供应商关系的探讨论文

供应商关系的探讨论文（精选6篇）

篇1：供应商关系的探讨论文

供应商关系的探讨论文

1、组织激励

首先需要明白组织激励的过程，激励主体是发展供应商关系中的核心企业即客户，激励客体是供应商，联合团队是激励方案的制定者、组织者和监督者，整个激励过程是客户按照联合团队制定的激励方案对供应商的激励。整个过程中，激励方案依据的激励机制是激励是否有效的基础，激励机制分为物质激励和精神激励，在物质激励中主要考虑的是金钱这个因素，物质激励指标既要保证供应商企业能够获得其追求的经济利益，同时又能鼓励其积极工作;精神激励指标主要考虑的是给供应商带来精神上的满足感。供应商除了追求自身利益的最大化外，同样也需要在精神上获得满足感，他同样追求挑战性的和有意义的工作。激励机制的原则是多劳多得、收获与付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下几种基本的激励模式：

(1)财务激励。在与供应商发展关系的过程中，财务绩效代表了双方最关心的利益指标，它包括了关系绩效利润在企业之间的分配，也包括由于进行了供应商伙伴关系管理所产生的额外收益或损失在双方企业之间的均衡。采购价格的重新制定、月结方式的改变、短期资金的筹措等都可用来对关系双方的激励。

(2)订单激励。获得更多的订单份额对于供应商来说是一种直接的激励方式，但是客户在运用订单激励方式时应适当控制以免给企业带来经营风险。

(3)商誉激励。在激烈的竞争环境下，供应商订单量即其收入的多少大部分取决于过去的运营质量及合作水平，一个企业有很高的商誉就意味着他会获得更大量的订单。对信守合同、注重信誉的供应商，颁发奖牌给予激励，大部分企业都看重自己的商誉，他们为着自己的声誉和未来利益，努力提高自己的合作水平，已达到关系双方的一致满意。

(4)淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种，优胜劣汰是自然界的生存法则。对于供应商的关系管理也不例外，虽然我们强调尽可能维系供应商伙伴关系，但能够使整个体系的整体竞争力保持在一个较高的水平，联合团队必须建立在有效的淘汰机制。通过淘汰机制，可以在供应商关系系统内建立一种危机激励机制，让供应商产生危机感，从而实现承诺来发展伙伴关系。

(5)投资激励。通过让供应商合作伙伴参与新产品的研发和新技术的研制，并在其中占有相对合理化的股份，可以更大地调动供应商的积极性，并形成稳定的伙伴关系。客户企业还可以对供应商的专用设备、流程设计、人员培训、新产品研发、技术更新等方面进行投资，以维系合作伙伴关系。

(6)信息激励。在信息时代，信息对企业意味着生存，对信息的占有量及信息获取的及时性直接关系到企业的经营业绩及发展前景。客户企业相对供应商更接近终端市场，而且可能有专门的情报部门，这样就比合作伙伴掌握了更多的情报信息，这些信息对于该行业内的任何企业都是极其重要的，如果客户企业为供应商提供这些信息，供应商将会对关系的发展表现得更积极。

(7)长期合作的激励。供应商伙伴关系的发展使关系双方都获得了相当的好处，如果这种关系不将继续下去，则供应商面临着更换伙伴关系，已经建立的伙伴关系带来的收益不将再有，而重新建立新的伙伴关系将产生巨大的费用，并且具有一定风险。延长合作关系协议，无疑对供应商是一个莫大的激励。

2、人的激励

对人的激励是必要的，所有的具体实施都必须落实到具体人员，关系实施的好坏很大程度由他们决定，其工作情绪、技能发挥和态度都对工作有一定影响，人的激励方式在组织学里有很生动的描述，这里不再赘述，联合团队制定人的激励解决方案时，应考虑不同的激励主体，有时会带来意想不到的效果。可以分为五种激励情况：客户企业对客户员工的激励、供应商企业对供应商员工的激励、客户企业对供应商员工的激励、供应商企业对客户员工的激励、关系双方对联合团队的激励。

客户和供应商企业不但要对自己企业内在供应商关系实施中有优异表现的员工进行奖励，还可以相互对对方员工进行激励，对对方员工的激励让对方企业感到被前所未有地重视，一定会再接再厉，被激励的员工应该感到自己不仅为自己企业做出了贡献，还为合作伙伴关系企业做出了贡献，这样被激励的效果远远大于对本企业员工的激励效果。联合团队也值得重视，他们本身的工作就是极其有难度的和挑战性的，任何成果都是来之不易的，关系双方都应该给予肯定和奖励。在适当的情况运用负激励对整个关系管理有积极作用，惩前毖后，对违反公司规定，应该对阻碍和干扰整个变革进程的员工进行适度的处罚。

(二)完善供应商关系的评价机制

1、供应商关系的评价体系

企业的成功需要供应商和采购商的协同发展。供应商选择的科学与否，直接关系到企业的生存与发展，因此，对供应商的评价管理具有重要的意义。供应商评价管理的目标主要是为了获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务;确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供货;力争以最低的成本获得最优的产品和服务;淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新:维护和发展良好的、长期稳定的.供应商合作伙伴关系。

