项目管理失败案例分析

项目管理失败案例分析（精选8篇）

篇1：项目管理失败案例分析

工程项目失败案例

杭州地铁事故工程到承建方已转手四次

杭州“11〃15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。层层转包

本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。

湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。

而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。

在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。

在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。工班里的工人多数为承包者老乡。在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。

一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为30621.4188万元，原施工计划在2009年9月完成。中标方承诺的工期是706天，中标时间为2007年7月。

本报获得的杭州地铁集团一份起草于10月20日的文件称，杭州地铁项目经营部的管片生产属于自己分包分管，项经部于2008年初开始驻厂监督管片厂的管片生产情况。“发现管片厂所进河砂含泥量超标，我们在第一时间督促其将不合格批次的河砂替换掉。就钢筋笼骨架焊缝长度不够、钢筋缺失等问题，也督促施工方及时整改。” 加快工期

据了解，杭州地铁工期的确存在一再加快进度现象。2008年初，位于钱江新城的杭州地铁一号线市民中心站成型，这个站点的建设时间从常规的两年左右压缩至13个月，整整提前了11个月。在2005年获得国务院批准前两年，杭州市政府就投资17个亿，开工了一条全长4公里的地铁秋涛路实验段。

2007年3月，“杭州地铁一期工程”上马，具体包括一号线、二号线、四号线各一部分，总长度为68.79公里，总投资349.36亿元，预计2011年通车的站点将达到45座。

同月，杭州市出台《关于加快地铁建设的若干意见》，明确杭州地铁8条线路总长278公里，估算总投资1000亿元。《意见》确定，“分开出资、分开开发”将是杭州地铁建设的基本模式，按照“谁家的孩子谁家抱”的出资原则，市政府和沿线的余杭、萧山、下沙(杭州经济开发区)、滨江(杭州高新开发区)、钱江新城等区政府(管委会)构成6大投资主体，共同负担地铁建设资金，市、区(管委会)各级政府资本金出资总额度为55%。

2007年，杭州市财政拨付各投资主体资本金18.4亿元，完成地铁征地3240亩，支付拆迁款17.25亿元。当年，各项目主体的土建投资总额高达54.83亿元。

地铁项目的快速推进，也使得安全生产问题成为头等大事。今年7月，杭州地铁集团出具的一份安全生产报告书称，“1-6月份发现安全隐患128条，涉及36家施工企业，误报、漏报、隐报、瞒报现象时有发生”。为此，杭州市建委要求认真落实风险抵押金制度，缴纳风险抵押金企业累计46家，缴纳金额累计1050.2万元。融资隐忧

赶工期背后，是否存在融资成本压力？

在国家发改委的立项中，杭州地铁一号线总投资210亿元。“这么大的投资额度，对经济条件比较优越的杭州市来说，也不轻松。”2007年3月一号线开工时，杭州市副市长杨戌标曾向本报介绍，将通过出让周边地块的土地收益以及积极的招商引资等手段来筹措资金。

2007年7月，《杭州市地铁建设管理暂行办法》颁行，该办法明确鼓励境内外企业投资地铁项目。但迄今为止，尚无投资方参股杭州地铁。

不过，杭州显然寄望于地铁项目对宏观经济的拉动效应。该市一名副市长称，地铁开工后，杭州本土建材业、制造业、通信产业等将面临很大机遇。地铁一号线计划钢材用量在30万至50万吨，约价值12亿元，相当于1座杭州湾跨海大桥土建工程、10座钱江三桥的钢材用量。

杭州地铁坍塌事故调查结束 21名责任人被究责

中新网杭州2月10日电(记者汪恩民实习生沈兰)9日，浙江省安全生产监督管理局和浙江省监察厅联合发布了《关于杭州地铁湘湖站“11〃15”坍塌重大事故调查处理结果的通报》。10名责任人被追究法律责任，另有11名责任人受到政纪处分。

2008年11月15日下午3时15分，正在施工的杭州地铁湘湖站北2基坑现场发生大面积坍塌事故，造成21人死亡，24人受伤。截止2009年9月已先后出院。直接经济损失4961万元。

事故发生后，国家安全监管总局、住房和城乡建设部成立了事故调查指导小组，形成了《杭州地铁湘湖站“11〃15”基坑坍塌事故技术分析报告》以及《岩土工程勘察调查分析》等9项专项调查分析报告。在此基础上，又专门组织国内相关权威专家，对《杭州地铁湘湖站“11〃15”基坑坍塌事故技术分析报告》进行了评审。

现查明，杭州地铁湘湖站北2基坑坍塌，是由于参与项目建设及 管理的中国中铁股份有限公司所属中铁四局集团第六工程有限公司，安徽中铁四局设计研究院，浙江大合建设工程检测有限公司，浙江省地矿勘察院，北京城建设计研究总院有限责任公司，上海同济工程项目管理咨询有限公司，杭州地铁集团有限公司等有关方面工作中存在一些严重缺陷和问题，没有得到应有重视和积极防范整改，多方面因素综合作用最终导致了事故的发生，是一起重大责任事故。其直接原因是施工单位(中铁四局集团第六工程有限公司)违规施工、冒险作业、基坑严重超挖；支撑体系存在严重缺陷且钢管支撑架设不及时；垫层未及时浇筑。监测单位(安徽中铁四局设计研究院以浙江大合建设工程检测有限公司名义，实为挂靠)施工监测失效，施工单位没有采取有效补救措施。

公安、检察机关依法对涉嫌犯罪的10名事故责任人立案侦查，所有案件已侦查终结，进入审查起诉阶段。他们分别是杭州地铁湘湖站项目部常务副经理梅小峰、杭州地铁湘湖站项目部总工程师曹七

