浅谈绩效薪资与绩效奖金

浅谈绩效薪资与绩效奖金（共12篇）

篇1：浅谈绩效薪资与绩效奖金

经营管理企业这么多年，经常会遇到企业管理层们把“绩效薪资”和“绩效奖金”混为一谈，更有甚者，个别企业的hrm竟然将绩效奖金不分岗位、不分部门简单地与绩效薪资相挂钩,使绩效奖金变成了“岗位薪资”的一部分，而不能更好的体现绩效奖金分配的激励和公平原则。

其实，绩效薪资和绩效奖金是最常见的浮动薪资的表现方式，都

属于非固定的经济性报酬，都具有一定的激励与约束的功能。但两者还是有着本质的区别（记得在北大认证高级hr时写过关于这方面的论文），下面我就根据多年来的工作经验浅析一下绩效薪资渔绩效奖金的本质区别。

首先，管理意义不同。绩效薪资重约束，绩效奖金重激励。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整发放。通常，在人岗匹配度较低的国企或民营企业中，绩效薪资占有较大份额；在人员任用规范、人岗匹配度较高的大型国企、央企及外资企业中，绩效薪资的比例就相对偏低。而绩效奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业季度或半年及年度业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。注意：这里一定是“有差别”的，而同岗位的“绩效薪资”是无差别的，因为同岗位的绩效总评价是相同的，但是个人业绩是不同的。这种分享式的浮动薪资形式，重在激励员工努力实现企业整体业绩目标（总的绩效目标，也称之为组织或部门绩效目标），并努力超额完成这一目标。同时，真正体现“多劳多得”、“按劳分配”的公平原则。

另外，权重比例不同。绩效薪资所占权重比例一般是根据本部门或本岗位对整个组织的业绩或效益贡献程度而较固定发放的薪资（但不是“固定薪资”，而是“基本薪资”中“非固定薪资”的一个组成部分），一般权重占“基本薪资”的30%左右）。而绩效奖金一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定（所以，出现了“天价薪酬”就不足为怪，只是奖金是薪酬的一部分罢了。但是美国华尔街的“天价薪酬门”事件的当事企业——五大投行不但不盈利，还都纷纷倒闭了，这就是“最发达资本主义社会”的人力资源精英们却违背了“最基本薪酬管理制度”。我已经写了一篇关于“天价薪酬”的文章以后会和博友们交流）。

其次，要项构成不同。绩效薪资是常规项目，绩效奖金是非常规项目。绩效薪资根据部门及岗位表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题；而绩效奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，达不到预定的绩效目标或企业总体经济效益不理想的状况下，可以不发。

再次，比较基准不同。绩效薪资与外部市场比较（这里只外部薪酬市场），绩效奖金与企业自身经营状况比较。绩效薪资是岗位价值回报的一部分，要更多地参照外部市场。比如管理岗位、技术岗位，岗位等，外部市场的通常做法是固定薪资+绩效薪资（也有称之为“岗位薪资”的，这两项加起来称之为“基础薪资”）+绩效奖金的形式。若把管理或技术人员固定薪资中拿出一部分来浮动，每月或季度考核后发放，势必会减弱对外部市场中优秀人才的吸引力。而绩效奖金是企业业绩分红的一种方式，更多地与企业业绩目标达成情况及企业利润状况进行比较。

最后，挂钩侧重不同。绩效薪资侧重个人绩效表现，绩效奖金侧重企业业绩表现。绩效薪资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响；而绩效奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。

篇2：浅谈绩效薪资与绩效奖金

绩效工资的目的在于约束，绩效奖金的目的在于激励。

绩效工资的实质是“岗位价值押金”，将员工对应的基本工资分拆成两部分，一部分作为固定工资发放，另一部分作为绩效工资根据员工个人绩效表现调整发放。

绩效奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。

第二，权重比例不同。

绩效工资的权重一般占 “基本工资”的20%到几倍不等。而绩效奖金一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定。

第三，要项构成不同。

绩效工资是常规项目，绩效奖金是非常规项目。绩效工资根据部门及岗位表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题;而绩效奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，达不到预定的绩效目标或企业总体经济效益不理想的状况下，可以不发。

第四， 挂钩侧重不同。

绩效工资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响;而绩效奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。

篇3：浅谈绩效薪资与绩效奖金

1护士绩效考核与绩效奖金分配体系设计原则及思路

1.1 原则

从管理上讲, 要做到以制度为纲, 以质量为体, 增强护士服务意识;从考核上讲, 要做到量化考核, 以公平为主, 实现护士有序竞争;从奖励上讲, 要做到按劳分配, 采取同工同酬的分配方法, 以便于对员工形成有效的激励;从核算上讲, 要保证兼顾收益, 以效益优先, 适时调整价值取向。

1.2 流程

对医院护理收费项目与部分共性费用进行归纳总结, 如导尿、输液、大小便护理等, 在实际考核计算中, 要按照工作质量、护理时效、工作数量以及所有公益指标为标准, 进行具体分配, 形成客观公正的考核结果。因此, 要根据相应的考核结果, 医院经营部要将所分配的奖金分别收入到各个科室。

1.3 特点

护士考核要采取单独进行的方式, 独立核算, 上不封顶, 起点为零, 充分实现量化考核, 尤其是要与医生的工作保持独立性。各个科室的护士, 要将其所有质量不达标的工作列入减分内容, 质量达标工作列入考核加分内容。在实际工作中, 还要根据具体的工作, 逐步实现量化处理, 突出护理工作的质量与效率, 提高护理工作的质量, 增强护士风险责任, 以提高经济效益。另外, 要根据项目的技术难度、操作特性、人力投入等分值定位, 引入现代信息技术, 充分利用计算机的统计功能, 从而实现护士考核与奖金分配的信息化管理。

2护士绩效考核与绩效奖金分配体系在心内科的实施

2.1 建立单元考核体系

首先, 护理工作量。一般而言, 护理工作主要包括两个方面的内容, 一是直接护理项目, 一是间接护理项目, 其中, 直接护理主要是指吸氧、注射、级别护理等明确收费价目的项目, 针对具体的问题进行具体的处理, 主要以护士的工作实绩作为出发点, 加强护理工作数量、工作进度以及工作质量的全方位分析与控制[2]。

2.2 明确职能工作目标

一般而言, 护理的工作目标包括的内容比较多, 大体上主要划分为四个方面:即动态工作目标、重点工作目标、常规工作目标、自选工作目标, 其中, 动态工作主要包括一些阶段性的工作以及临时性的工作, 重点工作目标主要是指本单位、市政府以及市委的一些重点工作, 自选工作目标主要是指护士一些创新性的工作, 而常规工作目标则根据医院的各个科室情况进行具体的制订与分析。另外, 在制定具体目标的过程中, 还要以实际的情况以及当年的工作需要进行进一步的完善与修正。

2.3 梳理工作岗位职权

工作岗位职权的梳理与确定主要从人员编制、机构设置以及职能配置等各个方面入手, 使得所有护士明确自己的责任、权利以及义务, 从而更好地为患者提供服务, 为患者创造一个良好的康复环境。另外, 在工作中, 要根据具体的人员以及工作分工情况, 进行不同岗位的划分, 正确处理好外界环境与内部环境的关系, 确保各项工作的有效执行, 全面提升护理工作质量[3]。

3实施体会

首先要定期核定护士工作完成程度。在工作中, 要按照相关的规定, 进行工作进度的时序安排, 管理人员要让被考核对象的相关工作情况及时上报主管部门, 具体的时间可以设在每年的1月、4月、7月、10月, 对护士的具体工作情况进行季度工作总结, 而且还要建立相关的工作台帐以及加分申请表, 从而确保护士工作量的完成。其次要按照规定计算工作情况。在计算工作量的过程中, 要根据具体的计算公式来进行评定, 如下:考评得分=基础分值 (重点工作目标+常规工作目标) +考勤分值+加分分值-扣分分值+民意测评分值, 通过这个公式, 合理计算出护士的工作量, 并对其工作完成情况做出科学评价。第三要根据工作情况设定科学的评定等级。根据绩效考评得分情况, 从高到低排列, 分为“优秀”、“良好”、“称职”、“不称职”四个等次。根据护士的评定等级, 让护士做到下一环节的工作目标, 不断地促进工作的进步, 这样, 既可以保证工作完成度, 而且有利于工作质量的提升, 从而为医学的更好发展奠定基础。

另外, 在考核工作实绩时, 将出勤情况和民意测评纳入绩效考核内容。出勤情况作为绩效考核的前提, 直接单列, 单独考核;民意测评结果计入年终绩效考评总分。

4总结

综上所述, 护士作为医院发展的关键人员, 必须要加强对护士工作的评定分析, 通过建立完善的绩效考核制度, 实施绩效奖金制度, 并在此基础上, 完善相关的考核程序, 加强对工作情况的动态管理, 从根本上提升护士工作质量与效率。

参考文献

[1]李燕峰.临床护士绩效考评指标架构模型的构建及在奖金分配中的初步应用.山西医科大学, 2012, (12) :12-14.