影响供应商选择的因素很多，根据具体情况，其侧重点也有所不同，具体有时间、质量、成本、服务、物流管理、创新能力、计算机与信息技术的应用水平、企业管理水平和企业文化等因素。一般说来，供应商的选择评价标准可以分为短期标准和长期标准。

选择、评价供应商的短期标准一般包括商品的质量、价格水平、交易费用、服务水平、交易及时性等几个方面。在这种评价与选择中，只要是商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平较高、信用较好、具有履约能力的供应商，就可以纳入到采购方的供应体系中。

选择、评价供应商的长期标准则主要考虑供应商能否提供长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供应链的供应商管理，其选择、评价供应商主要以长期标准为主。

2、供应商关系的评价的原则

(1)系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

(2)简明科学性原则。评价指标体系的大小必须适宜，指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上;而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。

(3)稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。

(4)灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

(三)重视供应商的选择机制

对于企业，供应商的选择是供应商管理的目的，选择一批好的供应商，不但对企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也是非常重要的。

1、供应商选择的基本原则

(1)合作伙伴必须拥有各自的可以利用的核心竞争力

只有当合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，新产品研制速度的加快，高质量的服务和成本的大幅度降低等。

(2)拥有共同的企业价值观和战略思想

这一点对供应商战略合作伙伴关系的形成有着及其重要的影响。企业价值观的差异化表现在:是否存在官僚作风、是否强调资金的快速回笼、是否具有长期的战略目标等。战略思想的差异化表现在:市场的竞争策略是否一致、对质量和价格的关注程度等。

(3)合作伙伴的数量必须少而精

企业应当根据对自己业务的影响程度的不同，把合作伙伴分为重要合作伙伴和次要合作伙伴两种类型。重要合作伙伴与企业的关系密切，对合作关系的影响很大，数量少而精;而次要合作伙伴与企业的关系不是很密切，对合作关系的影响甚微，数量相对较多。本文所研究的合作伙伴实际上是单指企业的重要合作伙伴，所以其数量要求少而精。

2、选择供应商的基本程序

选择供应商的基本程序如下：

(1)新供应商的加入条件包括：需经批准;财务部门调查;如果是客户指定的，需出具确认函件。

(2)调查由供应商自己提供的信息，包括：工商营业执照，税务登记，资信等级，注册资本，经营范围;行业资质和资格证书;产品，技术，设备，人员，质量;资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级;客户名单;强项与战略计划。公司认为必要时由资信调查公司对供应商进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目小组进行市场调查。

(3)供应商的审核与审计：信用等级，公司诚信，财务健康状况。

(4)列出供应商的名单：核心供应商与历史有劣迹的供应商黑名单等。

(5)选定供应商。

笔者认为，企业在选择供应商问题上，不应该存在“越复杂越好”的心理，而应该选择那些适合企业的方法。选择方法主要根据企业自身的大小，自身在讨价还价方面的能力等方面来考虑的，不能照搬照抄，人云亦云，应该具体问题具体分析，只有这样才能追求企业的长久进步和长远发展。

结语

企业与供应商之间主要是一种商品交换关系。企业为了向顾客提供满意的服务，要努力争取让供应商降低供应价格，同时提供高质量的供应与服务。但由于供应商是独立的经营主体，为了其自身的利益，必然谋求高价销售。供应商的这种策略有可能对本企业的赢利力以及顾客服务能力造成负面影响。供应商关系管理是一项十分艰巨的任务，良好供应商关系的建立同时还有赖于市场机制的不断完善和社会诚信机制等等的建立等，因此对于供应商关系管理方面的研究也将继续进行下去。

参考文献：

1、马士华，林勇，陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，版。

2、陈兵兵：《供应链管理》，电子工业出版社，版。

3、王成，刘慧，赵媛媛：《供应商管理业务精要》，机械工业出版社，版。

4、陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》20版。

5、卢洪：《供应商的选择与管理》，《石油化工设计》，年版。

6、蔡国平：《浅论供应商管理》，《机械管理开发》，2002年第7期。

7、廖晓声：《浅谈供应商的管理》，《梅山科技》，2002年第5期。

8、沈厚才，陶青：《供应链管理理论与方法》，《中国管理科学》，20第3期。

9、廖春良等：《供应链企业间战略合作关系探讨》，《企业经营与管理》，2002年第8期。

10、覃汉松等：《供应链中信任关系的建立和发展》，《经济管理》，2002年第5期。

11、马士华，陈志祥：《供应链中的企业合作关系》，《南开管理评论》，第2期。

12、张衍，黄培清：《客户―供应商及其特性研究》，《外国经济与管理》，20第3期。

篇2：供应商关系的探讨论文

一、供应商关系管理概述

(一)供应商关系管理的含义

供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。供应商，尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。

供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程。[1]供应商管理是供应链管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可*的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产，将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。[2]主要研究如何与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。

著名咨询公司Gartner是这么定义供应商关系管理的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品、服务供应商进行沟通的必要性的理解。[3]

(二)供应商关系管理的重要作用

供应商关系管理，是供应链管理的.一个组成部分，企业界和学术界都己经对此进行了广泛的研究与探讨。供应链的地位在当今商业运营中正变得越来越重要，Gartner认为，“当今企业想要成功的唯一条件是拥有一条优秀的供应链”，[4]而在供应链中，供应商关系又是非常重要的一环。供应链管理的重点是在由原材料生产直至最终消费者的这条价值链上，其强调的是上下游厂商以及与最终消费者间信息的有效传递;而供应商关系管理的重点是放在制造企业上游供应商环节，强调的是来料管理，即采购管理。早在20世纪80年代，就有人提出了战略性采购的概念，强调从集成的角度看待采购。[5]

