平台型企业组织结构（精选8篇）
篇1：平台型企业组织结构
浅谈生产制造型企业的组织结构
通过对传统制造业的运作模式进行的`分析,提出了产品项目管理的运作方式,指出科学合理的管理方法是挖掘企业潜力的有效途径.
作 者：郭若春 作者单位：太原双塔刚玉集团有限公司,山西省太原市并州北路168号,030012 刊 名：科技情报开发与经济 英文刊名：SCI/TECH INFORMATION DEVELOPMENT & ECONOMY 年，卷(期)： 13(7) 分类号：F270.7 关键词：组织结构 生产制造 产品项目管理 运作方式
篇2：平台型企业组织结构
横向组织型集团运作模式（典型企业案例）
案例一：新闻集团的运作模式
新闻集团产业板块包含所有媒体领域，核心业务涵盖电影、电视节目制作和发行、无线电视和有线电视广播、报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发。旗下拥有20世纪福克斯电影公司、英国天空广播等众多媒体，通过集团对传媒产业链资源的有效掌控，构建全球化传媒平台，是典型的横向组织型集团运作模式。
一是模式定位。新闻集团定位于构建世界媒体大平台，新闻集团总部负责全球多元化、跨多元文化领域的传媒产业平台统筹构建、经营和管理；而无线通讯、杂志、卫星电视等板块在专业化经营、共享平台资源的同时也在不断为平台创造价值。
二是模式路径。新闻集团基于传媒领域要素整合、资源共享的思维构建内部交易平台，形成了无线通讯、报纸、杂志、体育、卫星电视等为主导的新闻传播板块，以及电视节目制作、卫星电视、数字电视、电影制片、发行为主导的电视电影制作板块。通过传媒资源的整合，降低了成本，同时各子公司在“垂直一体化”战略指引下实现全球市场的经营本土化，在多元化传媒板块共同发展的同时保证业务经营的专业性。
三是模式价值。新闻集团通过多元化布局传统媒体、新媒体各个领域，完成了传媒板块全产业布局，整合全球范围内的传媒资源，利用平台的统一运作放大协同效应。通过全球化布局，本地化经营的方式实现各板块业务的高效管理，并通过全球范围配置传媒资源获取运营价值；通过构建大平台统筹新兴媒体与传统
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媒体两大方向，形成内部抱拳，获取结构价值。
四是模式进化。新闻集团可以通过对报纸、杂志电视等传统媒体和卫星电视、数字电视、社交媒体等新媒体业务，以及电影制片业务的资源配置，对冲产业风险，去波化操作，向对冲平衡型集团运作模式进化；或通过加强对传媒产业趋势的研判，对有价值的潜在领域进行专业化投资，从最大化保证出资人利益的角度出发，以法理化的思维向基金经理型集团运作模式进化。
五是模式利润。新闻集团通过全球化传媒平台的构建，不断充实自身业务的同时提升对传媒资源的整合能力，降低内部交易成本，通过对传媒行业的控制力获取产业层面利润；通过持续并购和报纸、杂志等传统媒体与卫星电视、数字媒体等新媒体的组合，获得产业组合利润；同时通过集团整体平台的搭建获取集团层面利润。
新闻集团通过集团整体的战略思考，推动大新闻平台的构建、运作、管理，形成内部抱拳，各子公司在平台获取资源并为平台创造新价值，不断实现平台增值。
案例二：神华能源的运作模式
神华集团是以煤炭生产、销售，电力、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型能源企业。形成了以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的平台模式，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商，是典型的横向组织型集团运作模式企业。
一是模式定位。神华集团定位于煤炭产运销一条龙的经营平台模式，负责以
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煤业为核心的平台整体构件、运营及管理，实现了煤产业链的构建，细分板块间资源的转移，及价值、信息、客户关系的转移。各子产业板块间以专业化经营为导向，涵盖煤炭的开采、运输、金融等多产业的布局，有效支撑集团煤产业平台的不断优化。
二是模式路径。集团通过对核心资源—煤炭、港口、电力等的掌握，实现了煤产业产运销平台构建的资源要素整合，构建了煤电油运电力等板块的内部市场交易体系，为各子板块的运作提供了完善、健全的公共平台。
三是模式价值。通过将煤炭开采、运输、发电等分散的板块进行串联，整合了分散要素，提升了核心资源的利用价值。通过以煤炭为核心的资源配置，以及总部信息共享及专业规划等能力建设，获取运营价值；通过推动子公司一体化生产、物流网络平台的构建，实现了各版块间的横向联营，集团板块的架构优化，获取结构价值。
四是模式进化。神华集团可以以对煤炭资源的掌控为抓手，通过多元化对冲化配置板块构成，向对冲平衡型集团运作模式进化；还可以通过强化价值思维，强化对能源、电力等行业的预判，进行集团能力构建，以法理化思维开展专业化投资，最大限度保障集团作为出资人的利益，向基金经理型集团运作模式进化。
五是模式利润。神华集团通过不断提升对以煤业为核心的资源的使用效率，降低交易成本，通过对煤业资源及其运输等相关产业的控制力获取产业层面利润，同时通过煤、电、油、运各板块的产业组合和服务，获取产业、产品组合红利和协同红利，而且，旗下各板块也为平台贡献利润。
神华集团通过搭建以煤炭为核心的能源产业平台，协同旗下各版块发展，形成了“1+1>2”的效应，同时通过横向整合不断提高平台运营效率，实现平台
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增值。
案例三：三星的运作模式
三星集团作为韩国最大的企业集团，管理着85家下属公司及其他法人机构，员工总数超过30万人，业务涉及电子、金融保险、机械、化工、地产等众多领域，旗下三家子公司为世界五百强企业，集团将电子、制造业、金融统一于平台协调管理，具有典型的横向组织型集团运作模式特点。
一是模式定位。三星集团定位于大平台主体地位，统领旗下电子、机械重工、化学、金融、及其他各产业板块，而各子公司基于大平台的运作，向平台索取政治、资金、品牌等资源的同时，通过自己的专业化经营向平台提供价值。
二是模式路径。三星集团依托集团强大的政治和经济优势，通过集团整体统筹各资源要素，以人才和技术为基础，构建三星大平台，对集团资源进行整合，并提高资源利用率。各子公司依托平台资源的同时各自实现专业化运作，形成以三星电子为主导，三星物产、三星重工等多元化发展的布局，不断为集团平台输送价值。
三是模式价值。三星通过复杂的交叉持股股权结构保证集团总部控制力，串联起各个分散经营的板块，整合分散要素。通过集团整体对品牌-营销-设计-渠道-创新等环节管理经营，不同产业板块进行配置，赚取运营价值；通过平台结构的不断优化、和产业规律的驾驭赚取结构价值；通过集团总部强大的统筹能力和精简的结构设计，压缩成本，合并流程，赚取负向价值；通过对风险的经营把控赚取风险价值。