[2]李培珍.护士绩效考评与绩效奖金分配在神经内科的实践.现代临床护理, 2012, 11 (2) :60-63.

篇4：浅谈绩效薪资与绩效奖金

关键词：量化薪资；核心竞争力；岗位生态循环；递弱代偿

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）11-18-2

1 有限薪资条件下的人才开发

1.1 怎样利用除薪资以外的武器

每个企业在建立一段时间后都会有本企业的自身特点和优势，这些优势其实早被无数企业发现并利用着，很少会像人类发现引力波那样无法想象并且难以发现。

总结大唐华创的几大重要优势有：

①公司高级管理人员长期在一线与一线员工并肩工作，与一线员工产生了浓厚的个人感情与认同感。

②大唐华创现在已是国有控股企业，国有企业、央企在中国传统文化认知里具有先天性优势。

③背靠强大的大唐集团，可以充分利用大唐集团的人才优势，进行人才交流。因为大唐集团有众多的风电公司、众多检修公司、大唐集团新能源研究机构。此内容在下一节还将专门论述。

④大唐华创作为已经批量生产8年的风电生产企业，各岗位有着众多的有技术经验的老员工，这是三一、鼓风等新风电企业不具备的。

⑤大唐华创有山东青岛、辽宁沈阳、内蒙通辽、宁夏海原、河北定兴五大生产基地，这对于中国人找工作时出现的地域认同感、思乡情节有着良好的缓解。像沈阳作为共和国“长子”、老牌工业基地，有着大量的高校与工业类人才，在东北整体工业不景气的情况下很容易招到大量工业类人才。

那么现在的问题是公司如何把除薪资外的优势何量化成薪资进行挽留人才和对人才进行招聘。笔者举实例进行阐述，根据研发部已经离职的一位机械主任设计师讲述，他在华创工作6年实发工资为5千元，同行业类似职位实发薪资为1万元①只要公司提供给他实发8千元的工资他就不考虑离职问题。那么对比平均工资少的2千元就是笔者要论述的量化薪资，也可以说华创在考虑工资总额不足时可以付给老员工的薪资比行业工资少百分之二十，算法为：（10000-8000）÷10000=20%。因为拿出的例子是技能较高人才，可能算出的百分比要大一些，对于技能相对较低的员工工资较低，那么笔者认为接受比率应该低于百分之二十。

然后讨论地域因素可转化的量化薪资。因为中国人的传统文化里，就是金屋银窝不如自己的狗窝，再加上考虑家庭因素如孩子念书、照顾老人等。其实华创本身就是一个很好的例子，在总部搬迁的时候很多员工宁愿每月少挣1500元补助也不愿意到青岛总部工作。所以量化薪资笔者认为应该在百分之二十五左右：1500元÷（4000+1500）元=27%，4000元就是华创普通员工平均工资。

经过把华创优势粗略的转化成量化薪资，那么可以看出在工资总额不变的情况下，挽留人员和招聘人才都可以在行业平均水平下浮百分之二十左右。当然我们讨论的只是以华创为例子计算的结果，只是作为企业优势能转化为量化薪资的事例，只是提出HR管理人员在考虑薪资标准时可以把一些量化薪资加入其中。根据每个企业的实际情况不同、人员构成不同，量化薪资比率肯定也会有所不同。

1.2 怎样发挥集团企业的人才优势

金风公司作为风电行业的老大，研发人员能够达到600多人。很多第二梯队的研发人数也在300-500人之间。大唐华创作为风电制造企业的第三梯队成员，研发人员只有几十人。但是大唐集团从事风电行业的有多少人呢，各级省公司下的风电分公司、各级检修公司、新能源研究机构，加上大唐华创至少风电从业人员也有5000人，按百分之十的从业人员为技术人员计算，至少有500人在搞风电相关的技术研发工作。很大一部分的技术研发工作都是相同的。大唐华创在研究怎样提高可利用率，所有集团内的风电分公司是不是也再考虑提高自己风机的可利用率呢？再往下延伸，是不是集团内就可以根据各个分公司的技术侧重点，建立起各个课题组，建立大唐的大数据系统、云端。把收集到的问题放在云端，全系统内有解决方案的分公司出售解决方案、研发专利。甚至还可以学习让吴晓波大为赞赏的让最烂行业之一的自行车行业焕发青春的700Bike公司。700Bike公司是典型地利用了互联网思维模式，把线下的产品做到了线上。让客户们提出自己产品的各种问题，然后把现有研发力量无法解决的技术难题放到互联网上，让全世界的技术人员为700Bike公司服务。为单一技术问题所付出的费用笔者认为肯定会比为解决这个技术难题而长期聘请技术团队的费用低。借用700Bike公司这一互联网思维，大唐华创是不是可以把难以解决的技术问题放到互联网上向各研究机构和研究院校公开招标，购买专利或者解决方案呢？

1.3 怎样利用现有技术人员对风机故障做减法

提高可利用率是各风机制造商主要研究的问题。那么在利用现有人员的情况下，怎么通过人员的再整合而不是投入更多的工资总额解决风机故障率，笔者认为也是在有限薪资条件下开发人才的一种方式。

在跟鲁能公司一位生产部主任交流时了解到，金风风机一个5MW的风场有33台风机，现场有一名项目经理和一到两名运维人员，金风的运维人员平均2-3天上一次风机维修故障。这样金风风机的可利用率基本都能达到98%以上。

朱日和风场是国内最早装机的风电场之一，在朱日和风场有着各厂家已经装机很久的风机。2010年笔者在朱日和风场工作时，业主跟说金风风机的故障也很多，差不多也是需要天天上风机维修。那么为什么在2016年的今天风机的可利用率提高这么多呢？这与金风公司强大的技术团队是分不开的，但这是目前第三梯队风电企业不具备的。但金风公司另一特点是自主研发，很多部件都是自己生产的。在长年的产品生产中基本已经把常见故障全部解决掉了。

从部件的可靠性上，能不能摆脱华创公司现有的流程，利用现有人员组成部件消缺小组，由研发、质量、现场调试人员和物资采购人员进行组合。物资采购人员利用大唐集团阳光采购平台或者其他互联网平台，公开发文招标。要求部件厂家不光为华创提供产品也要提供技术人员来到华创加入到部件消缺小组，利用部件厂家的人员技术优势对部件故障做减法，力争2-3年内做到跟金风风机一样的可利用率。这是不是在公司工资总额一定的情况下，利用改变公司研发采购流程而降低人力资源成本的一种可行性方案呢！

2 运维人员的绩效管理

在HR管理的六大模块中，绩效考核是最重要也是最难的课题。在学习人力资源二级管理师的时候，老师讲课还是参照西方工商管理教学的惯例“范例教学”。还是把大量成功企业的管理经验直接讲诉给学生。笔者认为在制定公司的HR管理方案时不应简单的把成功企业的管理经验直接照单全收。每个公司所处的历史时期和内在特点、结构不同，如果能直接移植那还会有倒闭的企业吗？所以接下来笔者还是利用HR管理里绩效考核常见的管理方法结合大唐华创的实际情况和自身的特点讨论华创在有限的薪资总额的情况下利用其他管理工具优化运维人员的绩效管理。

