人力资源管理学士论文

人力资源管理学士论文（精选6篇）

篇1：人力资源管理学士论文

现在为患者抽血化验时，大部分医院使用的是抽血针和负压管，使所抽取血液直接进入试管。然而护士在临床操作中有时会遇到试管负压不足的现象。遇到这种情况后，护士往往采取换试管或重新使用注射器抽血。这样既浪费了时间和器材，又增加了病人的痛苦。我们在临床实践中找到了一种简易可行的方法解决负压不足的问题。在采血前准备20ml注射器一个（7号针头）。当负压管内压力不够时，将7号针头插入负压管进口处，用注射器回抽，就可以按要求抽足所需血量。此方法的原理就是重新给试管制造负压。

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篇2：人力资源管理学士论文

页码参考书：《管理学》罗哲

一、名词解释

2010年

1、矩阵式组织结构 p215

2、反馈控制 p373

3、管理层次与管理幅度 p210 p209

4、管理的两重性 p7

5、德尔菲法 p146

6、首长负责制与委员会制 p235 2009年

1、管理创新

2、头脑风暴法

3、权变组织机构

4、强化理论

5、控制关键点

6、不确定性决策

2008年

1、管理的技术方法

2、滚动计划法

3、矩阵式组织

4、期望理论

5、现场控制

6、制度创新

2007年

1、管理

2、激励

3、效益原理

4、前馈控制

5、组织结构

6、管理伦理

2006年

1、责任原理

2、组织设计

3、预算控制

4、集体决策

5、授权

6、管理创新

2005年

1、目标管理

2、决策

3、控制

4、公平理论

5、管理

6、组织文化

其他较早年份汇总

1、霍桑试验 p265

2、双因素论 p288

3、管理方格图 p326

4、德尔菲法 p146

5、管理幅度 p209

二、判断分析

2010年

1、相对于组织的管理目标而言，组织的资源总是有限的。

2、领导者就是拥有管理权力的人。

2009年

1、委员会管理的效率高于个人管理。

2、为了实现创新的目标，必须实现颠覆性的变革。

2008年

1、人具有社会性，所以现代管理学认为被管理者都是“社会人”。

2、自然环境是管理者面对的唯一的管理环境因素。

2007年

1、管理必须注重科学性与艺术性的结合。

2、管理学中的领导就是指领导者。

3、按照亚当斯密的观点，分工可以带来效率的大大提高就是因为节约了工作时间。

2006年

1、管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务，比如管理人员可以将自己所需要传递但又不便从正式渠道传递信息，利用非正式渠道进行传递。

2、根据霍桑试验证明人是“复杂人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要发动员工的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。

