物业管理公司经理岗位职责

2024-06-23

物业管理公司经理岗位职责（共20篇）

篇1：物业管理公司经理岗位职责

物业管理公司经理岗位职责

1、研究制订物业企业管理发展计划、目标，根据市场变化和经营状况及时采取措施，制定方案，对物业企业一切重大问题作最后决策；

2、建立健全物业部门的组织机构，使之合理，精简，富有效益。主持物业例会，及时解决物业管理中出现的问题；

3、掌握物业企业的管理经营状况和企业的收支情况，及时召开经理会议，定期、不定期地听取员工意见和建议，不断完善企业的经营管理；

4、协调物业企业与部门、政府各部门及协作单位的关系，建立和保持良好的公共关系，树立良好的企业形象；

5、组织员工完成岗位职责，合理调配人力资源，完成对员工的各项考核。

6、以身作则，关心员工，设法提高企业的凝聚力，使员工以高度的热情和责任感完成好各自的本职工作；

7、负责在公司内确立ISO9000标准化的质量体系，任命管理者代表，并批准和发布《质量手册》；

8、确立质量方针，并确保质量方针的贯彻和实施；

9、确定公司质量目标，确保其实现并持续改进；

10、对质量体系进行管理评审，确保其持续的适宜性、充分性和有效性；

11、确保公司各级人员、各岗位、部门的有效沟通；

12、确保质量活动能够获得必要的资源、基础设施、工作环境；

13、组织实施管理中心的各项工作规范,保证各项工作的有序开展。

14、按时完成上级领导交办的其他工作任务。

篇2：物业管理公司经理岗位职责

2、协助总经理做好项目规划管理工作;

3、协助做好分包商/合作单位的评估/考核工作;

4、协助做好项目的正面宣传工作;

5、协助做好客户满意度征询工作;

篇3：物业管理公司经理岗位职责

1993年, 杨云招高中毕业, 儿时的大学梦也在这一年“瓦解”。带着一丝失落, 杨云招在将乐县当起了一名普通邮储营业员。但是, 人家的日子都是按部就班的过, 可杨云招不一样。这个有着一股子拼劲的农村姑娘刚工作没多久就揽下了每年100多万的“吸储”任务。在常人眼中, 这样做就叫“小蛇吞大象”, 自找麻烦。“安安稳稳的工作不就行了?干嘛揽这活?”许多人都说:“这个小丫头片子口气这么大, 完不成任务丢人可是丢大了。”但是, 不服气的杨云招并未因此而放弃。随后, 杨云招便开始了一家家挨门挨户地营销。但是, 一段时间下来, 收效甚微。“是什么出了问题?我的做法不对吗?还是因为其他原因……”经过一段时间的细心观察, 杨云招终于发现:选择农产品收成的季节上门推销的效果要远比平日里来得轻松得多。于是, 杨云招开始了一个个行政村的实地搜寻。一旦打听到哪家明天要卖猪, 或是哪家的冬笋有了好的收成, 杨云招便踩点上门“拦款”。

功夫不负有心人。第一年, 杨云招出色地完成了一百多万的“吸储”任务。这让那些小看她的人开始刮目相看。而此后的7年, 杨云招年年都是局里的“先进个人”。取得如此的成绩, 靠得就是局长所说的一股狠劲, 特别的狠劲!

以创新服务占领市场

2000年底, 杨云招通过局里竞聘, 当上了将乐县安仁支局的局长。这对杨云招来说, 是一个大显身手的好机会。俗话说:新官上任三把火。杨云招处处以身作则、敢拼敢上, 带领职工积极拓展业务, 使安仁支局在每个季度的“创新杯”、“邮储竞赛”和“各项中间业务”等诸多比赛当中都名列前茅, 同时连续三年被将乐县局评为“先进集体”称号。

2004年7月, 杨云招调至将乐县邮政局收投公司任经理。新的工作、新的环境, 当然要做出新的举措。深得邮局运营渠道经验的杨云招看到了一些机会。就在同年, 为了争取《海峡姐妹》、《婚姻家庭》、《幼儿画报》等几种双渠道发行的报刊能够从邮局征订, 杨云招每天都会不厌其烦地上门做工作, 一天跑上几趟, 说破了嘴皮子。靠着这份坚持, 她的热心和真诚终于打动了用户。随后, 每一年杨云招都会为单位增收4万多元的报刊流转额。