2.1 风电运维人员的特殊性

风机厂家的运维人员跟其他生产行业的售后服务人员工作性质有着极大的差别。不能单纯地理解为对一种产品的维修。风机厂家的运维人员有着需求数量巨大、工作条件艰苦、危险性高、需长期在现场工作、缺乏责任心对设备损害巨大等特点。这样招聘管理现场运维人员时就不能简单的参照其他行业售后服务人员的薪资标准，而是更多的向同行业进行比较。当然还要参考笔者所讲的利用企业优势量化薪资的情况。

2.1.1 岗位晋升

岗位晋升是除工资待遇外第二重要的指标。怎么利用好这一武器是现在大唐华创发展的现阶段需要着重研究的一项课题。工程运保部现场的运维人员的岗位有区域经理、项目经理、调试班长、高中低三级调试工、高中低三级维护工。抛开机械电气维护工之分外，主要有9级岗位。

接下来要论述的一个重点是，岗位晋升计划的阶段可持续性。华创现场运维人员的岗位可谓是一站式服务一步到位，通过一次定岗基本摧毁了岗位晋升计划，使现场运维人员失去晋升的希望，失去了这一强有力的武器。一下制定了6名区域经理在现有风场数来看已经完全饱和，项目经理知道通过努力工作已经很难向上晋升。那么回到问题的原点，我们在制定岗位时能不能根据员工的工作年限、工作能力、工作敬业度以及公司的订单产量先设定2名区域经理、2名区域副经理、计划每年再晋升一位区域副经理呢？向下延伸我们能不能利用9级岗位的延伸度，制定每年每个岗位向上的晋升计划呢？使每一位员工能够有更加具体的晋升期盼。然后辅之新的人员招聘，建立起岗位晋升的良性循环。

2.1.2 建立岗位的可循环性

那么肯定还有一个问题，就是那么过了3到4年高级岗位又饱和了呢？这就提出了储备干部这一概念，储备干部可以理解为古代的爵位。对于工作到一定年限，表现优异的员工可以纳入到储备干部系统中。再通过接下来要讲到绩效考核概念，把已经在管理岗位上不适合的员工淘汰下来，人员晋升优先考虑储备干部。这样再根据企业发展计划，制定新风场的岗位晋升计划，不断形成新的岗位生态循环。

2.2 现场运维人员绩效考核标准的制定

在华创运维风场的开始阶段，对现场员工的工作考核指标是风场每月使用备件的金额和风机停机天数。按使用备件金额的大小和风机停机的天数进行绩效考核。再辅之项目经理与区域经理对运维员工的直接评价。这样有个很大的问题就是，每月绩效考核的后几名都是朱日和、宁东、广灵等固定风场。因为风机备件的消耗跟风机使用年限、新机型的稳定性、风机的使用负荷密切相关。有时现场员工已经很努力地消缺，工作时长已经大大超过了其他老机型新运行的风场。但是仍然无法控制备件数量和风机停机天数。

所以运维人员的绩效考核重点是如何量化员工现场的工作量，综合考虑风机的停机原因和重大故障出现的因果，再加上项目经理与区域经理的直接评价，这样就可以更加全面、具体地建立绩效考核标准。

2.2.1 如何量化员工工作量

在现场四年多的工作中，发现频发的故障大概有20-30项。这些故障的处理时间基本是一定的，那么根据这些常见故障的难易程度制定成10-50分的标准。把需要经过思维分析，需要通过个人能力解决的特殊故障制定成50-100分的标准。如果处理故障时间较长可以相应的减少分数。把每天每次处理故障的分数加一起就是这名员工当日的绩效分数。

2.2.2 怎样统计员工工作量

目前华创公司已经初步建立了公司的云数据平台，但是目前还无法链接每个风场，无法看到每个风场实际故障处理时间。这样就需要项目经理区域经理先自行统计故障处理时间，然后由专人进行汇总。对于汇总上来的数据与业主进行抽查。因为业主也希望风机尽快修好，提高风机可利用率就是增加发电量，就能使业主的收入增加。所以业主在这方面和公司的利益是一致的，和业主核对的反馈应该也是可靠的。如果一经发现情况不实的现场，就要加大力度处罚，这样经过几轮抽查后可以大量避免现场统计不实的问题。

注 释

①北极星风电网公布的2016年风能企业春季招聘合集。

参 考 文 献

篇5：奖金与绩效工资有什么区别

奖金与绩效工资有什么区别?

奖金是指对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的补偿和奖励。

作为劳动报酬的奖金，基本分为两类：一类是对劳动者提供超额劳动的奖励，如各种各样的超产奖和节约奖;另一类是对劳动者特殊贡献的奖励，如技术革新奖等。

奖金是计时工资和计件工资的辅助形式，以补充基本工资形式的不足。

奖金不同于绩效工资，绩效工资是对过去绩效的奖励，而奖金则针对未来行为的影响，是企业对优秀员工的一种人力资本投资，具有很强的激励功能，绩效工资会永久性地增加到基本工资上，而奖金没有累积作用。

年终奖怎么发?

目前企业发放年终奖的形式主要有以下三种：

双薪制：“年末双薪制”是最普遍的年终奖发放形式之一，即年底企业多给员工1个月的工资。这种是以时间为衡量指标的，工作满一年可以拿到双薪。有的公司也会多发2个月的薪水作为奖励。

绩效奖金制：绩效奖金是一种浮动的奖金，根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果来发放。

“红包”制：红包通常是由企业负责人决定，没有固定限制，通常不公开。除了发现金，一些公司还将旅游奖励、赠送保险、车贴、房贴等列入年终奖的内容。

所有员工都有资格拿年终奖吗?

《劳动法》明确规定：“工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。”年终奖属于劳动报酬，也必须遵循同工同酬原则。因此以下说法都违反《劳动法》中“同工同酬”原则：考核合格后才能享受年终奖;考核前离开单位的不能拿年终奖;发放时不在册的员工不拿年终奖;未做满一年的员工不能拿年终奖;年中离职的员工不能拿年终奖。

另外，如果劳动合同或公司规章制度都未对年终奖有明确规定，按同工同酬原则，劳动争议仲裁机构或法院一般会支持离职职工得到一定比例的年终奖。同理，“新进员工”也可以得到一定比例的年终奖。

1.奖金与工资的差别

2.绩效工资和奖金的区别

3.年底双薪与年终奖有什么区别

4.十三薪和年终奖有什么区别

5.绩效工资的算法

6.教师绩效工资

7.何为绩效工资

8.我国适当提高医务人员奖励性绩效工资比例

9.教师绩效工资的优点

篇6：浅谈绩效薪资与绩效奖金

为全面加强医院质量管理，促进医院分配制度改革，以充分调动全院职工的工作积极性和创造性，更好地促进医院的可持续性发展。现根据卫生部卫规财发 [2004] 41 0 号文件有关规定，并结合我院实际情况制定本办法。

一、医院实行科室绩效考核、奖金分配的原则

1、坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题 ”，实施优质服务，降低成本，有利于促进医院可持续性发展原则。、坚持综合目标绩效考核原则。实行岗位技能、劳动数量、服务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法。根据科室绩效考核结果核算科室奖金。3、坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平” 的分配原则。并依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同考核内容与分配系数，逐步建立重技术、重实效重贡献的奖励分配机制。

4、医院奖金发放总额不超过医院业务收入的 8%。

5、科室奖酬分配，实行院科两级管理，由计财处统一发放到职工个人。

二、科室绩效考核的主要内容和标准

科室绩效考核，按照以下考核内容、考核标准进行。采用岗位技能考核、工作效率考核、服务质量考核、管理效益等综合考核办法。

（一）科室岗位技术含量考核岗位技术含量考核，按照正高级专业技术职务人员、副高级专业技术职务人员、中级专业技术职务人员、初级专业技术职务人员、合同聘任人员进行区分，根据不同的技术岗位确定不同标准分数，并结合出勤率进行考核。此考核结合医院专业技术人员聘任工作进展情况实施。

（二）临床科室门诊工作效率考核、门诊人次： 教授门诊、保健门诊、普通门诊次、节假日教授门诊、惠民门诊、急诊等，按照科室实际完成的门诊数量 × 相应类别的门诊记分标准考核。