2005年

1、管理艺术性的表现之一是认为不存在一种“普遍”的领导方式，必须根据特定环境寻找相适应的方式。

2、按照古典决策理论（规范决策理论）观点，决策者在决策中应追求“满意”标准，而非“最优”标准。

其他较早年份汇总

1、组织规模是否决定着组织的复杂度？为什么？

三、简答

2010年

1、简述菲德勒“领导权变理论”的主要内容。p328

2、简述弗洛姆“激励——期望理论”的主要内容。p289 2009年

1、谈谈你对组织扁平化的理解。

2、谈谈你对激励有效性的理解。

2008年

1、简述效益原理的基本内容。

2、简述马斯洛需求层次理论的主要内容。

3、简述和评价德尔菲法。

2007年

1、简述管理中直线与参谋关系的处理。

2、比较集体决策和个人决策。

3、比较领导的正式权力（职位权力）与非正式权力（个人权力）。

2006年

1、简述法约尔关于“一般管理”定义的内容及其在管理学发展过程中的作用。

2、确定管理幅度时应考虑哪些主要因素。

3、简述组织活动的主要内容。

2005年

1、作为领导影响力来源的职位权力和非职位权力有哪些主要内容？

2、目标管理的过程由哪些关键环节和阶段构成？

3、简述弗罗姆的“期望值理论”的主要内容。

2004年 考试科目不一样，无相关题目。2003年

1、评述“权变论”主要观点。p328 2002年 考试科目不一样，无相关题目。2001年

1、管理组织结构形式有哪些主要类型？各类型有哪些优缺点？ p212

2、西蒙为什么提出“有限理性决策”代替“完全理性决策”？“满意原则”有哪些主要内容？ p138

四、论述

2010年

1、什么是组织文化？结合实际谈谈组织文化对组织管理的作用。p251 p256

2、结合“5.12汶川大地震”抗震救灾的经验教训，谈谈危机管理和常规管理有哪些主要区别？

3、运用组织变革理论，联系实际谈谈在我国服务型政府建设中应主要进行哪些制度创新？ p241 2009年

1、运用控制理论，论述如何加强我国应对全球金融危机而大幅扩大投资的管理控制。

2、论述经济全球化对当代领导的新要求。

3、运用管理创新理论，联系实际谈谈为搞好社会建设，在我国公共行政领域应进行哪些制度创新。

2008年

1、论述学习型组织建设的内容及其对创新型国家建设的影响。

2、什么叫授权？正确授权应坚持哪些重要原则？结合实际谈谈现实有效授权的意义和需采用的艺术？

2007年

1、评述目标管理理论。

2、论述如何实现有效沟通。

3、论述如何理解管理创新。

2006年 3

1、试述菲德勒的“领导权变理论”的主要内容及其在管理活动中的应用。

2、试述管理学中“人本管理”原则的主要内容及其在管理活动中的应用。

2005年

1、应如何理解“组织资源的有限性”？认识这一问题对管理活动有何意义？

2、试述管理学中主要的“人性假定”的内容及其在管理实践中的应用。

较早年份无相关题目

五、案例分析

2010年 案例一

1、分析**与**领导风格的差异性。p324

2、说明领导与管理的区别。案例二

1、用何种激励理论解释这种现象？ p287

2、怎样改革公司的薪酬制度？ p294 2009年 案例一

1、材料中的管理方法的共同点是什么？它们都是基于什么样的人性假设？

2、这种人性假设的主要内容有哪些？ 案例二

1、你认为弗雷德的观点的不正确之处何在？

2、如果你是克劳德，你应该如何对弗雷德解释？

2008年 案例一

1、根据材料制作职能描述书。案例二

1、群体决策有哪些优点？在决策中应怎样发挥这些优点？

2、群体决策有哪些缺点？在决策中应怎样克服这些缺点？

3、如果你作为该县长，你会如何有效进行此次艰难的决策？

2007年 案例一

1、这是何种人性假设理论？正确的作出人性假定对搞好管理工作有何意义？

2、根据调查，如果你是厂长你将采取什么方法对工人进行管理？ 案例二

1、上述三种方法各是建立在何种基础之上的？

2、为什么第三种方法能收到好的效果？

2006年

1、什么是组织目标的两重性？当一个组织的目标含混不清或相互冲突的时候，该组织如何才能继续运行下去？

2、当组织内部存在不确定性因素或相互冲突的因素的时候，上下级组织之间应如何进行沟通和协调？

3、请你对导致“挑战者”号航天飞机遇难事件发生的主要组织问题进行诊断，并提出解决的主要措施。

2005年

1、“单人决策式经营”、“集团式经营”和“多部经营”分别对应于何种组织结构 形式？

2、绘制出上述三种组织结构形式示意图，并分别论述这三种组织结构的优点。

3、结合案例，谈谈组织变革的意义和搞好组织变革的主要策略。

篇3：物管企业人力资源研究

关键词：物管企业,人力资源,思路

物管企业人力资源管理工作就是物业管理企业对员工的招聘、使用、培训、晋升、调动、辞退, 直到员工退休的一系列管理活动的总称。目的是要科学、合理地使用人才, 充分发挥人的作用, 从而推动企业的发展和员工的成长。

问题一:企业缺乏人员规划, 需要招聘时往往提不出明确的人员需求

所谓人员规划, 就是要对本企业面临的人员需求和供给情况加以估计, 并考虑如果出现岗位空缺, 如何找到合适的人来填补的过程。在这方面, 有所考虑的物业管理企业不多。当人员发生流动, 特别是骨干人员流失时, 企业往往相当被动。也正因为平时缺少对人员规划的思考, 在企业的招聘申请表里, 很难了解到企业对于招聘人员的具体要求。

