部门核心人员

部门核心人员（共8篇）

篇1：部门核心人员

资产管理部门核心要素

21、资产管理主要包括固定资产、流动资产、长期投资、无形资产、知识资产及其他资产、资产评估和财产保险管理等；

2、实行统一领导，采取归口管理与分级管理相结合的内部资产管理体制，不断提高资产经

营效益，规范资产经营管理；

3、健全和完善公司资产管理制度、固定资产折旧制度、存货管理制度、成本核算管理制度、投资管理制度、有价证券和现金管理制度、经营性贷款和不动产抵押贷款制度、资产评估和产权登记制度、资产报告和清查制度、固定资产购置和处置制度、无形资产保护制度、知识资产保护制度、技术创新激励制度等；

4、主要任务

------参与公司及分公司发展新项目、资本运作、资产重组、重大项目投资等重大事项和重要经济合同的可行性研究，给领导决策提供资产经营方面的建议；

------负责制定公司和分公司资产经营目标任务和考核指标；

------负责组织公司及分公司清产核资，并监督和检查资产、资金使用情况及重大项目投资和财产管理；

------协调各公司、各部门与财务部门的关系，并组织检查公司、分公司的财产管理和经济核算；

------统筹处理和协调各公司在资产、资金、资本运行过程中出现的财务管理问题；

5、做好公司的无形资产和知识资产的保护工作，防止自主知识产权的核心技术外泄，不断推进技术创新，确保公司的无形资产和知识资产保质增质，

篇2：部门核心人员

销售部工作职责

部门名称：销售部

部门性质：业务部门

部门职能：管理公司的销售运作，带领销售队伍完成公司的销售计划和销售目标；实施采购管理过程，实现公司采购管理目标。

主要工作职责：

一、协助总经理制定和分解销售目标和销售成本控制指标，并负责具体落实。

二、依据公司销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预期目标。

三、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展状况等，并定期将信息报送商务发展部。

四、在合同报价管理中，负责了解客户需求，按公司批准的方案向客户报价；协调业务员与客户的谈判，监督谈判签约等销售进程，协助促成交易。

五、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送商务发展部。

六、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，进行有效的客户管理。

七、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商务发展部总经理。

八、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。

九、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、质量符合要求。

十、负责办理购进物资到货后相关手续的办理工作，对产品质量进行审检；同供应商就不合格产品进行协商，办理退货及索赔事宜。

十一、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用开支，查找超支、节支原因并实施控制。

十二、协助商务发展部处理市场投诉和相关技术咨询，协调做好客户订货、发货、退货处理。

十三、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。

十四、完成公司领导安排的其他工作。

财务部工作职责

部门名称：财务部

部门性质：行政人事管理部门

部门职能：全面负责公司的财务管理、财务监督、会计核算、资金融通、资产管理等工作，保证财务核算合法、及时，经营结果数据真实准确。

主要工作职责：

一、负责对公司的、月度经营指标进行分析、预算，及时向上级领导提供所需财务数据。根据公司领导要求，结合经营计划和运营成本等进行行政人事分析、预测，为公司经营决策提供依据。

