超市内部价值链分析（精选6篇）
篇1：超市内部价值链分析
大商超市内部控制及分析
大商超市内部控制及分析
小组成员：
姓名（学号）：马锐
姓名（学号）：杨水秀
姓名（学号）：李文超 姓名（学号）：张广霖（2014121321）
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大商超市内部控制及分析
目录
摘要-2 1 大商集团简介---------------------------3 2.大商集团内部控制情况调研与分析---------8 2.1制度合理性-------------------------8 2.2执行有效性-------------------------9 3.其他分析9 4.大商集团发展经营理念的政策性建议-------11
大商超市内部控制及分析
摘要
本论文以大商超市内控为主要研究对象，在理论与实际相结合的基础上，通过对大商超市金石滩分部（以下简称该分部）内控六方面：财产安全，书面文件，人员素质，授权，分工，业务记录的分析，认为一个企业内部控制的好坏对企业的发展壮大过程中起到了不可替代的作用。现阶段，我国的零售业要想实现零售业的现代化，与国外零售业巨头进行抗衡就要借助于先进的内控管理理念，利用国内外现有的零售业发展的先进经验，对我国零售业的发展模式进行重新的定义，针对我国零售业发展水平不均衡的基本事实，并结合不同的零售业态，分析其中存在的问题，提出个性化的发展道路。
关键词：控制记录凭证制度质量
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1.大商集团简介
1.1大商背景介绍
1.1.1大商集团
大商集团发端于中国大连，组建于1995年，与高速发展的中国经济同步，现已成长为中国最大的零售业集团之一。2013年，大商集团销售突破1500亿元，200多家大中型店铺遍及14省70余城市，员工总数23万人，基本形成东北店网、华北店网、西部店网三足鼎立的店网格局。大商集团是“全国文明单位”、“中国服装业改革开放三十周年功勋企业”、荣获”亚太零售商联盟大奖”、”全球商业质量奖“、”中国慈善奖“。大商集团以”创造享誉世界的大公司“为企业理想，以”无限发展，无微不至“为经营理念。大商集团每进入一座城市，始终坚持公司的经营理念，即专注于开好一家店，服务好每一位顾客。大商集团每开设一家商场均会为当地引入先进的零售技术以及创新的零售理念，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，提供就业机会，促进当地商业的繁荣。大商集团在快速发展中创造了一系列成功的著名商号品牌：麦凯乐、新玛特、千盛、NTS等。大商百货、大商超市、大商电器、大商地产、大商网、五星级酒店、大商自有品牌异军突出，构成了大商零售主业的立体格局。目前，大商集团已构筑起现代零售业多业态、多商号的发展组合，形成了全国商业独树一帜的”多业态混合制发展模式“。
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1.1.2集团荣誉
大商集团是”全国文明单位“、”中国消费者十大满意品牌“，荣登”全国商业质量管理奖“三甲榜，被多家媒体和分析报告成为”中国零售业最具发展实力的无敌军团。
1.1.3集团理想
起源于大连青泥洼的大商集团，以创建享誉世界的大公司为理想，通过股票上市、组建集团、合资合作、异地扩张、业态创新等防范和步骤，推动企业快速健康发展。已经实现了”大连第一、东北第二、全国一流、世界轻量级、世界中量级“五阶段发展战略的前三个阶段，也正在向第四阶段迈进。
1.1.4主力业态
百货店、大型综合购物中心（新玛特、千盛超市）、大型综合超市及以电器、家居为代表的专业店是大商集团的四大主力业态。同时，大商集团不断创新经营，大商酒行、NTS新城镇购物中心、大商影城、大商优生活超市等新商号、新业态 起步发展、逐步壮大。
1.1.5百货店
百货店是大商集团的主力军。大商集团百货店营业面积一般在2万-6万平方米，突破传统百货的单一模式，形成了以”东北第一店“—大连商场为代表的总和百货店，以”国最优秀的高档百货店“—麦凯乐大连总店为代表的品牌店、以”东北第一家女士用品“—秋林女店和”中国第一家男士用品专业店“—大商男店为代表的特色店等多种形式争奇斗艳的局面，并实现了百货店的连锁化经营、专业化管理、多样化发展。
麦凯乐是大商集团的新商号，起于日本，发展于大连，成功于大商，定位于高档精品流行百货。自2004年组建麦凯乐连锁集团以来，旗下已拥有麦凯乐连锁集团以来，旗下已拥有麦凯乐大连总店、麦凯乐西安路店、麦凯乐开发区店。麦凯乐青岛总店、麦凯乐哈尔滨总店和麦凯乐盘锦店6家店。
1.1.6购物中心
大商集团购物中心主要是新玛特模式。新玛特是英文”NEW-MART“的汉译，是大商集团的新店、新标识、新业态，是当今零售业最新业态、最新技术、最新手段和最高境界集
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成之后的重新再造，具有浓厚SHOPPINGMALL色彩，面积一般在10万平方米以上，业态丰富、功能齐全，为消费者提供一站式购物休闲服务。大商集团已开设了大连、沈阳、大庆和齐齐哈尔、牡丹江等31家新玛特店。作为大商集团步入现代化、国际化的标志性店铺，大商新玛特（沈阳店）是沈阳市目前品牌最强大、功能最齐全、管理最先进、外观最优美的现代化购物中心，是东三省品级最高的样板店；新玛特（大庆店）被黑龙江省委书记孙维本誉为”龙江明珠“。
千盛是大商集团的又一新商号，定位流行百货店，倡导时尚新概念。2006年1月组建千盛百货连锁集团，与新玛特连锁、麦凯乐连锁共同构成了大商集团百货业态发展的主要架构，已开设锦州千盛百货、大连千盛百货、阜新千盛百货、成都千盛百货等15家店。
1.1.7大型综合超市
超市是大商集团的新军。大商集团自1998年发展超市这一新兴业态，通过自主投资建设和收购等方式，超市总数现已近百家，分布于大连、沈阳、抚顺、锦州、本溪、大庆、牡丹江和齐齐哈尔等东北城市以及北京、石家庄等地，在沈大高速公路上建有12家连锁店。作为大商集团的一支生力军，超市集团以绿色营销为特色，以创建绿色连锁超市为目标，大力经营绿色食品，引导绿色消费，成为全国”三绿工程”示范企业。
1.1.8电器和家居
大商集团专业店主要有电器连锁单和家居专业店两种。大商电器是中国家电销售领域的著名品牌，是大商集团商品经营最强项之一。大商电器总部设在大连，立足东北，辐射全国，拥有百家专业电器连锁店，年销售量突破100亿元，是家电类商品在东北地区销售的”主渠道“和”宽带网“，成为东北家电市场的龙头霸主。强化诚信经营、低价营销，是消费者公认的”一辈子放心的选择“。大连交家电公司是大商电器连锁总公司下属的旗舰店，以”专业专注，全力以赴“的经营理念和不断拼搏的创业精神在市场竞争中永立不败之地，成为大连地区经营家电商品品种最齐全、效益最好的专业商场。大商家家广场则是以经营家居、建材、家装为主的一站购齐式大型专业店，首开国际家居情景式销售先河，引进当今世界知名品牌，精心打造近400个样板间，欧式古典浪漫之美与中式沉稳平和之雅尽显其中，处处洋溢家的温馨。
1.1.9 餐饮娱乐
餐饮娱乐是”大商集团无限发展的新业种“。大商餐饮娱乐公司经营管理分布在集团所属的新玛特购物休闲广场、现代流行百货店和大型综合超市的餐饮娱乐项目，是
大商集团的新兴行业，涉及美容院、健身会所、游泳馆、滑冰场、电影院、风味快餐、酒楼、宠物店等项目。美国的一兆韦德健身会所、永乐影院、赛客咖啡、31冰激凌、肯
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德基、麦当劳；日本吉野家快餐；台湾的仙踪林休闲餐饮、涵沛美容等国际知名连锁品牌已进入大商集团各店。
1.1.10 大商城市广场