2005年7月, 杨云招开始担任将乐县邮政局下属速递物流公司经理。为了巩固发展将乐县法律文书速递业务, 杨云招三番五次上门与将乐县人民法院沟通协商, 终于签下了长期合作协议, 每年为公司创收近万元。2006年3月, 为了发展三明高速交警二大队的“违法行为通知书”的特快专递业务, 杨云招开始了不间断地上门营销。采访的过程当中, 杨云招说:“我不记得自己到底吃了多少回闭门羹, 被人家拒绝过多少次, 受过多少委屈。”但是, 每次杨云招都对自己说:“千万不能放弃, 一定要相信自己能行。一旦放弃就什么也做不成了, 拼一拼, 总会有机会的!”她的真诚终于赢得了高速交警二大队的信任, 最终答应试寄一批。当她手里拿着这批“通知单”, 异常兴奋。但兴奋过后, 杨云招的心里还是觉得沉甸甸的, 但是她也下定决心一定要做好这来之不易的一单。回到公司, 杨云招立即组织全体员工加班加点, 争取第一时间、第一班次将这批邮件寄递出去。凭着一份对工作的执著与热情, 终于得到高速交警二大队的肯定。此项业务每年可为企业创收近6万元。

为了公司的发展, 杨云招经常会去市场了解资讯。她说:“我自己得先把这些东西摸清了, 从大的方面把握好, 才不会出现偏差。”而为了能满足客户的需求、开辟新的业务市场, 杨云招琢磨出了“礼仪有特色, 速递来配送”这一新卖点, 使速递礼仪业务迅速成为速递业务收入新的增长点。比方说在春节期间, 针对花卉礼仪业务, 杨云招经常会往返沙县各个花卉培育基地, 购进不同品种的花。而为了确保花卉的质量, 她每次回来之后还得加班加点, 到郊外挖土培植, 赶在第二天上午配送。这样, 她经常会忙到深夜, 然后疲惫不堪、脏兮兮的回家。但辛勤的工作最后换来了可喜的成绩, 仅春节礼仪业务就为公司创收1.5万元。在销售“思乡月”月饼礼仪业务中, 杨云招根据不同的市场需求, 制定了相应的政策和奖励, 提前部署, 带领员工走街串户, 下工地、企业, 上门一对一地进行宣传营销, 有针对性地散发信函广告, 大力宣传邮政速递月饼的品牌, 取得较好的成绩, 2005年销售月饼13.9万元, 2006年20.9万元, 2007年29.9万元, 呈逐年递增之势。同时, 在发展生日礼仪业务中, 杨云招别出心裁地设计出一套根据不同的单位需求的礼仪礼品供客户参考、选择。在市场竞争日益激烈的情况下, 杨云招竟然“轻而易举”地签订了1500户生日礼仪客户。

点燃工作的亮点

近年来, 一批如顺丰、申通、快捷、中通、邮通等民营快递企业的出现, 在一定程度上瓜分了速递业务市场, 加在了邮局的“客户资源危机”。为了抢占速递市场、加快速递业务的发展, 杨云招开始潜心钻研业务、创新理念, 以服务求生存、促发展、创效益, 将切入点锁定在优质服务上, 从而树立起邮政速递的良好品牌形象。

改变原有的“坐商”为“行商”是杨云招的一大策略。本着这一策略, 公司迅速成立了以营销、揽收、投递、11185服务平台为一体的服务体系。而要“行商”, 就必须人力配备到位, 要有专职的揽投和营销队伍。为此, 杨云招对现有员工进行了大规模的调整, 配备了专职营销员2名, 把原有的揽投分离改成揽投合一, 充实了2名揽投员, 公司也由原来的4人增加到8人, 使营销和揽投力量增强。同时, 11185服务平台由专人负责午间不间断服务, 延长揽收邮件时间, 并向社会公开20分钟以内上门揽收, 揽收邮件时间延长为夏季18时30分, 冬季为17时40分。对现有业务区域进行科学梳理, 开展“一对一”公关活动, 根据不同区域分片管理, 指定专人负责, 在营销中, 做到眼、口、腿“三勤”, 并按照VIP标准进行维护, 做到随叫随到、限时服务, 树立了邮政EMS的品牌形象, 加深了用户忠诚度。