一、湘湖站项目部质检部长卢光伟、监测单位湘湖经理部监测人员洪祥、监测单位湘湖经理部负责人侯学、中铁四局集团第六工程有限公司副总经理兼杭州地铁湘湖站项目部经理方继涛、项目总监代表蒋志浩、杭州地铁集团有限公司驻湘湖站代表金建平、杭州市建筑质量监督总站副站长余建民、杭州市建筑质量监督总站科长包振毅。

经浙江省政府研究并报监察部、国家安全监管总局、国务院国资委同意，杭州市监察局已对事故发生负有责任的5名人员给予政纪处分，分别是给予杭州地铁集团有限公司董事长、法定代表人丁狄刚行政记过处分；给予杭州地铁集团有限公司总经理邵剑明行政记过处分；给予杭州地铁集团有限公司副总经理朱春雷行政记大过处分；给予杭州地铁集团有限公司工程部部长李辉煌行政记大过处分；给予杭州市建委副主任裘新谷行政警告处分。按干部管理权限，由国务院国资委责成中国中铁股份有限公司对事故发生负有责任的6名人员，即中铁四局集团董事长、法定代表人张河川，中铁四局集团总经理许宝成，中铁四局集团第六工程有限公司董事长、法定代表人焦杰，中铁四局集团第六工程有限公司总经理王卫，中铁四局集团第六工程有限公司总工程师姚松柏，安徽中铁四局设计研究院院长张文禄，分别给予行政警告、行政记过、行政记大过、行政撤职等处分。

杭州市原副市长许迈永对杭州地铁一号线没有严格按照基本建设程序组织实施，对杭州地铁集团有限公司安全生产管理监督不力，对事故的发生负有领导责任。鉴于其在另案中涉嫌犯罪，已移送司法机关处理，本案不另作政纪处分。

依据《中华人民共和国安全生产法》和《生产安全事故报告和调查处理条例》等法律法规规定，由浙江省安全生产监管部门和建设主管部门对相关责任单位及责任人给予行政处罚。由中国中铁股份有限公司向其上级主管部门作出深刻检查；由杭州市政府向浙江省委、省政府作出深刻检查。

篇2：项目管理失败案例分析

管理层知道这件事情之后感到异常恼火，责令人力资源部尽快采取措施来改变当前被动的局面。公司人力资源部在经过一番调查和研究之后，向公司领导递交了一个报告，报告要求公司把那些跳槽员工的还在公司工作的家人和亲戚全部开除，以防止事态的蔓延。公司管理层很快就批准了人力资源部的报告，一星期之内，就有数十名员工因为与跳槽员工有亲属或者朋友关系被公司单方面解除了劳动合同。

但是，事情并没有管理层想象得这么简单，后来发生的一连串连锁反应令管理层始料未及：被开除的员工都为自己叫冤，纷纷进行抗议，并向当地的劳动主管部门上诉，要求维护自己的权利……当地劳动主管部门在经过现场调查之后，认定这样的“诛连政策”是严重的侵权行为，责令胜利公司尽快恢复这些员工的劳动关系……当地媒体也为这些被无辜解雇的工人声援，纷纷谴责胜利公司……公司内部的员工一方面觉得公司的诛连政策很不近人情，同时也担心自己会不会受到牵连……公司管理人员对此也纷纷发表意见认为“诛连政策”很不人性，对于那些被解雇的“家人和亲戚”是非常不公平的……

胜利公司的“跳槽**”迅速就上升为公司的重大危机，管理层无奈之下只好撤销已经发布的诛连政策，恢复那些被开除员工的劳动关系，并且花了很大力气做劳动主管部门和媒体的工作才化解了这次危机，但是，“诛连政策”的负面影响却很难消除，员工关系变得非常脆弱……

警惕：被忽略的员工关系管理

我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的，改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。据统计，自1980年以来，中国民营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长，民营企业在gdp中的贡献超过了50%以上。但是，民营企业的主要优势还是体现在机制方面，管理状况却令人担忧。随着公司的业务量扩大和公司人员增加，企业的各种管理问题也随之出现，而创业者管理意思淡薄、家庭成员对正规化管理进行抵触都妨碍了企业管理水平的提升，随即引发响应的危机，要么停滞不前，要么濒临倒闭或是申请破产。

据统计，中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。

我国民营企业不能实现长期持续发展固然有很多原因，但是急于求成好高骛远不注意基础建设是很多民营企业共有的痼疾，员工关系是也成为很多民营企业一个共有的管理盲点。民营企业在参照西方产权制度的基础上建立现代企业经营机制的时候，也照搬了西方经营管理模式来管理中国的员工，大大简化了员工关系，认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。而且，民营企业的组织结构通常比国有企业和国外企业还要简单，缺乏一些专门的机构来协调和维护员工关系，大部分企业都没有工会，成立工会也往往是有名无实。

由于上述原因的存在，很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下，严重的表形为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查，调查结果发现，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素，造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。这两个原因实际上都是属于员工关系管理的范畴，但是类似的问题还没有被国内民营企业所重视和关注。

透视：民营企业员工关系管理的误区

笔者在长期的管理咨询过程中发现：我国很多民营由于对员工关系管理缺乏系统的认识，在处理员工关系过程中存在一些明显的误区。

误区(一)：员工离职就是背叛公司

在现代劳动用工市场化的环境下，企业可以根据实际需要来选择合适的员工，员工也可以根据自己的职业特长和职业偏好选择自己合适的公司，从而实现整个社会的人力资源优化，所以员工离职是一种正常行为。但是很多民营企业的管理者对此缺乏正确的认识，认为员工离职就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企业本身存在的问题。在他们看来，企业辞退员工是合理的，但是员工在合同期内如果要离职，肯定会遭到管理者的不理解和拒绝，甚至会引起相应的纠纷。

