人事部经理岗位职责

人事部经理岗位职责（共14篇）

篇1：人事部经理岗位职责

1.严格贯彻执行国家有关人事部门的方针、政策、法令和指示，组织制订计划，经酒店领导批准后执行。

2.全权负责酒店人事部工作，掌握业务范围，拟订本部门的工作计划，定期召开例会，布置、检查、总结工作，如有重大事项，应及时向有关领导汇报，共同研究、正确处理。

3.抓好管理工作，经常深人基层，掌握情况，合理安排使用干部，发现人才，及时调整使用干部。

4.组织制定、修改、充实各项规章制度，做到管理规范化、科学化和全面化。

5.组织本部门干部的政治和业务学习，提高人事管理水平和业务能力，加强对本部门员工的思想教育，团结本部门干部，调动其工作积极性，认真完成各项工作任务。

6.对分配给本部门的工作定期进行检查考核，表扬先进，鼓励后进,搞好本部门干部队伍的建设。

7.根据用工计划组织招聘工作，负责招聘、招收、调人、辞退、辞职、调出、停薪留职员工的审核，负责员工内部调配的审核工作。

8.结合行业标准和酒店实际，制定本酒店工资、奖金、劳保福利标准，报领导审核批准，负责工资、奖金、劳保、福利、加班费、夜班费及各种津贴报表的审核。

9.负责审核、办理各类休假的期限和有关费用报销标准。

10.负责人事档案的管理工作，负责办理职工调入、调出朽案的接收和传递工作。

11.完成总经理交给的其他各项工作。

篇2：人事部经理岗位职责

所属部门 行政人事部 岗位名称 行政人事部经理 直属上司

总经理

直接下属

办公室文员

岗位职责

在总经理直接领导下，主持行政人事部的运行和管理工作，负责各部门员工调配、招聘、考核、奖惩、升降职、工资核算、档案、劳保福利和员工生活等人事管理工作。

岗位说明

1.负责行政人事部客人来访的接待与安排。

2.完善行政人事部文件档案的管理工作。

3.负责酒店重大节日的休假安排。

4.负责行政人事部的行政管理工作和规章制度制定。

5.负责酒店的办公设备设施的分配、调整和日常管理监督。

6.负责制定、修改酒店的组织结构图、工资方案和标准、人员编制及预算，以达到减员增效的目的。

7.定期与有关部门经理审核并修改部门的《岗位职责》、《劳动合同书》、《员工手册》及相关行政人事部表格等，以适应酒店内部和外部环境变化的需求，用最新、最适当的标准对有潜力的后备人员进行选拔, 并对目前在职人员的工作表现进行评估。

8.定期与相关部门经理审核并修订酒店的部门制度与《操作程序》，以确保每项工作及任务, 都被有逻辑地分解成一系列步骤，以利于进行卓有成效的工作技能及知识培训。

9.组织并实施全酒店的任职资格考评、工作表现评估，以便物色并提拔更称职的管理人员，优胜劣汰。

10.调查并根据本地竞争对手的最新状况，审核并修订酒店福利计划, 以使其具有可操作性及较强的竞争力。

11.制定酒店长期的人才储备及招聘计划，并采取有效的方法及途径，以保证酒店能够及时选拔合适人才来适应酒店的发展及要求。

12.与酒店的高层管理人员一同为酒店的长远发展制定及长期发展战略，并做出有效的方案，监督其实施效果。

13.代表行政人事部参加周会、酒店总经理例会及其它临时性会议。14.监督并协调行政人事部的日常工作, 以确保行政人事部的整体工作既有成果又有实效。

15.完成总经理交办的其他工作。

篇3：如何做好企业人事管理的岗位评估

1 岗位评估的依据和价值

岗位评估体系是一个了解并衡量不同岗位对企业价值贡献的客观工具, 关注员工的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系, 为管理者提供一个可操作的管理工具, 包括:更有效的管理企业运营;判断企业当前、未来合适的员工规模与结构;聘用并留住所需的员工, 设立员工职业生涯的发展途径。