二、组织拟定、改进公司财会方面的管理制度及有关规定，并监督执行。

三、负责根据公司月度经营预算计划，控制公司各项成本及费用开支，监控经营管理过程中各项费用的使用情况，并及时向总经理报告。

四、按会计制度、公司规定，复核、检查会计核算业务，编制各期会计报表，并保证公司、月度编制的会计报表准确无误。同时负责核付、核报、核销各级领导签批的费用单据。

五、负责对产品供应商的财务状况进行评估，参与审核采供合同，并提出审核意见；在产品采购市场标准价格制定过程，对产品价格变化趋势及边际成本进行分析。

六、负责部门内外协调工作，做好与公司内外相关部门（如：银行、工商、税务、审计、统计部门及公司其余部门）的沟通和协调，为工作创造良好的环境。

七、负责指导、督促各部门做好成本控制，根据业务拓展需求协助筹措资金。

八、负责进行定期或不定期的财务分析及专项分析，对财务状况、经营成果、现金流量等进行分析后提出各种建议及方案。

九、负责组织、实施部门工作：安排部门人员工作，不定期督促、指导、培训部门员工，定期考核、评价部门员工工作绩效，保证公司财务管理与核算运行正常。

十、根据公司财务管理制度对预付款和赊欠款、根据公司财务管理制度对应付款、应收款和借款进行审核，并报请总经理批准，在规定时限内执行完毕。以保证公司资金和公司财产最大限度的安全。

十一、依据商务部和采供部等部门开具的合同价款结算单，审核后办理合同价款支付。

十二、根据人行部的工资通知单，按时核发公司员工工资、奖金；负责督导公司定期盘点工作，做到账实相符。

十三、参与大宗物资采购的询价工作，初审各类采购合同及其他事项。

十四、定期组织固定资产、流动资产的清查、核实。

十五、完成上级领导安排的其他工作。

商务发展部工作职责

部门名称：商务发展部

部门性质：行政人事管理部门

部门职能：负责收集有效的市场信息，主持拟定定价方案、产品采购合同、产品销售合同等，组织开展售后服务工作，为销售提供支持。

主要工作职责：

一、围绕公司的经营目标，拟定项目开发可研报告和开发实施方案。

二、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进行考核。

三、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，组织签订供应商合作协议。

四、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。

五、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修订合同，并通知销售部门执行合同。

六、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时收到的款项查找原因进行催款。

七、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及服务资源的统一规划和配置。

八、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立设诉处理档案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况及处理结果。

九、受理客户的退货申请，调查核实相关情况，并提出退货方案。

十、及时与客户进行沟通，对客户提出的意见及建议进行汇总、分类整理，为其他部门提供反馈信息，并跟踪督办有关责任单位和部门整改，以改进服务或开发新项目。

十一、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。

十二、完成公司领导交办的其他工作。

内控运行部工作职责

部门名称：内控运行部

部门性质：行政人事管理部门

部门职能：负责建立完善内部运控制度、流程等规章制度，并监督检查，规范公司运营；负责廉政建设和审计工作。

主要工作职责：

一、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。

二、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流程、方法及执行标准。

三、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。

四、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核。

五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。

六、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行情况。

七、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部运行控制相关的工作。

八、负责公司的廉政建设和督察审计工作。

九、完成领交办的其它工作。

驻外办事处工作职责

部门名称：驻外办事处

部门性质：行政人事管理部门

部门职能：负责所辖区域有效市场信息的收集、上报，组织开拓当地市场和业务，达成预期销售目标。

主要工作职责：

一、负责收集、整理和报送所辖区域的政策环境、市场信息等资料，每月进行市场分析并报送公司，为公司投资及相关业务提供决策依据。

二、认真搞好市场调查分析，负责所辖区域的市场开拓、客户资源开发和管理工作，不断扩展业务空间。

三、完成公司下达的所辖区域销售、回款目标，制定所辖区域工作目标和工作计划，按月做出相关预算及月度工作计划，报公司通过后执行，并按要求定期总结，提交相关报表。

四、代表公司负责与所辖区域客户的联系协调，建立健全所辖区域业务的销售台帐和客户档案

五、负责所辖区域产品的售前、售中、售后服务，处理客户投诉和退货工作。

六、负责与所辖区域职能部门的联系和协调，处理好在当地的公关关系，确保公司业务工作的顺利开展。

七、根据公司的有关规定，执行和负责各项资金回笼、费用结算等工作。

八、接待公司赴所辖区域的出差人员，协助完成工作任务。

篇3：部门核心人员

中共十八届三中全会《决定》指出:财政是国家治理的基础和重要支柱, 科学的财税体制是优化资源配置、维护市场统一、促进社会公平、实现国家长治久安的制度保障。改进预算管理制度, 实施全面规范、公开透明的预算制度。