除了在服务品质上的创新, 杨云招也没有忽视广告宣传。她深知现代传媒的宣传效果, 她说:“媒体有放大作用, 只要我们做得好, 再加上合理及时地宣传, 就不怕没市场。”在宣传方面, 杨云招借助电视、广播、中邮广告、车身广告等进行不间断的宣传, 同时借助速递大提速和对外实行服务承诺的有利契机, 速递物流公司迅速提高了知名度, 逐渐建立起充足的客户资源和市场品牌。

一分耕耘, 一分收获。通过市场化运作, 速递物流公司赢得了大量的商业客户, 发展新固定客户二十多家, 每月创收达三万多元, 并先后发展了将乐一中中学的高考录取通知书及安监局电工证、财政局的会计证、农机管理站农用车驾驶证等新单证业务客户7户, 新增交警大队驾驶证的揽投量, 为公司增收近3万元, 单证业务跃入全区前三位。特快收入从原来每月2万元到发展到现在的6万多元。发展物流客户十多家, 物流收入从原来每月1千元到现在的确3万元, 翻了近30倍。业务收入从原来的20万元发展到现在的100万元, 每年以三十多万元的速度增长。公司连续三年被邮政局评为“先进集体”称号, 各项管理上了一个新台阶, 服务水平显著提高, 逐渐实现了专业化经营模式。

篇4：物业管理公司经理岗位职责

关键词：自我管理；提升；加强

自我管理，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，最终完成自我奋斗目标的一个过程。这一过程除了客户经理自身具有较高素质和修养外，企业也要为其提供适合的环境。本文将从提供机会—目标管理—适当放权三个方面，从企业外部环境来谈如何加强客户经理的自我管理。

1 客户经理自我管理的价值与目的

在企业管理中，个人被当作管理对象。由于个体的差异，在新经济环境下，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工，因此自我管理的基础地位和作用日益显现出来，它不仅成为各种社会管理活动基础性关联系统，而且成为个人协调自我与外界环境之间关系、实现自我价值的重要途径。有效的自我管理有利于客户经理以正确的、积极的态度对待工作、对待人生；有利于提高自身各种资源的利用效率，充分发挥自身长处、激发潜能；勇于面对挫折和挑战；正确处理、协调组织管理与自我管理之间的关系，提高组织管理效能；正确处理自我与外界之间的矛盾，促进客户经理职业生涯健康发展。

2 对客户经理要给予足够的重视，提供更多的机会

处于一线的客户经理队伍，始终没有得到更大的关注和重视，对于他们的引进、培训和使用力度均不大，导致网建工作策划能力相对强，但执行力不足。如何加强对客户经理的关注呢？我认为可以通过以下两点来实现。

2.1 选人、用人机制要凸显公平、公正。首先客户经理自我管理提升要有比较明确的目标，其次要让客户经理通过努力可以得到回报，除了自身素质的提升之外，企业要让员工看到这种回报是可以现实可见的，因此建立健全公平、公正的选人、用人机制，让能力成为衡量人的标准，引导客户经理进行自我管理。通过给其搭建内容更为广阔、层次更高的平台，进而提升他们自我管理的能力。

2.2 高效系统的培训教育体系。员工提升自我管理意识与能力来自于企业对他们提供的支持，主要体现在培训教育体系上。教育培训需要高效系统，一方面需要提高员工参与的热情；另一方面，教育培训必须系统，必须以员工为本，让员工学以致用。在行业内部，烟技员、客户经理、专卖管理人员等一线人员对提升行业发展改革的质量具有重要作用，高效系统的教育培养可以让他们时刻绷紧提升自我这根弦，从而保证自我提升的持久性。

3 有效的目标管理

客户经理之所以在工作中方向不明、缺乏热情、绩效不高、执行力不强，根源在于部门领导没有与他们共同制订出一个有量化指标的个人中、长期目标。尽管营销部每年都在制订年度方针目标，但真正的方针目标必须要分解到每一个岗位，每一位员工，无论企业的目标多么宏伟，没有员工的参与也会成为“海市蜃楼”。而作为卷烟营销和客户服务主力军的客户经理，如果没有制订明确、清晰、量化的年度工作目标，工作时会缺乏方向，在他们看来，每天拜访门店所做的工作，如核对库存、发放资料物品、指导门店卷烟陈列、向客户传达销售及网络管理信息感、反馈市场信息等，感觉在做领导布置的琐碎事务，无法形成一个整体；工作没有量化指标，不知道要做到何种程度才算达标或优秀；无法抓住工作重点，工作处在被动地位，工作的主动性、创造性、成就感均受到打击，成绩不显著，为此，引入目标管理，提升客户经理的工作绩效是一种不错的选择。但是设置目标一定要满足以下三个方面。