四是模式进化。三星集团可以通过传统电子、物产、机械等板块和新兴太阳
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能电池、LED、生物制药、混合动力车电池、医疗器械等板块的资源配置，完成利润中心的持续拓展，通过集团强大的整合能力，完成产业板块的去波化运作，向对冲平衡型集团运作模式进化；还可以通过多元化寻找投资领域、减小对具体运营的干预，致力于寻找价值，保障集团价值最大化的基金经理型集团运作模式进化。
五是模式利润。三星平台化集团运作模式极大的提高了集团资本、品牌等无形资本，产品、营销、渠道等有形资源的使用效率，并通过对电子、金融等领域的控制力获取产业层面利润；通过多元化产业组合、产品组合，以及强大的品牌和营销能力获取集团层面利润和产品与服务利润。
三星集团通过全球化的资源配置，资产管理等方式，使平台内各产业板块，在集团整体的指引和塑造下，均能占据额产业链的主导地位。
篇3：平台型企业组织结构
现代企业之间、行业之间的联系正在逐步地变得紧密化、网络化。企业之间的关系也不再是简单的竞争、合作或者无关等绝对的三元论, 在目标利益的趋势下, 企业之间可能保持着既合作又竞争的状态, 形成了企业边界越来越模糊的商业网络。这种商业网络在生态结构以及功能特性上类似于大自然中的生态系统。因此, 自1993年美国学者James·F·Moore在哈佛商业评论上首次提出商业生态系统的概念[1], 将企业之间的活动类比于自然界不同物种之间的相互关系之后, 关于商业生态系统研究的各类国内外文献纷纷涌现。马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩在其所著的《共赢———商业生态系统对于企业战略、创新和可持续性的影响》[2]不仅系统性地介绍了商业生态系统的基本概念、组成、运营战略、竞争基石等内容, 还详细地描述了商业生态系统中的四类主要的企业角色, 即网络核心型、坐收其利型、支配主宰型和缝隙型。关于商业生态系统中企业分类的标准, 不同学者略有不同, Marco Ianiti和Ray Levien (2004) [3]将商业生态系统中的企业分为三类:骨干型企业、主宰型企业和缝隙型企业。商业生态系统的中心是核心企业, 这类企业通过创造一个可靠的平台, 在整个系统内实现资源共享, 使得生态系统成员运营环境的复杂程度得以降低, 效率得以提高, 与网络成员共同创造价值, 同时分享收益。商业生态系统的第二个组成部分是价值主宰型企业, 这类企业在系统中拥有关键的位置, 力图最大限度的从系统中攫取价值。
虽然商业生态系统中企业的分类方法不同, 缝隙型企业这一类别却是在任何的商业生态系统中都存在的。综观研究商业生态系统的文献资料, 大部分都是基于系统整体或是核心企业的观点, 这是由建立商业生态系统的初衷所致, 即获得整个系统的支配权, 管理和利用企业不直接拥有的资产来达成自己的目的。但是一个典型的商业生态系统可能会包括数百、甚至是数千的企业, 而核心企业只是其中的一家。生态系统中的绝大多数企业属于缝隙型企业, 他们组成了商业生态网络不可或缺的中坚力量。在我国目前的状况下, 大部分的中小企业都是缝隙型企业。缝隙型企业承担着整个系统大部分的价值创造和创新职能, 但是由于目前大部分的中小企业由于资金短缺、人才不足、缺乏正确的战略指导, 导致创新不足, 抗风险能力弱。一方面造成了面对核心企业时缺乏谈判能力, 另一方面也使得不同企业之间生态位的过多重合, 竞争激烈, 迫使企业只能不断地降低成本, 减少利润。因此, 正确定位企业的角色, 专注缝隙型企业成功的核心要素, 能够帮助企业取得更大的成功。缝隙型企业要借助商业生态系统来发展自己, 第一步便是要正确地选择核心企业平台。因此, 研究缝隙型企业在商业生态系统中, 如何定位自身以及选择合适的商业生态系统能够为这类企业更好的在商业生态系统平台中发展提供可行的技术指导。本文即是对缝隙型企业在商业生态系统中选择核心企业平台时应该注意的问题和策略进行分析, 旨在为这类企业的决策提供帮助。
一、缝隙型企业选择核心企业平台的影响因素
企业加入商业生态系统是一种必然的发展趋势, 我们需要考虑的是企业作为何种角色、加入哪一个或者哪几个生态系统。缝隙型企业在选择核心企业平台时需要考虑宏观的系统整体情况, 因为商业生态系统的核心思想是共赢, 整体的健康状况与各个企业自身的发展是息息相关的。此外, 也需要考虑微观的核心企业发展情况, 因为作为商业生态系统的平台提供者, 核心企业是缝隙型企业使得自身的专业化技能得以提供价值和创造收益的基础。宏观和微观的影响因素分析如图1所示:
(一) 宏观—商业生态系统整体状况
缝隙型企业要加入商业生态系统, 成为其中的一员, 就必须了解加入前目标商业生态系统的具体情况, 是否与企业自身发展相符合。主要有以下几个方面:
1、基本特征
商业生态系统是从自然生态系统的概念中得出的, 自然生态系统的健康程度是根据其物种的多少、抵抗自然灾害的能力判断的。商业生态系统也是使用生态学的概念来进行健康状况的评估。一是生产率, 即商业生态系统能以多大的有效性将创新转化为更低的成本或者某种新的产品或者功能, 其中包括将生产要素转化为有用产品的生产率水平, 系统内是否有效地将新的技术、流程或者构想传递给企业成员。二是强健性, 他包括系统中成员存活率, 系统结构的持续性, 可预见性等方面。强健性要求商业生态系统保持足够的多样性。三是缝隙市场创造力。即商业生态系统能否随着时间的推移创造出新的有价值的功能, 通常有企业多样性和产品技术多样性两个指标。这三个特征是判断商业生态系统目前运营以及后继发展力量强弱的指标。在选择时, 缝隙型企业应该综合考虑这三个指标, 对目标商业生态系统的价值进行准确评估。
2、顾客整体价值创造力
顾客整体价值创造力包括顾客吸引力和顾客黏性两个方面。顾客吸引力是指商业生态系统整体对于顾客所提供的价值对其的吸引能力。举例来说, 在国内有很多零售平台都有类似商业生态系统核心企业的性质。例如苏宁、京东、国美、淘宝、阿里巴巴、聚美优品、乐蜂等企业。家电、服饰、化妆品、食品等企业将其商品在这些核心企业的平台上进行销售。此外还有快递企业也在这个平台上进行合作。顾客吸引力的大小取决于商业生态系统提供的价值与顾客认知价值之间的差异大小。如果系统提供的价值高于顾客心理预期的价值, 这种价值是以多种形式体现出来的, 例如价格、便利、多样化、服务态度、甚至只是满足顾客购物的欲望。系统提供的价值超出顾客期望价值越多, 其对顾客的吸引力就会越大。就像京东商城与苏宁易购的价格战, 就是利用比拼低价的手段来吸引顾客的注意力, 最终形成购买力。顾客黏性是指系统留住其现有顾客的能力。可以通过产品质量、服务、返利、社交等多种方式来增加顾客持续在平台消费的可能。这也是评价商业生态系统强健性的一个重要方面。要打造一个长期生存并繁荣的生态系统, 就必须制定长期发展的战略。例如淘宝的淘金币可以使得用户每天都登陆去领取, 在登录的过程中就会形成一些不是事先计划好的购买行为, 而淘金币积聚到一定的数量可以换购商品, 这种策略会使得顾客经常光顾淘宝, 寻找可以使用淘金币的商品和服务。在快递服务方面, 苏宁做的比较好, 发货迅速, 服务态度也好。这些策略都是系统平台留住顾客的手段。顾客吸引力和顾客黏性是缝隙型企业在选择商业生态系统时需考虑的显性因素。比如家电厂商可以比较京东和苏宁易购、国美商城、淘宝等网上平台的顾客吸引力和顾客黏性, 作为选择其中一家或者多家加入的标准。