大商集团凭借雄厚的商业实力，一半占据了盘锦中央商务区的核心位置，该位置是盘锦市最核心、最繁华的区域，是绝对的商业、娱乐、行政、交通区域交汇点，也是盘锦市未来的真正核心商务区，地块资源稀缺，升值潜力巨大。盘锦中央商务区是立足盘锦周边一小时经济生活圈所规划的商业服务业的聚集区，这个区域集中了盘锦市最多的消费人群，大商城市广场建成后预计年创利税两亿元以上，提供盘锦市的城市形象、进一步完善城市功能、使盘锦拥有真正的商业核心区，更好地满足日益增加的来盘商务、旅游消费需求，更成为盘锦市乃至东北地区唯一一座超大型城市综合体。
1.1.11 大商酒行
大商酒行专营法、澳、智、美四国著名酒庄酒，度假转售具有300多年历史的法国波尔多拉戈城堡和梅多克400多年历史著名中级酒庄拉桐城堡酒庄酒，仅一年时间，现已连锁全国60余个城市。
1.1.11大商影城
大商影城在盘锦新玛特总店开业第一家影院后，在大连新玛特、沈阳千盛等店铺相继开业5家影城。
1.1.12NTS NTS是英文”New Town Shop“的缩写，中文是新城镇购物中心，意在探索城市化模式，链接农工商一体；促进现代化商业下乡，农产品进城上网，新型生活方式诞生，成为农村变城市的桥梁纽带，NTS第一家店在大连市瓦房店老虎屯镇和炮台镇已开业。
1.1.13大商优生活超市
大商优生活超市是大商超市面向社区、便民利民的新商号，英文是”DSU-LIFE“,”U”=优、”YOU“、”FOR YOU”,寓意优质、优秀、优越的超市新概念，提供专属的优质便利生活。
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1.1.14电网建设
大商集团人才队伍持续壮大。在这个大家庭里，来自日本、台湾等地的企业家与从祖国四面八方加入集团的企业家一起，为创建集团的美好明天共同努力着。集团大学本科以上学历的人数达到2329人，一大批青年干部走上各级领导岗位，集团的人员构成更加年轻化、知识化、专业化、大商集团的电网建设稳步推进。在东北，成立了大庆地区集团、抚顺地区集团、沈阳地区集团、佳木斯地区集团、牡丹江地区集团、阜新地区集团、哈尔滨地区集团、盘海营地区集团等，密集的店铺网络基本形成；在华北，成立了北京地区集团；在鲁中，2005年收购济南人民广场儒商百货有限公司和山东儒商服饰有限公司全部股权，打响了进军晋冀鲁豫地区的第一枪；在中原，2006年4月，河南省最大的购物中心——郑州”金博大“荣归旗下。2007年7月，新乡新玛特成立，确立了以新乡为中心，向周边的焦作、漯河、安阳、鹤壁、菏泽等9个城市建设店网，由此启动”晋冀鲁豫边去店网建设“。2008年，“新玛特二代”——新玛特郑州总店首度亮相，大商集团1在河南布设13家店，稳踞中原；在西北，2007年3月，大商集团签订西安新玛特，入驻古都西安，打响挺进大西北的第一枪，开始编织“陕西店网”；在西南，2007年12月，成都千盛购物中心开幕，大商集团将以成都网店、自贡市两店与内江市一店的五大项目拉开“西部店网”建设序幕。
2012年，大商集团全年新开业大中型店铺16家，新签约大型商业项目10余个，东北店网持续巩固、华北店网进一步加固、西部店网快速发展，全国大中型店铺数超过了200家。在大连金州新区，投资30亿元开工建设大连金石滩商业中心和大连国球运动基地两大项目。在西南，全资收购云贵川“美好家园”，35家店铺营业面积近30万平方米，是云、贵、川三省店铺资源多、分布广、成长性好的跨地区连锁企业之一。无限发展的大商集团将不断做深做透“东北店网”，拓展“华北店网”，挺进中原，沿长江水线东拓西进，进一步做大做强，努力实现创建享誉世界的大公司的伟大理想。
1.2市场现状概述
我们以大商金石滩商业中心为例，大商金石滩商业中心，其绿化率为35%，规划涵盖百货OUTLETS、大商超市、8厅影院、大商电器、美食广场、度假酒店、风情商业街等多元化业态，规划名品奥特莱斯特卖、室内威尼斯水游城、四季暖廊商业街休闲广场三大特色。配套设施为国家5A及山海资源保护带、十里黄金海岸海滨风光，商业；大商集团8万平海滨中心，公园；金石园、海滨公园、地质公园、玫瑰石园、恐龙探海，医院；大连金石滩医院，学校；鲁迅美术学院沈阳音乐学院、大连民族大学、枫叶学校、美国国际学校、文武学校等众多高等学府汇聚。拥有良好的地理位置。我们主要调查研究的是大商超市这一部分，而这一部分主要涉及的就是人员配置问题和货品的配置问题。此次调研我们将主要从这两方面考虑
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2.大商超市内部控制情况调研与分析
1、制度合理性
通过对该分部内部控制制度的审阅，我们发现该分部的制度基本上比较详细和可行，特别是相应的程序编制具有非常不错的可操作性。不过根据内部控制理论的要求和大商超市经营管理的重点，我们认为个别制度也不同程度地存在一些需要改进的地方：
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1、从绘制的机构图中，我们发现质管科的直接上级是采购部部长。对于这样的组织结构我们认为存在一定缺陷，即质管科的部门职责本应对采购的商品的质量问题进行严格检测与监督，如果发现了质量问题，反而需要向采购单位反映，就会大大降低其效果，同时质量管理的独立性也会大打折扣。这大概也是该分部有时商品质量出现较大争议的原因之一。
2、行政事务管理规定中，将档案分为财务、行政、销售、采购等6类，但具体规定的只有财务和行政两类，其他4类并没有明确规定，造成了档案管理的诸多空白；在车辆管理中，对小车耗油采用的是依行驶里程来确定，但并未严格规定公车私用的情况如何处理，这样就容易造成公车私用时仍由企业承担了相应费用。
3、安全管理制度中，缺乏必要的、明细的安全事故责任划分，如此有可能造成安全事故的管理流于形式；对于安全教育没有明确的规定，比如岗前安全培训、安全的日常教育等；同时本制度涉及电器设备的安全运行较多，基本上未涉及人身安全规定，容易造成一旦发生人身安全事故便无章可循。
4、销售管理制度，基本规定都包括了，美中不足的是具体措施较少，使得可操作性大大降低；同时对于销售管理多少也存在制度空白点，比如市场调查、客户需求调查与分析、销售合同签订、赊销审批、销货退回等方面未明确规定。
5、质量管理制度，总体印象是缺乏独立的质量检验程序；对采购商品的检验的规定比较多，但对于产成品如何检验，需要一些什么程序规定的较少；同时，既然我们已经认识到“质量是企业的生命，商品质量的优劣是零售业正常健康发展的关键，对质量的管理我们任何时候都不能放松”，但是该超市对于质量管理的具体措施不是特别明确；质量管理的处罚措施基本上只是对于违反程序行为的惩戒，但是对于如何处理客户就产品质量提出的投诉等其他实体方面的违规没有相应的程序和惩戒规定。
6、保管工作管理制度，未明确规定的内容有：保管的盘盈盘亏、定期盘点、对于由于人为原因造成的存货短缺如何处理。
以上这些内容是我们在对该超市的制度审阅过程中所发现的一些未规定到的控制弱项；当然并不能认为这些就是全部。我们认为制度的制定与完善是一个持续改进的过程，任何一项行之有效的制度与程序并非一蹴而就，这就需要我们的经营层和管理层定期开展内部控制自我评估；但同时也应当保持既定程序的相对稳定性，不可大范围的朝令夕改。
2、执行有效性
为了了解现有控制制度执行的有效性，我们通过非统计抽样的方式抽取了一部分管理程序进行了测试，发现大商集团内部控制执行的有效性并不乐观。比如：
1、行政事务管理制度规定“各部门要按公司经营月份、每月各自整理、分类入档、财务档案按公司财务部规定办理，不经公司领导同意不得查阅，其它档案须经各部门负责人同意方可查阅，所有档案、严禁借阅、摘录和复印”，我们在对办公室档案管理检查中，发现目前尚有一些往年文件类档案没有装订归档；
2、销售管理制度规定“货到付款业务，货发出后超一个月未能付款者，超出时间按银