3.1 所设定的目标项目切忌面面俱到，要突出重点和关键，目标项目一般不要超五项，否则将影响最关键目标的实现。例行性的日常工作不易作为目标，目标值应具有一定的挑战性，目标值的设定应起到激励目标执行人的投入更多的努力后才能完成。

3.2 设定目标值要有可行性，是经过努力能够完成的，而脱离执行人实际能力的指标会使他丧失完成目标值的信心，目标将成为遥不可及的摆设。如明码标价率100%、货源满足率100%，在目前就是一个根本无法实现的目标。

3.3 目标值必须可量化。为便于考核目标达成程度，目标值尽量数量化是必备的条件。

4 适当放权，为员工创造更富有挑战性的工作机会

适当放权，是指让客户经理有更多自主权，能更好运用权利来做好市场维护、客户服务等工作。它包含以下两层意思。

4.1 权利下移，让客户经理在工作中变为“主人”。随着市场经济的发展，烟草行业也意识到从管理型向服务型转变的重要性。但部分领导一味追求服务，对于零售客户无理投诉和不配合行为全归结于客户经理不作为。这就需要权利下移，鼓励员工理智的冒险，改变“不得有过”的思想为“不得无功”的进取思想。这就要求领导要敢于为客户经理的错误担当责任。一切脱离了管理谈服务和脱离了服务谈管理都是不可行的。

4.2 科学合理的责权分配机制。科学合理的责权分配体系，是指在企业内部权力和义务分配时，管理者要善于处理授权与集权的关系，一味强调服务与执行，会遏制下属的积极性与主动性，企业应给员工一个充分发展、展现自我个性并适应企业需要的空间。

5 结束语

国家烟草专卖局提出了“标准要高、节奏要快、工作要实、状态要好”的要求，以“高、快、实、好”的标准自律，不仅是对行业、企业的要求，更是对员工自我能力提升的要求，作为企业内部的基石——员工，提升自我管理意识和能力的重要性，不仅是企业对自己的要求，更是我们每一位烟草职工对自己的要求，自我管理能力的提升不仅对行业改革发展是积极的，对员工自身更是有利的。

参考文献：

[1]周健临.管理学教程[M].上海：上海财经大学出版社，2002.

[2]周三多，等.管理学——原理与方法（第四版）[M].上海：复旦大学出版社，2003.

篇5：物业公司经理岗位职责

2、按照物业管理条例及相关法规及公司各规章制度，制订客服、安全、环境、绿化保洁、工程及综合物管事务、文化等管理方案;

3、管理、协调物业各部门的工作，监督各项规章制度、劳动纪律、工作程序、任务的执行与落实;定期和不定期检查各部门、岗位、设备、环境等，及时发现问题并解决，保证公司各项工作能顺利进行;

4、严格执行财务管理制度，参与年度预算，控制公司费用开支，降低物料损耗和各项成本;

5、与业主保持有效沟通，做好业主关系维护，树立专业、优秀的服务形象;

6、协助负责与各相关政府单位的协调与合作，维护企业形象;

7、主持日常经营工作;协助总经理处理公司重大突发事件，及时处理各种突发事件，重大事件直接上报总经理;

篇6：物业公司经理岗位职责

2、认真贯彻执行公司制定的决议和决定，带领部门员工全面完成事业部下达的BSC(经营及管理)和工作任务;

3、认真贯彻执行公司质量体系标准，按时完成部门年度工作计划;

4、组织召开物业客服中心每周工作例会，掌握和了解项目的服务情况，适时做出正确的判断和决策，确保计划按时按质完成;

5、负责服务中心的员工调配、培训、考核、培养等工作;

6、加强收费工作的检查、监督，确保完成公司下达的收费率指标，并组织开展多种经营创收工作;

7、及时处理小区内的各种突发事件及客户投诉工作;

8、按照年计划开展小区内的社区文化活动;

9、负责客服中心与业委会、居委会及政府部门、相关业务部门的沟通、协调工作;