问题二:企业人员招聘管理系统过于简单, 招聘质量难以保证

前几年, 社会劳动力供大于求, 很多物业管理企业走进了“工作难找, 人员易招”的误区, 对招聘工作不重视。有些企业虽然重视招聘工作, 但大多数也只停留在口头上。企业没有科学的工作分析, 招聘条件不清晰, 招聘渠道定位失误, 招聘方法不科学, 重要岗位的招聘没有科学的人事测量工具, 录用随意性大, 很少对招聘工作进行跟踪、分析和总结。这样的招聘管理系统很难保证招聘到合适的员工。

问题三:缺少一套公正的绩效考核系统, 员工的考核、晋升缺乏制度支持企业的人力资源管理工作, 必然涉及到员工的绩效考核。在大多数物业管理企业, 还没有探索出一套适合本企业的、系统的、公正的绩效考核系统, 并形成制度。很多企业是沿用其他企业的, 甚至是其他行业的绩效考核制度, 并没有根据本企业的情况进行修改和完善。企业的绩效考核, 在很大程度上只是反映了某些主管的一些主观看法。甚至在一些企业里根本就没有绩效考核这么一回事。企业绩效考核制度的缺位, 使企业的员工考核、晋升缺乏制度的支持。

问题四:直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足, 是制约物业管理企业人力资源管理水平的主要原因

管理的本质是人力资源的管理, 一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理经理。但是在很多物业管理企业当中, 岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、人员保护与福利、社会保险、劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情, 只是人事经理的主要职责, 根本没有直线经理人的人力资源管理概念。在一些企业的管理处人员招聘面试过程中, 经常会发现管理处经理缺位的现象。直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足, 制约了物业管理企业人力资源管理水平的提高, 很多企业的人力资源管理工作只能维持在传统人事管理的状态。

问题五:“招工难”, 使企业降低了对员工的工作要求

目前, 物业管理企业在实际工作中主要体现从业人员招聘难, 尤其是保安人员的招聘。几年间, “招保安难”一时成为行业谈论最多的话题。由于供求关系的变化, 也使得部分企业产生了“管得严, 人会走”的顾虑, 对人员的管理畏首畏脚, 顾虑重重, 走向另一个极端。

问题六:没有人才梯队建设的明确规划和制度, 企业普遍出现人才断层

要构建企业的人才梯队, 首先要对企业的人力资源现状有充分的了解。这种了解, 不是简单的、主观的了解, 应该有相关的人力资源统计数据作支持。目前, 物业管理企业有开展人力资源统计工作的还是不多。人才梯队的建设, 还涉及到企业及员工本人的职业生涯规划等问题。这方面的工作, 很多物业管理企业还是很薄弱的, 由于没有人才梯队建设的明确规划和制度, 人才断层问题在物业管理企业里是相当普遍的。

针对上述问题, 结合所思, 简要地谈一些个人的解决思路, 以供讨论。

要想使物业管理企业真正按市场化运作, 走规模化经营道路, 实施现代化企业管理, 不断提高市场竞争力, 扩大市场份额, 关键是加强人力资源的管理和开发。具体抓好以下几项工作:

a.做好人力资源规划, 建立人力资源管理体系。物业管理不是简单的维修配套设施、打扫环境卫生、搞好院内绿化等工作, 而是一门涉及管理学、信息学、营销学、心理学、公共关系等学科的综合性学科。因此, 作为物业管理企业, 必须具备一批高素质的专业人才。高度重视人力资源的开发与管理, 建立人力资源管理长期的战略规划和科学的管理体系。不仅注重现实需要, 还要预测未来需要。既要对本企业的人力资源进行分析, 又要结合考虑本区域的整体人力资源状况。要建立以求才、选才、用才、育才、激才、留才为主要内容的人力资源管理模式。从人才的招聘、培训、岗位设置到使用开发等组成一个完整的体系, 通过晋升、提薪、培训、约束、引导、激励等行为, 引导职工自觉履行自己的职责, 使绩效评估成为有效的管理手段。建立以人为本的沟通交流机制。使员工的想法得到及时反馈, 实现将人力资源管理同业务管理的有效整合。避免人力资源政策流于形式, 增强企业的凝聚力和向心力。

