对企业目标有增值作用的绩效考核标准。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。其主要特点:它强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证, 同时进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。基于关键绩效进行绩效考核, 就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励, 使绩效考核公平、公正, 有据可依, 真正提高企业业绩。KPI法符合“二八原理”, 即在企业的价值创造过程中, 由20%的骨干人员创造企业80%的价值;对于个人, 80%的工作任务也由20%的关键行为完成。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之加以衡量, 从而把握绩效评价的重心。

(3) 360度绩效考核 (360-degree feedback) 也称全视角考评 (fullcircle appraisal) 或多个考评者考评 (multilateral assessment) .就是由被考核者的上级、同事、下级和 (或) 客户 (包括内部客户和外部客户) 、被考核者本人及其他有关的人担任考核者, 从多个角度对考核者进行360度的全方位考核, 再通过反馈程序, 达到改变行为、提高绩效的目的。

参考文献

[1]李燕萍.人力资源管理[M].武汉大学出版社, 2002.

[2]乔治T·米而科维奇.人力资源管理[M].北京机械工业出版社, 2004.

[3]彼得·F·德鲁克.公司绩效测评[M].中国人民大学出版社, 2000.

[4]张联胜.我国企业应进一步加强绩效考核[J].东北财经大学学报, 2006.

篇4：国外政府绩效考核制度的特点

英国、美国成为了公共组织绩效评估方面引导潮流的积极实践者。在英、美的带动与影响下，荷兰、澳大利亚、新西兰等国政府也积极地应用绩效管理与绩效评估方法对政府行为实行绩效监控。1990年代开始，日本、韩国等亚洲国家进行了大刀阔斧的政府改革，分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”，以此来回应来自国内外的新的挑战。各国推进绩效评估的一个核心特点就是将绩效评估与政府改革、政府再造紧密结合起来。其特点概括起来主要有：

坚持以公民为中心，以公民满意为政府绩效的终极标准，评估过程有公民广泛参与。美国1993年戈尔报告所提出的改革四大原则里，其中第二项即为“顾客优先的原则”，这一原则由具体四个步骤来体现：倾听顾客的声音，让顾客来选择；使公共组织之间相互竞争；创造市场动力；利用市场机制解决问题。在1994年和1995年国家绩效评审委员会又出版了两份报告：《顾客至上：服务美国民众的标准》；《顾客至上：95年服务美国民众的标准》；英国在绩效示标设计上体现了外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。

建立新的责任机制。引导行政部门和官员从传统的对上负责，实际是对预算负现，对规则负责，转变为对绩效结果负责，对服务对象负责。从具体控制做什么。转为总体控制做的结果怎么样。各国政府在推进政府绩效评估中，都强化了新的责任机制。例如，在英国的历次行政改革方案中，1968年富尔顿报告强调责任管理就是要“使个人和单位对已得到尽可能客观评价的绩效负责”；1991年的“财务管理新方案”中强调“权力和责任被尽可能授予中下级管理者，并使他们知道其应达到的包括成本在内的一系列绩效目标，并对实现这些目标负责。”

在政府绩效评估中积极引入绩效预算。西方各国基本上已经建立了较为完善的政府支出绩效考评制度和体系，其手段是建立政府部门的绩效考评制度，其核心是优化公共资源的支出结构，提高使用效率和效益。例如，在经合组织成员国中，将绩效信息引入到预算文件中变得越来越普遍：72％的国家在他们的预算文件中包含了非财政绩效的数据在44％的国家中，这个数据可用于超过3个季度的程序中；在71％的国家中，尽管程序的涵盖有了广泛的改变，绩效数据还是包括了绩效目标；在65％的国家中，这些结果包括在主要的预算文件中和／或年度财务报告文件中。