2、门诊注射、治疗人次： 按照科室实际完成的治疗人次 × 相应类别的治疗记分标准考核。

3、急诊观察、抢救、治疗等，按照急诊科留住病人观察天数进行综合记分标准考核。

4、健康体检： 按照实际完成的体检人次进行综合记分标准考核。

（二）临床科室病房工作效率考核、出院人次： 按照科室实际完成的出院病人数量 × 相应科室出院病人的记分标准考核。2、手术台次： 按照科室实际完成的大、中、小手术数量 × 相应科室手术台次记分标准考核。

（三）医技科室工作效率考核

1、放射科： 按照 CT 室、磁共振室、X 光室、胃肠室、导管室等实际完成的工作数量 × 相应放射类别的记分标准考核。

2、超声科： 按照实际完成的各种超声检查数量 × 综合记分标准考核。3、心脏彩超室： 按照实际完成的各种检查数量 × 综合记分标准考核。4、检验科： 按照实际完成的各种检验标本数量 × 综合记分标准考核。5、药剂科： 按照实际完成的各种处方数量 × 综合记分标准考核。6、制剂科： 按照实际生产移交的各种制剂数量 × 综合记分标准考核。7、康复科： 按照实际完成的各种康复治疗数量 × 综合记分标准考核。8、针灸科： 按照实际完成的各种针灸、推拿治疗数量 × 综合记分标准考核。

9、高压氧科： 按照实际完成的高压氧治疗人数 × 综合记分标准考核。1 0、输血科： 按照实际完成的供血量 × 综合记分标准考核。11、其他各检查治疗室： 按照实际完成的各种检查治疗数量 × 综合记分标准考核。

（四）医疗服务质量考核

1、医疗服务工作质量考核： 主要考核各科室的医疗服务质量完成情况。由医务处、门诊部、护理部以及医院满意度调查组，根据有关医疗服务质量检查标准进行考核。考核奖罚数额直接与科室奖金挂钩。、科室出现医疗事故或医疗纠纷的，按照医院医疗事故或医疗纠纷处理处罚规定执行。处罚数额直接从科室奖金中扣除。

（五）药品使用规定考核： 根据医院下达给各科室的药品使用控制比例以及药品使用、处方管理规定考核，按照医院药品使用奖罚规定执行（包括公费医疗、社会医疗保险管理规定）。奖罚数额直接与科室奖金挂钩。

（六）科室科研、教学质量考核： 按照医院科研、教学考核评估办法执行，奖罚数额直接与科室奖金挂钩。全院科研、教学考核奖励额度占科室应发奖金的 1 0%，实行定期或年终表彰奖励。

（七）科室管理效益考核：、实行科室医疗成本核算（临床科室不含药品成本核算），管理。按照科室实际完成的收支结余 × 相应科室的记分标准考核。

2、各科室要切实加强住院病人的欠费管理工作，由于科室管理不善，造成病人出院欠费的，根据出院病人欠费人数、欠费金额冲减科室出院人数、冲减科室收入。

3、各科室要切实加强医疗收费项目和医疗收费标准的管理工作，由于科室管理不善，工作人员违犯医院物价管理规定，造成漏收费、多收费的，其漏收、多收金额均从科室收入中扣除。责任追究到个人，漏收额从奖金中扣回，多收额退还给病人并向病人赔情道歉。医院收到病人物价举报、投诉者，根据查实情况，凡乱收费、多收费者，一次扣除当时人一个月的奖金，其多收、乱收金额退还病人，并由科室负责人和本人向病人或家属赔情道歉。

（八）科室综合积分的计算公式

科室绩效考核分数 = 科室岗位技能考核分数 + 科室效率考核分数 + 科室管理效益考核分数。

四、奖金核算分配办法

（一）业务科室奖金分配办法、全院业务科室奖金分配总额 = 全院当月 业务收入 ×7.5%（控制在 7.5% 以下）。2、科室奖金应分配额 = 奖金分配率（分值）× 该科室考核综合积分、奖金分配率（分值）= 全院业务科室奖金分配总额 ÷ 业务科室考核积分总和。、实发科室奖金总额 = 科室奖金分配额 + 科主任护士长岗位补贴 ± 服务质量奖罚数额－医疗纠纷处罚数额 ± 药品使用奖罚数额 ± 科研教学奖罚数额—物价管理处罚数额。

（二）临床业务服务、科研单位的奖金分配办法按照岗位工作情况考核发放到部门和个人个人奖金分配额 = 业务科室平均奖的 95%× 岗位系数 × 服务工作满意度。按照实际出勤天数核算发放。

（三）行政、后勤管理部门的奖金分配办法按照岗位工作情况考核发放到部门和个人个人奖金分配额 = 业务科室平均奖的 95%× 岗位系数 × 服务工作满意度。按照实际出勤天数核算发放。

（四）收款处、住院处奖金核算分配办法 1、主任： 按照行政管理岗位系数标准执行。

2、稽核、管理核算人员： 按照行政管理岗位系数标准执行。3、收费结算人员： 按照实际完成的工作量考核发放。

（五）科主任、护士长岗位补贴标准： 主任 0.4 ； 副主任 0.1 ； 护士长 0.1。

（六）其他人员： 医院派出进修人员，享受行政服务平均奖金的 70% ； 医院派出的医疗队人员： 享受行政服务平均 1 00% 奖； 新参加工作人员： 第一年按本科室平均奖金的 50% 考核发放，第二年按本科室平均奖金的 75% 考核发放，第三年开始全额考核发放。

五、各科室根据本办法的基本原则，结合医院科室班组个人绩效考核，奖金分配指导意见，制定本科室具体的内部绩效考核办法和奖金分配办法。

六、本办法从 2007 年 7 月 1 日起执行。2007 年 7 月 1 日前改革办公室、计财处、人事处等相关职能管理部门，要做好调查研究工作，根据各科室业务工作的不同特点，制定出具体的、有效的、易操作的量化考核标准。

七、本办法由医院改革领导小组、改革办公室负责解释。

附件 ： 行政后勤工作岗位系数明细表附件 2 ： 科室绩效考核标准分数明细表附件 3 ： 科室内部考核分配指导意见附件 4 ： 门诊、住院收款结算人员考核发放办法

山东大学齐鲁医院 二○○七年一月二十日 附件 1 ：

一、行政管理岗位奖金系数： 1、书记： 2.2 ； 2、院长： 2.2 ； 3、副书记： 1.8 ； 4、副院长： 1.8 ； 5、工会主席： 1.8 ； 6、调研员： 1.4 ； 7、总支书记： 1.4 ； 8、处长： 1.4 ； 9、副处长： 1.1 ；、科长、副科长： 1.0 ；、一般干部、以工代干人员： 0.9 ；

12、行政部门的一般工人； 0.8 ；

13、退居二线的人员： 享受原岗位的下一级岗位系数；

二、后勤管理服务岗位奖金系数：

1、领导干部： 按照相应的行政管理岗位系数执行；

2、一般干部、以工代干人员： 按照相应的行政管理岗位系数执行； 3、一般工人： 0.8 ；

三、临床服务单位、科研单位的奖金系数、供应室： 工作人员 0.8 ； 护士长： 本单位平均数 1.1 ； 2、摆药站： 工作人员 0.8 ； 护士长： 本单位平均数 1.1 ； 3、科研单位： 工作人员 0.8 ； 院聘关键岗位人才，按照行政处长标准执行。

四、医院派出人员： 国内进修培训人员： 0.7 ； 各种医疗队人员： 1.0 ；

山东大学齐鲁医院 二○○七年一月二十日 附件 4 ：门诊、住院收款结算人员考核发放办法

一、门诊挂号收费结算、正式工作人员按绩效考核结果发放奖金。

门诊工作量考核 = 收费（退费）额 2 分 /1 000 元 +0.03 分 / 票据张数 +0.06 分 / 挂号人次、聘任工作人员劳务费：

门诊聘任工作人员劳务费 = 收费（退费）额 0.1 %+1 元 / 票据本 +0.27 元 / 挂号次 + 夜班补贴 50 元 / 班次 + 节假日补贴 30 元 / 班次；

二、住院收费结算、正式工作人员按绩效考核结果发放奖金。住院工作量考核 = 收费（退费）额 1.6 分 /1 0000 元 +1 分 / 票据张数 +1 分 / 住（出）院人次；、聘任工作人员劳务费：住院聘任工作人员劳务费 = 收费（退费）额 0.00005+0.1 元 / 发票 +0.55 元 / 住（出）院人次 + 夜班补贴 50 元 / 班次 + 节假日补贴 30 元 / 班次。

