员工关系管理制度新版（通用8篇）
篇1：员工关系管理制度新版
员工关系管理制度
（5）心理辅导与疏导：在条件允许的前提下，设置专人不定期对员工的心理进行辅导，或开设心理类培训课程，缓解职场压力与家庭矛盾带来的心理隐患。
员工创造一个合适、愉快的工作环境。
（2）由人力资源部、新员工所属直接和间接上级与新员工进行沟通。人力资源部主管主要负责对管理人员进行试用期间的沟通；管理人员以外的新员工沟通、引导，原则上由其所属上级及人力资源部专员负责。
（3）沟通频次要求：
A、人力资源部：
新员工试用 的入职引导和岗前培训沟通。
6、离职面谈：
（1）本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
（2）沟通时机：
所欲言，将自己对公司的想法、意见及不满反映给高层领导。
2、为了解管理中存在的问题，每季度进行一次员工调查，员工匿名方式须填写《员工满意度调查表》，内容包括员工对直接上级的满意度、工作的建议、对其他部门的意见等。人力资源部在调查后的一周内，将调查内容整理成文，逐级报送给公司领导阅示。
3、在公司有重大联欢性活动时，邀请员工家属一起参加，使员工家属了解公司、熟悉公司并支持员工的工作。
4、除正式沟通中的各类面谈外，人力资源部员工关系专员还须不定期对公司员工进行访谈，重点是各部门核心员工、技术骨干的访谈，内容包括员工现阶段工作、生活方面遇到的困难、压力、心理负担。
篇2：员工关系管理制度新版
1.0总
1.1目的：为严明公司纪律，规范员工行为，强化工作责任心，激励先进，惩戒落后，减少工作失误和差错，维护公司的正常经营管理秩序，特制订本制度。
1.2适用范围：本制度适用于公司所有员工。
1.3管理权责：本制度由公司人事行政部主办执行，各单位部门按照各自职能权限予以监督和贯彻实施。
1.4奖惩定义
1.4.1奖励：是公司对于在某方面表现出色或工作成效显著的员工进行激励的手段。包括：表扬、嘉奖、记功、记大功、晋升等。
1.4.2惩罚：是公司对于工作表现欠佳或行为不当的员工进行惩戒的手段。包括：批评、警告、记过、记大过/降薪降职、开除等。
1.5 奖惩的基本原则
1.5.1 为培养和激发员工的优良品行，以奖励为主惩戒为辅。
1.5.2 对公司有重大影响者提高奖励，属一般职业道德规范者降低奖励。
1.5.3 非本职责而主动积极完成者提高奖励，属本职范围内或在直属领导督促下完成者降低奖励。
1.5.4 业绩达成需超出一般能力、付出艰苦努力的提高奖励。
1.5.5 属本职责范围内而出现过失者加重惩处，属非本职责范围因支援协助或配合其他工作而出现过失者减轻惩处。
1.5.6 属违背制度原则规定或明知故犯者加重惩处，属无意过失者减轻惩处。
1.5.7 属屡教不改者加重惩处，属于初犯者减轻惩处，积极认错、整改补救者可酌情减轻惩处。
1.5.8 相关生效制度中有具体奖惩规定的，则以专项制度或本制度规定的最高上限为参照实施相应奖惩。
1.5.9 一般员工按制度规定额度予以处罚，主管级员工给予1.5倍处罚，经理级干部则按2倍进行处罚，总监和副总级按3倍处罚。
1.5.10 员工被惩罚时，根据其上级领导责任大小，必要时将追究上级领导责任，给予连带责任惩罚。
2.0奖励
2.1表扬：有下列情形之一者，将给予口头或书面表扬及200元以内奖励，并在当期绩效考核时加1分。
2.1.1 勤奋敬业、积极努力，主动克服困难，优质高效完成本职工作。
2.1.2 品行优良，团结同事，乐于助人，表现突出，有典型事例。
2.1.3 在做好本职工作的同时，主动配合、协助他人工作，富有成效。
2.1.4 积极维护公司荣誉，在社会及客户中树立公司良好形象和口碑的。
2.1.5 严格坚持考勤制度，当月无任何迟到、早退、脱岗、旷工及请休假记录的全勤人员，给予50元/月的全勤奖励，以倡导遵章守纪的良好职业素养。
2.1.6 其他应给予表扬的情形。
2.2 嘉奖：有下列情形之一者，将给予书面通报嘉奖并奖励200—800元，在当期绩效考核时加2分。
2.2.1 保质保量完成重要或特殊专项工作。
2.2.2 组织领导有方，推动公司经营管理工作成效明显。
2.2.3 主动参与或积极协助事故、事件救援，做出实际贡献。
2.2.4 维护公司利益，事先举报或阻止危害公司事件，避免公司遭受损失的。
2.2.5 被评为公司季度先进员工。
2.2.6 拾金(物)不昧(价值元以上)。
2.2.7 有典型的善行佳话，为公司争**誉。
2.2.8 其他应给予嘉奖的情形。
2.3 记功：有下列情形之一者，将给予书面通报表彰，记功一次并奖励800-2000元，在当期绩效考核时加3分。
2.3.1 提出合理化建议，为公司开源节流取得明显成效，年效益额达1-10万元。
2.3.2 积极改进方法、提高效率，工作表现特别突出，成绩特别显著，有典型事例。
2.3.3 在重大专项工作中，勇挑重担，克服困难，顺利推进，成绩突出。
2.3.4 在具体业务项目拓展或运营管理中，发挥重大建设性作用，贡献突出。
2.3.5 检举重大违规或损害公司利益行为，避免较大损失(避免损失额在1-5万元)。
2.3.6 被评为公司年度优秀员工。
2.3.7 有见义勇为事迹，获得好评、称赞者。
2.3.8 其他应给予记功的特别事迹。
2.4 记大功：有下列情形之一者，将给予书面通报表彰，记大功一次并奖励2000-5000元，在当期绩效考核时加5分。
2.4.1 对公司业务有较大发明、革新，成效优秀者(年效益额10万元以上)。