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行当期利率记息，由合同业务员自己担负，其提成及工资报酬必须待货款结清后方能兑现”，经了解该超市并未安规定严格执行。
3、该公司目前有部分闲置的房屋5间，公司职工占用了4间，非本公司职工占用了1间。这些房屋的占用既未经过该超市管理层的同意，也未进行明细登记和管理。非本公司职工占用的房间没有收取任何费用，本公司占用的房间也是参差不齐，大多数并非用于居住，而只是将一些私人用品（如自行车、电动车）存放其中。
3.其它分析
1.授权控制
授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。
授权控制是指企业各级工作人员，必须经过授权和批准，才能对有关的经济业务进行处理，未经授权和批准，这些人员就不允许接触这些业务，这一控制方式使每一个过程、环节责任、权利明确，使某些事件在发生时就得到了控制。受权控制要求规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，同时也要求明确各级管理人员所承担的责任，使他们对自己的业务处理行为负责。
大商的国际控股股东为大商集团，实际控制人为牛钢。截至2013年4月30日，大商国际无全资或控股子公司。
2.分工控制
分工控制是指对于相关的职务，必须进行分工负责，不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、相互监督。
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职务分工控制也称为职责分工控制、岗位分工控制，是指企业要尽可能细地将经济业务的处理过程划分为若干相对独立的职务，把不同的职务特别是不相容职务分配给不同的人或部门来执行，并通过组织机构设立或岗位设置相对稳定地固定下来，以便形成相互关联、相互制约的机制。职务分工控制是现代内部控制的核心内容和其他控制形式存在的主要基础。
企业实行了钱、账、物的分管制度，这一制度来自于分工控制的要求。但是，仅仅停留在钱、账、物分管这一点上是远远不够的，现代内部控制制度中的职务分工控制，要比钱、账、物分管制度广泛和深刻得多。
2.3业务记录 1.定义
在经济业务发生以后，必须按照一定的程序记入会计账务处理系统。所谓业务记录控制，即在对经济业务进行会计账务记录时必须采取一系列措施和方法，以保证会计记录的真实、及时和正确。它是内控制度最基础的一部分。
业务记录控制的基本目的是要确保会计信息系统对企业内部和企业处部所提供的会计信息的可靠，因此业务记录控制也称为可靠性控制。
2.措施和方法
1、原始只有经过专人审核的原始凭证方能作为会计记录的原始依据。
2、记账凭证的内容必须与原始凭证的内容保持一致，所有的记账凭证必须附有原始凭证。
3、凭证必须连续编号，凭证的使用必须按编号次序使用，领用空白凭证必须经过登记。
4、凭证正、副联必须一次复写填制，各联凭证必须注明用途，严格按规定的用途使用各联凭证，报废凭证各联必须注明报废字样合并一处按规定妥善保管。
5、建立定期的复核制度，定期对凭证的填制、记账、过账和报表编制的工作进行复核。
6、建立总分类账和明细分类账、总分类账和日记账定期核对制度。
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7、建立完善的凭证传递程序。凭证传递程序是凭证填制和取得以后如何经过各个部门和有关人员记入账簿体系。凭证传递程序应该有利于各个部门的相互制约和相互联系。例如，在进行总账和明细账记录时，如果凭证传递程序不恰当导致总分类账和明细分类账的核对失去意义。
8、业务经办人员在处理有关业务后，必须签名、盖章，以备今后追溯责任和查考。
4.大商集团发展经营理念的结论及建议
根据调查结果，结合财政部颁布的内部控制具体规范的要求，我们对该超市提出以下建议供管理层、决策层参考：
1.制度建设与落实方面
1、加强相关人员内部控制理论的培训。内部控制理论在世界各个专业组织的精心研究下，已基本上比较科学、完善。我们的企业管理层了解和掌握内部控制的基本原则、控制方法、控制理论对于指导企业的经营管理具有十分重要的意义。因此我们建议该超市应当组织有关人员特别是管理者学习内部控制理论。方式可以多种多样，比如外出脱产学习、聘请专家授课、内部人员相互研讨等等。
2、继续改进与完善内部控制制度的制定与研讨。内部控制是一个系统工程，各项制度的制定既要从企业的实际出发，又要有科学的理论作支持。在制定各项制度时应当分析它们之间的逻辑关系以及与公司既定制度的衔接，做到制度不重叠不留空白点，尽量避免头疼医头、脚疼医脚的局面。制度的制定与实施要符合该超市的相关规定，不得未经必要程序擅自变更。
3、强化制度的检查落实程序，真正做到有法必依、违法必究。相应的制度根据规定程序发布实施后，最重要是的保障各项制度的检查落实，在此过程中，不仅领导层面要组织检查落实，同时公司各相关职能部门也要检查落实。领导们还要定期（一般是每年一次）开展内部控制自我评估，从中找出差距，持续改进。
2.经营管理方面
1、建立风险识别、分析、评估制度。目前由于零售业的市场竞争越来越激烈、市场多变因素及不确定性增多，企业面临的风险就会增加。因此就要求该超市识别、分析诸风险因素，提前做好应对方案。企业的风险包括内部风险和外部风险两类，我们应当在经营管理的实践中逐步建立形成比较完善的风险管理机制。
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2、建立明确的市场调查制度。随着市场化程度的逐步提高，零售业受到市场的影响越来越明显，因此我们只有通过市场调查掌握市场变化的动态，适时调整经营战略和计划。如果我们没有市场调查，那么我们的经营就是盲目的。我们提出该超市的市场调查应包括供应市场调查和销售市场调查两个方面，对于供应市场要了解采购点商品的产量、价格走势等；对于销售市场要了解我们的市场占有率、主要竞争对手的基本情况、客户的需求变化等。
3、我们建议由最高领导者统一负责相关职能部门的协调工作。因此我们建议是否可以针对不同的业务职能部门稳步来推进，由该超市统一承担与各相关职能部门的沟通与协调工作，一方面可以减轻基层管理者的负担，另一方面也可以最大幅度地避免不必要的重复开支。
3.产品质量方面
1、关注产品质量标准的最新动态。避免给该超市造成不必要的开支和不好的社会影响。
2、增强质量监测的独立性。产品的质量监测涉及商品采购、销售、售后的各个环节，要保证质量监测的客观性，质管部门独立于各个环节至关重要。而质管部门独立于各个环节的主要措施是机构设置必须体现质量监管的独立性，因为质量监管部门受制于任何其他缺乏权威的部门都会影响到质量管理的客观性与权威性。
3、采购过程质量管理的全过程控制。做到采购商品的高优良商品率。
4、统筹安排，采取科学的方法对采购商品的检查，保证产品质量的稳定。
5、加强采购人员的业务培训。据了解，目前该超市除了采购部部长外，其他工人均未经过适当的采购培训。采购工人只是按照直觉、经验盲目操作，谈不上技术改革和技术创新；我们认为如果不加紧技术培训，一方面可能难以适应新规定的要求，另一方面（或许是更为严重的）有可能造成采购人员的断档。
4.产品成本方面
1、继续强化外购动力的挖潜。
2、对加工成本、采购成本、销售成本实施定额管理控制。
5.企业文化建设
大商集团以民族工商业崛起为己任，完全按市场竞争规律壮大起来，被多家媒体和分析报告称为“中国商业最具发展实力的无敌军团”。企业文化是企业之魂，是企业员工的价值导向和精神动力。在大商，企业文化不仅是纲，是理论；更是法，是信仰。关于大商的企业文化，大商集团董事局牛钢主席有这样的概述：“大商集团企业文化的基础和核心，是中国共产党的理论方法。在大商，共产党人的高风亮节，中华民族的传统美德，大商几代创业人的优秀品格，与诚信的职业道德，国际零售业的先进理念的有机结合，形成了具有鲜明特色的大商集团企业文化。”大商的企业文化包含了大商集团目标理想、企业理念以及企业机制、体制、经营、形象等诸多方面的内容。