误区(二)：员工关系管理就是防止员工流失

篇3：项目管理失败案例分析

一、文献回顾

目前学术界多是以科技创新为主题, 围绕创新补贴、科技资助等开展研究。张春辉和陈继祥[1]从创新投入补贴和创新产品补贴两种补贴方式的角度, 分析了政府补贴方式对企业创新模式选择的影响。Gorg和Strobl[2]认为, 政府科技资助的力度和规模也会影响科技创新补偿的效果。此外, 唐清泉等[3]认为, 在政府实施创新补偿过程中, 要注意政府的角色定位, 不应对企业的创新活动进行直接干预。程华和赵祥[4]的研究表明, 企业的规模越大, 政府创新补贴的激励效果越好。Mamuneas和Nadir[5]认为, 企业所处行业特征不同, 也会影响政府创新补贴的效果。赵付民等[6]认为, 企业自身的创新研发强度、科技实力, 也是政府实施创新补贴不可忽视的因素。白俊红和李瑞茜[7]认为, 企业所处地区的经济发展水平, 会影响政府科技创新补贴对象的甄选。

综上所述, 以上分析多是从创新补贴的角度入手, 针对科技创新失败补偿的研究还鲜有涉及。据此, 本文根据创新补贴和创新失败补偿的内在联系, 提取制约政府补偿企业科技创新失败项目的影响因素, 运用解释结构模型, 综合深入分析各影响因素之间的内在逻辑关系和层次结构, 挖掘其中的关键因素, 为政府补偿企业科技创新失败项目的机制设计提供理论支持, 并为相关政策的制定与实施提供参考。

二、影响因素的提取

王朋举等[8]分析了创新补贴与创新失败补偿的关系。发现创新补贴和创新失败补偿既有内在联系, 又有一定区别, 创新失败补偿因为其兼顾过去和未来而更具有科学性。

根据创新补贴与创新失败补偿的内在联系, 围绕政府补偿企业科技创新失败项目的特点, 提取制约政府补偿企业科技创新失败项目的影响因素。为了研究制约政府补偿企业科技创新失败项目的影响因素及其内在的相互关系, 在相关研究文献的基础上, 采用小样本问卷调查、调研访谈的方式, 邀请20位研究或从事创新管理工作的专业人士, 就政府补偿企业科技创新失败项目影响因素的内容进行深入探讨。20位专家人士包括政府科技部门管理者、科技创新企业的中高层管理者、科技创新研究领域的专家学者。

三、影响因素的解释结构模型

解释结构模型 (ISM) 是将复杂系统问题模型化的有效方法, 借助人们的经验知识以及数学模型的帮助, 将复杂系统分解为多级层次结构, 有助于认识和分析多要素的复杂问题。根据ISM小组成员的多次讨论分析, 确定各个影响因素之间的关系, 构建邻接矩阵A。可达矩阵的计算采用布尔运算规则, 利用公式M= (A+I) n+1= (A+I) n, 求解矩阵A与同阶单位矩阵I的和, 生成的可达矩阵M如下:

摇摇!:"#$%&’ () *+, -.

在层次化的处理上, 依据可达集并上前因集等于可达集的条件, 即R (Si) ∩A (Si) =R (Si) 确定最高等级要素。确定最高等级要素之后, 将此要素从表中删去, 再依据判断条件确定下一级要素, 直至最后一级要素划分出来, 并对可达矩阵M进行重新排列, 完成层次化处理, 如图1所示。

按照以上规则, 政府对企业科技创新失败项目补偿影响因素可划分为5个层级 (图1所示) , L1= (S1、S2、S9) , L2= (S6、S8) , L3=S7, L4= (S4、S10) , L5= (S3、S5) , 并依据因素之间的相互影响关系, 构建出政府对企业科技创新失败项目补偿影响因素解释结构模型 (图2所示) 。

基于解释结构模型结果, 将众多制约政府补偿科技创新失败项目的影响因素进行层次化分类, 进一步对模型的结构加以分析说明。

第一, 影响政府对企业科技创新失败项目实施补偿的最基本因素 (第五层级) , 是企业自身的本质属性, 具体表现为企业所在地区和企业所有制。其原因在于, 企业所在地区的经济发展水平, 对地方政府的财政收入水平有着直接影响, 而地方政府的财政状况, 又是支撑科技创新失败补偿实施的根本, 为其提供直接的资金来源。此外, 根据国家发展战略, 不同地区在相关补偿政策建立实施时, 存在着一定的地区倾斜, 不同地区存在着显著差异。在企业所有制方面, 由于我国经济体制的特点, 往往国有制企业在技术研发、稀缺资源控制方面存在较大优势, 这在一定程度上决定了其在科技创新失败后有能力进行再创新。

第二, 第四层级因素包括企业规模和市场竞争程度, 并且企业规模因素受企业所有制因素影响, 反映了我国国有制企业较其他企业规模普遍较大的特点。由于大型企业在财力、人力等方面的优势, 一般在科技创新投入方面会高于规模小的企业, 表现出高于中小型企业的创新能力。而市场竞争程度受到企业所在地区因素的影响, 经济发展水平较高的地区经济活跃, 市场竞争程度必然比其他地区激烈, 这就要求政府在实施科技创新失败补偿时, 要考虑到市场竞争环境的公平性。