第一, 中央十分重视财政工作, 将它提高到“国家治理的基础”地位, 这既是对过去35年财政改革的肯定, 又是对未来的期望, 表明我国财政地位正在发生历史性转变。

第二, 财政要适应这一地位转变就应搞好自身变革:一是要全面发挥财政对资源配置、收入分配、稳定和管理作用;二是要转变理财方式, 建设基于绩效的科学预算制度, 真正做到“有效支出坚决满足, 无效的一文不给”, 完成由“政府出纳”到“政府管家”转变。这应是改进预算管理制度的核心。由于从“政府出纳”到“政府管家”是脱胎换骨式蜕变, 涉及到资金分配、管理、监督等方方面面, 是一个系统工程, 为了避免顾此失彼, 我们需要顶层设计。

二、预算管理上的问题

1994年来我国建立的以部门预算为核心的制度体系, 总体上是符合公共财政建设要求的, 其运行也是好的, 但也有历史局限性。我们将按问题导向方法对此进行分析。

1. 部门预算模式不适应

(1) 对预算项目缺乏科学界定。预算项目指我国部门预算按“基本支出预算+项目预算”公式对项目预算采用“按需申报, 批准后按项目拨款, 专款专用管理”制度中的预算项目。由于项目是预算资金载体, 预算项目化管理是20世纪80年代以来西方新公共管理运动的核心, 因而预算项目的定义是否科学, 是涉及我国预算改革走向的重大问题。

预算项目化管理指政府将事业性、政策性和公共工程支出视为项目, 对项目预算实行专款专用+流程化管理的管理模式, 并进行前期评价、期中评价和结果评价等三环节。项目化管理是公认的科学管理制度, 但能否做好, 取决于两个问题: (1) 如何对项目做出科学的界定、因为若非严格限定, 就会有无数项目, 导致管理失效; (2) 如何保证项目支出是有效的、若无问效机制, 部门扩张会创造无限预算需求, 造成财政资金浪费, 财力无力承受。

在解决这两个问题上, 西方经历了漫长、曲折的过程。对第一个问题美国约翰逊政府在1965年推行计划项目预算 ( (Planning Programming Budgeting System简称PPBS) 时就获得了解决。他们针对项目内涵不确定问题, 在设计PPBS制度时, 将项目分为Plan、Program、project三类。其中Plan指国家 (地区) 的长远规划, 类似于我国“十一五”计划;Program指战略性项目, 如重大政策或公共工程项目;project指行动性项目或计划。为此, PPBS指财政受理的是那些基于国家或地区发展规划的战略性项目, 并按此构建的预算制度。因战略性项目数量有限, 故财政管理的难度较小, 易获得效果。70年代PPBS推广到西方各国。但是对第二个问题的回答, 他们却遇到了困难。对此美国从项目预算、零基预算到结果导向预算, 经历了近30年探索, 直到1993年实施预算绩效管理才有了较满意的方案。

我国在实施部门预算时, 虽然提出预算项目, 却未对它作科学界定, 因而内涵不清。在实施中, 由于两类项目混同并存于同一预算表, 产生了项目膨胀、管理失效的后果。

(2) 部门预算公式不合理, 存在逻辑缺陷。部门预算公式事关预算分类、预算编制和预算管理, 是预算制度建设的基础。当前, 部门预算公式的问题是预算分类不合理, 有逻辑缺陷。由于在黑色与白色间存在着灰色地带, 因而“非白即黑”是违背逻辑的。而从管理看, 部门预算支出应分为基本经费、公务费和项目经费三类, 其中, 公务费部门预算改革前就存在, 如部门的会议、购置、课题和特殊费 (如安全、公安部门特费等) 等。而部门预算公式却未将业务费预算看作一类, 因而造成“非白 (基本支出预算) 即黑 (项目支出) ”。于是, 许多业务费项目就混在项目预算中, 它加剧了项目总量的膨胀, 阻碍了预算项目化管理的实施。