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大商集团以“无限发展，无微不至”的理念为核心，不断加强企业文化建设，努力使员工的思想、感情和行为自觉地与企业的整体利益和目标战略统一在一起，增强了企业的凝聚力，提升了企业的竞争能力4.2.2加快创新作为促进经济转型，扩大内需的重
6.加快创新
作为促进经济转型，扩大内需的重要渠道，零售百货行业的一员，大商集团意识到，我们必须根据自己，根据经济环境的变化情况，加快创新实践步伐，将危机转化为契机我们通过一系列的渠道创新经营模式创新服务手段创新业务领域创新，实现了逆势中的强势增长大型店铺数量从135家增长到200家，员工人数从16万人增长到了22万人如果说外部经济的重大变革给我们提供了创新实践的环境，是外部推动力，那么大商集团一直以来对于做大做强民族商业的使命感，以及崇高的企业理想，则是我们不断改革创新的内在动力正是因为有了这种强烈的使命感和责任感，目的就是要推动我国零售百货不断向前发展。
面向未来，我们也制定了新的发展规划，主要的目标是到十二五末，实现过一进二，过二进三，过三进六，即销售收入超过1千亿，达到2千亿，大型店铺数量超过200家，达到300家，利税额超过30亿，达到60亿，我们将积极进行新的创新实践，进一步推动发展步伐。
7.发展自有品牌
自有品牌是零售企业规模发展到一定程度，大家都在积极做的一项业务，1994年大商集团收购了大连营收商场，后来我们又先后成立了工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，专门从事工业品副食品的自有品牌开发最近，我们还在法国等地收购了几个酒庄，开发我们自己的红酒品牌现在大商的自有品牌有20多个大类，上千多个品种，依托集团网络资源的优势，凭借着优质健康实用低价的，市场份额不断扩大。进一步推动发展步伐，早日实现我们的理想。
8人力资源管理
首先减少人才流失。零售企业员工工作强度大,工作时间长，不利于对于员工的吸引。企业必须要有完善的晋升渠道、有效的激励制度来减少员工流失。大商集团虽然经过国有体制改革,但国有企业遗留下来的论资排本等思想仍然存在,都不利于人才的保留。因此,应该建立晋升制度与工作岗位业绩挂钩的管理制度,并且加大不同级
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别之间薪酬的差距,激发员工的晋升欲望,满足员工的合理物质要求,以达到心理平衡,进而减少人才流失。同时,要给年轻员工的发展和晋升提供顺畅的途径,减少非管理因素对于晋升的影响,减少过去国有企业僵化的用人制度。其次，建立人才培训制度。人才是制约零售业发展的一个重要因素。企业应该建立完善的人才培训制度,对于已经招进来的员工要进行职业生涯规划,在工作中进行培训和轮岗锻炼,通过有效的激励手段来发挥员工的主观能动性,实现个人目标和企业目标的协调发展。在培训呢中还要注意,对从事不同经营业务的员工进行不同形式的培训。如收银员主要进行专项业务方面的培训;商场的服务员则主要是礼仪、沟通、应变等方面的培训。通过有针对性的培训可以有效地提高专项员工的综合素质,也为企业的多元化战略奠定了基础。
9财产安全
财产安全控制是指企业为了确保其财产物资的安全完整所采取的各种方法和措施。如企业制定的资产记录、资产保管、财产清点制度，都属于财产安全控制制度。
为了规范管理，明确职责，增强员工爱护公司财产的责任心和积极性，确保公司财产不受损失，大商集团本着“谁使用、谁保管，谁管理、谁负责”的原则，特别制定了财产保管办法，财产报失处理办法，财产丢失处理办法，加强对公司财务安全的管理。大商集团财产安全的保管办法具体有：公司配备给个人的财物由本人自行管理，个人对财产的安全负全部责任。办事处财务人员内勤兼任财物保管员，对办事处所有财物登记造册，并对其安全负直接责任。公司配备给各部门的财产由各部门自行管理，部门负责人为本部门财产安全的第一责任人。公司大型设备、财产由主管部门负责安全管理，并具体落实安全责任人。对于价值在一定数量以上的财产，各部门在明确安全管理责任人的基础上，必须制订相应的财物安全管理办法和保护措施等等。
对于财产丢失，大商集团也制定了相关的措施：如若发现财产丢失后，财产主管部门及公司员工必须保护好事故现场，在第一时间内报知公司安全管理部门。同时，财产主管部门以书面形式报告公司分管领导。公司安全管理部门在接到报案后，必须及时对事故现场进行初步勘察，根据勘察情况向当地公安部门报案，公司安全管理部门协助其进行事故调查。对于不够公安部门立案侦破的财产丢失案，由事故责任部门牵头组织，安全管理部门参与，展开事故调查，查明事故原因，追究事故责任等等。
若公司财务出现丢失状况，必然是一件值得严肃管理的事情，故而公司针对此类状况，也提出了与之相关的解决措施：对因安全责任人不负责任，工作失误造成的财产损失，无论是否经公安部门立案，在规定期限内未追回财物的情况下，对责任人做出一定的处罚规定；事故责任人不止一人时，由事故责任部门拿出处罚分配办法，并报公司总经理办公会研究。由公安机关立案侦破的案件，由公安机关依法追究其刑事责任。对因
大商超市内部控制及分析
安全责任人不负责任，工作失误造成的财产损失，无论是否经公安部门立案，在规定期限内追回财物的情况下，对安全责任人也做出了处罚规定
大商集团从预防，到发现，到解决，形成了一套合理完善的体系，环环相扣，最大限度的确保公司财产物资的安全，降低发生损失的可能性，这也是大商集团在同业中做出杰出成就的一个重要原因。
本次调研即为，计划实地调查大商集团超市百货行业具体制定的有关财产安全管控的相关条例方法，各类货物的售卖准则，保管，丢失，核查等方面，以及每天论点换班当前财产的清查，交接内容等，探究其中值得借鉴的闪光点，对于其中存在的不合理之处予以建议，对其他各大集团的财产管控也是很好的借鉴。同样通过调研我们得知，大商集团保护财产安全的办法有：
1、经济业务发生以后必须立即记账，特别是现金、银行存款等业务，更要按照这一要求处理，做到日结日清，防止现金被挪用，并保证现金的筹划与周转。[1]
2、对于财产物资的管理必须实行永续盘存的方法，随时反映财产物资收入、发出和结存情况，采用实施盘存的方法会危及企业财产物资的安全。
3、建立定期和不定期的财产清点制度，保证财产物资处于账实一致的情况下。
4、财产物资不论是发生盘盈还是盘亏都要查明原因，并追究该项财产物资管理的管理责任，按照规定的程序经过主管人员批准后才能进行账面调整处理。
而其特点为：
1.建立财务会计档案资料保管制度，有关业务资料归档以后须编制清册，加贴条、专人保管，防止篡改和抽换会计资料，便于进行业务复查。
2.财产物资科学编号和存放，便于进行收发业务、便于清查、便于保管。书面文件
书面文件控制是指在业务处理过程中，把企业对于经营的要求、有关注意的事项等制成书面文件，并且下发给各级工作。书面文件控制能够使职工更好地了解企业的各项要求，在业务处理中能随时参照执行，并且使各级人员的责任明确。
[1]由调查分析我们得知，大商集团·书面文件控制的内容主要包括以下几个方面：
1、企业的经营方针和经营政策应该制成书面文件，便于职工了解和参照执行。
2、各级管理人员的业务范围、权限以及承担的责任应该制成书面文件，使各级管理人员明确自己的权力和责任。
3、企业的各项规章制度必须制成书面文件，便于职工自觉遵循。
4、业务处理程序应该制成书面文件，使企业务能够有条不紊地得到处理，并使职工了解自己在业务处理过程中的地位，以及明确发现问题该和谁取得联系。
5、编制各级人员的业务手册和业务指导书，便于各级人员开展工作。
为了确保各处室所使用的文件的适用性和有效性，防止使用失效和作废的文件，大商集团规定了对质量管理体系文件的控制要求。