岗位评估体系是从七方面来衡量和比较岗位的不同影响力, 是一个基于七因素衡量的打分系统, 这七个因素包括了衡量岗位价值的主要方面, 每个因素又被划分成2至3个纬度, 与之相对应的是不同的纵、横座标刻度与分值的点数。

2 岗位评估

2.1 岗位评估的方法与步骤

2.1.1 前期调研

前期调研分:获悉战略定位、部门职责访谈、员工问卷调查三个阶段, 是对企业的管理、机构、人员等各方面现状收集整理。通过访谈了解各部门的功能与职责、各部门的工作性质与工作流程、管理方法, 各岗位的工作状况、技能要求, 形成岗位管理的总体框架。

2.1.2 组织分析

组织分析分为:调研分析报告、设计调整方案、方案沟通与实施三个方面。通过分析现状、各层面对岗位的工作状况、技能、素质等各方面的要求与理解, 形成调研报告。根据调研结果设定组织调整原则, 设计组织调整方案, 最终确定方案的实施步骤并组织实施。

2.1.3 薪酬方案

薪酬方案是根据岗位评估的职位体系数据, 结合市场薪酬数据进行分析, 根据相关政策制定薪酬结构, 形成与市场相适应的薪酬体系。

2.1.4 绩效管理

绩效管理是对评估后的岗位体系实施有效的管理。对各层次管理人员进行培训, 设计考核指标、考核项目, 逐级考核, 组建绩效管理委员会, 规范管理流程, 形成全员绩效管理体系。

2.1.5 方案调整

方案调整是对岗位评估结果进行的局部调整和细化。对实施中的反馈信息进行分析研究, 提出可选择性的解决建议, 根据存在的问题和难点, 最终确定解决方案。

2.2 岗位分析和说明

2.2.1 确保岗位信息真实可靠

岗位描述是一个非常敏感的问题。公正客观地反映岗位间的差别、消除恐惧, 要向员工解释清楚实施岗位描述的原因, 即只针对岗位不针对个人, 岗位描述不会对员工的工作和薪酬福利等产生任何负面影响。因为只有当员工了解岗位描述的实际情况, 并且参与到整个工作过程, 才会忠于岗位描述, 提供真实可靠的信息。

2.2.2 撰写职位说明书

职位说明书共分为五部分。首先, 明确目的, 确定岗位存在的理由、限度和目标;其次, 明确岗位的下属人数及下属类别, 以确定管理难易程度;第三, 确定岗位互相影响的网络, 从外部对本岗位及本岗位对外部的横向影响、从内部上级对本岗位、本岗位对下级的纵向影响, 来全面衡量岗位的影响力;第四, 岗位的最低要求, 从文化程度、工作经验、岗位所具备的特别知识和技能对岗位从事人员提出的最低要求。第五, 岗位的责任范围, 即为了什么效果做什么, 做到什么程度, 以及衡量标准, 是对岗位工作内容的概括表述。

2.3 岗位评估

岗位评估, 又称职位评估或岗位测评, 是在岗位分析的基础上, 对岗位的责任大小、工作强度、所需资格等特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。

2.3.1 对企业的影响

通过岗位对企业不同层次即在工作范围内、对功能或业务部以及对企业的影响, 确定岗位所属层次。然后根据岗位对本层次影响的大小最终得出岗位对企业影响的级别。也是通常意义上的对企业普遍的贡献大小。级别的大小受企业规模大小的影响, 也是本岗位在企业内部岗位中的初步定位。

2.3.2 监督管理

监督管理是通过对岗位下属人数及类别的确定, 判断本岗位监督管理的难易程度, 得出其所对应的级别。

2.3.3 责任范围

责任范围是对岗位工作的独立性和广度进行综合定位, 独立性是指在工作过程中受控制的程度, 广度是从所承担的工作内容以及领导、负责不同工作衡量其责任范围。并从完成本职工作仍需掌握的相关营业知识面对其进行额外的加分。