注重绩效评估制度保障的法制化与制度化。国外政府进行绩效评估时都首先进行相关的立法和制度建设，第一步，制定基本的法律，包括《预算法》、《行政法》、《公共服务部门法》、《公务员法》等。第二步，制定基本的绩效评估制度，包括确定战略规划、年度绩效计划、绩效报告制度、绩效评估制度、检查监督制度、评估结果使用、公开共享制度等。第三步，明确绩效评估管理责任，涉及部门包括预算财政部门、资金管理部门(国库)、资金使用者、评估主体、评估参与机构或个人。第四步，确定评估工作程序，这涉及绩效评估工作的准备、绩效评估设计、信息获取、评估分析、提交评估报告、评估信息反馈等阶段。第五步，确定评估指标和方法，即根据不同性质的政府管理工作分别确定不同的绩效评估方法和指标。第六步，明确其它保障条件，如经费、信息渠道等。目前许多国家先后都制定了有关法律法规，如美国的《政府绩效和结果法》，荷兰的《市政管理法》等，以法律的形式要求政府部门进行绩效评估，使政府绩效评估成为公共管理的一项基本制度。

世界范围的政府管理改革实践表明，他们的经验是具有一定普遍性的，不仅适用于发达国家、新兴的工业国家，而且也可以适用于发展中国家。

篇5：绩效考核的规章制度

一、制度和制度绩效的界定及考核

（一）制度内涵的界定

传统的制度理论认为，制度是一定的组织机构及其运行规范，行政制度就是“行政机构的设置、行政职权的划分及其运行的总称”。制度经济学理论则认为制度是人们一系列行为规则的总称。新制度经济学派的代表人物之

一、诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯.诺斯就将制度定义为“社会的博弈规则……或者更严格地说，是人类涉及的制约人民相互行为的约束条件”，这些约束条件可以是非正式的（如社会规范、传统惯例、禁忌、道德约束力和行为准则），也可以是有意识设计或规定的正式约束，正式规则包括政治规则（宪法、政府管制等）、经济规则和合同。不同的经济学家分别将制度看作是博弈的参与人、博弈规则和博弈过程中参与人的均衡博弈。

（二）制度绩效的界定与考核

1、制度绩效的界定

绩效（performance）一词译自英文，又译为效能，是最广义的效率概念，往往是指制度产出效率和效能的综合评估，它不仅包括效率本身，而且还包括经济地实现效益。英国政府就运用“绩效”概念衡量政府行政活动的效果，它包括经济（economy）、效率（efficiency）、效益（effectiveness）三项主要内容。其中“经济”涉及成本和投入之间的关系，“效率”涉及投入和产出之间的关系，而“效益”则涉及产出和客观效果之间的关系。这是目前我们所能知道的对制度绩效最基本的界定。

2、制度绩效考核

传统的制度绩效评估往往以行政效率（administrative efficiency）为唯一的衡量指标，而不关注效益和效能，如我国以往就以GDP作为制度绩效唯一的考核指标。我国的一些学者认为“行政效率指的是国家行政机关及其行政人员从事行政管理活动的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系”。从这样的内涵界定和实际的操作中可以看出，对于制度绩效，即使就效率而言，我国以往的考核都是片面。这是以目的论的功利主义为指导的考核方法，政府的决策、执行及评估往往都依据制度行为的结果和效率。这样的考核，在一定程度上是有效率的，但是效益较低，或者是高投入、高耗能而低产出。根据经济学家沃尔夫的观点，不进行绩效测定或测定不精确会导致诸如“公共物品的过度供给，成本上升和浪费…鼓励官僚的预算最大化倾向…导致公关机构内部的私人目标”