具体有:管理者代表组织质量管理体系文件的编写和审核。办公室负责厅机关各类行政
大商超市内部控制及分析
文件的收、发归档和保存。各处室负责本处室职责范围内文件的编写、接收、发放、归档和保存。政策法规处负责收集与超市百货行业行政管理和服务活动有关的法规类文件，构建文件资料库和检索系统，并定期核查所使用文件的有效性，并及时更改。
书面文件管理适用于超市百货行业行政管理和服务活动过程的质量管理体系文件的编制、评审、批准、发放、使用、更改、更新、作废等全过程。又包括内部文件和外来文件的管理。
未来调研，计划对话大商集团管理层，了解集团尤其是超市百货这部分文件的签订，审核，管理，保存等方面，以及超市如何选择货源，供应商，经销商等，熟悉交易达成的具体流程，属于未来调研计划中的次重要部分。
10.人员素质
人员素质是企业业务人员和管理人员的思想政治、文化知识、业务技术水平以及身体状况的综合反映，是企业素质的组成部分之一。它包括领导干部、技术和管理干部、工人的政治觉悟、文化水平、技术业务熟练程度、健康状况等。人是企业经营中最基本的要素。人员素质包括品行素质和职业素质。品行素质，除了必要的言行教育外，更重要的是靠制度去约束，通过制度让员工形成习惯，素质逐步提升。如果是说职业素质，首先要让员工增强对岗位的认同感，让员工对自己的发展有信心，能够立足本职工作，这是提高员工素质的内在动力。企业人员按其在经营管理中的地位和作用,可分为业务人员和管理人员,对他们的素质有不同的要求。提高企业人员素质是提高企业素质的关键。
高素质的企业队伍是企业最重要的竞争因素。大商集团同时深知培训则可以提高人员素质，提高员工的知识水平，提高员工的首创精神和创新能力。同时也可以提高员工工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意感和成就感，从而提高员工队伍的整体素质，增强企业竞争力。故而，大商集团每年内部都会召集一部分员工进行素质，职业水平的的提升培训，他们选自于不同岗位，不同级别的相关负责人，如大商超市的销售经理等等，以便于更好的服务于工作岗位，细节处增强企业的竞争力。
大商集团企业培训形式多种多样，但就其效果，值得深思，考量，未来调研计划询问管理层有关超市这部分企业提供了哪些培训项目内容，并提出一些建议，例如：企业进行培训时应因人而异，不能采用普通教育“齐步走”的方式培训员工。也就是说要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式，有的甚至要针对个人制定培训发展计划。企业领导提高员工素质的方法并不仅限于正规教育，还应引导员工学会思考：从顾客身上、从供应商身上，从公司其他单位或部门的同事身上能学习什么东西，怎样将日常生活中平凡而深刻的点滴转化为员工教育计划的一部分。让员工定期参加一些他们通常不参加的会议。如普通员工参加不熟悉的专业会议，使每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资料。这将有助于开阔员工的眼界和心胸，增强互助的协作精神等等
大商超市内部控制及分析
以上是小组已经调查搜索到的资料，以及未来的调研方向和内容，提出的若干整改建议希望可以为企业提供一些思考。
篇2：超市内部价值链分析
学 院
管理学院 专 业 物流管理2班
刘艳秋 20093333 庞艳艳 20093345 小组姓名及学号
牛亚丽 20093355 汪慧玲 20093359
某某大学乐来得超市价值链分析报告
价值链分析报告
——某某大学乐来得超市
一、背景介绍
某某大学学生公寓西面、体育场对面的乐来得超市，属于小型生活便利超市，营业时间6:30-23:00之间，主要售卖学生日常用品：方便食品、生活用品等。超市为租用学校门面，私人经营的小型零售便利超市。主要顾客群是上下课经过超市的学生人群。竞争对手为学校其他小型便利超市以及水果摊位。小组以该超市为研究对象利用波特价值链分析模型进行了“价值链分析”。
二、波特价值链分析模型简介
价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
1.来源
波特价值链分析模型是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的（如图 1所示），波特认为，企业每一项生产经营活动都是企业创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中，分清各部的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定，在哪一步可以消减成本或提高产品的特性。“价值链分析模型”就是确定每一步骤的两项基础活动（支持活动、基本活动）进行分解与分析，了解企业资源使用与控制状况必须从发展这些独立的价值活动开始。
2.特点
1)价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析
各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的
某某大学乐来得超市价值链分析报告
物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
2)价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。3)价值链列示了总价值
价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。4)价值链的整体性
企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。5)价值链的异质性
不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
3.构成
价值活动分为两大类：基础活动和支持活动（如图 1所示）。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。1)基础活动
任何产业、企业内竞争的各种基础活动有五种类型
(1)内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
(2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包
某某大学乐来得超市价值链分析报告
装、组装、设备维护、检测等。
(3)外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
(4)市场销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
(5)服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。2)支持活动
产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
(1)采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
(2)研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
(3)人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
(4)企业基础设施：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程等。
图 1
某某大学乐来得超市价值链分析报告
三、价值链分析的应用 1.价值链及其活动