篇7：物业管理公司经理的岗位职责内容

2、制定项目年度物业管理方案，管理日常物业的服务品质;

3、对本部门的人员定期开展物业管理知识普及及培训工作;

4、配合、协助公司各类活动的开展，做好后勤保障;

5、妥善处理一切紧急及突发事件。

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篇8：公司直属项目经理部管理模式探讨

工程项目是建筑施工企业最基础的管理单元，也是建筑施工企业最直接的创效单元。加强工程项目的规范管理，提高施工项目的综合效益，是施工企业面临的重要课题。目前，许多建筑施工企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不足。本文就“公司直属项目经理部管理模式”进行探索。

一、项目管理的现状

目前，大多数建筑工程总承包企业，实行“公司—分公司—项目部—班机组”四级管理模式，因管理环节多流程复杂，人财物机的保证难以实现高效，使项目运行效率低下；在权责分配上，由于人财物权力过于集中，出现了“权利在上边，责任在下边，利益在外边”责权利不对等的矛盾和问题，严重影响项目的管理效率和管理效益。

实行公司直属项目经理部管理模式，可以有效解决上述问题，确保项目部真正成为集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体，实现按“项目法”施工。

二、直属项目部的性质和管理模式

按照《建设工程项目管理规范》GB/T5032622001, 项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。所以，直属项目部的项目经理应由公司招聘或选派，并与公司签订《工程项目内部经营责任合同》。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权。

人事管理自主权。项目部有权决定其管理班子的配备。项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签订聘用协议。项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议约定予以解聘。

作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签订用工协议，方可进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

项目资金使用自主权。项目部在公司内部银行设立独立的资金账户，在保证按《工程项目内部经营责任合同》的有关约定完成各项上交指标后，对其账户下的工程款拥有完全的自主使用权。

项目经营自主权。在公司授权范围内，项目部有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；拥有施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权利；有权决定项目部绩效考核办法和超缴利润分成奖励的分配。

三、保证措施

为确保直属项目经理部管理模式的有效实施，必须推行一系列配套措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。

3.1三个市场

人才市场。建立企业内部人才市场。模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，人事关系一律上收到公司，所有项目部都到人才市场招聘。改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破以往体制下人才固化、条块分割状况，使人才真正“流动”起来，充分发挥企业人力资源的最大潜能。并可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路，实现人力资源的最优化配置。

劳务市场。作为劳动密集型的建筑施工企业，需要各种专业的作业队伍。随着市场规模的不断扩大，工程项目的劳务作业越来越多地需要通过分包来完成。施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”和外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择。对劳务市场实行动态管理，随时吸纳优秀的作业队伍进入市场，淘汰信誉较差不能满足有关要求的作业队伍。

资金市场。即企业“内部银行”。各项目部都要在内部银行开立专门账户，项目部对其账户下的工程款拥有自主使用权。公司在日常管理中，要正确处理好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系。“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到公司的账户，决不允许项目部私立账户；“放”就是指工程款的使用要确实下放到项目部，公司不得无故干涉；“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”；“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，公司可以里用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其渡过难关。

3.2一个中心

即材料采购中心。工程质量的优劣，很大程度上取决于所用的建筑材料。我国目前实行的是建筑工程质量事故责任终身制，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任。为杜绝质量隐患，把好材料采购关，建筑施工企业要组建内部材料采购中心，实行“产品准入”制度，由公司负责对进入市场的供应商进行系统管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、监测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到采购中心，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低采购成本。

3.3一个考核

即项目绩效考核。作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证。考核的依据是《工程项目内部经营责任合同》，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查。对经考核全面完成或超额完成责任合同指标的，要大张旗鼓地予以表彰奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任合同要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处罚。

四、应注意的问题

公司直属项目管理模式的推行，对优化企业资源配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作用。在实际推进中，还应注意以下问题：一是防止将直属项目管理部固化，影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果。二是做好各项工作的收尾和交接，确保工程预决算准确无误，各种技术资料全面、完善，甲乙方经济往来清晰，项目债权债务明确。三是实行全方位、全过程的“实时审计”，确保项目的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。四是切忌流于形式，严格按照《项目法》的要求，真正落实直属项目部的各项责、权、利。

参考文献

篇9：物业管理公司经理岗位职责

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.