随着经济全球化的发展和信息技术的广泛应用，采购早己走出了国门放眼世界了，在这种情况下，采购及购买的成本在整个的最终产品中所占比例的大幅度增长。现代制造企业越来越依赖于供应商为企业制成品提供的增值部件，很多时候，企业终端产品的大部分价值都来自供应商，因此，制造企业在寻求成本控制以及竞争优势的时候就需要更好的供应商关系管理。

对许多企业来说，与供应商建立一种适合于自身发展的关系，其所带来的价值会是难以估量的。这些价值可能会包括：

(1)提高收入：与供应商的合作可以协助企业比竞争对手更快或更早地向市场推出新产品，并有可能通过批量的缩小来实现个性化的服务，从而细分市场;

(2)降低成本：除了从传统的价格方面，从供应商推荐的新材料的运用方面，也可以获得成本的降低;

(3)资本扩张：与供应商的合作可以使企业更合理地使用自己的核心生产能力，也可以对企业的库存水平做出更好的控制，从而提高企业的资本利用率;

(4)提高客户满意度：供应商的合作，对企业提高质量，缩短交货时间，提高供货率，从而在总体上提高服务水平起着重要的作用;

(5)降低风险：企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低供应链中的潜在风险和不确定性。

(三)供应商关系管理的制度基础

自从1938年伯纳德的名著《主管的功能》发表以来，组织设计学家的研究旨趣便显露出朝着4个主要方向发展的趋势，这4个方向是：倾向于把组织看作开放的系统，注重组织中的信息处理系统，组织设计中采取权变的观点和生态学的观点。同样在对组织决策的研究中，西蒙针对“理性决策模式”的缺陷，提出了“有限理性理论”，对决策的研究领域做出了不小的贡献，通过这些事件不难发现组织理论研究者对组织中复杂性的关注。

1、开放系统理论

以Bertalanffy为主提出的开放系统理论的主要观点是：组织要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡。因此，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。这一观点与古典管理理论有着根本的不同，后者极少关注环境，只重视组织内部的设计并将其封闭起来。而开放系统则认为，环境是值得时刻注意的关键要素，开放系统理论的出现开辟了组织理论和管理理论的新思路，打破了官僚和封闭式的思维方式，这正是组织学习所必须具备的基本观念。

2、权变理论

权变理论则更进一步，认为组织除了要对环境开放外，还必须考虑如何适应环境的问题。两位英国学者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立权变理论的一部分重要工作。两人考查了不同企业后提出，契约的组织和管理应该适应不同的环境变化率，当环境变化率高、技术与市场的变化不断带来新问题和新机遇时，应该采用开放的组织形式。权变理论的主要思想包括：组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境;没有最佳的组织形式，组织的适当形式取决于任务或所处环境的类型;在同一个组织中，完成不同的任务需要不同的管理方法;不同的环境需要不同的组织类型。

3、合作竞争理论

合作竞争理论则强调合作与竞争的同时性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.对企业之间既合作又竞争的关系进行了深入研究，在《合作竞争》一书中提出与书名相同的新名词——合作竞争，书中指出，企业之间既不是完全的竞争，也不是完全的合作，而是合作与竞争共存。他们把与企业相关的利益相关者分成四类：顾客、供应商、互补者和竞争者，这些利益相关企业的角色总是变化的，一个企业可能会同时扮演不同的角色，这也就是说，企业与利益相关企业之间的关系总是供应商、顾客、竞争者和互补者的综合体，合作与竞争关系具有同时性、兼容性，理解这一点有助于决策者在企业之间的合作和竞争中保持清晰的头脑。

二、供应商关系管理中的问题分析

1、评价、选择供应商过于主观的问题

我国企业在评价和选择供应商的时候，存在着以下的一些问题：如选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，主观的成分过多，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择时往往还存在一些个人的成分。

2、对客户需求反应速度过慢的问题

随着技术的进步，特别是信息技术的发展，顾客需求向多样化发展，产品生命周期越来越短，需求的不确定性越来越高。因此，对于产品响应速度的要求也越来越高。美国的GM公司因其响应时间过长而丧失了20%的顾客，而且还有40%的顾客尽管买了他们的产品但对响应速度却不很满意。[6]这种情况在我国企业中更是普遍存在。我国企业传统的供应商管理，还存在着与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应能力等方面的问题。由于供应商与企业之间在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈、在市场需求发生变化的情况下，企业不能改变与供应商已有的订货合同，因此企业在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货就需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。另外，在传统的供应商管理中，采购方对于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。[7]

3、交易成本过高等方面的问题

我国传统的供应商管理中，比较重视交易中供应商价格的比较，通过供应商的多头竞争，选择价格最低的供应商作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与企业之间经常要进行报价、询价、还价等来回地谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，决定订单。在这种供应商关系中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，因此互相扯皮的事情比较多，大量的时间浪费在日常的小事上，对长期性的预测与计划工作没有时间考虑，增加了许多合作中的不确定性。