3、发展匹配程度
除了以上衡量商业生态系统的两点客观标准外, 缝隙型企业还必须考虑自身与该系统是否相匹配, 包括利益匹配程度和战略匹配程度两个方面。利益匹配程度主要是指缝隙型企业在此系统中自身的收益目标实现的程度。该系统提倡的是薄利多销还是高价保质, 该系统主要面对的消费者是不是缝隙型企业的目标消费群体。例如苏宁采取的低价策略使得家电整个行业价格都被压低, 企业如果要加入苏宁的平台, 就必须事先同意这条规则。这些都关系到缝隙型企业在此系统中是否能够盈利。战略匹配程度指的是商业生态系统现在的发展阶段与未来发展的方向是否与缝隙型企业相符合。商业生态系统的演化大约经历四个阶段, 即开拓、扩展、权威、死亡。在开拓期, 系统的运行规则还未确定, 格局也未形成, 缝隙型企业如果在此时进入, 则要承担起建设者的身份。在扩展和权威时期, 商业生态系统则慢慢趋于稳定的状态, 这时候是比较适合企业直接进入追求利润的时期。当商业生态系统已经不符合市场发展趋势, 逐步走向死亡时, 缝隙型企业应当快速撤离, 寻找新的平台或者以自身为中心搭建新的平台。
(二) 微观———核心型企业实力状况
1、基本特征
核心企业作为一个独立的企业个体, 在商业生态系统中与缝隙型企业是相辅相成的关系, 与在虚拟网络或者战略联盟中选择伙伴一样, 首先, 需要考虑核心型企业的品牌效应, 作为一个整体的商业生态系统, 顾客第一个接触的就是核心企业所提供的平台产品。因此核心企业的信誉、品牌对于缝隙型企业的商品在消费者眼中的形象也有着重要的影响。其次, 需要考虑核心型企业的硬件条件, 即其经营的绩效, 这方面主要通过财务指标来衡量。例如通过资产负债率、流动比率、存货周转率、销售利润率等反应出的企业的偿债能力、营运能力和盈利能力。此外, 还需要考虑企业的信息能力、人员能力、设备水平。这些都是事关核心企业能否可持续健康发展的关键, 也是保障缝隙型企业能够稳定地使用核心企业平台的关键。最后是企业文化是否相容, 包括共享的愿景、价值观等。作为合作伙伴, 必须要拥有共同的愿景, 并且有着共赢的价值观, 否则就会出现类似价值主宰型这样一味在商业生态系统中攫取自身价值的企业, 系统会变得生产力低下, 缝隙市场创造力猥琐, 也不会长久地健康发展下去。基本特征是缝隙型企业在选择核心型企业时需考虑的客观条件。
2、资源互补性
资源互补是缝隙型企业选择核心型企业时非常重要的条件。缝隙型企业在商业生态系统中发挥了积极创造价值和分享价值的功效, 是系统大部分价值创造和创新的主角。但是缝隙型企业还是需要依托核心型企业的平台才能实现自身的价值。这里就存在缝隙型企业与核心型企业在人才、技术、渠道方面资源的互补程度问题。缝隙型企业必须找到自己在其中具有独特生态位的核心企业平台。如果在商业生态系统内部, 提供同类产品或者服务的缝隙型企业众多, 其与核心型企业的资源互补性就会降低, 可替代性增强, 竞争力下降。所以缝隙型企业在选择核心型企业时尽量选择那些核心企业目前不具备, 而本企业具备的资源或者能力, 尽量与核心型企业紧密耦合, 这样可以在两者合作过程中, 增强缝隙型企业的谈判能力, 以免受到处于支配地位的核心型企业凭借其拥有的资源过分地压榨价值。
3、相对强弱程度
在很多情况下, 缝隙型企业与核心型企业是提供不同的产品和服务的, 扮演不同的角色。虽然是合作关系, 但是两者也存在着话语权的差别。相对强弱程度决定了两者在制定游戏规则时的权力比例, 而这也会成为两者产生冲突的原因。例如格力空调就曾不堪苏宁的压榨而退出以苏宁为核心的商业生态系统, 自建销售网络。格力之所以取得成功, 是因为其实力较强, 很多实力不足的制造商只能选择接受零售商制定的规则。企业在选择核心企业时也必须考虑两者相对实力大小, 产生冲突时能否捍卫自己的权力这些问题。
二、缝隙型企业选择平台数量的决策模型
缝隙型企业依托自身的专业能力选择核心企业平台来发展, 但是在实际运行的过程中, 是选择一家还是多家平台, 就是一个权衡利弊, 慎重考虑的问题。这也类似是将鸡蛋放在一个篮子里还是分放在几个篮子里的问题。图2显示的是一个简单的平台数量决策模型。
(一) 多平台合作
根据此模型对企业正在合作或者考虑进行合作的核心型企业进行评估。在两种情况下, 缝隙型企业可以选择加入多个平台, 一是缝隙型企业与核心型企业未来发展匹配性高, 但是现阶段的资源耦合性低。在这种情况下, 两家企业未来发展的目标、愿景、价值观互相匹配, 由于缝隙型企业目前实力不足或者不具备核心型企业所要求的独一无二的能力, 又或者是核心型企业相对弱势, 没有能力打造一个成功的平台。缝隙型企业可以将此核心型企业作为待选目标, 暂时不加入其商业生态系统, 但是可以在两者发展到资源匹配的时候考虑合作。另一种情况是缝隙型企业与核心型企业的资源耦合性高, 但是未来发展战略不匹配。在这种情况下, 缝隙型企业可能会获得较为丰厚的短期利益, 但是长期的发展是面临着合作不畅的困难的。此时, 缝隙型企业应该在继续与该核心型企业合作的基础上寻找更加合适的平台, 分散合作风险。
(二) 专一平台经营
当缝隙型企业与核心企业资源高度耦合, 并且未来发展战略匹配性高时, 可以选择专注于一个核心企业平台进行经营。因为, 资源耦合性高说明缝隙型企业相对于核心型企业是很重要的, 核心型企业需要依托其专业技能来达到自身的发展目标。这时的核心型企业在系统中具有不可替代的地位。话语权比较强, 在制定系统发展战略方向时可以对核心型企业的决策产生影响。再加上两家企业未来发展的目标、愿景一致, 就可以达成长期的合作。也不排除在到达合适的时机时, 缝隙型企业取代目前的核心型企业发展为系统内新的平台。
(三) 不选择或退出已入的平台
商业生态系统是随着时间不断变化的, 与产品一样是存在生命周期的。当缝隙型企业与核心型企业的资源耦合性降低, 且未来发展方向不一致时, 缝隙型企业可以考虑不加入此平台或者已在平台内, 选择退出。这也是一种多平台的情况, 企业可以在推出前就选择新的平台加入, 降低核心企业平台竞争力下降给缝隙型企业带来的经营风险。
三、结论及未来研究方向
篇4：平台型组织“扼杀”职业经理人？