第三, 企业创新能力与研发强度是第三层级中唯一的表现因素, 并且受企业规模因素和市场竞争程度因素直接影响, 表明大型企业在创新能力和企业的研发强度方面有较为突出的表现, 并且市场竞争程度较高会激发企业进行科技创新, 从而利用技术优势获得经济利润。因此, 企业的创新能力和研发强度是第四层级和第五层级因素的集中体现。

第四, 创新能力强的企业较之于创新能力弱的企业, 创新风险程度较低, 进而创新融资方面更有优势, 容易整合社会资源, 投入到创新活动中。同样的, 虽然创新固有的不确定性和高风险性容易导致创新失败, 但创新能力强的企业遭受失败损失要低于创新能力相对弱的企业, 而政府更愿意对创新失败损失小的企业进行补偿, 因为此类企业在再创新时会更易取得成功。

第五, 政府补偿预算、补偿方式的选择及企业再创新意愿, 是影响政府补偿科技创新失败项目的直接因素。企业融资约束和失败损失会严重影响再创新的积极性及意愿, 而政府也会根据其考虑合适的补偿预算及方式。政府补偿财政预算多, 补偿政策才能顺利实施;可选择的补偿方式有资金补偿、政策补偿、声誉补偿等, 相对于资金补偿, 政策补偿、声誉补偿会更容易实施。而再创新意愿强的企业, 政府会倾向于对其进行失败补偿, 鼓励其再创新, 因此补偿会更容易实施。

四、结论

当前对政府补偿科技创新失败项目影响因素还没有清晰系统的分析, 本文总结归纳了诸多相关因素, 分析了各因素间的关系, 构建了影响政府补偿科技创新失败项目的解释结构模型。根据解释结构模型分级模型的结果, 明确了制约政府补偿科技创新失败项目影响因素的层次结构关系, 分析了制约政府补偿科技创新失败项目的最直接和最根本因素。研究发现, 政府补偿财政预算、补偿方式的选择及企业再创新意愿, 是影响政府实施补偿的直接因素, 企业所在地区及所有制是最根本因素, 而企业创新能力与研发强度则是连接最基本因素和关键因素的中介。

根据以上结论, 结合企业科技创新失败项目的实际, 本文提出如下建议。

首先, 严格建立企业申请科技创新失败项目补偿的审核机制。主要从企业创新能力、失败损失程度及再创新意愿三个方面考虑, 是否给予失败补偿, 并从企业融资约束、企业规模、所在地区及所有制分析如何补偿。

其次, 政府应加大创新失败补偿的财政支持力度, 并采用多种补偿方式相结合的方法使企业有能力、有信心再创新, 最终形成宽容失败、鼓励创新的社会氛围。

摘要：通过对相关文献的分析整理, 提取制约政府补偿科技创新失败项目的影响因素。构建解释结构模型, 明确各影响因素间的层次结构关系, 提炼其中最直接和最根本的影响因素, 并提出相关政策建议。

关键词：科技创新,失败项目,政府补偿

参考文献

[1]张春辉, 陈继祥.两种创新补贴对创新模式选择影响的比较分析[J].科研管理, 2011 (8) .

[2]Gorg H, Strobl E.The Effect of R&D Subsidies on Private R&D[J].Economica, 2007, 74 (5) :215-234.

[3]唐清泉, 卢珊珊, 李懿东.企业成为创新主体与R&D补贴的政府角色定位[J].中国软科学, 2008 (6) .

[4]程华, 赵祥.企业规模、研发强度、资助强度与政府科技资助的绩效关系研究——基于浙江民营科技企业的实证研究[J].科研管理, 2008 (2) .

[5]Mamuneas T P, I M Nadiri.Public R&D Policies and Cost Behavior of the US Manufacturing Industries[J].Journal of Public Economics, 1996 (63) :57-81.

[6]赵付民, 苏盛安, 邹珊刚.我国政府科技投入对大中型工业企业R&D投入的影响分析[J].研究与发展管理, 2006 (2) .

[7]白俊红, 李瑞茜.政府R&D资助企业技术创新研究述评[J].中国科技论坛, 2013 (9) .

篇4：果园管理失败案例浅析

1 整形修剪失败典型案例

(1)红富士苹果改接秦冠。1991年，鲁山县林业局为改善全县苹果品种落后的局面。从中国农业科学院郑州果树研究所引进红富士苹果品种3个，在辛集乡建立了示范园。由于技术人员没有掌握红富士苹果生长特性。仍旧按照金冠、秦冠等苹果品种短截修剪，到了2005年。栽植3年多的红富士枝条茂盛，就是不见花，无奈之下，只得锯掉红富士枝干，改接成了容易开花的秦冠苹果。

(2)不会开花的李子园。吴世伟是个退伍军人，在部队时发现当地栽植盖县大李效益不错，1992年退伍后承包村里2公顷荒山，从部队驻地引进栽植了盖县大李。到了1996年，栽植的李树见花很少。基本无有产量。我到园子去后发现，李园挖穴施肥、树干涂自等基本管理相当精细，问题出在修剪上面，尽管每年花500元聘请修剪师傅来修剪，但按照桃树修剪方法，把所有枝条全部短截，致使枝条旺长，靠长枝顶端形成花芽的李树当然难以见花。在我的建议下，采取以疏枝为主的修剪方法进行修剪，第2年便开了大量的花，有了一定的产量。