4、企业部门之间协调的问题

为了增强竞争优势，现在各个企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。企业己经意识到供应链对自身企业成功所起的重要作用。但成功的供应链首先要促进供应链上各企业之间的日常联系，信任、诚实和开放的观念是共同发展的先决条件。传统的供应链管理中存在各成员不愿意与他人共享自己的商业信息。这样做的结果是由于没有准确的信息，那么采购商和供应商都必须保持大量的存货以保持快速反应，也就无法将安全库存量减至最少。而且，由于企业内部各职能部门与供应商之间信息不通畅，缺乏沟通，将会经常发生冲突;还有就是由于供需双方存在着较大的文化上的差异，这也会带来很多的问题，不利于及时解决问题。

[1]侯方森：《供应链管理》，对外经济贸易大学出版社，，第1版。

[2]李建伟：《供应商的管理问题》，电子工业大学出版社，版。

[3]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，版。

[4]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，20版。

[5]杨占中：《供应链管理及其面临的问题》，《物流管理》，9月。

[6]陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》版。

篇3：供应商关系的探讨论文

1.1 供应链合作关系的定义。

供应链合作关系就是供应商、制造商与经销商之间的关系,或者称为卖主或供应商与买主的关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。

这样一种战略合作关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本,降低总的库存水平,加强信息共享,改善相互之间的交流,保持战略伙伴相互运作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然,战略合作关系强调彼此的合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。供应链所提供各种生产要素(原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等)的数量、价格,直接影响到制造企业生产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下,制造商选择供应商,不再只考虑价格,而更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。因此,制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面:

1.1.1 让供应商了解企业的生产程序和生产能力,使供应商

能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

1.1.2 供应商提供自己的经营计划。

经营策略及其相应的措施,使供应商明确企业的希望,以使自己能够随时达到企业要求的目标。

1.1.3 企业与供应商要明确双方的责任,并各自向对方负

责,使双方明确共同的利益所在,并为此而团结一致,以达到双赢的目的。

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下,供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起,以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此,供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换,还包括一系列可见和不可见的服务。

1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生。

从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式,经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系,到以战略协作为特征的合作伙伴关系的过程。在传统的观念中,供应管理就是物流管理,企业关系主要是买卖关系。

基于这种企业关系,企业的管理理念是以生产为中心的,供销处于次要地位和附属地位,企业间很少沟通与合作,更谈不上企业间的战略联盟与协作。

从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化,JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化,必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是,基于简单物流关系的企业合作关系,可以认为是一种处于作业层和技术层的合作,在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越激烈的市场竞争的需要,企业需要更高层次的合作与集成,于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。

具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造和销售过程,从产品的研究开发到投放市场,周期大大地缩短了,而且顾客导向化程度更高,模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强,虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组(BPR)上升到企业间的协作,这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中,市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理,或基于价值的供应链管理。

1.3 战略合作伙伴关系的企业集成模式。

在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下,企业在宏观、中观和微观上都能实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现,而在中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享,微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制,并实现后勤保障和服务协作等业务职能。

1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证体系。

战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解,质量工作源于顾客的需求,终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工和配送的过程中,企业不仅要关心产品质量,而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程并行工程的质量思想称为“过程质量”,通过实施供应链各节点企业的全面质量管理,达到零缺陷输出,实现基于“双零”(零库存、零缺陷)的精细供应链目的。“双零”是人们追求的理想目标,它给企业提出了一个不断改进和努力的方向。

要获得顾客满意的产品质量,人们普遍认为质量功能开发(QFD)思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式,QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中,通过产品质量功能的配置满足用户的需求,从而使用户满意。在这个过程中,质量控制的标准直接来自用户,因而能消除产品多余的、不必要的功能质量,尽可能消除浪费,满足精细制造的目的,形成用户质量要求→工程质量要求→零件特件质量要求→工艺操作质量要求的追溯作用。基于这一认识,人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。

1.5 战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系。

供应链的竞争优势并不是缘于企业成为价值链的一部分,而是通过知识的优化重组,达到强强联合,也就是“用最小的组织实现最大的功能”。通过信息的共享,企业把精力用于企业最具创新能力的活动,运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为21世纪知识经济时代的供应链管理,信息技术的作用越来越大,供应链过程中的知识或技术的扩散,和传统意义上的信息流是不同的,企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息即能够使其竞争能力显著增强,而是需要研究如何合理利用知识链(或技术链),确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用,更加注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。

2 供应链合作关系的建立与形成

2.1 建立供应链合作关系。

在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前,首先必须认识到这是一个复杂的过程。供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化,而且在观念上也必须有相应的改变,所以,必须认真选择供应商,以确保真正实现供应链合作关系的利益。

2.1.1 建立供应链战略合作关系的需求分析。

2.1.2 制定标准,选择供应商和合作伙伴。

2.1.3 正式建立合作关系。

2.1.4 实施和加强战略合作关系。建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性,企业必须评估潜在的利益与风险。然后,确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴,一旦供应商或合作伙伴选定后,必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性,真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系,或者解除无益的合作关系。

2.2 建立供应链合作关系的制约因素。

良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持,并且企业之间要保持良好的沟通,建立相互信任的关系。