2.4.2 积极开拓业务，经营业绩优良者(超过考核业绩1.5倍以上)。
2.4.3 在经营管理工作上大胆创新，取得显著经济效益者。
2.4.4 被评为公司年度突出贡献奖或其他重大专项奖励。
2.4.5 举报或阻止危害公司事件，避免重大损失者(避免损失额在5万元以上的)。
2.4.6 遇有意外事件或灾害，为维护公司或员工安全，临危不惧，冒险执行任务，确有功绩者。
2.4.7 面对天灾人祸，不顾安危，勇于施救，被认定为见义勇为者。
2.4.8 其他应给予记大功的重大事迹。
2.5 晋升：有下列情形之一者，除上述单项奖励外，可给予调薪或晋职1级以上的晋升奖励。特别优异者，还可获得董事长授予的现金奖励、股票期权、带薪休假、旅游资助等专项奖励。
2.5.1 获得公司年度专项奖励的人员。
2.5.2 一年中累计获得三次嘉奖或二次记功或一次记大功，且无警告以上记录者。
2.5.3 对公司业务有重大创新发展，成效卓越，年效益超过50万元以上。
2.5.4 大力开拓业务项目，全年经营业绩优异，利润额超过目标任务两倍以上。
2.5.5 经常提出合理化建议，为公司不断完善管理体制，拓展经营渠道，改善经营管理等方面起到积极效果，且具有相当管理能力者。
2.5.6 其他对公司有突出贡献的情形。
3.0惩罚
3.1 批评：有下列情形之一、造成轻微影响的，给予口头或书面批评，并处200元以下罚款，在当期绩效考核时扣1分。
3.1.1 因过失导致工作发生疏漏错误但情节轻微者。
3.1.2 妨碍工作秩序，违反安全经营规定，在办公区域吸烟，污染环境者。
3.1.3 初次不听主管合理工作安排者或无理顶撞者。
3.1.4 同事之间相互诋毁、攻击，或故意妨碍他人正常工作，情节轻微者。
3.1.5 不遵守考勤规定，迟到、早退、脱岗，且一个月内累计达到三次或累计时间超过一小时少于两小时者。
3.1.6 违反公司各类制度的原则规定，或泄漏公司保密事项，未造成重大损失的。
3.1.7 对各级主管的限期工作指示，无正当理由未如期完成或处理不当者。
3.1.8 上班时间内就餐，或看与工作无关的报刊杂志、上网聊天或浏览与工作无关内容或玩游戏，或干私活者。
3.1.9 因玩忽职守造成公司2000元以内损失者。
3.1.10 不遵守会场纪律，一般会议罚款50元/次;重要会议(季度、半年、年度或临时重要会议)罚款100元/次。
3.1.12 印章证照管理人不按规定保管和使用印章证照的。
3.1.13 车辆管理或使用人员不按规定管理使用车辆的。
3.1.14 文件档案资料传递过程中发生丢失，未造成重大损失的。
3.1.15 未经公司领导批准，私自复印或传阅公司重要文件，或利用公司复印机、传真机处理私人资料的。
3.1.16 出现性质与上述情况相类似的行为。
3.2 警告：有下列情形之一者，给予口头或书面警告一次，并处罚款200-800元，在当期绩效考核时扣2分。
3.2.1 上班期间未经请示擅离职守超过两个小时，或一月内旷工半天以上1天以下(含1天)者。
3.2.2 在客户关系工作中，因一般过失造成泄密或影响正常业务开展者。
3.2.3 故意不服从主管人员的合理工作安排，并恶意顶撞者。
3.2.4 在工作场所故意妨碍他人工作而不听劝告者。
3.2.5 未能按计划完成目标工作，不按时上交或未交重要书面报告，影响正常工作进度者。
3.2.6 成本控制不到位，对公司办公用品或其他资源存在价格偏高、明显浪费现象。
3.2.7 未经本单位领导批准，随意将无关人员带入公司或禁止入内的工作间。
3.2.8 泄漏公司尚属保密性质的信息，或遗失重要文件资料，造成不良影响。
3.2.9 违反财经纪律，导致财务管理漏洞或风险，尚未造成重大损失的。
3.2.10 为达个人目的，在工作中弄虚作假、徇私舞弊、滥用职权，尚未造成重大损失的`。
3.2.11工作不尽责、不作为，敷衍塞责，未按规定时限能解决实际问题者。
3.2.12 故意隐瞒客户投诉情况，未将客户意见和要求及时报告公司的。
3.2.13 未经公司领导批准，采取“先斩后奏”私自办理重要业务事项的。
3.2.14 故意违反公司制度原则规定，造成不良影响，直接损失在5000元以内。
3.2.15 出现性质与上述情况相类似的行为。
3.3 记过：有下列情形之一者，给予通报处罚记过一次，并处罚款800-2000元，在当期绩效考核时扣3分。
3.3.1 月度累计迟到10次以上者。
3.3.2 对领导安排的工作，无故未能按时完成，影响公司正常运行者。
3.3.3 对他人恶意谩骂攻击或诬害伪证，制造事端者。
3.3.4 损毁、涂改重要文件或公物者。
3.3.5 工作中酗酒导致影响自己或他人工作者。
3.3.6 不认真履行工作职责，导致公司利益受损者。
3.3.7 因工作疏忽导致公司利益受损或他人安全遭受损害。
3.3.8 一月内旷工达2天者。
3.3.9 在信息汇报工作中知情不报或故意延滞汇报信息影响公司利益者。
3.3.10 故意违反财经纪律，谋取私利，初次违反且数额不大者。
3.3.11 阻挠抵制公司规章制度的贯彻执行，影响公司的正常运行。
3.3.12 泄露机密、以权谋私、收受贿赂、玩忽职守、弄虚作假或涉嫌报复，造成重大不良影响或公司损失5000-10000元。
3.3.13 出差期间不遵守公司纪律，利用出差时间办理私事，擅自接受宴请、玩乐，收受贿赂，因主观原因发生安全事故，或擅自改变行程，逾期不归，未经请示费用超支20%以上者。
3.3.14 擅自携带危险或违禁物品进入工作场所者;