山东大学齐鲁医院 二○○七年一月二十日

附件 3 ：科室内部考核分配指导意见

为全面贯彻落实我院科室绩效考核与奖金分配办法，确保在科室绩效考核与奖金分配中发挥重要的激励作用，逐步建立和完善医院和科室管理中有效运行机制，促进科室建考核分配制度完善，考核分配管理行为规范，特制定本指导意见。

一、在科室内部考核与分配中，要充现岗位、技术、责任的重要原则。不同岗位、技术、责任人员，建立不同的考核标准和分配标准。在岗的正高级职称、副高级职称、中级职称、初级职称人员之间要相应建立不同的考核标准和分配标准。按岗位、技术、责任参与考核分配。

二、在科室内部考核与分配中，要体现重实效、重贡献的原则。建立健全严格的出勤考核制度和准确务实的工作量考核统计制度。按考勤、数量参与考核分配。

三、在科室内部考核与分配中，要体现重质量、管理的原则。建立严格的质量管理控制制度和考核分配标准。按质量、管理参与考核分配。

四、在科室内部考核与分配中，要体现医疗、教学、科研并重的原则。建立相应的医疗、教学、科研管理考核制度。按医疗、教学、科研考核参与分配。

五、在科室内部考核与分配中，要充分体现医疗、护理并重的原则。在奖金分配中护理人员的奖金不能低于科室奖金总额的 40%。

以上指导意见，望各科室在制定本科室内部绩效考核与奖金分配办法时遵照执行。在执行中如有更科学合理的建议，请及时与医院改革办公室联系。

篇7：绩效奖金协议

甲 方： 中天昊宇科技股份有限公司

注册地址：

温州市永强大道2551号

乙 方：

身份证号：

联系电话：

本《协议书》作为甲、乙双方签订的《劳动合同书》（聘用合同）的重要组成部分，经甲、乙双方在自愿，平等，协商一致的前提上签订本协议书：

本协议书有效期为壹年，自 2011 年 3月1日至 2012 年 2月 28 日止。

一． 绩效年奖基数：

甲方根据乙方工作岗位和职务及履行的工作职责，确定乙方本绩效考核奖基数为人民币（小写）￥

元，（大写）

万

仟

佰

拾

圆。二． 支付方式：

1.绩效考核奖金将一次性在考核年末（次年的三月底）发放。

2.本如遇乙方中途离职或请假缺勤，甲方将按乙方实际工作月（日）数结算年终报酬，结算方法如下：

实得绩效奖金金额=绩效奖金÷12 ×实际工作月（日）数 3.绩效奖金的个人所得税统一由公司支付。三．绩效奖金考核内容：

1．乙方的保密指标（30分，由公司人力资源部直接评价）：

甲方为一专业机械制造型企业，乙方在甲方履行的工作职务因涉及甲方的商业机密，本着诚信原则明确乙方的保密义务。乙方承诺遵守甲方关于商业保密的以下约定： 1）保密内容

A)管理文档类：甲方认定属于保密级的各项管理制度和标准，工作指令，人事任命，总裁批示，重要备忘录，政府部门重要批文，人事信息（招聘，减员，员工档案，薪资），进行中的法律诉讼案件等。

B)技术信息类：甲方产品技术方案，产品设计图稿及工艺流程设计，工程设备与工程项目相关的资料，产品研发测试记录资料，产品技术数据，操作手册，产品样机和涉及相关的商业秘密文件资料信函等。

C)经营信息类：甲方公司经营目标和规划，公司财务经营状况及统计报表，各类对外（销售，采购等）合同，客户名单信息档案资料，销售合同文本，营销计划，工程项目招标书，计算机统计数据库，产品定价报价政策等。中天昊宇科技股份有限公司 CNZH Technology Co.,Ltd.D)其他在条款中尚未列入的甲方新增的各项保密内容。

2)保密义务

A)对甲方已标明保密级内容的文件档案资料，非乙方工作需要接触的内容范围，乙方不得探密。

B)乙方不得将其工作所需接触的甲方列为保密级的文件档案资料等，以个人目的占为已有或复制、出租、赠与或转让第三方。

C)乙方在工作中涉及甲方机密的文件档案资料，商业秘密因过失泄露，必须立即采取有效措施防止扩大，并及时向甲方报告。

D)乙方离职时必须按甲方规定将保密级文件性档案资料如数移交给甲方指定接交人。

2.乙方的工作业绩指标（70分）：

1）工作业绩指标由当事人的直接上司设定和实施。

2）工作业绩指标的考核由直接上司实施，并报公司人力资源部审批，最终由公司总裁签名确认。

3．绩效奖金计算方式：

绩效奖金=绩效奖金基数*（保密得分+工作业绩得分）/100.四． 争议及处理

本协议履行期发生争议，可由双方协商解决；如协商不成的，异议方可以向协议

签署所在地的劳动争议仲裁委员会提请仲裁或协议签署所在地民事法院提请诉讼。

五． 其它约定

1.本协议履行期内乙方严重违反甲方有关制度和规定或给甲方造成重大财物经济损失并被甲方除名，甲方可以不予支付当的绩效奖金。

2.在本协议履行过程中如甲方遇不可抗力或企业经营状况出现异常时，甲、乙双方协商一致后，可调整绩效奖金基数。

3.本协议一式两份，甲乙双方各执一份，本合同作为劳动（聘用）合同的附件,经双方签字后生效后具同等法律效力。

甲方代表盖章或签字：

乙方盖章或签字：

年 月 日

篇8：公立医院绩效奖金考核模式探讨

一、现有绩效奖金考核模式分析比较

(一) “全成本奖金”核算模式

目前, 多数公立医院采用“全成本奖金”的核算模式, 即在收入减成本支出的基础上再提成的绩效奖金考核方案。不可否认, 在财政补助收入不足以弥补医院支出的现况下, 院、科两级的“全成本奖金”核算模式在明晰医院科室收入和成本结构、督促医护人员开源节流方面起到了不可忽视的作用。但它仅是一种财务管理方法, 在核算过程中片面地强调财务指标, 其不足之处主要表现如下:

1. 医疗服务价格不能完全体现医疗服务价值。

公立医院属于非营利性医疗机构, 其执行的医疗收费价格标准由政府相关部门制订, 并不是由市场需求配置资源决定的, 且临床部分医疗服务没有对应的医疗服务项目收费或医疗服务价格已不适应新的临床发展形势的需要, 未能及时予以调整, 不能体现出医疗服务价值, 价格的高低不能真正反映价值的大小, 这明显有悖于绩效奖金考核方案公平公正评价的初衷。

2.“全成本奖金”核算模式无法管理医院所有成本。

对医疗服务过程中的耗费根据用途等有不同的分类方式, 并非所有的成本都在临床科室管控范围之类, 将临床科室不能管控的成本纳入临床科室管理没有太大意义。

3.“全成本奖金”核算模式成本控制效果差。

在全成本的绩效奖金模式下, 大部分成本是由院本级买单。一方面, 科室努力提高收入, 收入多以耗材及药品收入增长为主, 对医疗服务项目收入的质量没有体现;另一方面, 不注重对成本的细化控制, 会出现收入增长低于成本提高的现象。

4.“全成本奖金”核算未区分医、护、技的不同价值。

医疗服务虽然是医师、护理、技师等不同临床岗位人员集体劳动的结晶, 但不同的临床岗位对劳动投入和产出结果的要求自然也有所不同。医师具有处方权, 负有对疾病预期、判断、治疗和干预的责任;而护理主要体现在对病人的临床医疗照护上;医技人员的工作主要涉及一些专用医疗仪器设备的操作、维修及保养。用全成本绩效奖金核算对整个临床科室不同岗位的劳动投入和产出进行考核, 显得过于笼统和片面。

(二) “简单工作量法”核算模式

“简单工作量法”的核算模式是指以门诊人次、出院人次、实际占用床日等工作量作为简单的考核指标体系, 分别赋予不同绩效比例乘数, 据以计算各科室绩效总额的绩效奖金考核模式。该模式虽然计算简单易行, 但是, 用统一标准衡量各科室, 没有体现出各科室岗位风险、技术难易程度的差别, 容易形成大锅饭体制, 成本控制力度差。