篇10：物业管理公司经理的岗位职责内容

2、建立与完善各项规章制度、操作规程、监督机制，并监督实施;

3、负责物业运营的日常管理工作及外包服务质量评核督导管理;

4、负责物业运营部团队建设，对物业运营部员工进行绩效考核及业务培训;

5、维持公司良好的租户服务与顾客服务;

6、协助财务部做好费用的收缴工作;

7、统筹客户投诉及满意度管理工作;

8、完成上级领导交待的临时性任务。

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篇11：物业公司经理职责

2)根据公司质量方针和目标，贯彻ISO9000质量体系。

3)加强项目装修管理，确保装修有序进行，及时妥善处理各类投诉

4)负责对财务物业的成本及质量控制;对供方的评价和动态控制，对供方提供的物品质量负责。

篇12：物业公司项目经理的岗位职责

2、落实完成物业管理费的收缴、催缴工作，按时完成物业费收缴等经营指标;

3、根据项目运行特点对物业相关岗位的职责进行梳理并及时完善，不断更新，建立各项管理制度及制定工作要求、目标及标准;

4、督导服务中心各专业工作情况并协调各部门关系，引导掌握正确工作方法，致使日常工作有序、正常开展;

5、与业主、租户保持友好的睦邻关系，定期开展外联活动，确保日常工作的开展;

6、负责直属下级职业规划建设，企业文化的引领，根据公司相关规定，执行绩效考核工作，并采取有效奖励激机制;

7、负责项目整体安全、责任事故、意外伤害等，消除安全隐患，杜绝责任事故和意外伤害。

篇13：物业管理公司经理岗位职责

1 经理的管理防御的由来

管理防御实质就是经理人在公司的内部和外部操控体制下, 选择对维护自己的职位有利并且把自身的效益最大化的一种行为、一种假说。管理防御的由来是公司的业绩和所有权二者关系的研究。放眼财务界对经理的管理防御问题的研究, 都是基于经理人在公司操控体系影响下怎样弱化职业的危机开始的, 从而形成了两大研究线索。一条是经理人面对外界的合并收购、接管的威胁而开展的防御行径;一条是经理人处于内部的体系下怎样为了维护职位的稳定, 做出宜于自身的财务决断。

2 内部控制体系下的管理防御同财务政策选择

内部控制的体系本质上就是股东们促使经理人决断和目标实现统一的手段。激励的方式和约束的制度是常见的方式。而解聘、劝退就是最大的一种约束行为。从经理人的角度出发, 解聘员工的人力资本风险性极高, 不仅流失经理人员的福利, 也是约束了其个人的财富。也因为这个原因, 经理人有足够的动机作出保全自身的行为巩固位置, 减弱雇佣这种不易分散的威胁, 进而影响整个公司有关财务的决策。

(一) 资本结构的决策

公司的资本架构方面的决策更多的体现在融资方式以及负债两个方面。从融资的挑选方式来看, 经理人和股东利益目标存在矛盾是毋庸置疑的。股东想要运用负债其杠杆原理把收益放至最大化, 而经理人偏爱股权的融资, 来做到躲避负债融资, 用这种方式环缓解利息的压力以及庞大的成本。

(二) 股利政策

管理防御结合股利的政策研究资料多集中在二十世纪八十年代的中期, 恰逢美国的公司较多的使用股票回购模式并且都是私密协议的。这样的方式只受益少数持权股东, 运用管理防御的理论来看, 这种回购的形式已经对股东的财富产生威胁, 间接损害了其他股东的利益。不难发现, 和经理人的防御相关的回购事件都造成了大多数的股东利益亏损。Farinha在二零零二年的研究被认作给管理防御提出了新的认证, 它在英国利用两个五年的周期, 对近一千二百家企业调查实验, 发现当经理人的股权超出30%时, 寻求私人利益的动机就十分明显了, 这与经理的管理防御论述一致。

综合来衡量, 对比管理防御同资本结构的相关文献, 股利的政策问题研究范围相对狭小, 资料也比较稀少。因此对股利政策在挑选中的管理防御要做更加细致的分析论证, 需要更多的参考文献佐证。