(3) 预算管理虚化。一是在预算编制上一些地方玩“猫捉老鼠”游戏:上人大的预算只编到项级科目, 因而是虚的, 而不是落实到项目, 待人大通过后搞“二次分配”, 致使预算项目迟迟不能落实。二是财政代编部门预算, 部门的预算管理虚化。

这三点说明, 现行的部门预算模式尚不适应“管理政府的工具”的要求, 财政也无法承担起“国家治理的基础和支柱”和“政府管家”的任务。

2. 预算编制和管理制度不适应

(1) 预算项目过多、过杂、过滥成为部门预算之觞。这表现为: (1) 预算项目过多。据笔者2012年对河南省某贫困县的财政调查, 该县有近千个预算项目, 包括200多个省级转移支付专项。其中, 10万元以下的占72%, 战略性项目不足10%, 在该县18亿元财政支出中, 近6亿元是人员经费, 5亿元是公务费类项目支出, 而发展性项目预算不足2亿元。 (2) 项目过杂。从该县看, 战略性项目与行动性项目混杂, 其内容既有业务费项目, 也有政策性项目和建设性项目, 且三者绞在一起, 难以形成科学的管理办法; (3) 项目用途过散。从用途看, 该县约有70%的预算项目是补充业务费的;从管理看, 差不多每个预算单位有10—30个项目。

预算项目膨胀的后果: (1) 它违背了管理规律, 降低了资金效率。政府应设定有限目标, 才能将事做好。按此计算, 该县政府有上千个目标, 这既不合常理, 也不可理喻。其结果是导致资金分散“撒胡椒面”和资金浪费; (2) 它导致财政监督和审计监督制度失效。为保证项目资金有效使用, 国家财政设了财政监督、审计监督两道防线。然而, 一个县财政的监督股编制不过3—4人, 而审计局为6—10人 (含抽调搞中心工作的) , 他们面对上千个项目如何监督?若说财政监督和审计监督是最后的防线, 那么失去监督的专款还能保证专用吗?若连这点都做不到, 则项目管理又意义何在呢?

与此同时, 它还阻碍了预算绩效管理开展。由于预算绩效管理采用流程化、环节化管理模式, 就是说, 预算资金只有经过绩效监督 (评价) 才能进入下年度的绩效预算 (计划) 环节。这一流程显然理论上是合理和必要的。但问题是, 面对这三千来个项目, 省级财政即使动员所有中介机构也评不了, 何况这需要支付上亿元评价费用。总之, 我们要管好预算, 就只能回到科学地界定项目、为推进预算绩效管理创造条件上。

(2) 预算专项膨胀也是转移支付制度之觞。在我国, 转移支付分为一般转移支付和专项转移支付两类。理论上, 由于专项转移支付补充下级政府财力不足、配合政策和作为上级政府委托下级实施事务的代理费用等作用, 在我国的制度建设中是十分重要的。但也面临了很多问题: (1) 预算专项过多。据某省统计, 2012年省级转移支付专项达2000多个, 专项的总量失控、内容重叠; (2) 专项的范围远超出4项以上。2012年四川省某县财政局收到的省级农口转移支付专项达100多项, 其中涉农培训的有17项, 涉及农林水、就业、妇联、共青团等10个主管部门。事实上, 预算专项已变质, 成为行政部门“让下级听话的一把米”; (3) 多数预算专项在下半年下达, 当年无法完成, 年底就成了无人过问的“结余”, 有的转入“小金库”。 (4) 为获得专项, “跑部钱进”和“驻京办”常态化。

3. 预算的透明度不高

(1) 预算科目和会计制度不合理, 增大了审核难度。按宪法, 政府必须年初向人大提交预算草案, 并接受人大代表审议通过才能实施。这就有一个让人大代表“看得懂, 审得了”的问题。然而, 事实上因信息不对称、预算科目不合理, 再加上大量专用术语等原因, 人大代表“既看不懂, 又审不了”。而更重要的是, 由于真正的预算是预算分类中的目级和节级科目, 即表明资金用途的数据, 而政府提交的是列示到项级科目的数据, 即统计数据, 因而即使专业人士也看不懂。为此, 人大预算审查只是停留在总量平衡上审查上, 而无法向支出预算和政策拓展。