(三) “平衡积分卡法”核算模式

“平衡计分卡”作为一种战略绩效管理及评价工具, 成为目前最热门的绩效管理方法之一。它从学习与发展、内部流程、客户、财务四个层面各选取几个指标, 分别确定权重、计算各科室得分, 据以确定科室绩效的绩效奖金考核模式。虽然在管理上有一定的可操作性, 但具体的关键性指标的建立需要医院根据自身特点和要求而制定, 且与收入、利润相关性小。另外, 该评价方法缺少标准, 操作过程繁琐、复杂, 缺乏客观性, 目前应用该方法的医院还不多。

综上所述, 三种绩效考核方案都存在自身的局限性, 无法兼顾公平与效率, 不能够激发员工的工作积极性。在成本管理方面不能得到主动有效的控制和监管, 达不到科室与医院双赢的效果。因此, 公立医院迫切需要相对科学完善的绩效奖金考核模式来改变现状。

二、以工作量为基础的绩效奖金考核模式探讨

我院以台湾万方医院绩效管理模式为蓝本, 结合医院实际, 以资源消耗的相对价值与工作量化评估为主导、结合质量控制为辅的绩效奖金考核模式进行改革, 建立了新的绩效奖金考核模式。

(一) 主要特点

同工同酬、多劳多得、优劳优得、医护分开、成本控制。

(二) 设计原则

以平稳过渡为原则;向临床科室倾斜为原则;以工作量导向为原则;以反映人力成本价值为原则。

(三) 指导思想

优化人力资源配置;提高医疗服务质量;加强科室成本管理;减轻患者就诊负担。

(四) 具体方案

临床、医技、护理、行政后勤四个核算单元分别进行绩效奖金考核。临床实行以科室为核算单元, 门诊核算到医生个人工作量;医技科室以科室为核算单元;护理则以病区护理单元为主要核算单元;非病区以各护理组为核算单元。

为体现“工作量”和“质量控制”相结合的原则, 科室绩效奖金=工作量考核所得额×70%+工作量考核所得额×30%×质量控制考核分。质量控制考核分数由医务部及护理部评分, 质量管理办公室汇总后提供。

1. 收支核算原则

(1) 绩效核算收入项目

包括治疗费、手术费、麻醉费、检查费、化验费、住院诊查费、挂号费、门诊诊疗费、护理费、床位费、会诊费等。药品收入和材料收入不纳入绩效收入核算范围, 鼓励开展新技术性服务项目, 控制药品比例;介入科、手术室、ICU、体检中心、特诊科与临床科室之间所发生的绩效核算收入, 双方均算工作量, 同时承担对应的分摊成本, 体现收入和成本配比的原则。

(2) 科室扣减可控成本项目 (见图1)

各科室收费材料收支结余不纳入奖金核算;如结余为负值, 且科室不能说明者, 定期考核全额从当月奖金中扣除。

2. 绩效考核核算模式

(1) 医师奖金计算公式 (见图2)

(2) 护理奖金计算公式 (见图3)

(3) 医技奖金计算公式

医技技术员绩效奖金=工作量指标量×绩效提奖额-基本工资-不收费耗材费-自有设备折旧费-领用药品

(4) 行政后勤人员奖金

以临床平均奖的0.7作为行政平均奖的基数, 按岗位、职称、工作年限对应的综合系数发放奖金总额到所在科室。

三、以工作量为基础的绩效奖金考核模式评价

在医改的大环境下, 新绩效考核模式使我院绩效管理工作在省内同行中率先迈出一大步, 取得以下几方面的成效。

(一) 引导科室告别粗放性的收入, 进一步关注“绩效收入”, 即挂号费、诊查费、治疗费、手术费、检查费、化验费、床位费。

(二) 医院药品比例得到控制, 材料收支亦趋平衡。

(三) 鼓励科室开展收益高、成本低、劳务技术性强、高新技术等项目, 临床科室之间、临床与医技科室之间开展检查性治疗项目, 提高现有仪器设备的利用率。

(四) 科室可控成本意识逐步提高, 包括科室承担人事成本、科室领用不收费耗材药品、科室仪器设备等, 在责权利全部或部分下放科室的前提下进行自我管控, 通过绩效系统实现奖惩。

(五) 项目贡献率一经确定后, 只有绩效小组讨论后才能更改, 这种做法避免了人为操作的情形, 且不同科室在同一项目上的项目贡献率相同, 这样有利于科室之间进行横向比较。

但是, 这种绩效考核方案尚有待完善之处:

(一) 可控成本大部分为低值不收费的材料, 计入到科室的成本影响科室的绩效奖金, 因此, 科室一般会较少领用或者不领用这些可控耗材, 而用高值可收费材料代替, 将科室的成本转嫁到病患的就诊费用中, 容易导致医疗费用的增长, 影响医院的声誉。

(二) 医疗收费项目根据风险评估设置不同的项目贡献率, 因医疗收费项目数量繁多, 易造成前期评估测算工作量的繁杂, 且在政府部门调整医疗服务价格情况下, 核算岗位需要重新调整和测算贡献率, 并进行新旧价格、贡献率的平行测试, 确保调整后方案的可操作性, 工作量相对较大。

(三) 质量管理办公室对科室的医疗质量和服务质量进行评分, 财务将质量评分纳入到绩效考核中。但是, 在绩效方案中质量评分所占比例小, 对科室的奖金考核起到的作用有限, 达不到预期的效果。

摘要：针对目前国内公立医院现有的绩效奖金考核模式, 研究和分析其存在的不足, 提出应根据医疗项目技术含量、风险性及劳动强度设立以非货币单位表示的贡献率, 细化处置项目类别和数量来核算工作量, 将绩效奖金与各科室的量 (工作量) 、价 (服务单价) 、质 (医疗质量) 挂钩, 体现临床工作人员的工作量、服务质量和医疗技术含量的价值, 开展全面的绩效质量管理, 进一步提高公立医院员工的工作积极性和主动性。

关键词：公立医院,绩效管理,奖金分配,工作量

参考文献

[1]俞敏炎.公立医院绩效考核方案的模式探讨[J]中国医院, 2010 (08) .

篇9：浅谈绩效薪资与绩效奖金

摘 要 医院奖金分配制度中现多以职称、职务或收支结余经济指标等为主进行核算，这种奖金分配制度有很大的弊端，因此，对医院原有奖金分配制度弊端进行剖析，积极探索适应新医改奖金分配制度，无疑具有非常重要的现实意义。

关键词 绩效评价 奖金分配 医院

一、医院现有的奖金分配模式及其存在的问题

1．医院 现有的奖金分配模式

按职称、职务（岗位）进行奖金分配 这种方法计算简便，并且可以激发员工不断学习和进步，形成尊重知识与人才的氛围。目前这种分配方式现在采用的不是太多；现在更多的是采用按科室结余和工作量进行奖金分配，这种方法充分考虑了经济效益，把工作的重点放在了收支节余上。

2．医院 奖金分配制度存在的问题

这两种方法可以看出一个是注重知识、另一个注重经济效益，但都忽视了社会效益，加重了病人“看病难、看病贵”，不能体现公立医院的公益性质。另外许多医疗工作无法量化，医护质量、医德医风等软指标往往没有参考标准，科室成本的支出和服务质量的优劣与奖金分配不挂钩，造成医院运营偏离了其基本方向。

二、选择以绩效评价为基础的奖金分配机制

以绩效评价为基础的奖金分配机制是将医院整体战略和管理目标进行层层分解，定义出符合公立医院使命和特点的考核指标作为各个科室绩效奖金发放的标准。

1．设立绩效奖金分配评价指标

根据卫生部（2005）《医院管理评价指南》的规定和医院发展的需要，并依据公立医院的战略目标，选出能够鼓励提高医疗效率、改善服务质量、控制运营成本和降低不合理费用，以及保证医院可持续发展的绩效考核指标。