在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化,解决社会、文化和态度之间的障碍,并适当地改变企业的结构和文化,同时在企业之间建立统一的运作模式和体制,解决业务流程和结构上存在的障碍。

在供应商评价和选择阶段,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立,必须增加与主要供应商和用户的联系,增进相互之间的了解,相互之间保持一定的一致性。

到了供应链战略合作关系建立的实质阶段,需要进行期望和需求分析,相互之间需要紧密合作,加强信息共享,相互进行技术交流,提供设计支持。在实施阶段,相互之间的信任最为重要,良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

3 发展供应链中伙伴的信任关系

在供应链管理中,企业常面临着维持和发展企业的伙伴关系的问题。实际上这是一个维持人的关系问题,伙伴间的信任关系并不是简单地产生的,特别是供应链的早期阶段,伙伴不仅要彼此信任,还要彼此信任对方的供应链上下游合作伙伴。信任是不容易被测量和识别的,它有赖于各种环境因素,在供应链中企业与合作伙伴、供应商、客户的信任关系是非常重要的。

3.1 以可靠性为基础的信任。

可靠性依赖于人的道德和诚实,这个元素实际上是一方对另一方的期望,如果一方的言行一致,对方就会认为这是可信赖的。当然,可靠性是建立在正直和诚实的基础上的,这个基础就是道德规范或标准。如果人们一贯按这些规范或标准行事,可信度就会增加,一方面,如果一个企业是在某种压力驱动下加入到供应链关系中而成为供应链的伙伴,那么这种伙伴关系的可靠性就比较差;另一方面,如果一个供应商对所承诺的交货事宜总是做不到,人们就没有理由再相信这个供应商了。

对供应链伙伴关系信任的管理有如下基本原则:遵守承诺,言行一致。言行一致对伙伴关系来说非常重要,如果对所承诺的事再三做不到,对方会通常失去信心,这样伙伴关系就难以维持。正是由于这个原因,现在企业管理者都在寻求整合的供应链管理模式,它可以实时跟踪记录交货状况、产品质量等,这有助于了解供应商是否按所签订的合约办事,同时,这也有助于与供应商建立长期的合作关系。通常第一个合同对买卖双方都十分重要,因为这是建立伙伴关系的开始。从长期伙伴关系来说,还要建立起私人关系,企业必须知道伙伴是怎样的一个人,他或她是否总是保持言行一致,是否诚实。这里要记住一个原则:如果不能按对方所要求的办,就必须事先说明,并不作任何承诺。这比承诺后又办不到好得多。

3.2 以能力为基础的信任。

对一个人能力的信任与对可靠性的信任十分不同,一个人可能非常可靠,但是他没有能力办成所要求办的事,所以两种信任不可混淆。对能力的识别有如下三个方面内容:

3.2.1 对方是否有特殊的能力完成所要求的事。

3.2.2 人与人之间协作所产生的能力。

一个人也许自己没有能力完成所要求的事,但是只要与他人协作就能完成所要求的事,一个团队中每一个人都有特别的技能和知识,这样就能完成所要求的事。

3.2.3 业务能力。能力与某一方面的业务能力有直接的关系,这涉及个别的业务经验、智慧和普通的判断力。

在供应链中,以能力为基础的信任是伙伴关系强有力的整合机制,对方是否有能力完成伙伴关系中所要求的事,需要认真地识别。

确保所选择的伙伴在能力上、知识上、经验上都能完成伙伴关系应该完成的任务这一点非常重要。当企业与新的供应商或客户合作时,要先调查了解潜在的伙伴,根据了解的结果决定是否结成伙伴关系,这对整合供应链上的伙伴关系,避免在形成伙伴关系后出现的许多潜在的问题起到了重要的作用。

3.3 以感情影响为基础的信任。

信任度有时难以确定,因为包含了感情上的因素。在形成信任之前,双方往往在个人感情上进行投资,个人之间关系的发展对企业的关系发展往往起重要的作用。双方经常以这种个人的感情因素形成心理上的信任,再进一步形成企业间的合同伙伴关系。

这种感情影响基础上的信任可以分解成两个主要因素:其一,当双方都感到可以分享所有的问题和信息的时候,彼此间就会向对方公开自己的状况。例如,供应商提供内部的成本信息,而买方则提供将来市场的预测信息,双方感到都有益处。其二,这种信任需要仁慈心,双方要彼此保护对方的秘密和权益。这种信任有点像信仰,彼此要富有爱心,要正直、诚实、仁慈,要做到爱人如己。双方有共同的信仰、情感和道德标准,才可以发展这种感情影响基础上的信任关系,才能在行为上不做任何损害对方的行为。

应遵守的原则:在选择第一层的供应链伙伴时,选择那些具有知识水平高、技能水平高的“好人”的企业,这个原则是强调人的情感因素。在供应链伙伴的选择时,也要注意到这一点,虽然在实际供应链伙伴的选择过程中很难找到这种伙伴关系,但绝不是没有。供应链管理者如果还没有形成这种关系的技能,在管理供应链之前就要接受全面的技能和管理学方面的训练,才足以担任供应链的管理者,因为供应链关系是将来商业竞争的一个要点,所以要让最好的人用他的知识和技能来管理,使企业能与其他企业形成良好的交互的伙伴关系。