(2) 预算透明度不高, 有法不依问题比较突出。一是从原理说, 预算是人民委托政府管理的钱。为此, 作为受托人的政府理应将预算信息, 包括预算分配、预算使用和决算、预算绩效等, 全面向委托人代表公开。但现在是, 除中央预算信息公开做得较好外, 多数地方政府较少主动公开信息, 对一些人申请公开的要求, 也以保密为由拒绝。二是虽然预算法规定追加预算应当经过人大常委会审查批准的程序, 但一些地方政府有法不依, 先斩后奏甚至“斩而不奏”比较突出。

三、以预算绩效管理为核心改进预算管理制度

1. 重建“部门预算公式”

这是指按管理实际需要, 形成“部门预算=基本支出预算+业务费预算+项目预算”的新公式 (图1) 。其中基本支出预算指用于保障行政部门 (含参供事业单位) 基本经费的预算, 含人员工资预算和公务费预算。其预算编制方式不变;业务费预算是从原项目预算中分出的大类, 由基本业务费预算 (如会议、购置、修缮、出国经费等“三公经费”) 和专业业务费预算 (如审计业务费、公安、司法业务费等) , 内容包括培训费、调研项目费、专项差旅费等。其预算编制采用“总额核定, 明细支出项由部门编制, 项目纳入人大审查, 专款专用”方式。总额由财政按部门前三年平均数核定;项目预算指部门用于发展性项目的预算, 含事业费类、工程类和政策类项目 (含转移支付专项) , 采用项目化管理。

新部门预算公式的特点: (1) 按保障性质, 依次分为基本保障、职能性保障和发展性保障三类预算, 分别采用标准化管理、基数管理和项目化管理三种方法。由于发展性保障并非每个部门都需要, 且资金量大, 故采用要求最高的项目化管理是符合管理规律的; (2) 它恢复了业务费预算。有利于解决该类支出的项目数量多、总量不易控制、财政牵扯精力过多难题, 也有利于解决项目预算性质混杂难题; (3) 将事业费列入项目预算是出于“政府购买服务”考虑, 符合落实中央分类推进事业单位改革要求; (4) 将项目预算分为事业费类、政策类和工程类, 按项目化管理要求采用不同办法。这为推进预算绩效管理提供了条件。

2. 科学界定预算项目, 推进项目化管理

(1) 按战略性项目来建立项目预算。为了减少项目、集聚目标, 我们应以战略性项目取代现行以行动性项目为基础的项目预算。战略性项目指以战略目标命名的, 具有同一目标或共同作用的, 为取得同一结果而从事的一系列活动的总和。行动性项目指“做什么事, 给什么钱”的预算项目。由于一个战略性项目包括多个行动性项目 (图2) , 因而它可减少项目。为此建议, 中央部委结合职能, 每个部委一般设1—2个战略性项目 (含转移支付专项) , 并停止受理行动性项目。在战略性项目设置上中央项目应允许地方资金加入, 并鼓励部委联合申报。规范项目命名。战略性项目应以绩效目标命名, 分、子项目以做什么事命名。对长期项目可采用“项目第期”来区分。

(2) 推进预算项目化管理。预算项目化管理是按照资金运行轨迹设计的流程化管理模式。它的对象是列入项目预算的项目:事业类项目、政策项目和公共工程项目。它在做法上要求跟踪资金运动, 形成前期评审、中期评价、结果评价等三个环节。图3是以公共政策为例的项目化管理环节。目前, 我国项目预算决策中“拍脑袋”造成了资金巨大浪费。《决定》要求建立科学决策机制, 说到底就是基于绩效的项目化管理机制。