等不良结果。然而，即使测定精确，片面追求结果或效率的绩效评估也可能导致不良结果。

二、制度绩效考核的新理念和衡量指标

众所周知的是，行政制度由于与国家权力的结合，它以其特有的公共管理方式，最直接地表现和履行国家职能。一方面，在本质上，它是占据国家统治地位的阶级推行其意志的工具，保证体现国家性质的宪法和法律得到全部、正确地实施；另一方面，作为社会和公共利益的正式代表者，它要实现国家对社会、经济资源的有效配置，对社会生活的有效领导和管理并保障广大人民群众的利益。行政制度的有效性如何，不仅关系到降低交易成本(减少暗箱操作、非制度途径)、创建激励机制与合作条件, 优化资源配置、服务经济活动，促进经济、社会的快速发展，而且关系到社会、经济的持续、稳定健康地发展。本文已经指出：“在制度绩效的衡量和评估中再也不能遵循以往的唯效率论或唯结果论。在绩效追求中，不仅要注重效率，还要注重经济和效益，实现的应该是公共行政制度的效能”。那么究竟制度绩效衡量的新理念和指标应该如何呢？根据中科院可持续发展战略研究组首席科学家牛文元的主张：新时期应该用绿色指标来考核干部政绩]，这也应该成为考核或评估制度绩效的新理念和新指标。主要有：

（1）原材料消耗强度，即万元产值的主要原材料消耗，体现工业增长对原材料的消耗程度，是技术、管理水平、经济结构调整的综合体现。

（2）能源消耗强度，即万元产值的能源消耗。我国的生产方式仍然比较粗放，一方面没油，一方面还耗油：单位产值的石油消耗竟然是日本的4、3倍，美国的2、4倍，韩国的1、5倍。

（3）资源消耗强度，即万元产值水资源消耗。

（4）环境污染排放强度，即万元产值的“三废”排放总量，体现了经济增长对环境的压力水平和程度。

（5）全社会劳动生产率，综合体现了一个国家或地区劳动资源利用水平和劳动素质的高低。

三、制度绩效优化的探索

众所周知的是：制度作为上层建筑的表征，它是以社会经济为基础的，并随经济的发展变化而发展变化，也即制度应该是动态变化、与时俱进的。同理可得：任何一种制度的效率都是相对的。制度绩效本质上是一个历史的动态的范畴，而且，任何起初有效的制度,其释放出来的效率均会随其生存时间的递增而呈现递减的趋势,即是所谓的制度绩效递减规律。

因此，要应对制度无绩效问题或者优化制度绩效，必须：

（1）进行制度创新

从制度绩效递减规律出发，要应对绩效低下或优化制度绩效只有不断创新和完善制度才是唯一的出路。相对于技术创新、知识创新而言，制度创新无疑是主要的,因为制度创新是前提,只有进行制度创新,才能建立有绩效的经济或者政治体制,才能激发经济主体进行技术创新的积极性。新制度经济学的基本观点就是资源配置是否有效率得取决于经济深层的制度结构———产品的所有权、经济主体的财富状况和其他界定交换领域和范围的“博弈规则”。

（2）制度创新要坚持互惠和公平

如前所述，以GDP为唯一考核指标片面注重效率或结果而忽略公平、公正等价值因素，会导致社会存在的公平、正义基础的毁灭，其后果绝对不利于制度绩效的优化。因此，制度创新中必须有互惠，没有互惠，创新就会受阻，甚至

夭折。罗纳德.奥克森指出：“互惠…的重要性在于，确保发展使有关的人和共同体都相互受益。没有互惠，政治就成为零和竞赛…有些人就会使用政治的手段损人利己。长此以往，其结果就很容易成为„其和为负‟，从而导致贫困、暴力和革命的逐步升级.。

（3）坚持全面、科学、持续的发展观和绩效观

重效率，却只重眼前利益而非长久效益，实行一种“杀鸡取卵”或“败家子”式的发展，以高投入、低产出，或高耗能、低产出的方式进行破坏式发展，都是制度无绩效的表征，其结果是导致人与自然的矛盾激化、导致社会的失衡发展而埋下重重祸根。从系统的角度讲，我们的自然系统和人化社会都是社会这个大系统的一个子系统，要发挥社会大系统特定的有机整体功能，必须实现自然系统和人化系统的和谐、协调发展，这样才能做到整个社会的全面、科学、持续的发展。也即只有自然系统和人化系统的协调、和谐发展，政府行政决策既重重眼前结果也重长期效益和将来的因素，制度绩效才是可欲的，制度绩效的优化才具有可能。