2.3.4 沟通技巧

沟通技巧是本岗位在工作中为完成本职工作与他人进行沟通交流所使用的技巧。分别从沟通技巧、联系频率以及对内部和外部三方面综合进行评定。

2.3.5 任职资格

任职资格是对岗位要求的最低学历和所具备的经验的要求。可理解为从事本岗位的专业知识和经验要求。

2.3.6 解决问题难度

解决问题难度是针对本岗位所涉及的问题进行分析, 分析在解决问题时所需创造性和执行的复杂性。可理解为解决问题时是否需要对技术改进以至发明、如何确定问题的难易程度及对问题进行如何的分析。

2.3.7 环境条件

环境条件是在工作活动中身体、精神和技术上的压力, 以及政治上或工作上的伤害。

通过对7个因素的量化打分汇总得出一个岗位的最终分值, 并按照相应对应得出其岗位级别, 就完成一个岗位的评估工作。

2.4 岗位评估应用的原则

2.4.1 实用性原则

岗位评估必须从企业生产和管理实际出发, 选择能促进企业生产和管理工作发展的评价因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素, 使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中, 特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作, 以提高岗位评估的应用价值。

2.4.2 标准化原则

岗位评估的标准化就是衡量员工所耗费的劳动的大小的依据, 以及岗位评估的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定。在规定范围内, 作为评估工作中共同遵守的准则和依据。岗位评估的标准化具体表现在评估指标的统一性、各评估指标的统一评价标准、评估技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

2.4.3 能级对应原则

管理系统中, 各种管理功能是不相同的。根据管理的功能, 把管理系统分成级别, 把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去, 各占其位, 各显其能, 这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小, 是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位, 能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级, 人也有各种不同的才能。现代化管理必须使具有相应才能的人才得以处于相应的能级岗位, 做到人尽其才, 各尽所能。

2.5 岗位评估结果应用应注意的问题

在岗位评估的应用中应注意以下三个问题:第一是“对岗不对人”, 即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位, 而不是任职者;第二是岗位评价衡量的是岗位的相对价值, 而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准, 对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价, 由此得出各个岗位的量值, 使岗位之间有对比的基础;第三是岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判, 然后根据评定结果再划分出不同的等级。通过岗位评估可以使员工间、管理者与员工间趋于和谐, 各类工作与企业对应的报酬相适应, 使企业内部建立一些连续的等级, 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径, 便于员工理解企业的价值标准, 引导员工朝更高的效率发展。

参考文献

[1]翟伟祥.如何做好企业人事管理工作[J].中外企业家, 2013 (05) .

篇4：如何招聘人事经理？

显然，招聘人事经理的企业，其目的是要强化和提高企业的人力资源管理水平，而现行人力资源管理的薄弱肯定是没有合适的人事经理。因此，人事管理薄弱的企业如果让在人事岗位上不胜任的人去招聘专业水平较强的人事经理，显然是不适当的。

那么，企业究竟怎样才能招聘合适的人事经理？衡量一名优秀人事经理的标准又是什么呢？对此，本刊记者专访了北京智鼎管理咨询公司总经理田效勋博士。

招什么样的？

记 者：我曾遇到一些老板请我帮助他推荐人事经理。我问他们为什么不到人才市场去招聘，他们说也去了，但总招聘不到合适的。我说如果让我推荐，那么标准是什么？他们说不知道，但要比现在的人强，能够把人力资源工作抓上去，并让老板满意才行。您对此有何见解？田效勋：首先，招什么样的人事经理是由企业目前希望解决的主要矛盾决定的。也就是说，每个企业需要人事经理解决的主要问题是有区别的。

有的企业请人事经理侧重建立现代人力资源管理体系，此时应看重候选人是否在一个比较规范的企业工作过，是否参与过体系的建设，是否掌握现代人力资源管理的理论知识。

有的企业则希望人事经理主要解决人员分流、劳动纠纷等问题，那么招聘时应重点考察其实际处理这些问题的经验如何，对劳动法的掌握和运用能力如何，是否具有很强的沟通能力等。