说的是同样一个孙悟空，为什么大闹天宫时所向披靡，而西天取经路上处处碰壁？答曰：天兵天将都是给别人打工的各级职业经理人，取经路上的妖精都是拼命奋斗的创业者。
创业者和职业经理人，作为进入职场完全不同的两种角色定位，在面对企业发展困境的心态和付出的差异，曾被人们反复拿来比较，并给后者贴上了“出工不出力，乃至于吃里扒外”的标签。
尽管如此，由于企业运转缺少不了各层级职业经理人的专业和经验，而职业经理人依然在企业中占据不可或缺的重要角色。各级职业经理人以科层制为基础，将各级权力体系层层铺展开来，最终形成一张渗透到企业内部每根毛细血管的权力网络，推动企业有效运转。他们就像寄生在企业组织结构中的寄居蟹一般，掌握着企业运营的大权。
然而，目前国内如火如荼开展的平台型组织转型，正在对职业经理人群体依赖生存的基础——科层制，形成前所未有的剧烈冲击。职业经理人，这个产生于19世纪40年代至80年代，在企业发展史上屹立超过百年的群体，正面临空前考验。
平台型组织是否是压倒职业经理人的最后一根稻草，最终成为职业经理人的终结者？
平台型组织强势来袭
近年来，国内外企业管理界最热门的话题之一，就是向平台型组织转型。
众多具有广泛影响力的商业领袖不约而同将平台型组织作为未来企业组织转型升级的主导方向。马云提出：“新的技术革命将使平台型企业成为十年、二十年后，这个世界主要的经济组织形式。”史玉柱则认为：“未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的team（团队）在上面跑，谁跑赢谁就成功了。未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台，最后看你赚多少钱，而这个团队的人是越少越好。”
真正将平台型组织转型付诸实践的，是作为国内大型家电第一品牌的海尔集团。海尔提出的平台化改革路径是改变企业传统的金字塔型组织架构，将科层化的组织结构转变为互联网化的平台主、小微主、小微成员。张瑞敏形象地将这种组织转型描述为：“将金字塔式的管理先行打散，再逐步扁平化，变成一个又一个自主创新、自我管理的小团体。”
平台型组织革了谁的命？
从目前的讨论和实践来看，被广泛推崇的平台型组织结构具有以下特征：
一是管理层级扁平化，打破企业内部科层化的组织结构，颠覆传统的金字塔型的组织架构，代之以平台和依托平台运转的小集体；二是管理手段信息化，信息技术革命的不断发展和深化，为企业提供了效率更高、成本更低的内外资源整合和协调工具；三是资源协调市场化，将传统依靠内部指令实现资源协调的资源协调方式，转变为更多依靠市场交易，平台和平台之下的众多小集体之间形成市场化的资源分配和利益共享机制；四是管理平台开放化，借助开放化的管理平台，企业内部小集体之间、小集体和外部企业，建立更加广泛、紧密和深入的战略合作关系，构建良性发展的资源和价值链整合的生态环境；五是组织边界模糊化，在广泛开展内外合作和资源自由流动的背景下，企业组织边界趋于模糊化，赋予小集体更多的政策灵活性，并通过完全社会化的“官兵互选”，实现小集体经营者和参与者的双向选择。
所谓的职业经理人，也就是那些将企业经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力， 并掌握企业具体运作的群体。职业经理人的产生，基础在于企业规模不断扩张带来的企业管理的职业化和专业性。平台型组织转型和以往U型组织转型、H型组织转型、M型组织转型、矩阵型组织转型之间根本性的不同在于，它将颠覆科层制作为主要诉求。
对职业经理人而言，管理层级扁平化极大地颠覆了他们的权力结构，管理手段信息化极大地侵蚀了他们的信息不对称优势，资源协调市场化极大地限制了他们的专业优势，管理平台开放化极大地控制了他们的权力空间。组织边界模糊化则意味着企业可以保持更加精干的组织，不必再依托职业经理人编织的企业内部金字塔权力网络。
一切的一切，都直指职业经理人所赖以寄生的科层制，客观上将企业内部权力金字塔有效运转的各个节点——各级职业经理人作为革命对象。
职业经理人的未来之路“皮之不存，毛将焉附？”
平台型组织转型的引入，触发了科层制整个权力构架多米诺骨牌式的崩塌。海尔平台型组织转型的代价是万余名中层管理岗位被裁撤，巨人集团平台型组织转型的代价是干部总数从160名降为27名、六层的管理层级削减为三层。
尽管目前平台型组织转型影响最为直接、最为剧烈的是中层职业经理人，但他们恰恰是组织的中坚力量。砍掉中层，相当于敲掉了这个群体的脊梁，截断了他们沿着科层制拾阶而上的晋升路线，客观上造成了他们的生存危机。
杰克·韦尔奇曾经提出：“未来的公司组织实际上将会是无层级、无边界的，是一个有更多的电子技术、更少的人员进行管理的信息网络系统。各种信息将变得更加透明，再也不会有某位领导能一手遮天，使偏于一隅的办公室拥有巨大的权力。”平台型组织转型无疑正在逐步向杰克·韦尔奇的展望迈进，那些在企业科层制中偏于一隅却一手遮天的管理者们，将极大丧失其权力的基础结构和运作空间。
平台型组织转型目前还在推进和试验过程之中，一旦形成成熟实践，企业将有望以非常精干的组织结构实现有效运转，而不必构建等级森严、层层延伸的金字塔型架构。这将极大程度上降低企业的管理成本，并实现对外部合作企业的资源更为有力的整合，同时较好地保持组织的灵活性和创造力。这将对整个职业经理人群体形成更加广泛和深远的冲击。万科总裁郁亮一针见血地指出：“职业经理人已死、事业合伙人时代来临。”
这一趋势，将对人们职业选择产生深刻的思考，对于大多数初入职场的新人，意味着原有的先进入大公司、再沿着科层制稳步升迁的职业发展之路将被打断，“就业者”与“创业者”的边界将逐渐模糊化，即便进入大公司，也要按照创业的思路去规划自己的职业发展。职业发展之路将更多取决于自身创造的价值，而将稳定作为职业发展主要目标会变得不合时宜。
对于已经成为科层制重要节点的职业经理人，特别是广大中层而言，突破固有思维，改变传统上传下达的行为模式，积极纳入平台型组织的权力体系，发挥自身专业、经验和管理优势，变成在一线带兵打仗、创造业绩，兼具职业经理人和创业者的双重角色，是明智选择。
向死而生、自我革命，或许将成为未来职业经理人必须面对的宿命。
篇5：平台型企业组织结构
中国石化胜利油田分公司纯梁采油厂 王斌
摘要：微信，作为青年当前的一种生活方式，在青年生活中扮演着越来越重要的角色。在国家加快供给侧结构改革的大背景下，创新管理机制、优化人力资源结构、加强信息化管理建设是国有企业面临的重要课题。国有企业共青团组织要充分利用好“互联网+”思维，借助微信公众平台，以更加贴近青年的方式服务企业、服务青年。
关键词：国有企业；团组织；微信公众平台 中图分类号： 文献标识码：
自腾讯公司推出微信公众平台后，无论个人还是组织都可以打造一个属于自己的公众号，逐渐成为青年获取信息、自我展示、互动交流的重要载体，也让资讯传媒方式从大众传播、分众传播向着精准传播迈进。利用好微信公众平台开展青年工作，是企业共青团组织面临的重要课题。