2．确定绩效评价指标的权重

权重的确定是整个指标体系构建中最为关键的部分，也是设计的难点。在确定指标权重时应注意：医院所有绩效指标的权重之和为100％，各指标权重比例应该呈现明显差异，避免平均主义。权重应根据实际变化而变化，要考虑医院在不同阶段的发展重点，以及外界环境变化的要求作出相应的调整。

三、医院绩效考评体系的具体应用

1． 绩效奖金分配总额的确定

医院的收支结余分为两个部分：激励基金与发展基金。在两者之间测定出能够妥善处理好医院奖金分配与积累的关系的比例，可以有效协调近期和远期、个人和集体的利益。全院绩效奖金分配总额的计算公式是：医院奖金分配总额＝当月医院收支结余×激励基金比例。这个比率相对固定，但也要随其医疗市场具体情况做调整

2．科室绩效总分的计算

按照绩效奖金分配考评标准，医院考核部门经过测评得到各个科室的考评指标实际值，再运用公式计算指标考核得分，最后汇总得到该科室绩效考评综合分值。具体考核内容： （1）医疗工作量的考核。包括門诊人次、患者平均住院日数、出院人数、病床使用率、病床周转次数、手术例数等。其中病床使用率是最主要的考核指标，加大其分数的权重。（2）医疗质量的考核。主要分为服务质量（如患者满意度、投诉率）、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量、护理质量、医院感染质量，其中医疗安全中的医疗事故、严重差错是最重要的质量考核标准，根据各指标的权重采取百分制打分评分。（3）成本核算考核。设专职核算人员，严格执行医院的成本核算制度，合理地划分收入，将收入分为直接收入与间接收入，合理制定临床科室与医技检查科室之间的收入分成比例；科室成本分为固定成本与变动成本，每月通过数据的采集、分类、整理、汇总，得出结余后乘以科室提奖比例。（4）综合指标：指科研任务、教学任务的完成情况、论文发表情况、医德医风精神文明建设的有关考核，包括是否乱收费、收取患者红包、私自介绍患者院外检查、治疗等，患者治愈率、好转率、药品比例控制情况等，各指标根据权重采取百分制打分评分。

3．科室绩效奖金的计算

按照各个科室绩效评价综合得分与科室人数的比重，根据“总量控制、结构调整，效率优先、兼顾公平”的原则计算科室绩效奖金分配。科室绩效奖金分配的计算公式是：科室绩效奖金分配＝（科室综合分值×科室人数）/Σ（科室综合分值×科室人数）×全院奖金分配总额。

四、这种医院绩效奖金分配考评体系的优点

1．满足患者需求，提供社会服务

患者与社会各界对医院工作的满意度，既是对医院进行评价的依据，也是检验卫生事业工作成效的重要指标。医院通过一系列惠民便民措施，完善就医环境和就医条件；倾听并重视患者的意见，满足患者多方面的需求；主动提供医疗费用每日清单，让患者明明白白消费；强化医德医风教育，改进服务理念得到社会认同。

2．强化工作质量，提高服务效率

医院通过狠抓核心工作，强化工作质量和提高服务效率，培养医务人员爱岗敬业的奉献精神和认真负责的工作态度，树立科学、全面的辨证诊断思维。不断努力学习，提高医疗技术水平，并积极开展循证医学，寻求最优临床医疗路径，用最佳的治疗方案在最短的时间内为患者解除病痛。

3．优化人员结构，鼓励科研教学

医院通过重视培养和引进高素质人才，不定期地对医务人员进行培训，择优录用紧缺专业的技术人员，用事业、待遇、感情留住人才，并给予相应的自主权，鼓励学术交流和科研创造，促进人员队伍建设，巩固了医院的发展后劲。

4．控制成本费用，确保持续发展

充分、稳定、长期平衡的财务经费，是医院健康持续发展的前提保证。

五、结束语

篇10：绩效奖金考核办法

仓库绩效奖金考核方案

为激励仓库员工的工作积极性和提高仓库的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对仓库人员的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情

况。本方案主要由仓库主管负责监督执行，仓库主管根据每个员工每天的工作完成情况，依

据本方案的相应考核细则予以计算。每月底根据每位人员不同工作表现进行汇总，按照本方

案对每个员工计算相应的绩效奖金，每月绩效奖金与其当月工资一同发放。

一.入库流程考核细则：

1、货物入库前仓管员必须核对送货单上信息是否一致，准确无误方可签收入库，否则追究

当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

2、入库过程中，如发现来货存在质量、数量与送货单上不相符等问题的，要及时通知上级

主管，否则追究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

3、签收货物后，仓管员必须及时把货物摆放到相对应料位，并在对应的账簿或库存标示卡

上做好增减记录，新进货物没有库存标示的，必须及时建立新的账簿或库存标示卡并做好相

应的增减记录，否则追究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的入库记录，发现不符，及时

安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在对应的账簿或库存标示卡上及时做

增减记录而造成误差的，追究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

5、入库过程中，因叉抱车司机人为疏忽而导致原纸破损或货物残损的，追究当事叉抱车司

机的责任，根据所造成的损失金额计算扣相应奖金。

二.出库流程考核细则：

1、仓管员没有接到领料部门主管签名确认的领料单，直接发货出库的，无论是否造成不良

后果（特殊情况须报经仓库主管批准），均追究仓管员的责任，计行政惩罚一次。

2、货物出库前仓管员必须核对与领料单上信息是否一致，确认无误方可发货出库，否则追

究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

3、仓管员发出相应的货物后，必须及时在相应货物对应的账簿或库存标示卡上做好增减记

录，否则追究仓管员的责任，计行政惩罚一次。

4、仓库主管定期组织仓管员与统计员核对某段时间有关货物的出库记录，发现不符，及时

安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账簿或库存标示卡上及时做增减记

录造成误差的，追究当事仓管员的责任，计行政惩罚一次。

5、出库过程中，因叉抱车司机人为疏忽而导致货物残损的，追究当事叉抱车司机的责任，根据所造成的损失金额计算扣相应奖金。

三.其他考核细则：

1、所有进出库单据必需明确、清晰并及时交到统计员处，如仓管员所出具的单据有不清晰

明确或丢失单据的，计行政惩罚一次。

2、库存盘点若因仓管员进出库操作或忘记在库存标示卡上及时做增减记录，导致库存数量

不准确出现误差的，追究仓管员的责任，计行政惩罚一次。

3、每周最少进行一次仓库卫生清洁及货物的整理整顿工作，如相应仓库责任人一周内没进

行清洁整理整顿工作，检查不合格一次计行政惩罚一次。

4、当月内有三次以上迟到或早退超过10分钟的，计行政惩罚一次。当月累计请事假一天

以上三天以内者扣奖金100元,超过三天以上者当月绩效奖金为零。

5、对于不服从仓库主管安排的工作，或仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次（超

过两次）催促之下完成，不论完成结果如何，计相关责任人行政惩罚一次。

四.绩效奖金计算的相关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，仓库主管对仓库所属人

员进行的每次考核扣罚，必须随时通知所有被考核人员，让其知道考核奖金扣罚的原因。

2、以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始绩效奖金210元。

3、因个人工作疏忽给公司造成一定损失的，扣除绩效奖金外根据损失金额比例对相应责

任人行政惩罚,所处罚金额最高为200元。

篇11：学校绩效奖金分配方案

(1)副校长津贴：180元/月

(2)工会主席津贴：180元/月

(3)支部副书记：160/月

(4)中层干部：160/月

(5)保教主任160/月

(6)班主任：100/月

(7)(幼儿园)学籍管理员：40元/月

(8)教研组长：50元/月

(9)其他兼职：40元/月

二、教学质量奖：

(一)获全县语数外人均分(品德、科学折半)

第一名600元、第二名500元、第三名400元、第四名350元、第五名300元、第六名260.