有的企业对人事经理的期望更高，希望依靠他提升人力资源管理和企业战略匹配的程度，那么就要求其具备战略性人力资源管理的理念，对企业经营整体的把握能力比较强，工作中善于授权管理，自己侧重战略性人力资源管理。

其次，要了解人事经理的一般胜任力。

所谓胜任力，是指能够区分一般绩效和优异绩效的那些能力素质。确定人事经理的胜任力就是要回答这个问题：好的人事经理和一般的人事经理在能力素质上有哪些差异？

一般来说，人事经理的胜任力模型由五个方面构成：沟通能力、责任意识和公正心、人力资源专业能力、对人力资源如何支持经营的深刻理解、应变能力。在实际招聘工作中，还要对五种胜任力进行清晰地界定，如对应变能力可以界定如下：

1.定义：在新环境中善于自我调整，摒弃以往的定势和假设，具有充分的灵活性，能从容应对各种变化和挫折情境。

2.描述：面对紧迫的情境和压力时，仍能有效地推进工作；在局势不明、受干扰的情况下，仍能保持自信和积极；遇到突发事件，能很快地调整自己的情绪，及时应对和处理；遇到挫折时，不轻言放弃，坚持不懈推进工作；能根据得到的反馈信息和经验，及时调整相应行为和策略。

从哪儿招？谁来招？

记：目前，招聘称职的人事经理不是一件容易的事情。多数情况下，好的人事经理不是通过传统渠道招来的。于是有人说，招人事经理不能找没工作的，一定要“挖”现任职的，是这样吗？

田：较优秀的人事经理往往愿意参加一些诸如沙龙、培训等社会活动，要想接触到他们就应该多参加这些活动才行。当然，如果当地的“猎头”服务比较规范、发达，也可以请专业机构推荐。

在实践中，有的企业委托人事副经理来招聘人事经理。这种做法是不妥当的。一方面，人事副经理的心理感觉不好，本来没得到“扶正”就有了挫折感，还让他去招聘自己的领导！另一方面，管理流程上来讲，这样做也是不合理的。应该是谁用人谁决定招人。因此，如果人事经理的直接上级是总经理，则应该由总经理亲自来做这件事情。当然，人事副经理也应当做好招聘人事经理的流程工作，如：招聘信息的发布、简历的收集等等工作。但是，对人事经理的面试工作应由其直接上级来做。

如果没有从人事部门内部提升人事经理，则应该做好有望提升而没提升的人的工作，否则会给新来的人事经理带来工作上的被动局面。如何做好这项沟通工作？一要让他看到自己确实和目标职位的要求有差距；二要进行安抚，帮助其设计职业发展道路；三要明确要求其配合新任经理的工作。

有时，人事经理的直接上级不是总经理，也许是分管副总经理。此时，最好也要请总经理把关。因为人事经理这个角色太重要了，首席领导肯定很关心候选人是否合格。

怎样才能看得准？

记：相对而言，对人事经理进行考察更困难一些。他们掌握很多面试和心理测试的技巧，对你的问题目的比较了解，有能力取悦面试人而获得自己想要的职位。当然，这并不是说人事经理在面试中不真诚，只是由于职业的原因，他们更善于表现自己的优势。那么，如何才能看得更准一些呢？

田：首先要在面试上多下功夫。面试时间要长，我的经验是至少也得90分钟。面试中要创造一个轻松的氛围，就像聊家常一样，重点挖掘候选人的学习和工作中的典型经历，从中考察其擅长和不足之处。以下是几个经常问的问题：

你在这个单位做出的主要贡献是什么？请举例说明。

你参加了这次人力资源培训，有哪些收获？在工作中是如何应用的？

你遇到过其它部门主管的抱怨吗？你是如何处理的？

……

另外，一次面试不行，至少要进行两次，并变换面试的场合和地点。对人事经理的招聘面试，不一定非要在正式的环境中，可以是一起共进午餐，也可以共同参加一个研讨会，用心在和候选人的交往中观察了解他。因为在这种环境下，人的表现可能会更加真实。