3.4 信任缺陷。

无论以上所说的哪一种信任都存在着某种缺陷,虽然如此,但是只要加入防风险的机制,就可以利用这些信任关系,认识供应链伙伴间的信任缺陷对防范风险非常重要。

在供应链中,有以下三种缺陷可能出现:

3.4.1 评估不足。

这包括对能力评估不足、对资产性质评估不足等因素下所产生的伙伴关系。例如,企业难以评估供应商的产能是否可以满足自己的周期时间要求。

3.4.2 道德上的风险。

如果不能准确评估伙伴企业的产能,就可能冒这种风险。例如,供应商承诺可以按时交货,但由于对供应商的真实产能不了解,只好相信供应商所作的承诺,这样风险就产生了。

3.4.3 投资不平衡。如果在与供应链伙伴合作的过程中,双

方对供应链的投资不平衡,就可能产生此类风险。例如,供应商投资的信息系统要直接链接到企业的“产品规划”,可是由于没有对计算机系统进行升级,不能支持供应商所要求水平的系统链接,这就是一种投资不平衡所带来供应链伙伴关系的风险。如果企业没有对系统进行适当的投资,任何进入供应链关系的伙伴,包括供应商、客户、合作者,都会遇到这种状况。

如果企业构建了整合的供应链,按以上方法进行合作伙伴的评估选择,就不会产生以上几种风险。如果企业依赖对方某些信息解决问题、依赖对方管理物料等,风险产生的可能性就十分大。

应遵守的原则:通过信息共享精心管理供应链伙伴,才能回避这些风险,确保伙伴关系的正常发展,如果企业了解这些,就可以采取只信任而不行动的策略。另外,所有行动都必须建立在信任的基础上,并防范因以上缺陷而带来的风险。3.4.4忠诚度。忠诚是最高等级的信任,它只产生于可靠性操作之后。企业与伙伴合作后,在实际操作过程中,伙伴表现出了很强的能力和信誉,合作项目非常成功,这样在多次成功的项目操作中,信任度就达到了忠诚度。例如,企业由于临时订单的需要,要求供应商在短时间内提供大量的物料,供应商就必须加班运送物料,帮助企业按时完成订单,这样成功的合作,使企业由对供应商有良好信任感发展到对供应商的忠诚度。

应遵守的原则:对企业伙伴的需求要做出真实的、快速的反应;企业对伙伴也要提出这样的要求。积极地去满足伙伴的要求,就会使伙伴关系得到发展,因为常人都有感恩的心理,你帮助了他,他也会帮助你。但是,不要经常出现那种紧急需求的状态,这样不利发展伙伴间的关系,因为无论供应商还是客户,要帮助企业应付紧急状况,总要付出许多代价,可能还要亏本。如果一再要求人家做无效益的操作,这样就要影响伙伴企业的有效性管理,因此,要维持好双方的伙伴关系,需要双方的共同努力。

综上所述,信任的产生包含了多方面的因素,信任总是产生于行动之后,要通过双方彼此在供应链上合作的行为,才能产生彼此间的信任。对于刚开始进入到供应链关系管理的企业,可参考几点建议:(1)启用一个高水平的决策机制,以保证在处理供应链伙伴关系时的公正性。(2)在各种水平上与供应商和客户进行合作行动,以达到彼此了解的目的。(3)不断加强企业自身的各种能力,使之有能力满足供应链伙伴的需求。

4 解决供应链关系的争端

在供应链伙伴的合作过程中,还必须有争端的解决办法。企业间所有的合同,无论如何认真制定,总会有争议的问题。在供应链关系管理中,企业与所有供应链成员结成伙伴关系时都要认真讨论合同,以避免潜在的争议。一般来说,双方间复杂的、大笔金额的交易合同,容易产生争议,所以要特别注意,供应链管理者在签订这种合同时,要注意合同中争议条款的解决办法,以便处理可能发生的问题。商业合同在解决签约双方争议方面有完整的商业法律为依据,例如合同法、仲裁机制等,因为大多数法律程序周期长、成本高,所以企业要尽可能避免涉及法律问题的纠纷。最简单的解决合同争议的方式就是双方进行面对面的真诚交流,要不断注意绩效和信息的反馈,以防止可能发生的问题。

摘要：阐述了供应链战略合作伙伴关系的定义,分析了供应链合作关系的建立与形成过程,以及如何发展供应链中战略合作伙伴的信任关系,提出了解决供应链关系的争端办法。

篇4：供应商关系的探讨论文

[关键词] 经济学 体育设备 供应商 委托代理

一、引言

委托代理问题是由当事双方的信息不对称引起的。所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息，拥有信息的一方称为代理方（Agent），缺乏信息的一方称为委托方（Principal）。委托代理问题在经济生活中普遍存在，只要当事各方在拥有的信息上具有不对等性即存在着委托代理问题。高校体育院（系）采购体育设备同样也存在委托代理问题，在此，我们把体育设备作为一种特殊的商品来考虑。

现代信息技术的应用，以及Internet技术的发展，高校体育院（系）的专业性工作不再是某一个高校体育院（系）单独操作，而是逐步由局部过渡到整体共建、共知、共享信息资源。随着市场经济的发展和社会分工不断细化，一些公司、机构已开始从事与体育产业业务相关的服务。这将促进高校体育院（系）资源的合理配置，有助于高校体育院（系）重点专业和课程的发展。