价值增值活动可以分为基础活动和支持活动两大类。乐来得超市是一家小型私营便利零售超市，在组织结构上没有明显的分权等级制度，也没有以专业分工形成固定的职权岗位，没有分店，以理工大学学生为主要经营对象，从外部批发商处进货，对外零售分销，属于行业价值链的下游环节，按波特价值链模型进行分析，乐来得超市内部价值活动及其联系如图 2所示。
图 2
2.价值链与竞争优势
竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。乐来得超市处于价值链下游，成本小，产品大众化，除了消费对象为“大学生”外，没有其他“差异化”优势，所以，可以从改善服务态度和方式方面培养差异化竞争优势。成本控制方面，也可从进货、偷盗监控方面减少成本，降低损失。
3.价值链分析与改进
某某大学乐来得超市价值链分析报告
1）控制成本，提高成本优势
超市成本制主要可以从采购、人力资源管理、基础活动几个方面进行控制。超市物品堆放严重，说明采购进货不合理；人员大多时间闲暇，没有有效利用人力资源；有过期、损坏商品没有得到及时合理的处理，影响顾客感受；从以上各方面都可以进行成本控制，提高成本优势。2）调整店面布局，提高流通效率
店面拥挤、流通不畅是上下课高峰常见情况。首先，布置不合理，后门出没有收银台，顾客折返结账，浪费时间、空间；其次，货架与人流垂直，不但容易产生拥堵感，而且也不易分流顾客；最后，进货时间不合理，上下课高峰时期不宜进货，客流拥堵给搬卸造成不便。各方面改进可以提高流通效率。3）提高服务水平，增强竞争力
超市服务意识不够：收银员不能微笑服务；没有明显导购标语与措施；产品摆放过于拥堵，容易造成拥堵，绊到顾客；稍微改进可以增强顾客信心，增加购买欲。
4）引入信息管理系统，成本可视化，辅助决策
超市进货都是人工登记整理，人工核检，而且核检人员不固定，订货量不明确，这样的进货、盘点过于粗糙，进货效率低下；造成备货积压过多；过期、损坏商品增多；顾客感受不佳；应该引进货物管理软件，有专人管理。可以有效控制成本，增加效率，辅助决策。
四、总结
篇3：企业内部价值链分析的成本核算
一、基于价值链分析的成本核算程序
1. 基于价值链分析的成本核算的出发点
价值链分析包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析, 而企业外部价值链分析又包括产业 (纵向) 价值链分析和竞争对手 (横向) 价值链分析。基于价值链分析成本核算的出发点主要取决于三个价值链之间的相互关系。企业内部的价值链分析是产业价值链分析和竞争对手价值链分析的交叉点。产业价值链分析的结果确定企业应该生产什么, 竞争对手价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势之所在, 同时确定一些和外部竞争者相关的因素, 得到企业进行生产的有关限制条件, 即确定企业应如何进行生产;这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上, 没有企业内部各种成本的挖潜, 产业价值链分析和竞争对手价值链分析就失去了意义;没有对企业内部价值链分析的总体的大概的认识, 产业价值链分析和竞争对手价值链分析就缺乏分析的基础, 就无法做到有的放矢地进行分析。总之, 这三类价值链分析相互依存、相互联系, 构成一个有机整体, 共同为实现企业生产经营目标服务。因此, 基于价值链分析的成本核算是以企业内部价值链成本核算为基础, 向外延伸到产业价值链。
2. 基于价值链分析的成本核算的程序
(1) 划分企业内部价值链。划分企业内部价值链是开展价值链成本核算的前提。企业的价值链活动很多, 在对企业各项价值活动进行划分时, 应遵循以下的原则: (1) 有成本中所占比例较大; (2) 该活动的成本动因与其他活动有显著差异; (3) 对于创造差别化具有较大潜力; (4) 竞争对手在该项活动上具有不同表现。此外, 还要结合具体情况, 如企业所选择的战略、行业的特点、对行业及主要竞争对手有关信息了解的详尽程度等, 对企业价值活动做出合理的划分。
(2) 设置账户。在价值链成本核算过程中, 应设置“价值链成本”总账户, 并按价值链名称设置明细分类账。“价值链成本”的账户有别于传统的成本账户, 在价值链成本账户中除设置价值链成本核算专栏以外, 还因设置该价值链所创造的价值专栏和边际利润专栏, 分别用以核算每项价值链所需的总成本、总产出和总利润。其账户格式见表1。
该账户借方登记价值链活动所产生的成本, 贷方登记价值链活动所创造的价值, 借方余额反映该价值链活动的亏损额, 贷方余额反映该价值链活动所产生的边际利润。
明细科目:
(3) 归集各项费用于各价值链成本明细账中。对于日常发生的各项费用, 会计人员根据审核无误的原始凭证, 编制记账凭证, 并登记各价值链成本明细账, 以归集各价值链总成本。
(4) 登记各价值链所创造的价值于各价值链成本明细账中。月末, 企业按内部转移价格计算各价值链所创造的价值, 并登记入账, 然后计算出各价值链活动所创造的边际利润。
(5) 月末结转各价值链成本。上一价值链活动所创造的价值转入下一价值链活动的成本, 构成下一价值链活动的成本的一部分, 因此, 每个价值链活动的成本主要有两部分组成:一部分是本价值链活动产生的成本;另一部分就是由上一价值链活动结转过来的成本。
二、基于企业内部价值链的成本核算举例─基于诺斯公司的分析
1. 公司简介
诺斯公司 (John Shank and Vijay Govindarajan, 1992) 是一个纸张加工企业, 其产业价值链主要包括纸张加工、镀膜、纸箱初步加工、纸箱进一步加工、销售到最终用户等六个环节;前三阶段的价值链与诺斯公司有关, 后两个阶段的价值链与纸箱继续加工商和商店有关。
诺斯公司在1989年共生产206 000吨镀膜纸板, 这些纸板有两种规格, 其一是出售给300多个普通加工商的一般质量的纸板, 共146 000吨;其二是销售给6个品牌加工商的高质量的纸板, 共60 000吨。本文以销售给普通加工商的纸板为例介绍价值链成本核算。
2. 成本计算
(1) 纸板加工。纸板加工需用的原材料─纸浆从市场购入, 每吨319美元, 纸板加工成本105美元/吨 (完全成本) , 纸板的市场价格为483美元/吨。诺斯公司在纸板加工阶段可获得的边际利润为59美元/吨 (483-319-105) , 编制如下会计分录:
根据上述会计分录登记纸板加工活动价值链成本明细账, 见表2。
明细科目:纸板加工活动
(2) 镀膜。纸板加工成后进入镀膜厂镀膜, 从纸板加工厂到镀膜厂每吨运输费为3美元, 镀膜加工成本91美元/吨, 镀膜阶段的生产成本为518美元/吨 (319+105+3+91) 。但是按市场价格计算, 则镀膜阶段的经济学成本为577美元/吨 (483+3+91) 。经镀膜的纸板市场价格为605美元/吨, 镀膜阶段的边际利润为28美元/吨 (605-577) , 编制如下会计分录:
根据上述会计分录登记镀膜活动价值链成本明细账, 见表3。
明细科目:镀膜活动
(3) 纸箱初步加工。纸板经镀膜后, 进入纸箱加工厂进行纸箱初步加工, 纸板从镀膜厂到纸箱加工厂, 每吨运费35美元, 纸箱加工成本为234美元/吨。初步加工的纸箱出售给普通加工商和品牌加工商, 出售给普通加工商的售价为0.08美元/个, 诺斯公司需支付运费每吨10美元, 工厂统计显示每吨纸板最少可生产14 400个纸箱, 编制如下会计分录:
根据上述会计分录登记纸箱初步加工活动价值链成本明细账, 见表4。
明细科目:纸箱初步加工活动
(4) 纸箱进一步加工。普通加工商的进一步加工成本为每个纸箱0.87美元, 进一步加工后出售给商店, 每个售价1.04美元, 普通加工商每个纸箱利润为0.09美元 (1.04-0.08-0.87) , 每吨纸板的利润为1296美元 (14400×0.09) , 编制如下会计分录:
根据上述会计分录登记纸箱进一步加工活动价值链成本明细账, 见表5。