(3)被多次间伐的核桃园。2002年，张店乡后营村的退伍军人毛礼从外地引进了薄壳核桃品种，按照行距3米，株距2米的密植园定植，栽植后精心管理第2年便见了果。第3年见到了效益。可是他开始采取不修剪的方式，到了2006年。树已经郁闭，不得不间伐，变成了行距4米，株距3米；后来又采取短截方法修剪，到了2009年，树又郁闭了，不得不又进行间伐。株距变成了4米。行距变成了6米。一个密植果园经过两次间伐，产量大幅度下降。

(4)不修剪的板栗园。板栗是鲁山果树的主栽树种，现在栽植面积在3333公顷以上，然而。现在大多的果农认为板栗树是个不用修剪的树种，采取不加整形与修剪，任其生长，造成内膛枝干枯，仅靠外围枝梢结果，产量极低。据调查统计，全县8年以上的板栗树一般667平方米产量在150千克以下，全县板粟株均产量不到0.1千克，

(5)难以改造的杏树园。在下汤镇新街村有一个老杏树园，树枝已经郁闭，内膛枝全部干枯，产量极低。2007年。我们林业技术人员把它作为老果园改造示范园，投入了大量的人力、物力，冬季修剪时锯掉了大部分枝组，改善了树体结构。可是由于没有重视抹芽等生长季节修剪工作，第2年，该果园徒长枝条茂盛，开花后大量落花落果。到了夏季。果园又郁闭了。

果树修剪要根据不同的树种、品种、土壤条件、栽植密度、管理水平等众多因素而定，不修剪或盲目修剪带来的只能是效益低下。甚至无效益。

2土肥水管理失败典型案例

2.1 坐不住果的桃园

让河乡红岗村张宏伟的桃树园管理舍得投入，钱没少花，可是让人们难以理解的是每年开花很多就是坐不住果。我到果园看到，果园管理较为精细，授粉树配置也合理，只是果园建在土壤较为肥沃的耕地中，树处于幼树阶段，每年发芽前又追施大量尿素作为催芽肥，使营养生长过旺。分配到花与果的营养不足造成。

2.2不见花的桃树园

下汤镇松树庄村1994年栽植桃树86.7公顷，现在是鲁山县出名的优质桃生产基地，可近几年出现一种奇怪现象，以往结果很好的大久保桃树成片出现没有花的现象。我到桃园去调查发现，不仅桃树不见花较严重，就是见花的桃树挂果率明显降低，干枝、小黄叶现象十分明显。原来该村果园建立十多年来，重视了氮、磷、钾等大量元素的使用，却忽视了中微量元素的应用。致使铁、锌、硼、钙等中微量元素严重不足。

2.3没味道的中华寿桃

中华寿桃成熟期较晚，糖分含量较高，以口感较佳而著称。然而，张良镇老庄村部分果园产的寿桃味淡口感很差，销路不好。原来该村的部分果园根本不使用有机肥，又为了让果个增大。在果实膨大中后期大量使用氮肥，果个大了，产量上来了，品质却下降了，效益当然不好。

2.4炸裂的葡萄园

辛集乡张庄村是我县的葡萄生产基地，葡萄远销湖北武汉、荆门等地。2008年，该村张永年为了追求高产，葡萄二次膨果时大量追施氮肥，在果实封穗着色期又连灌溉3次水，果个长的特别大，他估计每667平方米产量在8000千克以上，十分高兴。可是到了采收季节。天公不作美，连续下了2场雨，葡萄炸籽裂口十分严重，结果每667平方米销售不足1000千克。

肥料使用应根据果树的生长发育需求而定，科学使用氮、磷、钾大量元素的同时还要重视有机肥和中微量元素的使用，才能够保证果园的丰产和丰收。

3病虫害防治和生长调节剂应用失败典型案例

3.1防不住的蛀果害虫

让河乡的罗梦样管理果园已经10多年了，可让他头疼的是蛀果害虫，从开花到采收每隔一周就喷洒一遍杀虫剂，每年喷洒药剂不下15次，可是到采收时仍旧有大量果实内有虫。经调查发现，尽管他的杀虫剂没有少喷，但选用的药剂基本不杀虫卵，果园枝条较多。喷洒时很难喷洒到果实的有效部位。后在笔者的技术指导下，选用杀虫卵较高的杀虫剂，按照各类蛀果害虫的发生规律，喷洒到有效部位，每年只喷洒6遍杀虫剂便防治住了蛀果害虫。

3.2叶子烧焦也难以控制住蚜虫

张店乡崔沟村崔蛋是一个管理果树多年的种植户。2007年，他的果园蚜虫发生较为严重，他为了控制住蚜虫，选用高毒的农药，一天喷洒两遍，树叶烧焦了。可是蚜虫照旧活跃。每种害虫都有自己的特性和防治药剂，高毒农药不一定对任何害虫都有效，且在果蔬上应用残留较大。被国家所禁止。后在我的推荐下，崔蛋应用了低毒高效的扑虱蚜，喷洒一遍蚜虫就下去了。

3.3实在无法防治的“白粉”病和烂果病

熊背乡大年沟村崔献种的桃树枝干上长满了白粉，他查找资料很像白粉病，便在村里农资服务部买来了粉锈宁来防治，可是喷洒后白粉并没减少；他认为买了假农药，又到县农资服务部购买了进口的烯唑醇，可是喷后仍不见效，原来他的果树得的根本不是白粉病，而是一种介壳虫，后用防治介壳虫的专用药剂杀扑膦喷洒一遍，白粉就消失了；城关镇十街组张文心种植的桃树近几年来成熟时桃尖部腐烂，原以为是腐烂病，每年喷洒多次杀菌剂，可是效果并不理想，后来经诊断是缺少钙元素所致。果树病害种类较多，生理病害、真(细)菌病害、病毒病病害等只有诊断准确，针对性用药，才能取得好的防效。