3.3.15 出现性质与上述情况相类似的行为。
3.4 记大过：有下列情形之一者，给予通报处罚记大过一次，并处2000元以上罚款，甚至追加降薪降职或留用察看处理，在当期绩效考核时扣5分。
3.4.1 玩忽职守、严重失职，使公司蒙受重大损失者。
3.4.2 在工作场所或工作中酗酒滋事，造成恶劣影响者。
3.4.3 怠忽工作或擅自变更工作安排，使公司蒙受重大损失者。
3.4.4 拒不服从领导管理，故意疏忽或抗拒主管人员下达的工作指令，严重影响工作进度及公司正常运行者。
3.4.5 发生重大事故，不按规定及时报告和妥善处理，给公司造成重大损失者。
3.4.6 肆意发表与公司原则精神相违背的言论，挑拨他人损害公司或员工利益，造成严重不良影响的。
3.4.7 公共场所对同事恶意攻击、辱骂中伤，扰乱正常秩序，造成恶劣影响者。
3.4.8 藐视公司各项规章制度，并宣扬自身不良情绪者，造成恶劣影响者。
3.4.9 一月内旷工达3天者。
3.4.10 出现性质与上述情况相类似的行为。
3.5 开除：有下列情形之一者，给予书面公告开除处罚。即公司单方强制解除与员工的劳动合同，不予经济补偿，并根据情况追究法律责任。
3.5.1 与同事打架斗殴，进行暴力威胁恐吓，妨害团体秩序，造成恶劣影响者。
3.5.2 连续旷工3 天或全年累计旷工达6天者。
3.5.3 在公司范围内，经常从事迷信活动、聚众赌博或其他违反治安管理的行为。
3.5.4 偷窃公司或他人财物，经查属实者。
3.5.5 私自在外兼任职务或兼管与本公司同类业务者。
3.5.6 在公司服务期间，受刑事处分者。
3.5.7 一年中被记过3次、记大过达2次者。
3.5.8 煽动怠工或散播不利于公司的谣言，公开诋毁公司信誉或挑拨劳资双方感情，聚众闹事妨碍正常工作秩序，使公司利益受到损害者。
篇3：员工关系管理制度新版
关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向
一、引言
人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。
二、研究对象和数据来源
本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。
三、因素分析和信度检验
本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。
对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。
根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。
四、回归分析
根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。
研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。
五、结论建议
1、建立企业高效沟通机制。
从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。
2、帮助员工制定职业生涯规划。
“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。
3、加强企业人际关系建设。
实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。
4、关注员工的工作生活平衡。
篇4：员工关系管理制度新版
关键词：员工流失；员工关系；新员工
中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、员工流失现状
电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。
2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。
该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。
从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。
二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向
从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。
（一）配置员工关系管理人员
从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。
（二）激励计划
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。
离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。
第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。
第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。
（三）员工帮助计划
员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。