b.认真作好学习、培训工作, 努力提高人力资源素质, 对人力资源的培训要做到科学有效, 采取内培和外送学习相结合方法。内培时要注重岗前培训和在岗培训。把培养掌握一门专业技术, 又善管理懂经营, 具有一定的社交能力的复合型人才作为当务之急, 加速培养。同时注意把那些具有散发性思维和开拓精神又热爱本行业的员工作为重点培养对象。

c.根据人才需求状况做好人才引进工作, 对一些关键岗位要实行公开招聘, 开价招聘, 真正做到一岗一薪。对引进的人才应大胆放手使用, 真正做到人尽其才、用人为贤, 尽量为他们提供实现自我价值的平台。

d.建立人才激励机制, 激发人才最大潜能。激励是社会对人们的行为结果给予积极肯定的一种行为, 其目的在于激发人们内在的创造力, 提高生产效率。激励因素可分功利性激励和象征性激励。采取功利性激励应包括设计岗位等级, 提供职位晋升, 增加培训以及选择工作的机会。推行参与式管理, 使职工感觉自己的自身价值, 并激发其集体荣誉感, 重视奖励技巧, 同时根据按劳分配、效率优先的原则, 保持人力成本的经济性, 在分配制度上引入激励机制, 建立内部的工资激励制度, 使绩效考核同分配密切挂钩, 对一部分有较强专业技能、在市场开拓等方面做出突出贡献和对提高整个企业服务水平、树立良好形象起到重要作用的个人给予重奖。

e.开展测评考核, 奖惩和晋升工作, 提高人力资源的综合素质, 物业管理企业人力资源合理配置的前提是科学的测评, 测评的依据是科学的绩效考核, 通过对人力资源的多种测试方法以合理地配置起所适合的岗位, 通过对员工在工作中的表现进行认真、严格、客观、全面的考察、评价和记载, 全面反映员工的综合素质, 通过严格实施奖惩制度, 激励员工不断提高水平, 使劳动关系和谐发展, 提高企业经济效益和核心竞争力。

篇4：收购之后，人力资源该怎么管？

这是一个非常现实的问题，它关乎收购之后人力资源是失去价值还是持续产生价值。

基于业务模式的管控，而非运营管控

去年，我曾遇到过一家公司的人力资源负责人，他很苦恼，源于他所在的业务是互联网业务，被收购至一个传统企业的旗下，这家传统企业非常有名气，以强管控及强执行力著称。当这家传统企业收购了这家互联网公司后，集团对它的管控仍然采用的是运营型管控的模式，即所有事宜均要向集团汇报，且流程长，规则多，有些规则不太适合互联网业务，比如不允许弹性工作，上班必须着正装，上下级关系要非常明确……且人力资源任何事宜的最终审批权都在集团。

遇到这样的问题，请问如果是你该怎么办？我作为局外人，不能幻灭这位HRD的梦想，于是，我建议他多和集团沟通，并探讨业务的差异性，以便能够获得一些授权。但情况并不像我们想象的这样，这么大的集团公司，官僚作风已经深入骨髓，让高层授权，将管控模式进行改变，那简直是天方夜谭。

于是，最终结果也在预料之中，这个被并购企业的HRD无奈地离开了。而这家被并购的企业发展得半死不活，以至于很多人先后离开，本来新兴的业务也成了鸡肋。

我们来思考一下，这样的大平台收购的小公司，且业务模式存在差异的情况下，应该如何管理呢？建议还是要给予这样的企业更大的授权，即管控模式应该采用战略管控亦或财务管控的模式更有效，而不要因为自己的强势，以及对所有业务统一的管理模式来套用。打个比喻，不同的人气质不同，恐怕应该穿不同的衣服才对吧。