3.4“假的”代森锰锌

辛集乡孙义村孙三娃的葡萄得了霜霉病，他从书中查到防治霜霉病的药剂有代森锰锌。便购买来喷洒，可是霜霉病治疗效果较差，他认为买了假药。其实代森锰锌对霜霉病有一定的防效。但它没有内吸作用，只能用于发病前及发病初期，否则难以达到防治效果。杀菌剂有保护剂和内吸治疗剂之分，要科学运用杀菌剂。才能达到预想效果。

3.5难以膨大的葡萄

2008年，辛集乡张庄村葡萄种植户张朝阳的葡萄到了膨大期，果实仍然青褐色无光，不会膨大。原来，鲁山县种植的葡萄主要是巨峰品种，营养旺盛，坐果率很低。近几年来，在开花前推广使用抑制剂。大大提高了巨峰葡萄的坐果率。但张朝阳为了使坐果更高，超大量的应用抑制剂，导致果实不会膨大。科学应用各类生长调节剂可以促进生根、生长、坐果，提高果实产量和品质，但生长调节剂针对性强，用量极少。使用不当，副作用极大。

3.6被打落得落花落果的桃园

2009春，正值桃树开花时，马楼乡三岔口村的刘云朵看到自己果园内蚜虫发生较为严重，就购买来敌敌畏进行防治。喷洒后蚜虫数量减少了，可是大量落花落果，即使坐住的果采收时果面不净，果锈较多。原来，敌敌侵是具有熏蒸作用的有机磷农药，花期和幼果期应用，容易熏伤花粉管，造成落花落果和刺伤幼果。农药使用时应根据果树树种、品种的不同及果树生长发育时期选用，不然，有时会对果树造成伤害。

3.7难以查明原因的病害

2007年，汇源办事处桃园兆村的李一巴的葡萄园得了一种怪病，葡萄叶下部发黄，上部呈分叉针叶状，到处咨询难以确定病害。我仔细观察发现，先喷洒的两行树发病严重，后喷洒的越来越轻，又经过询问才找到了病因：原来他打完小麦除草剂后，药筒没有进行洗刷干净造成。除草剂的应用除了要根据农作物和果树品种选用外，一定喷洒后及时洗刷干净药筒，以免今后使用时造成药害。

篇5：企业管理失败案例

知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。

三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。

篇6：企业管理失败案例

大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。

由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。

篇7：企业战略管理失败案例分析

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？

一，长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二，组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。

三，流程管理僵化。

篇8：三鹿集团失败案例评析

石家庄三鹿集团曾是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团, 是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业, 也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。三鹿集团前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”, 经过几代人半个世纪的奋斗, 在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”:1983年, 率先研制、生产母乳化奶粉 (婴儿配方奶粉) ;1986年, 率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式;1993年, 率先实施品牌运营及集团化战略运作;1995年, 率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告;1996年, 率先在同行业导入CI系统。

二、毒奶粉事件

2008年9月, 查出三鹿牌婴幼儿配方奶粉含三聚氰胺, 造成不少婴幼儿肾结石, 三鹿集团被勒令停产整顿.工商资料显示, 三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元, 总负债为3.95亿元, 净资产为12.24亿元。知情人士指出, 集团如果面临患儿家属索赔, 按每名患儿治疗费1万元计算, 也涉1亿多元赔偿款;如再遇液态奶退赔, 以及患儿家属治疗费之外的赔偿, 企业可能需要卖光厂房等资产才能赔付。而且此次事件将使“三鹿”这块原来价值数十亿元的品牌变得分文不值。没有资金, 没有品牌, 至此三鹿集团已无力回天。很多人将三鹿集团失败的原因归咎于三聚氰胺事件, 很显然这是很武断的。如上文提到的一样, 在东窗事发之前, 对三鹿集团一直都是好评不断, 其不管在产品, 品牌, 科技创新, 社会责任上都被看成是一个龙头企业。一个如此实力雄厚的企业怎么会因为一个一次错误就分崩离析呢?虽然不能否认, 毒奶粉事件对三鹿集团的巨大冲击, 但其失败主要还是其公司战略及管理等内部弊端造成的。

三、失败的原因

(一) 舍本逐末, 经营战略战术不当

1.不重视质量管理。早在2004年阜阳毒奶粉事件爆发后, 三鹿品牌就被列入媒体公布的不合格奶粉和伪劣奶粉的黑名单, 后来经过三鹿的公关, 事件得到平息。实际上三鹿也仅仅停留在了公关的层面, 而不是以此为戒, 加强产品的质量管理。很显然这种管理模式是不科学的。与之形成对比的是雀巢的质量管理。2005年5月26日, 雀巢奶粉在浙江被查出含碘超标。虽然事发时, 雀巢公司态度不太好, 但在事后该公司仔细查找碘超标未被质检出来的原因, 并加强对奶粉的监测, 特别是对碘含量进行重点检测。

2.产业链的断裂。奶源问题。乳企选择什么样的奶源模式, 都是根据产业发展的具体阶段和企业自身的策略而定的。奶业产业链上最重要的两环—奶农和公司, 他们的组织演进都是从分散、小规模走向规范化和产业化的。演进的过程分为四个阶段。