3. 推进预算绩效管理, 打造政府管理型财政

预算改革的目标是摆脱财政的出纳地位, 使之真正成为“政府管家”型财政, 而核心是实施预算绩效管理。随着以上预算编制上的技术性问题的解决, 预算绩效管理的条件也日趋成熟。

预算绩效管理指政府根据“花钱买有效公共服务”要求, 以绩效指标和事业成本为核心, 由绩效预算、绩效拨款和绩效评价 (监督) 等环节组成的财政管理模式。 (1) 预算绩效管理是管理体系, 而绩效预算、绩效拨款和绩效评价是环节, 因而不能用后者替代预算绩效管理; (2) 预算绩效管理属于环节化管理。预算资金只有全部经过绩效评价, 年度预算才结束并进入新环节。因此, 对部分资金做了绩效评价, 就说成预算绩效管理是错误; (3) 预算绩效管理的三个环节应由相应机构来固化业务, 为此财政内设机构必须改革; (4) 在绩效预算管理下, 预算编制将由各部门负责, 财政将由代编预算转为审预算, 即从可行性、有效性维度审查部门的预算, 重点是项目预算。项目预算若通过, 就纳入预算草案, 若通不过的, 则该部门可能在新预算年度中没有项目, 因而项目预算是自动零基的; (5) 在预算绩效管理下, 绩效指标分为基本绩效指标 (用于说明部门职能或项目绩效的主要指标, 虽数量不多, 但管理意义大, 权值高) 和绩效评价指标 (在基本绩效指标基础上, 加上其他体现绩效的配属指标组成体系的指标) 。通常, 预算绩效管理指基本绩效指标。

四、重建预算支出分类体系和政府会计体系

1. 搞好预算收支分类科目建设

好的预算收支分类既是科学预算编制的基础, 也是管理依据。现行的预算支出科目是基于手工作业, 按功能预算编排的, 一方面过于强调压缩预算科目, 限制了计算机管理优势, 无法按逻辑进行支出科学分类, 另一方面预算科目建设的思想不是“花钱买服务”, 而是“养机构、养人”。其结果是预算科目不科学, 不合理, “外行看不懂, 内行说不清”。

科学的预算应符合逻辑、有利管理, 是老百姓看得懂的预算, 从这点出发, 新的预算表应按“政府购买什么服务”来建立, 为此, 可按类级科目按职能、款级科目按事务、项级科目按受款人、节级科目按项目的思路建设科目体系。同时, 内容上符合绩效预算要求, 将“主要绩效目标”列入 (参见表1) 。

2. 建设完整的政府资产负债表

这就是应当将公共预算、社会保障基金预算、政府性基金预算和国有资本预算纳入该表。此外, 各级财政还应编制债务预算表, 可采用债务余额、或有债务等表外披露方式。

3. 建设基于信息化的预算会计体系

(1) 确立有限权责发生制、基金制会计。会计信息是财政管理基础。当前政府会计问题多多: (1) 核算成果的部门所有限制了会计信息的流通, 使财政监督和审计无法采用信息监督; (2) 会计基础采用收付实现制, 不能完整地反映公共资金的权责; (3) 总预算会计的“以拨代支”, 使未完工程变成“被完成”而核销, 对结余资金失去了财政监控; (4) 未建立基金制会计, 将各类基金收支不分账。因财政说不清每项基金的收支情况, 为此在机场建设基金上成了“被告”。

为此, 我们应抓住基金制会计和权责发生制改革来完善政府会计。基金制会计是按“一项基金, 一套账户, 一套报表”的账户体系。而权责发生制较复杂, 由于完全的权责是从所有的纳税人建立账户、核算“欠税”开始的, 极其复杂, 为此建议采用有限权责发生制原则, 具体由会计制度规定。

篇4：优衣库最核心部门是MD

优衣库海外店铺主要分布在亚洲，其中中国225家，韩国105家，中国台湾37家，中国香港18家，在其他国家或者地区开店的数目则均未超过10家。优衣库极其重视拓展亚洲市场，年开店100家左右，销售额达到1250亿日元，营业利润135亿日元。