1微信平台对青年和共青团的价值意义
1.1微信是青年社交与资讯获取的重要载体
随着全民皆媒体的“自媒体”时代，微信以其便捷、及时、互动、自主的使用方式，充分满足了青年对于新鲜事物的多元化需求。由于具备“外部封闭”与“内部开放”的“朋友圈”交流特定模式，微信很好地为实现了为青年屏蔽冗余和垃圾信息的功能，青年的信息自主选择性得到了有效增强。而受血缘、地缘等因素影响下“去匿名式”微信交流方式，提高了青年在平台交流过程中的“认同信任”，从而让青年对于微信的使用频次和依赖性逐步增强。1.2微信平台具有信息传播的“圈群联动效应”
圈群效应，是指数个看似不相关的圈群，实际上存在着深度的关联，借助着共同兴趣和疏密关系实现了信息流动的横向联合。青年生活在各种“圈子”中，例如亲人圈、同学圈、工作圈以及网络虚拟圈，这些圈子都可以映射打破微信中所对应的“圈子”。微信公众平台通过以“朋友圈转朋友圈”的“口碑传播”方式，打破了好友间受时间、地域等因素的影响，通过发布与转发的方式完成信息的扩散，并在好友的点赞与评论中完成群体的信息资源共享。1.3微信平台倒逼青年工作不断完善与革新
微信公众号平台为青年提供了“点对点、一对一”的精准化服务传播方式，而青年对于收到的推送信息，可以选择是否阅读、收藏和转发。通过图文阅读量、转发量、点赞量的微信公众号后台大数据统计，分析用户行为、捕捉受众需求，才能更好的完成微信公众平台的效果提升。企业共青团作为吸引、凝聚、引领青年的群众组织，可以通过微信公众号反馈的数据，有效的反映出设计的主题和策划的活动效果，倒逼着共青团组织通过微信公众号，评估青年对于团组织与青年活动的认可度和关注度，为团组织开展活动提供最真实的第一手资料。加强国有企业微信公众平台建设的思考
4.1 创建企业共青团特色微信公众号
作为面向全体团员青年开放的公众传媒，微信平台应有能够代表企业共青团组织属性的名称，如“企业名称+团委”，也可采用更为有活力的名称，如“青春+企业名称”“企业名称+青年”等；微信平台头像可采用团徽标志，也可使用个性鲜明的logo图案；对于首次关注平台用户，系统默认文字可采用简单亲切的问候，也可对平台功能、企业文化、团组织工作做简单介绍。4.2 做强内容模块吸引青年
能否推送有价值的内容，是微信公众号是否具有生命力和影响力的关键。企业共青团组织应对公众号各栏目模板进行科学安排，通常应包括四个方面内容：一是工作通告类。针对企业党组织主题活动安排，企业重要工作内容进行转发推送。二是活动展示类。对共青团组织开展的活动进行宣传，并对青年进行二次舆论引导。三是主题教育类。可针对企业党组织对共青团组织工作要求，针对特定时期的教育素材和话题，设计相关主题，形成互动交流内容。四是生活服务类。为团员青年提供婚恋、出行、公积金办理指南等各项服务，密切共青团组织与青年之间的感情。
4.3 打造运行团队提高管理水平
微信公众平台的日常管理和运行，离不开高效专业的团队。企业共青团组织应充分发动和吸引青年参与平台日常运行与管理，组建一个高素质的微信平台运行团队。应组织专门人员完成平台的内容采编、日常运行、技术处理等各项职能；与企业宣传、劳资、组织等部门充分联合，增加团队的专业性；建立常态培训和学习制度，形成学习型团队氛围，不断适应微信公众号发展和壮大的需求。4.4 用营销思维推介公众平台
微信公众账号的影响力很大程度上取决于其关注用户数，只有在共青团组织内达到最大程度的覆盖，公众账号才能切实发挥其舆论引导作用。应着力制定灵活实用的营销推广方案，采用多种方式，使团员青年能够对账号进行接触、了解、接受直至信赖。在账号推广之初，可通过口头通知、印刷二维码等方式展开推广，也可在原有访问量较大的网络、微信平台发布推广信息；通过开展有奖留言、荣誉评比等活动，也可取得较好的推广效果。4.5 建立意见反馈收集机制
在企业团组织微信公众平台运行过程中，应注重开辟多种渠道收集、关注听众反馈意见。针对推送内容，要通过后台大数据分析的方式，对阅读量、转发量进行分析，用以了解推送内容的质量效果；可通过微信公众平台留言的方式直接听取运行意见，或可开辟互动性强的栏目进行公众号改进方案征集；在公众账号运行一段时期，或者经历重大改版之后，可通过邀请有关专家、团员青年代表召开座谈会或网络发放问卷调查的形式，集中全面地了解用户意见，便于评估当前企业共青团工作网络载体所发挥的效果，有利于后期的功能完善与改进。4.6 健全保障运行管理制度
对于微信公众平台的运营，企业共青团组织管理者应做好充分做好保障工作，充分调动管理运行团队的参与性、积极性和主动性，让参加微信公众平台编辑团队成为青年学习、锻炼和成长的阵地；严格信息推送审查制度，因为微信推送内容的传播性较强，需要建立逐级信息审核制度，确保推送信息正面、正向导向；建立舆情应急管理机制，针对推送信息可能出现的青年负面思想思潮和舆论发酵等问题，要及时启动应急预案，降低和消除负面影响。结语
微信公众平台以沟通交流为基础，以多媒体传播为途径，形成企业共青团组织与团员青年的紧密联系。利用好微信公众平台的功能，牢固立足服务企业、服务青年的基本定位，让企业共青团组织借助“互联网+”思维在企业改革发展中发挥更好的作用。
参考文献：
篇6：平台型企业组织结构
一、引言
现阶段我国社会主义市场经济背景下，毕业生就业压力持续上升，据权威机构统计2015 年高校毕业生749 万人，较2014 年增加22 万人，2016 年高校毕业生已经达到765 万人，急需有效的方案解决庞大的就业压力，鼓励大学生创业成为缓解就业压力最有效的手段，培养创业型人才已经成为高等最为重要的目的之一。创业型人才是指能在生产实践中将科学知识转化为生产力，适应市场发展，在获得利润的同时为社会提供新的就业岗位的人才。优秀的创业型人才需要以下四方面的素质: 具备创业的需求; 具备创业所需的心理素质;具备创业所需的专业以及相关能力。针对时下电商平台的市场需求进行创业型人才培养，已经成为高等教育的重要组成部分。
二 、创业型人才培养的必要性
“以创业带就业”是国际教育学家以及经济学家共同提出的缓解就业压力的新的解决方案。有专家的预测21 世纪末，全世界的高校毕业生中将有50%的人走上自主创业之路。随着我国高校毕业生数量逐年攀升，创业型人才实现自己梦想的同时，为社会提供数量可观的就业岗位，很大程度上减缓就业压力。
( 一) 提高创业型人才整体素质
政府福利政策容易引发人们的从众心理，创业人生素质良莠不齐，不仅造成不必要的资源浪费，而且加剧市场竞争、破坏市场环境; 加强创业型人才的培养，可以让有兴趣创业的人先了解创业环境，结合自身能力决定是否创业，提高创业性人才整体素质，节约有限的市场资源。
( 二) 提高大学生创业能力
大学生作为创业型人才的中坚力量，缺少创业的实践经验，没有足够的知识储备，又缺少指导，走很多不必要的弯路; 加强创业型人才的培养，可以在学校为有创业想法的人先行进行创业模拟，增强相关知识储备量，减少不必要的创业弯路，提高大学生创业能力。