一个人面试不行，最好请别人也单独面试一次，如果时间不允许，也可以请别人共同参加面试。多一个人观察，就会多一个视角。

其次是应用一些现代人才测评手段，作为辅助工具，对候选人进行更全面、更深刻地了解。在人才测评技术中，适用于人事经理的莫过于情景测验了。情景模拟测验能够考察人事经理的沟通能力和团队能力。常见的情景模拟测验是小组活动，即请4～8个候选人一起解决一个难题，从过程中观察他们的行为表现。

用谁不用谁？

记：在人事决策中，常常遇到一个矛盾：张三的知识和经验都达到甚至超出了要求，但其性格上和个人愿望上与人事经理的要求不太匹配；李四的知识经验略有欠缺，但个性上很适合做人事经理，又有着很强的获得这个职位的愿望。到底用张三，还是用李四？

田：一般情况下，在最终决策时不会只对一个人进行是否录用的决定，最好是有2～3名候选人，根据本企业人事经理要面对的主要问题和一般人事经理的胜任力特征进行决策。以下是一个关于人事决策的方格图：

录用决策

23

高适任性高适任性

低适合性高适合性

不太合适完全合适

14

低适任性勉强适任

低适合性高适合性

不合适出乎意料地合适

上图中，适任性指从能力和经验方面和职位的匹配度，适合性则指从个性和愿望上角度和职位的匹配度。依据这个理论，第四种候选人是最合适的人选。经验能力上有点欠缺反而会更激励他积极地开展工作，会更加珍惜这个岗位工作。只要个性愿望上适合，就可以通过经验和学习提高上来。而如果个性上不太适合，则很难改变。因此，李四可能是最好的人选。人事决策还要平衡近期利益和长远利益的关系。在企业急需人事经理解决棘手问题时，可能会选择经验能力更强的人，不会考虑更长远的事情。在不确定性非常普遍的今天，也许这样的决策是对的。

篇5：人事部经理岗位职责

1、广州研发中心的薪酬、绩效、招聘等人力资源相关工作;

2、了解并熟悉所支持中心的业务战略和团队运作状况，有效推动各项人力资源政策或流程的落地，做出对应方案;

3、保持与业务管理层、各层级员工的交流与互动，丰富沟通渠道，确保内部信息传递的通畅;

篇6：人事部经理岗位职责

2、督促公司人力资源战略的执行。根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序组织实施。

3、负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出架构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进。