在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。
对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。
参考文献：
篇5：员工关系管理制度新版
裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。
怎样进行裁员规划？
企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。
■ 确定裁员目的和裁员类型
不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。
结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标
裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。
■ 制定百日裁员计划表
目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」
目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。
怎样落实裁员计划？
■ 培训所有执行人员
在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。
■ 进行充分的裁员沟通
其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。
■ 保护企业商业秘密
对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。
■ 处理好程序性事务
在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。
同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划
最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。
■ 怎样进行裁员后续工作
裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。
■ 分析留任关键员工
因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。
分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。
■ 缓解留任员工的焦虑
得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业
裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。
问题二：离职人员管理方案
毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:
开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。
双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。
个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。
随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做
惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。
Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。
篇6：员工关系管理制度
目 录
第一章
总则 第二章
入职流程
◆ 第一条 入职条件 ◆ 第二条 入职资料 ◆ 第三条 员工档案管理 第三章
试用转正流程
◆ 第一条 试用与培训 ◆ 第二条 试用期请假 ◆ 第三条 劳动合同签订 ◆ 第四条 转正 第四章
转岗调动流程
◆ 第一条 公司安排 ◆ 第二条 个人申请 第五章
复职流程
◆ 第一条 复职条件 ◆ 第二条 复职申请 ◆ 第三条 复职员工薪酬 第六章
离职流程
◆ 第一条 离职申请 ◆ 第二条 离职审批、交接 ◆ 第三条 工资福利结算 ◆ 第四条 自动离职 ◆ 第五条 开除与辞退
第一章 总则
为规范公司劳动人事管理，明确人事管理工作的各项职责，促进各部门之间业务流程标准化，特制定本制度。
第二章 入职流程 第一条 入职条件
符合岗位任职要求，并通过初、复试以及培训后，合格者予以录用。
第二条 入职资料
各部门新聘用员工入职，必须由本人带齐相关证件到公司办理入职手续，办理入职手续时，新聘员工需提供以下个人资料： ① 本人有效身份证原件、复印件；
② 有效学历、任职资格证书及职称证明原件及复印件； ③ 1寸彩照六张； ④ 驾驶证原件、复印件；
新进人员报到日，检收原件资料，若资料不全，限期补交，到期未补办者暂不发当月工资。
第三条 员工档案管理
新入职员工档案应包括：东风日产鼎泰专营店面试评估表、招聘登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、驾驶证复印件等，有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件；