明细科目:纸箱进一步加工活动
篇4：超市内部价值链分析
【关键词】大数据；内部审计价值；难点；策略
一、绪论
互联网有其大数据，政府有其大数据，企业有其大数据，个人也有其大数据，所以大数据时代的来临已不可避免。大数据给各行各业都带来了一次彻底的革命，要分析其繁杂的数据和冗长的结构需要很大的工作量，给经营者带来很大的困难，但是其内部数据的关联性又使得许多行业的发展出现了新的机遇。在大数据背景下，内部审计工作也面临着一次前所未有的严峻挑战与变革。企业要想在厮杀日趋激烈的市场竞争中生存下来并占有一足之地，就需要对内部审计的审计理念、审计思维和审计方法等作出优化，将大数据带来的困难变成提升自身的一个机遇。
二、大数据的概念
大数据是指随计算机的使用逐渐兴起的能快速形成的数量繁多、类型复杂、结构繁复的数据所形成的集合体，它不仅具有极多的数量，更重要的是蕴含有极大的价值。所以其可以在限定的时间内被分析和整理，利用从而被个人、企业、政府等所利用。大数据是由互联网、云计算和物联网等共同作用所产生的，集合了物、机器和人的相互关系，所以就具有了一下特点：第一，数量巨大，每天都有数以亿计的人在使用计算机等信息化的产品，产生的海量数据给审计工作的信息采集和整理带来了很大的困难；第二，有效数据占百分比低，在庞大的数据量中有效数据只占有很小的比重，千百万种或许只有其中的几个对自己是有用的；第三，数据具有现实性，大数据时代产生的信息和数据都是具有现实性的，这就使得企业在做出决策时有了较为准确的数据保证其正确性；第四，数据结构及其繁杂，物联网涉及到的是物、人和机器这三者之间的交互，不仅会产生结构性数据，还会生成非结构性数据。当他们同时存在时，信息的处理会变得非常困难。
三、大数据时代内部审计价值提升面临的难点
大数据时代，传统的内部审计工作中在对数据进行攫取、分析后利用的往往只是其中的直接审计价值，大多会忽视它的间接审计价值，而有时间接价值在经过处理加工和深层挖掘后对企业的利用价值可能比直接审计价值更重要。另外，传统的内部审计流程中各环节相对独立，彼此之间的资源与信息不能做到及时交流，数据信息无法同时共享，这就使得大数据背景下内部审计难以发挥其最大的作用。因此，内部审计的价值提升就出现了一些困难。
第一，审计方法工作贯穿于整个的审计流程，不只是在一个或几个流程中存在。
当海量的数据和数据结构出现时，审计方法会面临一个极大的挑战和冲击。传统的审计方法只是对有限的数据进行分析处理从而解决判定、决策和整改等问题，在大数据时代已经形成了一定的局限，不能满足企业对于审计工作的要求。常规审计工作一般采用随即抽样的方法进行工作，这种方法的优点是投入较小、审计效率较高。但是面临大量数据时，这种随机的方法可能会忽略一些重要的信息，从而导致审计工作出现错误，也就预示着出现了审计风险，可能致使企业的经营决策出现错误。随着信息化进程的不断前进，大数据在审计工作中的影响越来越大，而内部审计较差的信息技术处理能力使得数据处理结果不尽如人意，无法满足巨大的数据处理需求。但是，种类繁多的海量却低密度的数据又不可能让审计人员逐一的对其进行甄别与筛选。因此，要想提升内部审计价值，就需要对相关部门的人才培养、基础建设和执行模式及思维方式进行全面的改革和优化。
第二，过去的审计方式都是事后审计，即阶段性的、周期性的审计，无法对即时的数据进行统计和分析。
在现在的大数据时代，数据更新速度极快，传统审计方法往往会出现严重的滞后性，从而致使出现审计风险和错误。另外，事后审计针对的一般为经济或财务方面的问题，没有对经营管理等方面进行评价和监督。尤其是以后企业的发展经营模式会更加多元化，这就要求内部审计采用更加多样化和复杂化的措施和办法来发现和规避企业在经营时遭遇的风险。
第三，审计结果的实践是审计工作的最后一环，关系着审计人员的工作能否被正确使用。
审计成果的实践一般受以下几个方面的影响：首先是审计和被审计部门领导的不重视，审计时敷衍了事，很难发现其中真正的问题；其次是被审计企业的不配合，审计人员无法得到审计所需的资料自然就难以进行工作；最后是内部审计人员或复核人员的经验少、专业素质差等导致的较差的审计质量也会使成果难以实践。
四、大数据时代内部审计价值提升的策略
大数据时代具有四个特点：大量、多样、高速和价值，即“4V”。在这样的形势下，就需要审计人员增强自身的专业素养，通过学习和日常总结去拥有更强的发现能力、流程优化的能力和决定审计策略的能力。结合先进的信息处理设备和方法对海量数据更好的提纯与加工，汲取工作时需要的信息，从而实现数据的增值，即内部审计能力的增值。具体策略如下：
第一，对大数据统计分析及提取的复杂性和艰巨性的清楚地认识。
要想让大数据在审计时更好的应用，首先需要审计人员做到以下几点：在具备优秀的专业素质的同时还要有计算机、互联网等科学方面的知识，与自身的工作相结合，才能综合分析大数据时代的繁杂和海量的数据；再有就是因为大数据的开放性和公开性使得保密性较差，这就要求审计人员在工作时时刻注意自身企业数据的保密性；改变原有的内部审计分析的模式，因为传统的审计方法很难对大数据进行分析，所以要优化现有的内部审计流程，寻求更加简洁和高效的审计操作方法。
第二，对现有的内部审计模式及方法进行改革和创新。
传统的审计基本上为单线操作，各审计业务间没有交叉，审计人员只了解自己工作范围内的业务，致使审计的深度和广度不够。改变原有审计为连续性审计可以使审计过程中的信息化程度更好，有利于增强风险识别能力，审计执行时的力度更大，纵深和延展更好。另外，这种审计模式可以建立企业自己的审计成果库，以后的审计工作中可以方便的在其中调取所需数据，更方便、科学、合理。传统审计方法一般采用抽样审计，其准确性较低，很难利用到全部的数据。这就需要将随机抽样改为全面审计，对企业数据进行全面的筛选与甄别，深层次的对数据之间的联系进行挖掘，破除不同业务部门之间的间隔。通过内部审计及时发现企业在未来发展时可能存在的风险，为企业的经营提出意见与建议。
第三，加大对审计系统研发时的投入。
我国对于大数据的研发还处于初级阶段，对研发方向、研发成果的应用及人力物力的投入量尚不明确，各企业也应该有自己对于大数据研究方面的预算。但是，大数据时代的汹涌浪潮迎面扑来，我们要做好足够的准备。对于内部审计来说，加大对其投入力度更迫在眉睫。
第四，拓展审计分析时的内容广度与深度。
由于物联网中人、物和机器之间的交互，使得大数据中存在大量的非结构性数据信息。这就需要审计人员在工作时不仅要对数字进行分析，还需要结合高级分析工具和技术对图片和视频等非结构性数据进行收集分析。这样分析内容更加广阔，就可以弥补只分析数字时出现的漏洞，规避其可能引发的风险。
五、结语
大数据时代的来临，给企业的内部审计工作带来了前所未有的困难和挑战，但同时也为其带来了极好的机遇。每个企业都应该做好充足的准备去面对这种困难，同时也要努力将大数据转变为企业的资产，为内部审计所用，从而让大数据为审计价值的提升提供数据支持。
只有不断地变革与创新，实现内部审计价值才能得到提升，从而为企业提供意见与建议，让其在以后的发展中稳定前行。
参考文献：
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篇5：超市内部价值链分析
我阅读了迈克尔〃波特《竞争优势》一书的第二章“价值链与竞争优势”，可以看出价值链是一个很重要的工具，在书中之后的许多章节中都有展开的说明与运用。几乎是初次接触这个概念感觉有些抽象难懂，姑且整理出如下三点启发。
1.管理企业内部时不能孤立地只注意企业内部。一个企业的价值链蕴藏在包括上游价值、渠道价值和买方价值链的价值系统中，在管理企业内部时不可忽略企业与供应厂商、销售渠道和客户的接触和联系。例如，当供应厂商产品质量高时，企业可简化进货检查过程。企业的竞争优势有赖于企业对整个价值系统的适合程度。
2.企业内部管理必须建立在了解企业进行的各项活动的基础上。通用价值链提供了一个框架，可以用来分析一个企业在做什么和需要做什么。