以下内容均为优衣库前员工解密。

1、优衣库最重要的部门是哪个？

优衣库现在的形态是一个系统工程，以前官网上有张公司内部组织结构图，其中有一个部门是放在最中心的位置，叫做MD（商品企划）。

有几件事情是这个部门负责的：明年卖什么；卖多少；卖什么价；今年的促销期；今年卖到哪一天卖光。

其中比较容易忽略的是第五点，一般在外部看不到，这是保证优衣库基本没有库存，并且能维持整个促销体系不崩溃，不会造成消费者只买降价商品、不买原价商品的关键部分。

2、优衣库的商品规划靠的是大数据吗？

其实优衣库的MD部门没有什么大数据，经常被其他部门吐槽，周期性波动很明显，SKU的数量会有波峰波谷。看今年的数据，定明年80%的产量，会excel就能做。

尽管优衣库的规划能力并不突出，但这是一台运转稳定的机器，能确保80%的正确率。不管出现什么错误决定商品都能卖光，这才是最恐怖的。

优衣库每次周会，都会讨论每个部门要放多少货架，提前确定好什么时候卖光，然后每周开会讨论，按照上一周的销量预估商品还有几周能卖光。每周调整促销计划、周计划、月计划、季度计划，然后当周反映在店头的布置上，执行力极其具体的体现。

3、优衣库的商品有设计感吗？

优衣库的产品基本没有什么时尚设计感，自己的设计团队达不到要求，所以时尚部分通常合作开发，自己则聚焦在面料开发、功能性的挖掘上。

所以，优衣库不是靠设计，也不是靠时尚，核心能力是怎么把这些基本款在保证毛利的基础上卖光。

4、中国的优衣库等同于日本的优衣库吗？

优衣库的品牌形象在国际化方面有巨大的变化，日本优衣库和中国优衣库的成功路径完全不同。2005年以前，日本的优衣库好比美特斯邦威，不过年龄层更年长些，很低端的牌子，完全靠性价比暴发。

但日本的成功经验在中国的前5年完全失败了（2002年进入中国），当然那时候优衣库的全球化战略本身也不够明晰，纽约店还没开出来（纽约旗舰店在2006年开业），VI也是旧的，创始人柳井正也没有重回前台，2006年以前被班尼路、佐丹奴等品牌打得很惨。后来调整战略，把眼光瞄准了中产。一胜九败可能是个比喻，但其实是差不多真实的比例，优衣库比其他日企的试错速度快很多倍，尝试了很多错误的方向，但是因为反应够快，在没有形成大影响之前都改正了，保证10%的成功率就很可观了。

所以，除了最大的战略可能是前瞻性的，其他的具体策略都是靠推理的，还有就是靠快速的试错。

5、优衣库的成功可以复制吗？

我觉得所有国内服装行业，如果没有办法实现SPA模式的全部，就无法模仿优衣库，如果没有全部直营，就无法保证销售层面的执行，那么价格成本款式这些都不成立。优衣库能把基本款卖掉，可以保证每周进行全国范围内所有店铺的统一价格变动，每次变动不低于全部产品的20%。

优衣库的核心竞争力是常年磨合已经运转非常健康的以商品企划为核心的终端销售能力。这是没办法靠资金来复制的。单纯的控制成本和品牌形象，我相信都有相应的方法可以来提升。

篇5：部门借调人员调入报告

调入报告

人力资源部：

我部门核算会计岗位按四定标准定员18人，现实际定员17人，未达到规定标准。其中***、**两位同志****年**月即到内退年龄，另有三名女员工进入育龄，届时将造成岗位缺员。