4、负责拟定每年的工资、奖金、福利等人力资源费用预算和报酬分配方案，上报公司批准后按计划实行。

5、指导和监督绩效考核评估过程有效实施、执行。

6、理解公司的战略规划，协同设计并推动组织发展与人才发展相关的人力资源管理项目，如任职资格管理、晋升管理、人才盘点、领导力提升等。

篇7：行政人事部经理岗位职责

一、负责本部门的全面管理工作。

二、负责组织起草公司重要文件、报告。

三、负责筹备公司行政工作重要会议。

四、负责公司电文、资料、信息和宣传报道工作，沟通内外联系、保证上情下达、下情上报。

五、督办公司领导和会议决定事项的执行，及时报告落实情况。

六、负责公司各部门间及与各分公司的协调工作，及时传达领导的各项指示和工作安排。

七、负责组织管理评审，编制公司管理评审报告。

八、研究、运用国家及地方人事劳动法律、法规、政策，规范劳动用工，规避劳资纠纷。

九、定期或不定期进行人力资源分析、总结，提出改进意见和建议，及时向公司领导、相关部门和单位进行汇报和沟通。

十、负责公司及各分公司领导班子的组织建设和领导人员管理，提出加强领导人员队伍建设的措施和意见。

十一、负责制定、完善公司薪酬体系。

十二、负责员工的招聘、培训、绩效及目标考核管理。

篇8：一起因岗位设置引发的人事争议案

被申请人:河南省漯河市某医院。

案由:申请人要求被申请人按工业电气自动化工程师专业技术职务补发退休前工资及办理退休手续。

申请人诉称:我1969年参加工作, 1982年2月大学专科电子专业毕业, 1986年被市人事局录用为专业技术干部。1994年在市科协二级机构获得工业电气自动化工程师任职资格证书且被聘任, 历年考核都是合格或优秀。1999年3月调入市某医院, 院党委会研究决定按技术人员执行现工资, 2003年报经市编委审批入编。2006年工资套改后发现我的工资与专业技术工资相差三百多元。经多次反映, 2008年12月底被口头告知因没有办理聘书, 不能以中级专业技术职务核发工资, 而是按九级科员核批了退休工资。当初被申请人没有为我办好聘书是其工作缺失, 且历年均按工程师专业资格对我考核, 工资也一直按这一待遇发放, 已构成按工程师聘用的事实。院方单方面改按科员调发工资不符合规定。请求对本人按中级专业技术职务补发2006年7月至2009年1月的工资及相应赔偿金、按中级专业技术职务办理退休。

被申请人辩称:申请人是以高职家属身份办理调入的, 卫生系统没有工业电气化工程师岗位, 且专业技术职务评聘是分离的, 院方从未聘任申请人担任工业电气化工程师职务, 申请人一直在后勤和财务部门工作, 院方为申请人比照专业技术职务办理工资待遇, 其实是对他作为高职家属的照顾。2006年工资制度改革时, 根据相关规定和申请人的实际情况报经市人事部门, 将申请人定为九级职员, 其中并无不妥, 故申请人的请求不应支持。

经审理查明:申请人1999年4月到被申请人处工作, 具有工业电气自动化工程师资格, 2003年入编, 2008年12月退休, 其间申请人从事计算机收费, 供水供电维修、收费, 仓库管理等工作。自1999年至2006年, 年度考核均按中级职称考核;2007年、2008年年度考核按职员考核。自1999年4月到工资套改前, 申请人工资没有经人事部门核批, 一直由被申请人参照专业技术中级职称工资标准发放。被申请人党委会记录:“其专业技术职务不予聘任, 参照专业技术人员发放工资。”经查, 被申请人没有工业电气自动化专业岗位, 也没有聘任申请人到此岗位。2006年申请人参加工资套改, 后又按套改情况办理退休手续。

仲裁庭认为:申请人虽然具有工业电气自动化工程师资格, 但被申请人处从未设此岗位, 也没有为其办理聘任手续。申请人的工资比照中级职称发放, 并不表示申请人就被聘到某个中级职称岗位, 申请人要求按中级专业技术职务核发工资及退休金的请求没有事实根据, 也不符合有关政策规定, 不予支持。被申请人在没有此岗位情况下, 对申请人以专业技术职务考核, 在申请人办理入编手续后不及时办理工资审批, 工作中也存在一定过失。

篇9：人事经理的新年忠告

关于求职障碍：

太年轻，年纪太大，太腼腆……所有这些都不是障碍。这里我们告诉你通常这些情况下，你的上司会怎么看，你应该怎么做。

障碍一

刚开始工作：你没有很多职业经历，或是刚刚经历了一段长时间的休整，才重新返回职场。

上司的看法：你可能会对你的工作力不从心。

建议：在简历或是面谈中强调一些实例，你在过去取得过什么成绩，即便只是在实习的时候。比方在贸易方面，你可以介绍说，自己当销售员的时候曾将销售额提高了10％。

障碍二

年纪大了：你在工作中充满活力，但是你的竞争者比你年轻10岁。

上司的看法：年纪稍大的人，可塑性可能没年轻人强，而且比新人价钱开得高。

建议：如果你不只是看招聘广告，而是利用你的人际关系网络多询问一下你周围熟识的朋友，你可能会有更多的机会。如果有必要的话，你也可以采用一些较为经典的书面求职书。如果你递交的求职文件夹中带的不只是一般的简历，还有你各种技能的证明，体现你的经验和高素质，都会给你自己带来更多的机会。在面谈的时候也可以尽量多地谈谈你的经验。

障碍三

缺乏自信：你递交了100份求职信，然而还是没有找到一份工作。你受了打击，这期间你已经不敢再做任何尝试。

上司的看法：每个职位都会有很多竞争者——遭到拒绝并不一定意味着与你个人的能力有关。

建议：为了加强你自己的竞争优势，务必要强调你在过去的工作中取得的成绩。不妨试着和朋友、伴侣或是职业顾问一起研究一下尝试一些新的求职方略，并加强对潜在职场的关注。

关于求职信

人事经理每天都会收到不计其数的求职简历，他们往往会在匆匆一瞥后决定究竟要不要给你下一步的机会。所以，你必须在1到2分钟内说服别人。这需要些什么样的小技巧呢?