企业应根据自己的产业情况找出关键活动并加以重视，调整价值链以使之适应产业结构，同时建立合理的组织结构,确定组织结构职能。
3.在管理企业内部时要充分理解间接活动和质量保证活动，不能把间接活动和直接活动混为一谈。质量保证活动遍及企业各个部门，在许多产业，间接活动在成本中所占比例很大并日益增长，对直接活动起到重要的影响作用。区别这三种不同形式的活动有利于提升竞争优势。
篇6：超市内部价值链分析
存货盘点工作作为库存管理工作的一个重要环节，对于准确核定门店库存、防止存货非正常损耗和提升门店经营绩效都有非常重要的作用，因而加强超市企业门店存货盘点内部控制管理和内部控制体系建设具有重要的现实意义。连锁超市门店存货主要包括中心仓库配送商品、供应商直送商品和门店自行加工的各类生鲜商品、常温商品和工业品。但现有存货盘点模式下，标准超市门店普遍存在着盘点工作效率低、盘点差错率高、盘点中弄虚作假现象时有发生、员工缺乏盘点专门培训和缺乏系统盘点分析方法等缺陷，制约着门店经营管理水平提升，特别是制约门店商品管理能力的进一步提高，因而连锁超市企业必须在建立监督盘点机制、采用先进盘点方式、加强员工培训、建立有效分析工具和加强内控自测及检查等方面加强门店盘点内部控制管理和内部控制体系建设。
一、连锁超市门店现有存货盘点模式特点及内部控制缺陷
（一）、现有存货盘点模式特点：连锁超市盘点组织形式为门店根据公司总部指示，由店长组织门店员工对门店存货进行盘点，由于门店数量众多，公司总部只能对极少数门店实施现场监督盘点。盘点方式主要是抄报表、抄电子牌卡等盘点方式。即初盘人员将门店货架商品数量记录在电子牌卡上，计价、计重商品、仓库商品、残次商品、高低温库商品抄报在盘点表上，通过复盘和抽盘人员复核后，在指定收银POS机上输入商品编码和数量，通过POS机作业，将实盘信息传输到后台MIS系统进行处理，与后台帐面库存数量、金额进行比对后，最终形成盘点盈亏数据。此外，各连锁超市企业已基本建立了盘点操作流程、考核及奖惩制度等制度性文件，制定考核标准，并按照综合盘亏率对门店进行考核。对盘亏超标门店，公司总部会要求店长就超标原因做专门分析报告，同时采取盘点分析会议形式分析总结盘点经验教训。盘点工作培训则以老员工带新员工为主，公司总部短期专门培训为辅；
（二）、现有存货盘点内部控制缺陷分析：
1、由于没有专业督盘人员，可能存在着门店的弄虚作假现象。目前库存盘点模式下，由于绝大多数门店都是自行进行盘点，违背不相容职务相互分离控制要求，在缺乏有效的内部监督情况下，部分日常经营管理较差的门店为了掩盖漏洞，可能采取各种方法伪造盘点和库存数据，导致盘点数据失真。
2、单品准确率较低：盘点结果的差错率较高，盘亏超标现象严重。现行库存盘点方式下手工工作量较大，难免存在人为误盘、漏盘、错盘等盘点错误。此外，由于门店经营管理特别是商品管理还延用原来的粗放型管理方式，不注重单品管理，串类、串号成为普遍现象，因而导致较多门店单品盘点出现盘亏超标现象。
3、门店员工流动性高，员工缺乏专业培训，导致门店盘点技能难以得到提高。门店员工盘点工作培训主要延用老员工带新员工或公司培训部的短期培训方式。首先、由于门店员工流动性较大，新进员工得到的正式盘点工作培训较少，且由于培训方式比较落后，导致员工盘点工作不熟练，工作效率不高。
4、缺乏对盘点结果的专门分析工具，盘点中存在的问题一再发生。由于门店后台MIS系统缺乏盘点数据分析程序和软件，对于盘点结果产生的原因（换货、串类串号或门店偷窃），店长无法及时做出判断，门店难以采取切实有效措施堵防漏洞。
5、缺乏有效的内部控制评估和检查，内部控制体系建设不完善。较多连锁超市公司未真正建立门店库存盘点内部控制自评和检查制度，或虽然出于外部审计的要求建立了相关制度，但基本流于形式，未能真正起到揭示内部控制风险的作用。
二、加强库存盘点内部控制管理和体系建设的设想
（一）成立专业监盘队伍，杜绝门店弄虚作假现象。根据不相容职务相互分离控制要求，为确保企业内部控制切实有效地执行，必须建立完善的内部监督机制，因而建立独立于超市门店自身的第三方监督盘点机构显得尤其重要。考虑到门店聘请外部盘点机构负担较重，可以成立内部专业盘点队伍作为独立于门店的第三方机构全程参与门店盘点工作，即门店盘点整个流程从仓库、残次、欠条的确认输入，货架商品的复盘输入及后台操作都有专业盘点人员进行，以保证门店的盘点数据真实可靠。考虑到独立性问题，专业盘点队伍的应当由公司总部直接领导或隶属于审计部门，人员配置应精干高效，人数以8-10人为宜，应挑选基层门店具有丰富管理经验、能熟练操作计算机等先进设备的员工组成，如：门店财务、电脑操作员等，监督盘点的门店数量每年应要达到总数一半以上，且两年内监督盘点工作应覆盖到全部门店，以发挥应有作用。
（二）、采用先进盘点工具，提高盘点工作效率。先进的现代化盘点工具可以使门店盘点数据正确性显著提高，降低盘点数据输入过程中人为失误的差错率。随着电子扫描技术的开发利用，便携式且具有存储功能的扫描设备开始在商业企业中广泛应用，从而为连锁超市企业门店的盘点工作创新在技术上创造了有利条件。目前较多商业企业采用了手持盘点服务终端（简称“手持终端”）设备，该设备具有扫描、存储功能、数据输入和输出等多功能。在盘点工作中盘点人员全部采用新式手持终端进行百分百的初盘、复盘，即将盘点数据直接输入新式的手持终端；盘点结束专业盘点人员将手持终端内数据从后台导入生成盘点凭证，并由专业盘点人员修改数据、审核盘点凭证直至MIS系统关帐，则可以大大降低手工操作风险，提高盘点工作效率。
（三）、以单品管理为抓手，持续跟踪门店商品管理工作。单品管理是现代、高效的商品管理方法，门店单品库存数据不准会向连锁超市门店自动补货系统提供错误的信息，导致补货决策出现失误。因而连锁超市企业门店商品管理必须由原来的粗放型管理向精细化管理转变。首先，对门店盘亏考核由原来考核门店综合盘亏率，转向考核门店单品盘亏率；其次，对门店盘点差错率较高的单品和出现库存异常单品，公司总部应建立日常的单品抽查制度，以促进了门店单品准确率的逐步提高；第三、门店要建立日常的单品自我抽查机制，如每天抽取50只单品，核对其准确性，并找出差错原因进行改正，建立单品抽查登记备案制度。
（四）、开发专业分析软件，提高门店盘点数据分析能力。随着门店后台MIS系统等管理信息系统不断更新换代，信息系统供应商可以根据顾客需要开发出较强针对性、强大功能的分析软件。笔者认为可从以下几个方面进行开发：
1、上次盘点数据及两次盘点间的换货数据在一个界面中的系统开发，通过该系统界面的开发，店长能及时在盘点当天发觉盈亏原因是否是上次盘点造成还是期间换货造成，从而使门店店长有针对性地查找商品差错原因，缩短盘点差错查找时间；
2、盘错商品查询功能开发。盘错的商品包括：（1）上次全局盘点无库存，上次盘点到本次盘点间无进销，本次盘到的商品；（2）上次全局盘点有库存，上次盘点到本次盘点间无进销，本次未盘到的商品。第一种情况可能是供应商的赠品门店未入帐，第二种情况可能是门店漏盘。通过该盘错商品查询系统截面，门店店长立即可以了解到盘亏原因是漏盘还是赠品未入帐。
（五）、多种形式的带教培训，为专业盘点队伍的培养提供了有效保障。根据企业内部控制制度的要求，每一岗位员工必须具有业务性质和复杂程度相称的足够的胜任能力和培训经历，因而通过培训提升门店员工工作能力是保证企业内部控制制度得以有效运行的重要的因素。门店员工的盘点工作培训若沿用常规的课堂教学培训方式，由于没有和实际工作相结合，培训效果并不理想，因此可以采取“带教培训”方式，即
1、门店盘点现场培训：即培训人员实地参与门店大全局盘点和日常审计检查，带教人员对所培训内容进行实地讲演，再由培训人员实地进行操作，带教人员对培训人员不正确的操作再进行纠正，从而使培训人员尽快掌握操作要领；
2、带教人员和培训人员参加各种类型的盘点专题分析会议，通过专题分析会议可以总结经验教训，防止常见、多发问题的出现。