3 外部操控体制下的经理管理防御以及相应的融资

源于公司以外的压力引发的能够监管经理人的绩效的代理权争夺、合并或收购, 这些威胁到经理人职位稳定性的行为就是外部操控机制。在实践的过程中经理人常常利用转变资本的分布来解决并购和接管方面的危机, 以求得维护职位稳妥。二十世纪八十年代, 以美国马首是瞻的发达国家的资本市场中, 历经一连串的收购和反收购浪潮, 美国企业的资本结构里面, 股权所占的比率大大下滑, 反观负债比率不降反增。理论上对这一现象诠释为, 一旦法人的操控权利对经理产生威胁, 经理可以寻求调节负债来干预法人对控制权的争夺。四大资本结构管控学派鉴于企业的资本结构对表决权产生一定的影响而表达这一想法, 创设了模型从企业管理者的掌控权效益最大化出发, 探索资本结构的转换对企业的法人代表控制权力的争夺怎样发生作用, 这就是融资政策下的管理者防御的模型。

4 结语

较之保守的代理理论提出的公司在决定财务政策时股东的价值最大化原则, 经理管理防御的相关研究阐释, 有关财务政策的选择其自身于经理人同股东既定目标间就有固有的利益矛盾。作为对代理理论的进一步研究, 经理的管理防御假定理念无疑成为了对现实的财务行为一个新的认知。

摘要：股东通过负债以及接管等从内部和外部进行操控的手段对经理人进行约束从而达到代理成本下调的目的。这就是著名的代理理论。但是与管理防御相关的研究表明, 传统的代理参考文章忽略了一项内容, 就是在一系列的操控之下具有防御性质的经理人对待相关的财务政策的挑选, 其本身就是一个代理的问题。这项研究也为现实的财务问题挖掘了崭新的视角。本文在重温经理管理防御对财务政策的选择产生影响的有关研究基础上, 进行简要评述。

关键词：经理,管理防御,财务政策选择

参考文献

[1]袁春生, 杨淑娥.经理管理防御下的公司财务政策选择研究综述[J].会计研究, 2006 (07) .

[2]刘星, 魏锋, 戴玉光.经理管理防御下的公司股利政策研究[J].中国会计评论, 2004 (02) .

[3]吕晗.经理管理防御下的公司股利政策研究综述[J].时代金融, 2011 (09) .

篇14：物业管理公司经理岗位职责

可以说，基金公司担任总经理，更利于公司的经营决策和正常运作。自2012年11月1日起施行实施的《证券投资基金管理公司管理办法》（下称“管理办法”）中，就对该问题进行了规定，“基金管理公司的总经理应当为董事会成员”。

今年以来超过12家基金公司变更总经理，也有不少新接任的总经理，部分很快便成为了公司董事。不过仍有一些总经理被挡在了“门外”。

《投资者报》统计发现，目前有22家基金公司的总经理尚未成为公司董事。但由于管理办法未规定基金公司作出调整的期限，加上基金公司更换董事需要复杂的流程，短时间内很难调整。

约束治理结构

出乎意料的是，部分总经理对该办法并不在意。一家任职时间不久，至今不是“董事会成员”的基金公司总经理接受《投资者报》采访时坦言，对该办法的规定并不知情。

对此，华泰证券金融产品研究评价中心总监王群航指出，不太关心是否成为董事的总经理一般都是职业经理人，而董事会委派的总经理，一般都同时担任董事。他表示，基金公司要符合办法规定，必须尽快按要求做出调整。

“董事会对公司的整个经营定了大的方向，起着指导作用。如果总经理不是董事，只能被动地在执行董事会的决议。不参加决策的结果是，管理起来被动。通过成为董事会成员，可以跟决策层更充分沟通，有利于更好地执行管理。”

为了保证基金公司的规范运作，管理办法对基金公司的治理结构进行了规定，约束基金公司管理层，让总经理进入董事会成员。

在基金业，董事长干预公司决策经营的现象并不少见，对此，管理办法第四十一条做出规定，基金管理公司应当明确董事会的职权范围和议事规则。

其中，董事会的职责范围有明确界定，“董事会应当按照法律、行政法规和公司章程的规定，制定公司基本制度，决策有关重大事项，监督、奖惩经营管理人员。董事会会议由董事长召集和主持，董事会和董事长不得越权干预经营管理人员的具体经营活动。”

如果基金管理公司的股东、实际控制人越过股东（大）会、董事会“任免基金管理公司的董事、监事、高级管理人员”；或“直接干预基金管理公司的经营管理或者基金财产的投资运作”，还面临着证监会的“行政监管措施”。