( 三) 促进社会经济发展
现阶段我国经济发展迅速，但是很多企业依然面临发展缓慢、缺少创新能力等问题。积极开展创业教育，引导就业群体创业，不仅能有效的解决目前我国欠缺创新能力的问题，更可以缓解农业劳动力转移和就业问题，为我国的经济增添新的增长点，促进我国在世界经济不景气的大环保持经济增长态势。
三、创业型人才培养———基于O2O 模式
( 一) O2O 培训模式
O2O ( Online to Offline) 是指一种线上进行商品订购、线下进行消费的营销模式，这是一种新型的基于互联网平台的以线上带动线下的营销模式，是时下最热门的电子商务模式之一。O2O 培训模式是将高校人才培养方案与O2O 商业理念相结合的一种创业型人才培养模式，是指充分利用互联网的宣传优势，实现线上宣传、报名与线下教学的完美结合。O2O 培训模式将通过线上对教学模式的大力宣传，可以使学生更深入的了解电商平台下的创业模式，同时报名后线下的近于真实的实战演练环境也可以启发学生找到合适的创业切入点。
( 二) O2O 培训模式的适用群体
O2O 培训模式是基于一定科技能力的培训模式，这就要求参加培训人生具有一定的基本技术素养。同时，O2O 培训模式对于教学资源的要求较低，教学平台构建之后可以很轻松的实现一对多的教学模式，对于有需求的创业人员来说，属于低成本培训。因此，主要适合以下几类创业型人才:刚刚或即将走出校园具有创业思想的大学生，他们具备基本的技术素养，较强的`适应能力以及学习能力，但是没有雄厚的创业资本，通过O2O 培训模式可以以较低的成本学习到足够的创业知识。
( 三) O2O 培训模式下创业型人才的培训方法
1. 构建O2O 培训模式教学平台。通过市场调研，可以是网络调查问卷，也可以是线下问卷，或者两者结合，定位电商平台下的创业型人才需要的理论课程与实践科目，确定教学大纲。规划教学环境，构建学生、教师、企业以及潜在客户的互动交流教学平台。
2. 确定O2O 培训模式教学内容。定位电商平台下的创业必要的知识储备，进而确定教学科目，教学过程紧紧围绕实践能力进行针对性培训，注重课程的应用性。对于非必要的相关课程O2O 培训模式采用选修方式，使学生的学习时间、学习内容更加灵活。引导学生参加真实的企业项目，帮助学生建立良好的创业思维体系。
3. 理论结合实践。O2O 培训模式需要流畅的online 和offline模式切换，因此，学校需要组建优秀的教学团队进行创业型人才教育试点，组织优势教学资源，构建可靠的线上宣传平台，联系信得过的企业作为线下实践教学基地，优化结合理论教学、创业实践、课程优化的教学体系。帮助学生学到具有实际操作价值的创业知识。
四、创业型人才培养———基于B2C 模式
( 一) B2C 培训模式
B2C ( Business - to - Customer) 是指传统企业向电商行业进军的商业模式，是互联网技术发展背景下，传统企业必然的发展模式。B2C 培训模式是将高校人才培养方案与B2C 商业理念相结合的一种创业型人才培养模式。B2C 培训模式是指高校的课堂培养的线下教学模式转换为线上教学，现在大部分培训机构都在启用这套模式。平时是大班授课，在网上也是大班授课。这种模式既节省培训机构的空间成本，又为学生提供更加灵活的上课时间。网上直播授课一般在晚上进行，不耽误学生的正常时间; 网上录播授课对于学生的上课时间没有要求。这种模式既兼顾了理论知识与创业实践的提高又节约教学资源，是一种双赢的培训模式。
( 二) B2C 培训模式的适用群体
因为B2C 培训模式线上授课的特性，使得学生的地理分布更加广泛，参与培训人员不再局限于当地; 同时录播教学的推广对于参加培训学生的基本素质要求降低，培训模式适用的人群范围也更加广泛。
一类是培训学校所在区域附近想要接受培训的人。这一人群有着地利的优势，可以在网站上了解信息后进行实地考察再做定量。二类是位于培训学校所在区域以及相邻区域想要接受培训的人。这一人群虽然相距培训基地路程相对较远，但好在交通便利，路程问题是可以克服的。
三类是附近区域学校的大学生。培训学校完全可以和当地大学达成协议，帮助当地大学生完成创业实践课程，此举不仅帮助学校减轻课程压力，还很好的为培训学校做宣传。
( 三) B2C 培训模式下创业型人才的培训方法
1. 细化电商行业类别，确定专业方向。电商行业包括诸多领域，不同领域对于创业型人才的需求不同。因此，进行创业型人才培养是应该优先选择专业领域，再进行针对性培养。根据每个人专业领域的实际需求，为不同专业领域的人才规划不同课程体系。
2. 按需培养。在创业型人才培养过程中因材施教、按需分配十分重要。B2C 培训模式要求培训机构先行储备尽量全面的课程内容，以应对不同学生的需求，为专攻不同专业领域的学生提供最优的“岗位技能”课程体系，为每个人编排独有的课程计划。
3. 为学生构建科学的测评系统。基于电商平台的创业型人才培养过程中最重要的就是如何确定参加培训人员是否具备创业能力。B2C 培训模式作为主要进行线上培养的教学模式，首先，通过心理学家与创业教育专家共同构建科学的测评系统;其次，利用培训前的测评辅助学生寻找创业方向; 最后，利用培训后的测评结果确定学生的创业能力是否合格。
五、创业型人才培养———基于C2C 模式
( 一) C2C 培训模式
C2C ( Consumer to Consumer) 是指个人对个人的交易形式，其特点交易形式更加大众化。C2C 培训模式是将高校人才培养方案与C2C 商业理念相结合的一种创业型人才培养模式。它的最大特点就是个性化VIP 式教学，打破常规的一对多教学模式，采用导师制。它的好处很明显，每个学生有专门的导师为其量身定制学习计划，可以更好地协调培训者的上课时间，不会与任何时间发生冲突。理论部分根据学生需要灵活的在网络教学与面对面授课间转换，以学生最能够接受的方式扩展培训者的知识量和发散思维，实践部分由专门的导师带领学生在线下进行，存在的问题与所得经验可以与其他学生和导师在线上线下同步交流。所以要想发展好C2C 培训模式，就要找最好的讲师或者经验丰富的创业者，在讲授的过程当中掺杂自己的案例会更有助于学生理解。
( 二) C2C 培训模式的适用群体
C2C 模式可以超越地域限制，所以地域较偏僻的地方也可以接受到良好的培训。只要是互联网能够覆盖到的地方就可以进行一对一的指导。
上班族是个白天基本上没有什么自由时间的人群，但是由于C2C 模式的特殊性，可以和培训者自由约定时间，在空闲时间上课。
创业失败者往往认识不到自身失败的原因，却又不想在大班一起接受指导，C2C 培训模式属于一对一的培训模式，可以更有针对性的找到创业者的不足之处，并进行有针对性的不补充学习。
( 三) C2C 培训模式下创业型人才培训方法
1. 个性化教学大纲。C2C 培训模式属于一对一模式，教学方式更加人性化，灵活性更强。同时，C2C 模式可以超越地域与时间限制，导师与学生一对一培训，根据每个学生自身特定的需求与缺陷进行个性化的教学大纲设计，选择最适合学生的培养方案。