(1) 小农生产+小市场 (散饲养流动散收的模式) 。这一阶段奶农与公司都是分散的、小规模的。这种情况出现在奶业发展初期, 由于乳品的消费需求很少, 因此, 奶牛养殖基本都是由个体农户从事, 生产的原料奶出售给附近的几家小型加工厂。显然, 这种关系是非常不稳定的。再加上原料奶的特殊性质, 乳品加工业在这一阶段没能得到大力发展。改革开放之前, 我国80%的奶牛在城郊国营农场饲养, 如东北, 新疆, 北京, 上海农垦系统的国营牧场。改革开放后, 90%的奶牛由农牧民饲养。当时国内乳品企业的规模较小, 对原奶的需求较小。

(2) 公司+ (基地) +农户 (分散饲养集中挤奶的模式) 。这是因为该阶段对原奶的需求量不断增大, 而且企业增添了超高温灭菌生产线。持生产线对原奶的质量, 数量都提出了更高的要求。所以, 流动散收已经不能适应公司的发展。政府认为确保稳定的奶源供应是十分重大的事情。理论界普遍认为“公司+农户”方式是实现分散农户进入市场的良好方式, 认为只要龙头企业能够发展, 稳定的牛奶供应基本上是可以保证的。因此, 通过对龙头企业的大力扶持来稳定奶农与乳品企业关系成为政府的选择。这种方式实行的结果是, 公司迅速壮大, 占有垄断地位, 而且掌握着质量检测和定价的权利, 受利益驱使, 收购中存在压级、压价等危害奶农利益的情况。奶农也会有一些消极的抵御, 例如通过卖牛、杀牛退出原奶生产。政府为了保障奶农的利益, 保障乳品的供给安全, 就介入到双方的交易中, 采取政府指导定价的方式。奶农中也出现了一部分规模化农场, 但是总体来说, 分散的奶农仍然占相当的比例。在这样的关系中, 农户仍然处于不利的地位。但分散饲养集中挤奶的模式技术含量不高, 劳动效率低, 质量难以保证。于是企业又会转而采用集中饲养的经营模式。

(3) 公司+规模化养殖场 (集中饲养的经营模式) 。奶农为了自己的利益, 也会采取相应的对策, 通过奶牛养殖规模的扩大来提高自己的市场力量。随着奶牛养殖的规模和奶农的组织化程度不断提高, 奶农的谈判力量也不断加强。

(4) 组织化养殖场+合作社+公司 (一体化模式) 。彻底解决交易双方利益冲突的最典型的方式是一体化。目前发达国家的奶业生产大多是这种模式, 规模化的养殖场组织程度提高后, 自发形成了奶牛合作社, 奶牛合作社在协调原奶生产的同时, 还拥有自己的公司。国内虽然还没有真正意义上的奶牛合作社办公司, 但是纵向一体化的形式已经出现。

三鹿企业最初的产业模式是自己拥有奶场, 自产自销一条龙。但从乳业产业链看, 奶牛养殖环节的投入约占整个产业链的75%, 加工环节占15%, 流通环节约占10%;而从利润分配来看, 这三个环节的利润分配比是1∶3.5∶5.5。奶牛养殖环节的投入和产出比不协调, 这使三鹿的发展就受制于奶场的规模、奶源供给瓶颈, 直接影响企业的壮大。于是三鹿进入高速发展阶段后率先做出了改革。1987年左右, 田文华正式任三鹿总经理。她上任的“第一板斧”就是砍掉三鹿自己的郊区牧场, 提出“奶牛下乡, 牛奶进城”模式。即奶牛卖给农民, 农民再把奶卖给三鹿。农民没有资本买牛, 三鹿就把牛“送”给农民, 让农民喂牛后用奶来还债;或者, 农民可分期付款。“奶牛下乡”某种意义上正是这样, 就形成了“奶农—奶站—乳企”的奶源供应模式, 也是成本最小的扩产改革路径。因为乳企当时在一地独大时, 是, 但其前提是买方市场, 即各个私人奶站都有求于乳企。事实上, 三鹿集团过去在河北掌握着鲜奶的终极验收权, 奶站送来的奶如果不合格, 甚至可以当场倒掉, 这种较强的控制权也就保障了奶制品质量。但在这种模式下, 饲料和养殖环节都独立于整个产业链之外, 乳品企业和奶农长期都是外部交易。企业对养殖环节难以控制, 奶制品的安全风险却不言而喻。这也是“公司+农户”这种奶源管理模式的共性弱点。“公司+农户”模式是一种松散的结合, 一旦有外力进人, 市场情况发生变化, 奶户售奶方向就会改变。这就是执行过程中的“违约之困”, 农产品价高时农户违约, 农产品低价时企业违约, 造成双方纠纷不断。奶业产品企业和奶农之间基本处于买卖关系或简单契约关系, 对于价格农民也只是被动接受, 当市场上牛奶的价格发生大的波动时, 由于牛奶本身的特性, 奶农也没有选择权, 如果提高奶农户的牛奶销售价格则增加奶站、企业的成本, 农户、奶站、企业是收益博弈关系, 同时奶站与企业之间的委托一代理问题, 其实质也是双方追求利益最大化而产生的利益博弈行为。弊端在2006年后暴露的更为明显。2006年下半年起, 奶牛饲料价格高涨, 成本激增。而且奶农过于分散, 没有任何组织形式可联合起来与乳企议价, 鲜奶价格普遍被乳企压得很低。2006年, 中国奶牛业危机出现;于此同时中国乳品业竞争加剧, 全国乳企一片扩张, 总的奶制品生产能力严重超过了奶源总量。于是开始出现各家抢奶源的现象, 至此, 奶源由买方市场进入卖方市场, 企无力监管奶站, 三鹿集团也不例外。更严重的是三鹿近几年大量收购地方加工厂、增资扩产, 致使三鹿集团旗下的牧场原奶产量远远不够用, 采用的散户原奶越来越多, 质量越来越不稳定。最终奶源失控导致“毒奶粉事件”的爆发。