二、高校体育院（系）与体育设备供应商间委托代理关系的特点

根据供应链管理的概念，在供应链中，位于上游的提供产品的机构叫作供应商（Supplier），位于下游的购买产品的机构叫做采购商（Purchaser）。

高校体育院（系）和体育设备供应商间由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题。各方均以最终用户的满意为目标。但是与纵向一体化不同，供应链上的各方都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向投资者负责。供应链上各方有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，其行为也可能会损害它方的利益。

1.持久稳定的“合作”关系。高校体育院（系）与体育设备代理商间的合作强调建立一种持久稳定的关系，维持长期的合作关系所带来的收益的贴现值会远远大于短期利益。 “供应链管理”理论的本质强调处于供应链上的各方的合作，高校体育院（系）应集中资源发展其核心专业和重点实验室的竞争力。

供应链的思想与传统模式的根本不同之处在于，高校体育院（系）和体育设备供应商都为实现最终读者满意的目标而进行协同合作的，不是像过去那样仅仅考虑本方的利益。传统上，由于采购高校体育院（系）和体育设备供应商都追求各自最佳的目标利益，相互之间存在着大量的矛盾冲突。任何一方对另一方都缺乏绝对的信任，能够实现合作各方的“共赢”，通过信息共享能够大大加速新书上架的周期。

要建立稳定可靠的合作关系，不仅要找到各方利益的共同点，而且要进一步扩大共同的利益基础。对于那些很难解决的严重冲突，应以最终采购高校体育院（系）的需求与期望为出发点重新思考。毕竟，客户的目标与利益是第一位的，只有客户的成功，才能促进战略协作关系的完善与发展。

2.高校体育院（系）与体育设备供应商间的委托代理是多任务委托代理关系。传统高校体育院（系）的采购策略是展开以价格为基础的竞争，通过价格竞争来获得最低价格的产品。然而随着高校体育院（系）供应竞争的剧烈、读者需求个性化、技术创新加快，采购高校体育院（系）对体育设备质量、服务、交货期的要求越来越高，不可能单凭价格来选择供应商。

同样，体育设备供应商不仅仅是提供折扣低的体育设备，而且还要在技术创新、质量改进、缩短体育设备到馆期、提供多种加值服务等方面做出响应。体育设备供应商在采取行动时可能会产生降低成本与质量改进、提高服务间的冲突等等。因此，在有限的经济资源和时间资源约束下，体育设备供应商需要在多目标间作出权衡。

3.实现功能及流程的整合。体育设备供应商和采购高校体育院（系）在很多方面的工作是相同的，为了提高整个体育设备供应链的工作效率，加快体育设备从供应商送达高校体育院（系）的物流速度，应该减少重复或不必要的工作重复，改善跨功能、全过程的沟通与信息分享。

体育设备供应链上的两个个体，应该把整个体育设备供应链上的所有功能活动视为一整体流程，实现部分功能的整合，以最小的投入取得最大的效益。

4.信息共享。信息交互与信息共享是保证体育设备供应链高效运行的前提，有效的体育设备供应链物流管理需要准确的、实时的需求信息、供应信息。只有做到信息共享，才能使信息得到充分利用，从而有效降低总成本，提高各方的服务水平。近年来，以互联网为代表的网络技术的发展，有力地促进了信息封闭向信息共享的转变。有效的信息共享必须以双方的相互信任为基础。

三、体育设备采购方对体育设备供应商的激励机制

一套强有力的体育设备供应链管理体系是保证采购体育设备采购方和体育设备供应商双方均有盈利。采购高校体育院（系）为了鼓励体育设备供应商，应该采取一些合理的机制，激励体育设备供应商的行为。从理论上讲，一个好的的激励机制要具有激励兼容（Incentive-Compatible）或者是自我强化（Self-Enforcing）特征，也就是说即使在没有外在强制力的条件下，体育设备供应商也愿意自觉实施，因为它能够符合体育设备供应商的利益最大化。高校体育院（系）对于体育设备供应商可以采用的激励机制有：

1.供应合同的设计。供应合同是体育设备供应商和采购高校体育院（系）为进行交易而签订的明确双方权利义务的书面协议，供应合同具有法律效力。通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任、利益的分配、可能出现的意外情况及处理方式、风险的分担等。

2.交货时间。对高校体育院（系）而言，体育设备的时效性在高校体育院（系）的服务中应该是一个重要的内容，让新书及时上架，供读者阅览是非常重要的。体育设备供应商必须在快速交货和保证产品质量之间寻求平衡，如果不能按期交货是对客户忠诚度最大的打击。这要求采购方高校体育院（系）向供应商提供更为精确的需求计划。

3.对供应商的及时评估。当前，许多高校体育院（系）对体育设备供应商未能经常评估共表现，而且大多数高校体育院（系）在进行评估时仍沿用人工操作。高校体育院（系）采购人员一心寄希望于他们的供应商，即便后者的表现不尽如人意，还是愿意继续保持与其建立起来的长期供求关系，因为，更换供应商往往会带来更多的麻烦事儿。密切关注供应商的情况，就能做到许多问题防患于未然。评估标准的制定就显得特别的重要。