（4）开展绩效评估，坚持他评

制度绩效评估体现了公共行政管理的新思维，能推动公众对政府的监督，帮助政府提高信誉与形象，赢得公众的支持和信任，有助于提高政府的政治合法性，同时也是提高政府绩效的有效工具。实质上，绩效评估是一种信息活动，其特点是评估过程的透明和信息的公开，暗箱操作容易滋生非制度交易、导致交易费用的攀升，而阳光下的政治可以则避免潜规则、降低权力寻租行为。因此，要优化制度绩效，必须开展绩效评估活动，而且，更关键的是要坚持异体评估和考核，也即打破以往政府既做运动员又做裁判员的惯例，而是让权力的最终让渡主体——人民来评估和考核政府的绩效。

（5）培育责任信念与实行问责制

前已述及：信念和认同是形成和维系制度的一个必要前提，也是决定制度绩效高低的一个先决条件。倘若政府行政人员对宪法、法律、政策、禁令的信念都已经动摇，它们也就不再作为制度存在。换言之，制度存在的先决条件都已经被破坏，也就不存在什么制度绩效不绩效的问题了。因此，除了加快制度创新、通过制度建设加强对行政人员实行外在的、刚性约束，还必须加强他们的责任信念的培育，促使制度规范在行政人员身上的内在化，激起和积淀他们善的责任信念，以信念为依托，实现刚性约束和软性约束、外在和内在约束的一致，也即最终实现客观责任和主观责任的统一，才能真正的使制度具有绩效和优化绩效。而促使责任信念的形成，关键的一点就是实行问责制，主要是异体问责，包括人大代表对政府的问责；民主党派对执政党和政府的问责；新闻媒体对执政党和政府的问责；法院对执政党组织和政府的问责；人民群众对执政党和政府的问责。而问责制最关键的一点又在于责任追究机制，使引咎辞职最终成为一种政治惯例，也是“依赖严厉的惩戒机制强化伦理责任，在现代行政管理中，通过管理途径保证伦理责任有效实现的外在方式”。最终既可以促使信念的形成，保障主客观责任的一致，也可保证违法犯纪者受到应有的惩罚，维护宪法、法律的尊严和公正，维护社会制度得以顺畅运转的基础。

四、结语

绩效考核是十届人大和政协，也是当前政府高层关注的焦点，它的重要性已经勿需赘述。以往单纯、片面的制度绩效考核容易导致严重的社会问题，经济发展的努力与导致的问题相抵触，实质上是无绩效或低绩效，这个问题不解决，不仅会制约经济的发展，而且会引起社会动荡，影响改革开放和现代化建设的顺

篇6：绩效制度 绩效考核申诉

绩效考核申诉

5．1申诉条件

第三十条 申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或公示考核结果3个工作日内直接向人力行政部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。

5．2申诉形式

第三十一条 申诉形式

员工向人力行政部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力行政部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力行政部经理。

5．3申诉处理

第三十二条 申诉处理

（一）人力行政部在接到申诉后10个工作日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交总经理、副总经理。如逾期没有受理，申诉人可直接向总经理、副总经理再次提起申诉，总经理、副总经理责成人力行政部处理，并对人力行政部的逾期行为进行处罚；

（二）总经理、副总经理根据人力行政部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力行政部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力行政部将结果反馈给申诉人；

（三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。

（四）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，企业将采取相应的处罚措施；

（五）如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得到评审结果后10个工作日内向人力行政部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；

篇7：企业制定绩效考核制度的法则

如果一个企业没有绩效考核制度，做多做少工资待遇都一样，那么就会造成员工士气低落，效率不佳。因此，为了实现企业的快速发展，必须要有一个改善员工工作效率的方法。

绩效考核的目的是企业运用特定的标准和指标以及科学的方法，为实现生产经营的目的而对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。

由于是近年来才出现的一种考核办法，才会有层出不穷的问题，不过如果企业想要制定好这一套系统，可以参考以下几个因素。

首先要有一个完整的绩效管理体系形成闭合循环。

实际问题实际解决，不同岗位的员工必须有针对性地方绩效考核制度和标准，这样才能够有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。绩效考核管理体系，一般来说可以分为五个闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。把这五个指标层层分到各部门，从而实现各部门原因的效率监控。