3.产品线混乱, 产品线延伸之战略缺失。1983年三鹿在奶粉市场取得巨大成功, 但此后错失发展良机, 被甩出液体奶第一兵团, 沦落为了二线品牌。虽然1999年开始进入液体奶市场但也为时已晚。可悲的是在其引以为豪的奶粉市场, 三鹿竟然一直没能进入奶粉的高端市场。在2006年6月18日三鹿与恒天然的合资公司运营当日, 三鹿董事长田文华依然宣布:三鹿U+系列婴幼儿配方奶粉、早餐快乐成长奶、晚上好睡营养奶、多果粒酸牛奶、清爽型酸酸乳等28种新产品已成功上市, 另外50种新产品也将陆续上市。现在三鹿已从初期单一生产乳制品发展到干乳制品、谷物类制品、液体乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全, 子品种多、子系列多, 并能大规模快速生产的企业, 现在三鹿产品有9大系列245种产品, 满足了不同年龄段以及特殊人群的营养保健需求。但是田文华所说的9大系列245种产品, 除了在石家庄等三鹿的基地市场外, 很难看到。这充分说明三鹿产品群缺乏竞争性规划, 核心产品与辅助产品的竞争功能不明确。在市场上, 三鹿基本是多产品平行推进, 不分主次, 造成了今天“产品不红品牌红”的畸形局面。我们清楚地看到三鹿欲通吃市场的雄心, 但这恰恰暴露了三鹿在经营战略的盲目。

(二) 管理不力, 危机处理不当

毒奶品事件并不是个案, 包括蒙牛, 伊利在内的22家奶制品生产商都被查出产品中含有三聚氰胺。为什么其他企业没有停产倒闭呢?从这个方面讲就涉及到公司的危机处理能力了。事实上, 三鹿的处理工作相当失败。早在今年3月, 三鹿集团就先后接到消费者反映, 有婴幼儿在食用三鹿婴幼儿奶粉后, 出现尿液变色或尿液中有颗粒的现象。如果此时把它当回事, 从自身查找原因, 那就可以在萌芽之际把危机消灭。6月中旬以后, 它又陆续接到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。这些婴儿平时的食品只有奶粉和水, 且所在地域极其分散, 基本排除了水源致病的可能, 奶粉成了最大的嫌疑。倘若这时他们能够重视起问题, 把消费者当作自己的情人那般, 有问题及时解决, 那么依然可以轻而易举地得到妥善解决, 也不至于落到今天的境地。实际上即使到了八月份都还是有主动处理危机的机会。8月初, 通过多重检测, 三鹿终于确认是自己的奶粉导致婴儿患有肾结石。如果当时它能选择面对现实, 迅速召回受污染产品并上报处理, 未必会酿成今日如此严重的灾难。但据众多媒体事后报道, 三鹿当时的选择却是悄悄地停产, 根本没有召回问题产品, 对受害家庭进行私下安抚。但其安抚的手段也令人哭笑不得, 竟然是向受害者免费提供更多的奶粉, 并要求消费者在两年内“保持沉默”。正是如此不把消费者当人看, 才会有后来的9.11毒奶粉事件的全面爆发。即使事件全面曝光之后, 三鹿还是一味推卸责任, 可谓他们心中根本就没有消费者。正是他们如此的待客 (消费者) 理念, 导致了三鹿品牌的速败, 他们不在乎消费者的健康和投诉, 为了赚钱便忽视奶源和质量控制。与之形成鲜明对比, 蒙牛对事件作出了及时反应, 除了道歉、赔偿、承诺、收回不合格产品外外还表示“为了承担责任, 我们做好了不惜一切代价的准备”, 这种真诚负责的态度, 在消费者心里树立了勇于承担责任的良好形象, 赢得了

(三) 营销战略落伍

从市场推广手段讲, 三鹿显得过于保守。促销是其最核心的拓展武器。在北京的超市, 三鹿新鲜壶几乎天天促销, 在石家庄, 三鹿买赠不断。大量的促销员队伍成为三鹿独特的风景。而这些, 过多地体现了三鹿的战术意识, 却没有看到任何战略的痕迹。

相比而言, 伊利的市场拓展战略更加清晰坚定, 其整合传播策略似乎高明得多, 从“心灵的天然牧场”, 并围绕草原展开的一系列公关活动, 到“为梦想创造可能”, 与奥运会联系在一起, 为自己争得品牌提升的机会, 伊利大手笔的运作为其带来了中国乳业第一品牌的巨大收获。蒙牛, 连续两年的超女运动使蒙牛赚足了人气, 品牌知名度、美誉度和忠诚度大幅提升, 携手伊利领军中国乳业。2006年冠名央视的家庭总动员向人们表示, 蒙牛要将娱乐营销进行到底。虽然三鹿的广告不少, 其效果并不尽人意。

总之, 多种原因导致了三鹿的失败, 这也特别值得我国奶制品企业的反思。

参考文献

[1]郭兰柱缪娜从内蒙古冲出的一支劲旅——内蒙古伊利集团从奶资源中培育竞争力中国商办工业2001年1期

[2]杨建青刘小和大型乳品企业奶源生产的影响因素分析——以蒙牛乳业公司奶源基地为例中国畜牧杂志2008年10期

[3]韩臻关于加快内蒙古奶源基地建设的研究北方经济2006年第12期

[4]田玉静国外奶牛业的发展及其对中国的启示——以美国日本为例中国农业科学研究院农业经济管理2001