求职文件夹：尽量为人事经理设计得方便易取。厚厚的一本，带有多级目录的简历并不合适，因为看简历的人希望第一眼就获得最重要的信息。最为理想的是这样的：封面为透明的简单的可固定式塑料文件夹；当然，你的文件夹和信封都应该保持清洁，不带褶皱。注意邮票的选择：尽量选用最普通的邮票，避免一些含有特殊意义的邮票。

求职信：给人最佳印象的是白色光面纸上清晰的字迹。信的格式保持简洁——加上别的修饰性元素会显得很不严肃。求职信应该根据个人的情况而写，切忌千篇一律和标准格式。

简历：应分隔为两栏，但保持一体：左面列出数字和数据，所有描述放在右边。重要的是顺序。如果你已经拥有5年或是5年以上的工作经验，应该从你现在的工作职能开始写。简单描述你的工作任务。按年代近远的顺序排列你从事过的工作。然后再写你受教育的经历。

照片：不能够太小。将照片贴在简历的右上角。或者制作一张类似名片的个人联系卡，将你的照片贴在右边。重要的是，照片上的你最好穿着对比颜色较为强烈的衣服。会显得你更有竞争力。

附件以及证书：在你的文件夹中，按照年代的近远顺序排列你所有相关的工作证明和学历证书。如果有要求的话，再附上工作实习以及参考材料。

关于面试

终于等到面试的这一时刻了!那么，怎样利用好这个机会给自己加分呢?

给自己准备一个“安全垫”

“安全垫”的意思就是：至少准备好3个可以给你保障的问题，以便让自己在碰到紧急状况的时候也可以从容面对。当面试陷入僵局，双方都不知道说些什么好的时候，你就问问题。然后，谈话就可以顺利地进行下去了。或者，你也可以大方地说，“我对一些我想了解的东西预先做了些准备。”这决不是什么不自信的表现——相反，现在这被看作是非常职业化的做法。

巧妙利用私人问题

篇10：人事部经理工作岗位职责

直属上司：总经理

直接下属：人事部文员

职责：

1.根据酒店经营状况，合理做好酒店人员定编定级工作。

2.根据定编定级计划组织招聘工作，不断开拓招聘渠道，做好人才储备工作。

3.组织制定、修改、完善酒店人事管理体系，制订人事部管理制度，明确相应的操作程序，使公司的人事管理制度化、系统化、规范化、科学化。

4.公司《员工手册》的拟稿、核定、修改及不断完善。

5.制定酒店新入职员工培训、考核评估方案，并对培训效果、考核结果进行总结报告。

6.结合同行业标准和酒店实际状况制定酒店薪资标准，报领导审核批准。

7.解决员工有关劳动福利方面的争议和投诉、纠纷。

8.员工宿舍相关事项的跟进协调。

9.经常深入员工调查研究，及时掌握员工思想动态；合理安排使用、挖掘人才，及时反馈员工意见。

10.负责下属日常工作的安排。

11.建立完善的人事档案。

12.对外良好公共关系的建立与发展。

篇11：人事部经理的岗位职责

2.处理项目报销事宜;

3.负责项目库房、食堂、办公区域5S管理;

4.负责办公物资采购及盘点工作;

5.项目团建活动组织;

篇12：人事部经理的岗位职责

2、负责组织起草、修改和完善人力资源各模块制度体系、管理办法，优化人力资源工作流程;

3、盘点人才结构，搭建公司高潜力人才梯队及继任者计划与组织实施;