其次要有科学的绩效管理指标。

绩效考核一定要落实、具体化。具体化是要把考核指标体系的目标和内容具体化，对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。只有把目标和职业环环相扣落实到每一个员工的身上，才能实现个人目标，终实现部门目标。

后要有健全的绩效反馈与沟通机制。

在整个考核体系中，反馈可以进一步帮助考核，而沟通则是贯穿整个绩效考核的全过程，因此二者缺一不可，是绩效考核的重要环节。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。沟通、考核、反馈、沟通是一个闭合的循环，缺少任一项都不完整，也会造成整个流程的堵塞。

篇8：绩效考核与薪酬制度的辨析思考

关键词：奖金制度,绩效考核,绩效管理

现代社会, 越来越多的组织———企业、公司、政府机关、学校等纷纷采用浮动工资方案, 从高管、中层管理、基层管理人员到一线员工都不例外, 薪酬结构包含有基本工资、奖金、津贴、分红、持股等等。很多时候奖金是其中占比最大的一块, 而奖金通常是建立在对员工个人的绩效测量的基础上的, 所以员工很容易直观上把绩效考核和奖金简单地划等号, 但事实真的如此吗?

一、组织中的薪酬结构

组织中的薪酬结构通常包含四种战略薪酬决策, 即:支付什么 (通过建立薪资结构来确定) ;如何支付 (通过浮动工资方案或技能工资方案) ;福利, 尤其是可以自选的、灵活的福利;建立员工认可方案。浮动工资方案本意是通过奖励员工来支付报酬, 具体形式有计件工资、绩效工资、奖金、利润分成、收入分成、员工持股等。

二、浮动工资方案的具体形式

如果员工没有基本工资, 而仅仅是根据他的产量、工时来计算报酬时, 就是一种纯粹的计件工资方案。计件工资, 多劳多得, 少劳少得, 具有激励作用。绩效工资建立在绩效评估的基础之上, 可以按照绩效分配不同的薪资, 高绩效的员工可以得到高薪资, 而不仅仅在于岗位、头衔等的高低, 大大激励员工的工作投入度, 对组织的忠诚度。而绩效考核方案是由组织高管根据组织目标来设置, 可以让员工的薪酬跟组织的整体目标达成紧密联系, 让员工分享到组织成功的果实, 增强对组织的认同感。奖金是一种常用 (相信也是最受欢迎的) 的支付方式, 当组织利润提高时, 组织会定期以奖金方式奖励员工。通过发放奖金金额的大小, 员工可直接感受到自己的最近业绩对组织的贡献度。利润分成是整个组织范围内的报酬分配方案, 根据公司的利润而设计出某种特定的公式, 以此来分配报酬, 可以直接以现金支付, 又或是股权分配 (一般针对高管) 。收入分成是一个基于公式计算的群体激励计划, 即群体生产力从一个阶段到另一个阶段过程中的提高, 决定了他们可以分配到的工资总量。常见的有在公司和员工之间按五五分成由生产率带来的收入部分。收入分成与利润分成相似但不相同。收入分成关注的是生产收入而不是利润, 它针对较少受到外部因素影响的具体行为给予奖励, 有些甚至在公司不盈利的情况下也会奖励报酬给员工。员工持股计划是公司制定的一种激励措施, 包括多种情况:员工持有公司股票、员工在自己拥有并独立经营的公司中工作、员工可以以低于市场价格获得公司的股票 (这也是一种福利措施) 。通过员工持股, 可以大大提高员工满意度, 让员工从心理上体验主人翁的感觉, 有助于发掘员工潜能。