为了维护基金公司注重长期业绩，而不唯管理规模和股东利益最大化是图，管理办法还作出如下规定：“董事会对经营管理人员的考核，应当关注基金长期投资业绩、公司合规和风险控制等维护基金份额持有人利益的情况，不得以短期的基金管理规模、盈利增长等为主要考核标准。”

22位总经理未合规

管理办法生效后，还有多少基金公司没有符合上述要求？

《投资者报》据基金公司公告统计发现，截至11月16日，共有22家基金公司的总经理尚未成为公司“董事会成员”。

按基金公司注册地分布，北京有7位，分别为华夏基金滕天鸣、泰达宏利缪基金缪钧伟、益民基金雷学军、方正富邦基金邹牧、华商基金王锋、东方基金孙晔伟。

上海有11位，分别是华泰柏瑞基金韩勇、浦银安盛基金郁蓓华、华富基金姚怀然、信诚基金王俊锋、长安基金黄陈、中欧基金刘建平、德邦基金易强、国富基金李雄厚、中海基金黄鹏、上投摩根基金章硕麟、兴业全球基金杨东。

广深有5家，分别为民生加银基金俞岱曦、金鹰基金殷克胜、信达澳银基金王重昆、鹏华基金邓召明、诺安基金奥成文。

这意味着，在70家基金公司中，约1/3公司总经理尚未成为董事会成员。

管理办法同时对股东委派的董事数量做出了规定，不让股东对公司影响太大。“基金管理公司的单个股东或者有关联关系的股东合计持股比例在50%以上的，与上述股东有关联关系的董事不得超过董事会人数的1/3。”

总经理担任董事，或许会对公司的经营业绩带来积极影响。统计显示，截至2012年三季度末，资产管理规模前15家基金公司中，只有华夏基金1家公司总经理不担任董事。

调整不及时或面临处罚

随着管理办法11月1日开始生效，基金公司股东和董事会是否将迅速做出更改？

上海一家总经理并未担任董事的基金公司人士对《投资者报》表示，公司已经意识到这个问题，并在着手做相应调整。

但董事会成员进行调整涉及很多问题，比如公司各个股东要走程序进行讨论磋商，最终通过开董事会选举形成决议。

同时，管理办法还对公司董事人员数量做出了要求，由于涉及到不同股东方投票权的问题，所以调整起来不会太快。

证监会未来会不会强制要求基金公司执行该规定？王群航认为，“既然规定出来了，估计未来会有强制情况，比如给一年或半年时间，或者在换届的时候调整，另外开董事会的时候也可以予以规定。”

篇15：物业公司经理的岗位职责内容

2、与甲方后勤负责人定期沟通，深度挖掘甲方高管需求，重点跟进;

3、负责项目内部各部门及大物业重大事件的沟通与协调;

4、监督各业务模块(安保、礼宾、客服、综合、环境清洁、品质运营)负责人日常工作计划及实施情况;

篇16：物业公司总经理岗位职责

2、制定新项目运营方案，含物业服务管理方案、招商招租方案等;

3、市场调研，收集各类供应商数据库维护和信息积累;

4、根据公司采购制度实施物业项目外包采购、招标;

篇17：物业公司总经理岗位职责

二、负责审议部门年度工作计划与修订工作。

三、负责组织部署物业总公司的重大工程等工作。

四、负责重要公关与接待工作。

篇18：物业管理公司经理岗位职责

从除夕到正月初一,薛兴海总经理和班子成员先后来到所属各营运分公司、直属单位,基层车队和维修车间看望慰问春节期间坚守工作岗位的一线公交干部职工,与他们促膝谈心,详细询问大家一年来的生活、工作、学习等情况,与坚守岗位的各级管理人员、现场调度员、值班员、驾驶员、修理工等一一亲切握手,互致新春祝福。每到一处,总公司领导都与坚守岗位的一线职工亲切交谈,叮嘱大家一定要保证职工的节日生活,让广大职工吃好吃饱。同时,一定要严格执行总公司的春节营运计划,确保运营工作安全平稳有序,保证春节期间市民的出行便捷。

薛兴海在看望职工时指出,过去的一年,总公司较好地完成了各项工作任务,2016年是“十三五”规划的开局之年,是加快推进“公交都市”建设的关键阶段,我们要用实际行动撑起公交灿烂美好的明天。