公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应在变更后一周内以书面形式通知行政部。
员工档案为机密文件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，须事先写明理由，并经总经理审批。
第三章 试用、转正流程 第一条 试用与培训 新员工入职，试用期为1-3个月，具体转正时间根据个人工作能力、工作表现而定，入职后必须先接受培训，培训内容包括学习公司规章制度，了解公司情况，学习岗位业务知识等。第二条 试用期请假
试用期内如需请长假，公司可以根据实际情况暂停试用期或终止试用，解除劳动关系。
第三条 劳动合同签订
新员工入职满一个月，签订劳动合同。第四条 转正
试用期内相关部门领导应密切关注新员工工作情况，在试用期满前7天，个人填写《转正申请表》，交部门领导审批，经总经理、董事长审批后，将予以转正。相关资料行政部保存备案。
第四章 转岗调动流程 第一条 公司安排
因公司需要安排转岗调动的，由原部门经理或主管，填写《转岗申请书》，转岗人员签字确认，并经总经理、董事长审批后，由行政部办理相关手续，相关资料由行政部备案保管。第四条 个人申请
因个人原因申请调动的，由个人提出申请，经相关部门经理、总经理、董事长审批后，由行政部办理相关手续，资料由行政部备案保管。
第五章 复职流程
第一条 符合条件：
1.曾在公司表现优秀，如业务部门离职人员需曾为公司创造良好业绩；
2.其离职原因为家庭、学业、身体等个人原因，且申请复职时个人事务已完结； 3.当时办理离职时手续齐全、交接清楚； 4.该离职人员自第一次入职本公司起，始终认同公司的战略目标及企业文化； 5.自本公司离职后未进行其他全职工作，尤其是担任竞争对手公司相关岗位。第二条 复职申请：
1.符合本章第一条所述条件的离职人员向行政部领取《复职申请表》，并详细填写；
2.经用人部门主管批准并填写意见或驳回； 3.行政部经理批准并填写意见或驳回； 4.总经理经理批准并填写意见或驳回；
5.董事长批准并填写意见或驳回；
6.行政部及相关部门对已批准的复职员工办理入职手续； 第三条 复职员工薪酬
可参考员工在职时的薪酬水平、业绩表现，结合目前公司绩效文件，再与员工充分沟通下，具体情况具体分析。复职员工之前工龄清零。
第六章 离职流程 第一条 离职申请
员工自愿或非自愿离职都必须填写离职申请，并全面交接相关工作；
试用期员工应提前7天、正式普通员工应提前30天、管理层员工应提前45天向其部门领导提出辞职请求；并填写《离职申请表》，经相关部门领导、总经理、董事长审批，留存行政部。
第二条 离职审批、交接
批准离职后，在拟定离职日期前办理离职手续与工作交接，并填写《员工离职单》，经部门经理、总经理、董事长审批，行政部、财务部办理相关手续，离职材料留存行政部。
第三条 工资福利结算
辞职员工办理离职手续后，享受福利待遇的截止日为正式离职日期，余留薪资于次月发工资日发放；
第四条 自动离职 员工离职如发生以下情况，公司将视员工为自动离职，自离职之日起公司与其解除劳动关系，余留工资不予发放。如因此而给公司造成损失，公司有权要求自动离职的员工对公司做出赔偿。
1、员工连续旷工3天或一年内累计旷工7天；
2、员工未提前书面申请擅自离职；
3、员工提出书面申请未满三十天（管理层未满45天）且未获最终授权领导批准擅自离职；
4、员工离职手续未办理完毕前擅自离职。
第五条 开除与辞退
公司正式员工由于个人行为，严重违反公司纪律，公司将按有关程序予以开除或除名。被开除或除名处理的员工从处理之日起停发一切工资福利待遇，如本人对公司造成重大经济损失或损害公司名誉的，则应承担经济损失以至刑事责任。
附表：
表一：《面试评估表》
表二：《招聘信息表》
表三：《转正申请表》
表四：《转岗申请表》
表五：《复职申请表》
表六：《离职申请表》
篇7：员工关系管理2
一、单项选择题（本大题共25题，每小题1分，共25分）
1、——可以取代“劳资关系”的概念。
2、非对等性义务是指一方即使没有履行某一相对义务，他方仍不能免除履行——。
3、——提出了知识型员工的概念。
4、劳动力是一种商品，但不是——商品。
5、根据《劳动法》第十五条规定，一般情况下，劳动者必须年满——周岁。
6、《劳动合同法》规定：劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期彼得超过——个月。
7、同一用人单位与同一劳动者只能约定——次试用期。
8、劳动合同属于——合同。
9、集体协商中职工一方的首席代表由单位——担任。
10、对于最终决定同意离职的员工，由——部进行第二次离职面谈。
11、在——进行沟通，往往是最佳的选择。
12、信息过滤的主要决定因素是组织结构中的——。
13、最早使用战略契约这一术语的是组织心理学家——。
14、——在《组织中心理的与隐含的契约》中提出，心理契约实质上是当事人的一种主观信念。
15、——是心理契约产生的前提与——。
16、劳动合同是——的，心理契约是主观的。
17、劳动合同是枯燥的，心理契约是——的。
18、——根据雇佣期限和绩效要求的两个维度，将心理契约划分为四种类型。
19、平衡型心理契约模式中组织对员工的奖赏以其——为依据。