以上都是浮动工资方案的具体形式, 目的都是通过奖励员工的方式支付薪酬, 并持续激励员工提高生产率水平和主观能动水平, 把员工根本利益和组织的整体利益联系在一起, 最终达到企业的整体目标, 使企业效益最大化。但以上的种种方案, 管理人员以什么标准评定给不同员工奖励额度的多少呢?站在员工的角度, 怎么做才能拿到更多的奖励?怎么衡量拿到的报酬就是恰恰客观反映自己为组织所做的贡献呢?这就是绩效考核存在的前提和必要性!奖励必须跟绩效挂钩, 而最重要的是一定要让员工看到两者之间的明确联系。无论奖励方案设计得多么完善, 多么吸引, 如果员工并没有意识到它们之间的关系, 那么并不能起到期望中的激励作用, 反而会令员工觉得被打击, 工作效能、满意度降低, 流失率, 缺勤率上升。

绩效考核就是发奖金吗?当然不是!绩效考核其实只是绩效管理的一个环节, 一个不可或缺的部分, 绩效考核远远不只是发奖金。而发奖金是一种奖励方案的支付方式。

三、绩效管理的内涵

绩效管理是员工跟管理人员就绩效问题进行双向沟通的过程, 在此过程中, 透过沟通, 管理人员让员工明确了解组织对本岗位的要求、条件, 引导员工设定绩效发展目标, 分析员工现时的能力和潜能, 辅导员工提高绩效能力, 协助员工达到绩效目标。在接下来的工作过程中, 管理人员需要不断监测员工的工作表现, 并运用相关的科学手段和工具, 每隔一段时间与员工进行绩效沟通总结, 对员工表现及时给予客观评价, 指出员工表现的不足, 提供建议, 并一起制定改进的计划。后续工作中, 管理人员需持续关注员工改进表现, 并适时调整改进计划, 以协助员工达到绩效目标, 并发掘潜能朝更高目标迈进, 从而实现组织的整体目标, 也实现了管理人员自身的绩效目标。由此可见, 绩效管理是一套管理系统, 是管理的过程, 而不仅仅是一两次的考核, 绩效管理的目的是要让组织、让员工正确地做事, 而不只是做正确的事, 绩效管理的终极目标不是为了考核员工, 给员工评定级别、奖惩, 而是考核管理人员, 考核企业的管理是否有可以改善的地方, 应朝哪方面、如何改善, 如何能不断提升员工的能力, 提升组织的核心竞争力, 使组织实现组织目标、效益最大化。

四、实施绩效管理的对策思考

绩效管理是管理的过程, 需要管理人员和员工的共同努力和付出, 作为管理人员要先明确这一点, 并以此影响员工。注重沟通, 在沟通过程中, 可明确告知或以小故事的形式让员工知道, 他们并不是一个人在“战斗”, 而管理人员也不能靠单打独斗, 强调达成绩效目标需要双方的共同配合。关于绩效目标的设定, 前提是双方明确所在组织 (企业) 的战略目标和规划, 对所设目标岗位的职责、要求的理解是一致的, 双方对目标的设立达成一致, 并书面化。员工和管理人员都明确双方各自的角色和分工, 员工是绩效管理的所有者, 是实现绩效管理的主体, 管理人员 (员工直属上司) 是绩效管理的直接责任人, 对员工的绩效发展负责, 有责任、义务帮助员工提高绩效能力, 与员工保持持续的绩效沟通、反馈, 提供各种可能的资源和支持, 辅导员工实现或超越绩效目标。此外, 管理人员还应肩负一个重要的责任:透过持续监测绩效管理的效能, 不断提出建议、措施, 完善绩效管理流程, 使绩效管理一直朝向终极目标发展:不断提升员工绩效能力, 提升管理水平, 实现组织的整体目标和效益最大化!

参考文献

[1] .斯蒂芬.P.罗宾斯, 蒂莫西.A.贾奇.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2008:4~1, 12

篇9：薪酬激励中的绩效考核制度

关键词：绩效考核；薪酬管理；效率

在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。

一、薪酬激励与绩效考核两种机制

企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。

薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。

绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。

二、绩效考核与薪酬激励相互影响

绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。

薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。

在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。

三、薪酬激励制度的细节方面

（一）要制定灵活的激励制度

在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。

（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应

企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。

（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查

在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。

四、结论

综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。

参考文献：

[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.

[2]冯子标.人力资本运营[M].经济出版社，2011，05.