4、收集各类政策法规、行业动态、先进的企业管理办法，提出合理化建议，协助公司领导做经营管理决策;

5、有较强的风险意识，有效规避公司管理风险。

篇13：人事部经理岗位职责

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

篇14：人事经理眼中的“跳槽记录”

前不久，笔者在一次采访中遇到了一位足以称得上传奇的“袋鼠”。他工作15 年跳槽14 次的经历，绝对会让大家感到惊讶。

这个“袋鼠”是京城著名的《三联生活周刊》杂志社的主笔王先生。他很年轻，只有三十八岁，但他却戏称自己在职场中的经历绝对是五十岁的人都赶不上的。有数据为证：1990 年法律专业大学毕业，开始了一份检察官的职业，一年以后，制服换成了便装，工作仍然和法律有关，做监察。这个工作的时间仍然是一年，之后，他的职业生涯开始变得眼花缭乱：自由撰稿人、音乐编辑、电台主持人、网站的CEO、杂志社的筹备人，甚至是被人称做在家里办公的SOHO 一族，目前这份杂志社的记者职业是他做得最久的，有三年的时间了。而这十五年的职场生涯中，林林总总的职业记录甚至有时连他自己的记忆都模糊起来。频繁的跳槽经历，让他积累了丰富的职场阅历。

在了解到王先生频繁的跳槽经历后，北京著名的人力资源顾问公司——华夏基石人力资源咨询有限公司副总经理孙波对王先生这样的跳槽一族进行了分析。孙波认为，无论从哪一个方面来说，像王先生这样的跳槽频率都算比较高的。关于跳槽问题，不能一概而论，可能需要从几个方面来分析。首先，从国家来看，有一个统计数据，美国每个月在变换工作的有80 万人；由于日本实行年工序列制，所以日本人的跳槽率是较低的，但是人均（一生）也达到了4次；我国的有关数据显示，人均（一生）更换工作的频率为2.3次，总的数字不是很高。但年轻一代跳槽的频率和日本很接近。从年龄来说，大学毕业一年左右的职场人士跳槽最为频繁。因为他在选择一个职业的时候，通常没有确定未来在哪一个行业发展，所以有一个选择的过程。另外，工作了五年以后，大多数职场人士的经验得到了积累，职业发展方向确定，面临职业发展的现实问题，会有跳槽的念头或行动。从学历上来说，文化程度越低，跳槽的机率越小。

笔者最为好奇的是：每一次跳槽都要递交一份简历，王先生的简历会怎么写，这么丰富的工作经历，会不会把招聘单位吓住？王先生的回答很有意思，他说：我的简历就是很简单的介绍，我从来不会在简历上夸张自己会做什么，能做什么。我的工作经历不会写那么详细，因为我知道，用法律的名词来形容，我属于反侦查能力比较强的那类人，我知道人事部门怎么看我的简历。所以我会很简单地告诉他们，我能做什么，我经历过什么，具体说我经历过哪些工作，我不会告诉他太清楚，免得让人事经理有“这个人可能做事不太踏实，不太稳定”的印象。孙波先生曾经在著名的深圳华为公司做过招聘主管，经手了数不清的简历，在谈到用人单位会怎么看简历时，他总结出了如下几点：人力资源主管通常会把简历分为三类，一类为基本类；一类为拒绝类；还有一类是要重点考虑的。拒绝类的简历，基本上不符合招聘要求；重点类的一定是招聘人首先面试的；基本类是中间层次的。用人单位在招聘时很重要的一个关注点是求职者职业发展的连续性，跳槽的频率是招聘者关注的重点，跳槽频率过高，招聘者就会对你打一个大大的问号，如果跳槽始终沿着一个连续的职业发展空间跃进的话，可能招聘方会将简历放在基本类里面，如果其他的条件非常优秀的话，可以放在重点类里面。但是如果应聘者跳槽的职业经历连续性很差，今天做人力资源管理，明天做市场营销，后天做经纪人，招聘方可能会认为，你没有一个确定的职业发展目标，就会把这个简历归入拒绝类。