(双班或多班的，低分班不得在倒数前五名内，否则不兑现高分班奖金)

(二)超县人均奖励，超县人均一分奖30元，以此类推。

三、代课：10元/节(事病假扣除代课金额给代课教师)

四、超课时：【教师周工作量(进一法)超过全校每周教师平均工作量(去尾法)的，每学期奖100元/节】

五、发表论文(简报)获奖(县10元、州100元、省300元、国家500元)

六、优质(示范)课(校30元，县100元、州500元、省1000元、国家1500元)

七、其他获奖(另见学校具体方案)

八、工作量问题(针对超课时)/教师工作量核算：

校长：0.8工作量

副校长：0.5工作量

工会主席：0.5工作量

支部副书记：0.4工作量

中层干部：0.4工作量

保教主任0.4工作量

班主任：0.2工作量

其他兼职：0.1工作量

九、惩：

1、教学人均分成绩排同级同类学校倒数前五名分别惩300元、260元、200元、150元、100元。

篇12：绩效奖金管理制度

1．总则

1.1 通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。

1.2 通过不断的绩效辅导与沟通实现员工绩效能力的提升与成长,最终实现企业与员工共同发展。

1.3 公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不断沟通、辅导的过程。

2．考核组织

2.1公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构，组成人员为公司总经理助理、总监以上成员及行政人事部、财务部负责人。

2.2公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。

3．考核关系及权限

3.1部门/品牌经理正职以上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核，部门/品牌经理正职以下人员的考核按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有审核权，行政人事部对员工考核具有监督权。

3.2对于在考核期内员工工作内容跨越不同部门的，属岗位调整的，考核由现任上级征求原上级对于员工在原部门工作表现的考核意见，最终确定员工的考核评定；属某一专项项目或任务的，考核由项目主管进行评定。

4．考核职责

4.1行政人事部

4.1.1根据公司的业务规划设计并解释绩效考核方案，指导部门与考核人正确运用考核方案与方法；

4.1.2为考核者及被考核者分别提供培训；

4.1.3监督并评价绩效考核方案的实施，包括绩效方案设计的有效性、合理性，考核人评价的客观性，结果反馈与沟通状况；达到保证方案的执行和改进完善方案的目的；

4.1.4考核成绩的汇总、统计、分类、分析，为关联的工作提供绩效成果支持；

4.1.5参与考核结果的运用，包括规划员工的发展。

4.2部门/品牌经理

4.2.1给本部门员工设定目标；

4.2.2针对员工的工作表现提供及时反馈；

4.2.3为员工在考核期间的工作进行评价，填写评分；

4.2.4参与考核结果的运用，规划员工的发展；

4.2.5针对公司绩效考核系统向行政人事部提供反馈。

5．考核周期

考核分为月度考核和考核。

月度考核：绩效周期为1个月。考核：绩效周期为12个月。6．考核内容 6.1月度考核 6.1.1内容构成考核内容由关键绩效指标、辅量绩效指标二部分构成。辅量绩效指标为通用指标，关键绩效指标为职位个性指标。并以《员工月度工作任务沟通与评价表》的形式体现。具体要求参见《员工月/工作绩效考核表》。6.1.2指标说明

关键绩效指标：主要体现在工作职责履行的数量、质量、速度和改进的程度等，即：每月计划内的工作任务完成情况。

辅量绩效指标：中层以上人员主要考核领导能力、管理能力、学习与创新能力、人际关系（沟通）处理能力四项指标。执行层以下主要考核工作态度、工作行为、学习与工作能力三项指标。详见下表：

6.2考核 6.2.1内容构成中层以上人员由述职/总结报告、各月度绩效考核结果及扣分项目三部分构成。操作层人员由各月度绩效考核结果构成。具体详见《员工月/绩效考核表》 6.2.2指标说明（1）述职/总结报告

考核期内主要完成工作绩效、自我评价及下一步工作建议。（2）各月度绩效考核结果

月度绩效作为一项长期指标纳入考核，其各月绩效考核的结果将作为考核的重要指标之一。（3）扣分项目

对考核期内考勤情况、工作失职造成的处罚情况视情节予以扣减分。7．绩效指标权重

7.1月度绩效考核薪资权重

7.2绩效指标及权重

8．月度（）绩效考核、监督及反馈程序 8.1月度考核 8.1.1考核依据的确认

被考核人须于每月倒数第二个工作日前提交下月关键绩效指标，即：业务指标及重要工作任务计划，并填写《员工月度工作绩效考核表》至直接上级，直接上级对被考核人提交的计划内容进行审核并确认后反馈至员工，作为月度工作考核依据。8.1.2过程监控

考核期内，依照《员工月度工作绩效考核表》中的内容，直接上级对其工作进行指导、约束、监督、观察与激励，并将观察到的客观事实作好记录，作为绩效考核的依据。

8.1.3考核关系及权限

中层正职以上人员的考核工作由行政人事部负责，中层正职以下人员的考核由各部门负责,汇总且部门负责人签字后于当月5日前报行政人事部。8.1.4部门员工考核结果的确认

被考核人须于每月3日前填写上月《员工月度工作绩效考核表》，对上月工作完成情况自

评后提交直接上级评定。考核人依照《员工月度工作绩效考核表》中的内容,以及考核期内观察到的事实,评定各岗位人员绩效得分；8.1.5部门经理、主管考核结果的确认

每月5日前,直接上级负责组织部门经理，通过述职答辩形式, 依据不同岗位职责人员的绩效考核项目,以及考核期内观察到的事实,进行综合考评，由直接上级评定各部门经理、主管的绩效得分;8.1.6考核结果的汇总

（1）每月8日前，行政人事专员将所有员工绩效考核情况汇总，并对其汇总结果及分布

进行统计分析，报公司总经理批准。

（2）绩效考核以一次性考核为依据，经考核完毕并提交考核表格后，考核人无权再调整考核分数。由行政人事部进行复核，以保证考核结果的公正性。

（3）实行绩效结果保密制度，各级员工要对本人的绩效结果进行保密、上级领导要对下级的绩效结果进行保密、绩效工作人员及相关人员要对他人绩效结果进行保密。8.1.7考核结果的反馈

每月10日前，公布考核记录。如被考核者表示不能接受，需在公布之日后的3个工作日

内，向行政人事部提出书面理由，并组织调控。考核结果的最终裁定者为公司总经理。8.2考核

8.2.1每年12月初行政人事部发布考核通知，启动考核程序。

8.2.2员工进行自评、填写《员工自我总结评价表》，提交给直接上级。

8.2.3直接上级就员工在考核期间的表现及业务能力进行评定，并与员工进行沟通，填写《员工自我总结评价表》并将考核结果一并提交行政人事部，具体评分标准如下： “A”等级：表示为优良，即能很好的完成既定的业务目标，能够满足不断创新和发展的要求（91≤X≤100分）。

“B”等级：表示为合格，即业务目标完成的质量和效率基本达到要求（71≤X<90分）。“C”等级：表示为需要改善，即完成业务目标的质量和效率与要求有一定的差距，影响 到部门整体业绩和职能的发挥（X<70分）。

8.2.4下达下一考核期业务目标（包括制定绩效改进计划），并知会本部门所有员工；

8.2.5行政人事部对所有考核表进行分类、汇总；

8.2.6对所有建议升职、加薪人员进行统计汇总提交公司审定；

8.2.7对考核成绩进行统计、纠偏； 8.2.8向公司提交绩效考核结果及分析报告； 8.2.9绩效考核结果的应用。9．结果运用 9.1月度考核

9.1.1评定绩效薪资规则如下(Z为绩效薪资标准或基数)： 实际绩效薪资=Z×（绩效考核得分÷100）

9.1.2 未完成月度销售任务指标的，不予发放绩效奖金。9.2 考核

9.2.1考核评定为“A”级的将作为提薪、晋升、奖励等的依据，同时当确定为优秀员工的候选人；连续两次考核评定为“A”级的，给予晋升一级工资；

9.2.2一年内连续3次或累计6次考核评定为“C”级的将作为降职、降薪、强制转岗(如不服从岗位安排的,予以解除劳动关系)、解除劳动关系等的依据；

9.2.3其它情形,薪资维持原标准。

9.3绩效考核完成情况每月度、季度均张榜公布。10．申诉

员工对沟通及面谈后的考核结果不能认同的，或认为整个考核操作有失公允、违反原则的，可以于考核结束之日起3个工作日以内以书面形式，填写<<员工绩效考核申诉表>>，注明申诉事件及理由，考核关系隶属间接上级签署意见后至行政人事部，行政人事部在接到5个工作日内提出处理意见，并将结果报绩效管理领导小组负责人(或委托人)批示后将结果反馈至员工，如有变动，在次月予以调整。

此制度自2011年3月1日起执行。

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