创新基因决定着“联姻”的成败

在我看来，无论多大的企业、多大的平台，能容得下的还是和自己的基因比较相似的企业。什么是基因？也可以说是企业文化。

我见过一家传统的制造企业，其老板年龄近60岁，但思维极度活跃，想法绝对超前，见过的世面很多，对于创新有着极致的追求。他不仅平易近人，而且擅于捕捉新鲜事物。

为了企业的发展需要，也为了追求所谓的“互联网+”，这家企业收购了一个与本公司业务相关的互联网公司，他与这家公司的创始人只有一面之缘，就有了后来的彼此欣赏。可想而知，做互联网圈子的创业者，年龄都在30岁左右，有梦想有激情有方法，但缺的就是平台、机会和资金。而这个年龄的创业者，遇到了可以作为父辈甚至更上一辈的企业家的时候，是什么样的感觉呢？不仅没有紧张、羞涩，然后再敬仰，而是相当投缘，他们两人聊得异常开心，没有年龄的隔阂，更多的感觉是彼此间的惺惺相惜。没多久，双方便“走到了一起”（达成收购协议）。

至今，他们的合作不到一年，由于职业病，我最近八卦地询问了这位创业者和这家传统制造业的老板，发现完全没有出现像上一家那样的无奈现象，因为这位老板给了年轻创业者很大的授权，且采取的是董事会治理的模式，只有重大事项才上董事会予以决策，其他的事务均让他们自行决定，当然，过程中有审计的适时介入。

由于制造业老板与并购业务的创始人均具有创新的基因，且都有一颗不服输的上进心，所以他们之间很快建立了信任，两边业务的交流也比较顺畅，虽然偶有磕碰，但总体积极正向。

而这家传统制造企业的HR，做法也颇有不同。一是虚心向新业务团队请教，了解新业务的模式和特点；二是主动协助新业务开展，用自己的能力去助力新业务的成长；三是将母集团的一些好方法试用于新的业务，寻求更有效的管理模式。

其结果也可想而知，新业务发展得很快，使得公司在“互联网+”的洪流中迅速雄起。

以正向激励为主，辅以对赌方式

现在，很多大企业纷纷建立自己的孵化平台，即愿意接受本企业的业务孵化，同时也在吸引外部的资金进入本企业的孵化平台。不仅如此，还不乏吸引外部的好项目。

越来越多的大企业开始成为孵化平台，做投资者。这个时候就出现了新的问题，平台上一个个的小公司、新业务，如何管理及考核？管得太细可能会管死，不管可能又会散。有没有更有效的管理方法呢？

其实即使企业做孵化平台或者投资方、收购方，细想起来与纯市场化的PE有什么不同呢？并没有本质区别。那么，做细致的KPI考核似乎没有太大意义，何不尝试投行中擅用的对赌协议？如果小公司的业务做得好，它会得到更多的资本回报；如果做得不好，其股份将被稀释。对赌意味着更大的管理杠杆，也意味着小公司自主管理时对自我的真实认知。

曾有一家大企业收购了一个小公司，派驻了该企业的一位高管进入这家小公司，这位高管一直在成熟型企业工作，进来以后就要求做编制管理、个人考核、全员KPI等，这家公司的HRD找到我，表示很苦恼，因为业务的不确定性，以及发展的迅猛程度，无法预估人员数量，更没时间也不可能做到全员KPI考核。我给他的建议是：快速成长型企业不要控制编制，把事做出来是关键；关于全员KPI考核，我建议做团队考核，但应以正向激励为主，同时辅以对赌方式，以便刺激前行，或者发现问题早日撤离。

好在这家小公司的高管我比较熟，与他理论了一番为何小公司的管理和大公司不同，他也颇有体会，接受了我的建议。

所以，在这样的平台下，如何有效激励是很值得研究的话题。时下，大企业纷纷走向平台化、资源化、整合化、生态化……如何让这些并购、孵化出来的小公司在大平台上真正发挥价值，得到永续成长，是等同于如何寻求更好创新的重要问题。