2. 个性化实践模块。C2C 培训模式导师与学生一对一的教学特点，为创业型人才提供更加个性化培训大纲、更加灵活的培训时间。此外，对于创业型人才培养过程十分重要的实践环节，C2C 培训模式经过导师与企业协商，根据创业者自身的创业方向与发展目标，进行创业培训实战，对培训内容进行巩固。例如: 想开发购物网站的学生，导师会练习如美团、窝窝团等公司，带领学员有针对性的参观学习，甚至可以在某些方面让学生亲身实践，参观学习之后导师会针对学生的创业理念与学生深入探讨其可行性，并提出改进意见。
篇7：平台型企业组织结构
平台型OA办公系统与传统OA的区别
软件厂商的升级多是针对产品的升级，解决的往往是通用性的问题，例如修复程序的漏洞和错误；完善OA办公系统的性能；增强系统安全性；添加某些新的功能等。而事实上，用户产生的新需求中大多数是一些个性化的东西，如：企业人员变动，需要调整组织机构和人员；业务扩展，需要定义新的工作流系统、调整原有业务流程；协同办公，需要集成其它业务系统等。而不同用户不同时期的需求不可能完全相同，这种情况之下，就需要软件提供商分别给每一家用户提供有针对性的个性化升级服务，可想而知，这种升级模式未免太不实际。
其次，升级是有限的，而新需求却是不间断产生的。一方面软件提供商升级服务次数有限，解决的问题有限；另一方面企业用户OA新需求的产生并不是固定时间，固定形式的。用户如其将需求诉求于软件提供商，接受被动的并不完善的服务，不如用OA办公系统提供的自助式定制开发模式来主动解决问题，平台型OA办公系统正是基于这种用户需求产生的。变被动为主动，用户满意度将大幅提升。
篇8：平台型企业组织结构
关键词：区域创新系统,中介组织,共享平台,科技创新
一、地区型区域创新系统及其内涵
区域创新系统 (Regional Innovation System, 简称RIS) 概念最早由英国学者Philip Cooke于1992年正式提出。其后, 相关的研究逐渐增多。但至今, 区域创新系统仍缺乏统一的精确概念。Philip Cooke将区域创新系统定义为:企业及其他机构经由以根植性为特征的制度环境系统地从事交互学习。国内代表性的研究认为, 区域创新系统是指在一国内的一定地域范围内, 将新的区域经济发展要素或这些要素的新组合引入区域经济系统, 创造一种新的更为有效的资源配置方式, 实现新的系统功能, 使区域内经济资源得到更有效利用, 从而提高区域创新能力, 推动产业结构升级, 形成区域竞争优势, 促进区域经济跨越式发展。
区域创新系统中的“区域”是由人的经济活动所造成的、具有特定的地域构成要素的、不可分割的经济社会综合体。根据研究目的和任务的不同, 广义上的区域可以是跨越国家的国际区域, 如欧洲经济同盟、北美自由贸易区、东南亚协作区、亚太经济协作区、上海经济合作组织等;也可以是一个国家 (一种特殊的区域) ;还可以是一国之内跨越几个行政区的经济区域, 如我国的珠江三角洲经济区、长江三角洲经济区、环渤海综合经济区;甚至还包括在经济上有特殊地位的省、市、县及其中的某些部分, 如高新技术开发区、北京中关村等。因此, Cooke (1998) 基于商业活动模式把区域创新系统分为全球型 (globalist) 区域创新系统、互动型 (interactive) 区域创新系统和地区型 (localist) 区域创新系统。本文认为, 地区型区域创新系统是指在某一地区范围内的一种经常地、密切地与区域企业的创新投入相互作用的创新网络和制度的行政性支撑安排, 其目的是创造一种新的更为有效的资源配置方式, 使区域内经济资源得到更有效利用, 从而提高区域创新能力, 推动产业结构升级, 形成区域竞争优势, 促进区域经济跨越式发展。
嘉兴地处我国长三角经济圈的中心位置, 区位优势得天独厚。改革开放以来, 嘉兴承载着上海浦东开发开放的辐射、苏南开放型经济和浙南民营经济的交汇影响, 经济社会快速发展, 综合实力显著增强, 2006年全市实现地区生产总值1343.10亿元, 人均生产总值达40100元。第一、二、三产业比例6.5%、60.0%、33.5%。根据工业化的普遍标准, 嘉兴已步入工业化中期, 地区产业结构面临升级的压力。邓小平说过, 科学技术是第一生产力。促进区域产业结构升级、提升区域竞争力离不开科技的支撑。对于嘉兴地区而言, 在科技发展日新月异的今天, 再靠散兵游勇式的科技创新显然已很难应对全球化背景下区域外的技术和产品给本区域带来的冲击。只有构建系统化的地区型区域创新系统, 将新的区域经济发展要素或这些要素的新组合引入区域经济系统, 创造一种新的更为有效的资源配置方式, 实现新的系统功能, 使区域内经济资源得到更有效利用, 从而提高区域创新能力, 推动产业结构升级, 形成区域竞争优势, 促进区域经济跨越式发展。
区域创新系统运行效率取决于区域创新系统结构, 创新系统结构是指系统内各要素之联系和相互作用的方式或顺序。而区域创新系统的构成主要有主体要素、功能要素和环境要素。主体要素包括区域内的公司企业、科研院所、中介组织和地方政府;功能要素包括制度创新、技术创新、管理创新和服务创新;环境要素包括体制、机构、政府或法制调控、基础设施建设和保障条件等。 (胡志坚等, 1999) [5]大型科研仪器设备共享平台是区域创新系统中的重要中介组织, 国外发达国家几乎都建成了不同层面、规模大小不一的科研仪器设备共享协作平台或机构。通过仪器设备的共享, 既可以提高区域内相关单位的仪器设备利用率, 又有利于构建区域创新系统和提升区域科技创新能力。但由于种种原因, 目前嘉兴地区科研院所、大型企业特别是大型国企的数量偏少。因此, 嘉兴地区的科研仪器设备资源, 特别是大型科研仪器设备的资源有限。基于目前条件以及经济成本的考量, 各自为战地大规模引进或购置大型科研仪器设备显然是不现实的。而共享则是实现多赢的有效途径。
二、嘉兴大型科研仪器设备共享平台建设
建设嘉兴大型科研仪器设备共享平台 (以下简称:仪器共享平台) 的目标是:围绕嘉兴市各类科技计划、尤其是重大科技计划, 发挥政府的引导扶持作用, 调动企业和科研单位的主体参与意识, 利用现代信息技术, 完善地区大型科学仪器共享网络, 建立健全共建共享机制, 协调与浙江、长三角大型科研仪器共享平台的关系, 推动区域科技资源的战略重组和优化整合, 逐步构建起布局合理、开放高效的具有嘉兴特色的大型科学仪器设备仪器共享平台, 为地区科学技术研究、区域创新以及经济和社会的全面、协调、持续发展提供及时有效的支撑。具体目标包括以下几个方面:
能够满足嘉兴市各类科技创新的需要, 为区域创新体系建设提供基础条件;
满足嘉兴市区域特色产业发展的需要, 为科技创业提供支撑;
建立国内一流水平的社会科技服务窗口;
培养一支高水平、专业化的技术人才队伍。
1. 仪器共享平台基本框架结构
整个仪器共享平台采用网络式架构, 分三大模块建设:
(1) 仪器资源与人员联络信息系统:仪器名称、型号规格、主要技术指标、主要功能、生产厂家、近期负荷状况、对外服务价格及优惠条件、所在单位等数据信息。具有科研仪器设备名称索引、实验 (加工) 名称目录等多种检索方法, 方便用户查询。
(2) 实验预约、仪器使用与收费系统:用户可匿名登陆仪器共享平台网站查询有关设备的信息, 如仪器的性能用途、实验忙碌程度等信息。如需申请使用则需先注册登记, 经审核确认注册成功后方可正常使用该平台。注册用户可以在线申请实验、查询、评价。
(3) 仪器考核与服务系统:仪器共享平台管理委员会制定入网仪器考核制度和标准。年终由平台管理办公室开展对所有入网的仪器设备的考核, 考核内容包括:用户评价、一年来对外服务的机时、服务水准、工作效率、收费是否合理等, 形成的考核结果提交平台管理委员会审核, 最终审核结果将作为年终入网仪器设备补贴的重要依据之一。
建立和完善共享仪器维修服务系统。建立与全国联网的科研仪器设备维修信息系统和高效、快速、先进的服务机制, 协助参加单位做好入网设备的维修、改造等工作, 更好为企业生产、科研及经济建设服务。
此外, 条件成熟时还可开发其他辅助性的服务项目, 比如建立试剂、耗材、零配件网络服务系统, 联系定点供应商, 组织参加单位集中采购, 为入网用户提供质优、价廉、周到的服务。
2. 仪器共享平台管理模式
由于所有加入仪器共享平台的大型科学仪器所有权归属不变, 因此平台采用仪器以企业管理为主、仪器共享平台参与协调和资源配置的管理模式, 而政府有关科技管理部门主要从宏观上统筹规划仪器共享平台的建设与管理, 指导制定共享平台的运行管理机制, 并安排一定的科技经费预算作为仪器使用费的补贴, 同时解决平台管理工作人员的工资福利等。平台则定期向政府有关科技管理部门上报本地区现有的大型科学仪器设备存量信息, 从而有助于科技管理部门宏观调控地区科技资源配置、降低科技资源配置不合理和低水平重复建设。
仪器共享平台作为地区社会科技服务窗口, 因此其建设和运行离不开政府的参与和支持, 而建设和运行初期更是需要政府有关科技管理部门唱主角, 从中起主导作用, 待平台运行走上正轨后, 政府则可逐渐隐退, 将平台建设成为给企业和其他参与单位提供服务的中介性服务机构, 让参加单位和企业成为真正的主角, 从而使政府管理部门的激励措施与市场机制下的服务承诺实现有机结合。
设立嘉兴市大型科学仪器设备仪器共享平台管理办公室, 安排专职人员负责, 开展的工作内容包括:维护和更新大型仪器资源信息网的维护、处理仪器使用申请、通知相关单位并及时跟踪设备使用情况或实验进展、管理仪器共享平台经费、仪器使用费结算、入网仪器考核评估、协助仪器维护、提供仪器购置建议、以及开展技术交流等。
3. 仪器共享平台运行机制
仪器共享平台的运行机制包括以下三个方面的内容:
(1) 仪器共享平台经费的来源与管理。由仪器共享平台管理委员会制订共享平台专项资金管理条例, 规范对共享平台经费的管理。共享平台专项资金主要来源于政府专项投资投入、入网加盟费、共享平台对外服务创收等。专项资金主要用于共享平台的日常管理支出、实验补贴、入网仪器设备的升级改造、维护维修、实验人员培训、技术交流研讨、合作研究项目等。
仪器共享平台专项资金的管理采用专款专用, 保证平台运行维护经费的充足, 保障入网仪器设备经常处于优良的运行状态和可持续地开放服务、资源共享。严格专项资金的管理, 做到专项资金的管理和使用公开透明化, 推行公示制度, 接受上级主管部门和入网单位的监督, 杜绝共享平台专项资金挪为它用。
(2) 建立仪器共享平台评价体系与监督激励机制。要科学、合理的评价共享平台仪器设备运行使用情况, 必须建立一套科学、合理、行之有效的仪器设备资源系统的评价体系和激励机制。仪器共享平台评价体系的主要内容包括: (1) 仪器有效机时数的制定与考核; (2) 仪器服务收入的考核; (3) 仪器功能开发与利用的考核; (4) 实验技术人员培训、技术研讨的考核等。
监督激励机制的主要内容包括: (1) 建立合理的奖惩制度; (2) 正确定位仪器共享平台管理委员会成员和管理办公室工作人员的地位; (3) 对入网企业的实验申请制定优惠政策; (4) 制定仪器共享平台人员培训和技术研讨专项预算; (5) 把管仪器与科研相结合, 促进参与单位开展技术合作, 进行联合攻关; (6) 抓好技术人员和管理人员业务的培训与提高。
(3) 仪器共享平台技术与管理队伍建设。针对共享平台的特点和嘉兴地区科研院所和企业的具体情况, 可以采取以下措施来建立和健全一支优良的共享平台技术与管理队伍。
(1) 不拘形式, 延聘专家和专业技术人员, 组建一支职称、年龄、专业结构合理的专业技术队伍。作为仪器共享平台的技术保障, 以便及时解决共享平台运行过程中所遇到的有关技术难题, 并能就完善平台建设、发挥入网仪器设备的更大效用提供意见和建议。
(2) 科学合理地配备仪器共享平台技术管理人员。由于共享平台的许多大型仪器专业性很强, 仪器共享平台管理人员既要有仪器设备和科学实验的基础知识, 又要有过硬的网络技术, 以便能对申请入网的仪器设备进行初次把关, 并能及时处理仪器共享平台的日常仪器使用 (实验) 申请等工作事务。
(3) 组织技术人员进行培训, 开展技术研讨交流活动, 不断提高技术人员的知识水平和操作能力。通过培训、技术研讨等活动, 真正发挥平台的服务功能, 让入网企业的有关技术人员进一步提高相关方面的知识水平和技能。
(4) 设立大型科研仪器开发资金, 鼓励入网企业的实验技术人员开发仪器功能, 不断挖掘仪器的新功能, 对功能开发做得好的实验技术人员给予一定的现金鼓励;建立一套完善、合理、科学的奖惩制度, 奖勤罚懒, 改变做好做坏、做多做少一个样的状态, 给入网企业以及相关的实验技术人员和管理人员创造一个公平、合理、舒心的工作环境。
三、小结
基于前文对仪器共享平台建设的设计, 我们不难发现, 嘉兴大型科研仪器设备共享平台虽然作为嘉兴地区型区域创新系统的重要中介组织, 但它们二者之间存在着一定的互动作用。一方面, 仪器共享平台的建设离不开区域创新系统的支撑, 其中包括设备支撑、技术支撑、人才支撑, 甚至政策支撑。区域创新系统的主体要素都是建设仪器共享平台的重要参与力量。另一方面, 仪器共享平台作为区域创新系统各主体要素之间的重要连接桥梁, 其建设的完善程度及其功能的发挥、影响力将直接影响区域创新系统的实效。因此, 从某种意义上来说, 仪器共享平台决定了区域创新系统的成败。
通过建设科研仪器设备共享平台这一重要的中介组织, 整合区域创新系统各主体要素的资源, 实现资源的有效配置和优化, 使区域内经济资源得到更有效利用。发挥出各主体要素的作用, 汇集成区域创新系统的合力, 从而提高区域创新能力, 推动产业结构升级, 形成区域竞争优势, 促进区域经济持续快速发展。
参考文献
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