20、——是心理契约得以建立的前提。
21、没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待对方去理解、估测，这是心理契约的——性。
22、用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是：——、——和——。
23、——认为可将影响员工满意度的因素分为激励因素和保健因素。
24、上下级之间的冲突主要表现为中层与——管理人员之间的冲突。
25、造成冲突的根本原因是——。
二、填空题（本大题共10题，每小题1分，共10分）
1、在员工关系管理的外部环境的政策环境中，——政策对于劳动力市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。
2、如果双方的冲突不是很严重，并且是基于基本认识的冲突，对于工作没有太大的影响，则采取——法效果比较好。
3、集体协商中首席代表不得由——人员代理。
4、根据《劳动法》的规定，集体合同由——代表员工与企业签订。
5、我国集体合同体制以——合同为主导体制。
6、——是企业管理的核心内容和实质。
7、从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分为三个层次：——、——和——。
8、岗前培训的类型有——、——、——、——等。
9、选择面对面沟通的条件是：——、——、——、——和——。
10、听众的心理是——与——的矛盾统一。
三、名词解释题（本大题共5题，每小题3分，共15分）
1、员工关系管理
2、集体协商
3、Y式沟通网络
4、环式沟通网络
5、信息过滤
四、简答题（本大题共5题，每小题6分，共30分）
1、请简述员工关系管理的必要性
2、请简述劳动合同订立的原则
3、请简述沟通管理要注意的问题
4、请简述员工满意度提升
5、请简述员工参与管理的形式
五、论述题（本大题共2题，每小题10分，共20分）
1、心理契约在员工关系管理中的作用
篇8：员工关系管理的误区
误区之一——“包论”
包论就是只要是员工的事, 就什么都管。上管祖宗, 下管子孙, 外管世界观, 内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业, 不仅管结果, 更是管过程。特别是一些垄断性的行业, 计划经济的痕迹更为明显, 把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来, 就应当大包大揽。结果不仅分解精力, 效果也未必理想, 人际关系也是越来越复杂, 给企业带来了巨大的压力。
企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行, 不管就意味着不关心群众生活, 没有以人为本, 没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会, 不仅不能提高企业的效益, 而且严重分散企业的资源配置, 削弱企业的核心竞争力。
误区之二——“均论”
不患贫而患不均, 是中国特色。在企业管理中, 大数定律表明, 20%的人做了80%的工作, 但是如果是20%的人拿了80%的报酬, 员工则不能平衡, 企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定, 但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。
正因为如此, 以稳定、安定为前提, 对绩效的认可还是停留在平均的基础上, 肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池, 不敢轻易逾越。20%的人事做的多, 工作中与人接触磨擦也就相应增多, 群众关系本来就有些微妙, 如果最后还拿得多, 无异于火中浇油, 陷自己于不仁不义之中。
误区之三——“文凭论”
通过员工关系管理, 大力提高员工素质, 成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质, 误区更多。很多人认为, 提高员工的素质, 关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段, 就是提高员工的文凭级别, 初中成为高中, 高中成为大专, 大专成为本科, 本科成为研究生……依此类推。似乎文凭一高, 素质就完全提高了。只要有文凭, 就会有水平。与此同时, 把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。
这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面, 在提高员工的满意度和忠诚度基础上, 更易于建立企业的共同愿景, 通过员工个体的自我超越, 改善企业内部合作的简单模式, 以目标的统一来形成团队的合作, 以此来系统整合企业的资源配置机制, 从而提高企业的核心竞争力。学历教育只是员工素质提高的手段之一, 本质在于提高员工的基本素质, 提高员工个人的素质潜能, 如果这些个体不能形成团队合作, 那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车, 个体的力量越大, 对企业的损害越大, 最终除了车身撕破以外, 很难想象还有其他的结果。