篇5：人力资源管理学士论文

事项

“T”管引流护理

▲目的1.防止患者发生胆道逆行感染。

2.通过日常护理保证引流的有效性。

3.观察胆汁的量、颜色、性质。

▲实施要点

1.评估患者：

(1)询问、了解患者病情。

(2)评估患者“T”管引流情况。

2.操作要点：

(1)做好准备,协助患者摆好体位，暴露“T”管及右腹壁，注意遮挡患者。

(2)将固定于腹壁外的“T”管，连接引流袋，引流袋应低于“T”管引流口平面。

(3)维持有效引流，引流管勿打折、勿弯曲，嘱病人保持有效体位，即平卧时引流管应低于腋中线，站立或活动时不可高于腹部引流口平面，防止引流液逆流。

(4)观察胆汁颜色、性质、量，并记录。

(5)根据患者情况每天或隔日更换引流袋一次,具体方法是:铺垫巾于所换引流管口处的下方，用止血钳夹住引流管近端，将新引流袋检查后挂于床边，出口处拧紧;一手捏住引流管，一手捏住引流袋自接口处断开，将旧引流袋放于医用垃圾袋中;消毒引流管口周围，将新的引流袋与引流管连接牢固，观察有无引流液引出并妥善固定。

(6)“T”管拔除后，局部伤口以凡士林纱布堵塞，1-2日会自行封闭，观察伤口渗出情况，体温变化、皮肤巩膜黄染、呕吐、腹痛、腹胀等情况。

3.指导患者:

(1)告知患者放置或者更换引流袋的注意事项;

(2)指导患者在身体活动过程中保护“T”管。

▲注意事项

1.严格执行无菌操作，保持胆道引流管通畅。

2.妥善固定好管路，操作时防止牵拉，以防“T”管脱落。

篇6：公共部门人力资源管《目录》

四、简答题 JS1、简述公共行政人事环境对公共人事行政价值、制度的作用。GG2、公共部门人力资源开发与管理与人事行政管理具有哪些不同？

GG3、公共部门人力资源开发与管理的独特性是什么？

4、发达国家公共部门人事制度具有哪些特点？

5、发展中国家的公共人事制度存在哪些问题？

6、各国公共人事制度共同的发展趋向是什么？

7、简述我国的《国家公务员法》对《国家公务员暂行条例》的超越与发展在基本内容上与《国家公务员暂行条例》相比

8、我国公共部门人力资源生态环境面临的问题有哪些？

9、人力资本具有哪些特点？

10、公共部门人力资本与一般人力资本有哪些不同？

11、公共部门人力资源规划的作用是什么？

12、在运用德尔菲法进行预测时应遵循哪些原则？

13、公共部门人力资源流动的原因是什么

14、公共部门人力资源流动的意义是什么？

15、公共部门人力资源流动需要遵循哪些原则?

16、人力资源市场对人力资源流动具有哪些作用？

17、人力资源市场具有哪些功能？

18、公共部门人力资源获取的意义是什么？

19、我国公务员考核制度存在哪些问题？ 20、在进行绩效评估时应注意哪些事项？

21、与西方国家相比较，我国公共部门人力资源监控与约束系统有什么特点？

22、与工商界的绩效特征相比较，公共部门的绩效具有哪些特征？

23、简述双因素理论在人力资源管理中的运用。

24、公共部门人力资源开发与培训应遵循哪些原则？

25、公共部门人力资源开发与培训的作用是什么？

26、我国公共部门福利制度面临的问题是什么？

27、简述职位分类的优缺点。

28、简述品位分类的优缺点。

29、简述目标设置理论与人力资源管理。30、完善我国公共部门人力资源监控与约束的基本思路是什么？

五、论述题

一、试述公共部门人力资源管理发展的特点和趋势

二、试述21世纪人力资源的特征。

三、试述新世纪我国人力资源开发与管理应该注意的问题

四、试述公共部门与私人部门在人力资源管理方面的不同。

五、试述当代西方发达国公共部门人力资源管理的发展趋势

六、试述优化我国公共部门人力资源生态环境的对策。

七、试述公共部门工作分析的作用。

八、试述公共部门人力资源在招募与选录过程中必须遵循的原则。

九、试述公共部门人力使用应遵循的原则。

十、试述公共部门人力激励的特殊性。