4.建立统一的评估标准。高校体育院（系）与体育设备供应商之间应该制定统一的业绩评判标准，以确保大家都在朝同一个目标努力。当高校体育院（系）把越来越多的采购项目分包出去并且越来越倚重于体育设备供应商时，需要有一套完善的管理系统来跟踪与合作伙伴之间的联系，并且促进双方更加高效地沟通。

四、对体育设备供应商的建议

1.重视客户服务。许多体育设备供应商在完善供应链管理的时候，把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上，却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。如今，客户变得越来越挑剔，要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意，满意率因此成了驱动供应链管理战略的关键因素。有些公司表示，供应商的管理固然重要，但是能否了解客户的需求并予以满足，则更是关乎公司成败与否的前提条件。

2.提供个性化需求服务。对于一个具体的高校体育院（系）而言，“读者”就是上帝，每一个高校体育院（系）都有固定的读者群、有其特色馆藏，满足一些具体读者的需求。许多体育设备供应商都采取的是“延期”战略，也就是等到客户下单之后再行组织，没有主动的向采购方提供针对性强的书目，使服务的周期延长，服务的主动性差。

3.扩展服务内容。由于需求的顾客化、多样化，体育设备供应商不能靠单一的服务在市场上竞争。现在，很多高校体育院（系）由于发展核心业务的需要，多进行高校体育院（系）外业外包。在此发展现状下，体育设备业供应商应该从最终体育设备上架、面对读者的需求上考虑采购高校体育院（系）的需要，从整体利益出发，提供多方位的综合服务，包括：贴防盗磁条、打号、盖章、提供编目数据等。

五、结束语

由于现代科学技术的发展，高校体育院（系）与体育设备供应商间委托代理问题不同于传统模式下的委托代理。本文主要站在体育设备采购方的角度讨论了体育设备采购方-体育设备供应商间委托代理中种种问题，并提出如何进行激励机制设计，以期对高校体育院（系）业务外包问题有所贡献。

参考文献：

[1]苏顺虎:物流管理[EB].(2000-08-16).[2004-01-10].http://www.chinawuliu.com.cn/lw/index1.asp

[2]Daniel CannCasciato. Tepid Water for Everyone? : The Future OCLC, Catalogers, and Outsourcing.OCLC Systems and Services[EB].(1994,10-10)[2004-0-10].http://www.oclc.com

[3]马士华:供应链管理[M].北京.机械工业出版社，2000.26-41

篇5：供应商伙伴关系演变分析的论文

参考文献：

1.李静芳.循序渐进的供应商管理模式.工业工程与管理，

篇6：采购成本与供应商关系管理

许多制造商经常以“压价”或者取消合同来威胁供应商，这种采购策略只会缩小利润空间，使“制造商—供应商”之间产生敌对情绪，从而破坏双方的长期合作关系。幸运的是，企业经过长期发展磨合后，逐渐总结出一种富有成效的协同方法——基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models)。

最初，通过低价格采购来创造短期的收益是许多采购组织特有的功能。然而现在，对于许多制造商来说，寻找那些富有创新意识、能一直给他们带来整体的成本缩减的供应商才是他们最终的目的。因此如果采购商总是尝试利用强压手段来迫使供应商提供所谓的“最优价格”，最终只会打击供应商参与合作的积极性。

虽然竞价采购的目的在于最大程度地缩减单件成本，然而实际上，这种竞价流程的结果却往往使总成本增加。例如，如果采购组织不考虑质量成本、准时交付、税收等因素，基于单件成本的竞价往往会引导采购组织做出错误的采购决策。此外，单纯依靠价格做采购决策往往会给企业声誉带来负面影响。因为制造商营造的这种畸形竞争氛围只会让供应商对未来产生怀疑。例如，世界著名汽车制造商美国通用汽车(GM)在早期的发展阶段中，它一直给汽车零部件供应商带来源源不断的采购订单，但在这些供应商看来，GM的声誉似乎并不是那么好！因为GM总是无法依靠零部件供应商的研发活动对快速变化的市场环境做出响应。此外，GM和零部件供应商在缩减供应链的整体成本方面依然未见起色。相反，丰田汽车却依靠协同供应商管理方法，一举超越GM成为北美汽车销售量最多的汽车制造商。丰田公司继续推行它们的全球供应商发展战略，旨在建立更加紧密的、协同的供应商关系。

制造商运用基于活动的成本分析模型(Activity-based Costing Models)对生产零部件的潜在成本进行分析，然后再利用分析结果与零部件供应商进行一轮一轮地谈判。虽然这种方法最终也能消除一些非增值的经营活动，但是它经常也会导致不必要的长期争执和分析弊病。此外，这种成本分析依据仅仅局限于基本的会计信息，而不是产品的工程设计或者制造成本分析等方面的信息。显然，企业依靠这些不完整的信息来做采购决策，结果往往无法达到预定的目的。

无论是竞价采购还是运用基于活动的成本分析模型，这两者都有一个共同点：强制性制定采购价格，这往往会导致错误的成本分析。然而，另一方面，基于产品特征的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)却是一种客观的、以产品工程设计为导向的分析方法。它能帮助企业更好地了解零部件的理论成本。当然，制造数据是首要的信息。只有掌握充分的数据才能获得有意义的分析结果。