鉴于以上情况，考虑***在****年*月份的财务人员招聘考试中成绩较为突出（排名第四），****年*月*日我部门与****协商后，借调***来我部门工作。借调我部门期间，该同志始终以党员的标准严格要求自己，工作上积极主动、踏实肯干，先后从事现金出纳和备件、辅料核算工作。在各个岗位上均能认真学习、虚心求教，尽快适应新的岗位工作。工作之余，该同志努力学习业务知识，不断积累工作经验，提高自己的专业知识水平和业务处理能力。从事工作以来，该同志始终严格执行财务制度和公司各项规章制度，团结同事，做好财务服务工作。其良好的团队精神、优质的服务理念、扎实的理论知识和循序渐进的业务能力均赢得了领导和同事的肯定。

目前，该同志借调期限已满，通过实践工作检验，已具备成为一名合格财务人员的能力，希望能够正式调入财务管理部从事财务工作。

妥否，请批示。

篇6：部门核心人员

2012年11月党的十八大报告首次以三个倡导概括了社会主义核心价值观：‚倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善‛这三个倡导分别代表国家、社会和个人层面的社会主义核心价值观。作为一名国家统计局开封调查队的新兵，我在个人层面阐述如何树立社会主义核心价值观。

爱国、敬业、诚信、友善是中华民族优良传统和文化思想。如天下兴亡，匹夫有责的爱国精神；鞠躬尽瘁、死而后已的敬业意识；言必信、行必果的诚信之道；厚德载物、和而不同的友善胸襟；这些价值观、道德观，无不凝聚着中华民族的精神追求，而社会主义核心价值观赋予这些思想精髓新的意义，使之得到充实、更新，发扬光大。

历史上，中华民族是一个屡遭劫难的民族。自然环境恶劣，还多次不得不面对强加于民族身上的战争、侵略和暴力。但是在面对困难时，中华民族总能够空前地团结起来，同仇敌忾，共渡难关，化险为夷，走向新的繁荣。爱国主义就是在艰难困苦面前表现出来的强大凝聚力和向心力的源泉，就是源远流长，历久弥新的中华民族-民族精神的灵魂。

我们调查人一贯怀有‚治国齐家平天下‛的责任感，‚位卑未敢忘忧国‛的爱国心。我们的工作是对整个国民经济的调查，我们的数据是国家经济方针制定的依据，我们深知这份工作对国家的重要。对我们来说：把我们的工作同国家的利益联系在一起！把我们的生命同国家的命运联系在一起！把我们的价值在奉献国家的事业中得到实现！这就是我们调查人的爱国主义。

《中庸》上说：‚诚者天之道也，诚之者人之道也。‛孔子强调‚人而无信，不知其可也。‛。诚信是儒家为人处世的一个根本原则，也是对我们调查人员职业道德的基本要求。

作为国家最权威的数据采集部门，有公信力的高质量的数据一直是我们调查人员的工作目标，而诚信是保障数据质量的根本。但目前在我国经济转轨、社会转型的时期，个人诚信、社会诚信都出现很多问题。但是如果我们真正理解调查工作对国家的重要性，真正珍惜、珍重、珍爱国家统计局调查队的形象，那么我们就能够以诚正己，以信立业；在工作中不欺人、不欺己、不欺心。我们就有决心，有信心做到诚实守信，为上报最真实的数据而努力！这就是我们调查人的诚信宣言。

自2005年国家统计局调查队建队以来，艰苦奋斗、勤俭创业、爱岗敬业成为我们调查人的优良作风。在这8年间，社会发生了剧烈的变化，而我们调查人仍在在自己的职业岗位上勤奋工作，履行自己应尽的社会义务。

调查工作要求时效性，数不清多少个节假日，下班以后，我们调查人仍然在工作。调查工作繁琐而严肃，数不清多少次为了一个数据，我们调查人打电话询问，现场调查。苏东坡在《晁错论》中说：‚古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。‛因为我们理解调查工作对国家的重要性，我们调查人把职业当作自己的事业，兢兢业业为之奋斗，即使遇到艰难险阻，也毫不畏惧。这-就是我们调查人的敬业精神。

《论语〃学而》中说，‚礼之用，和为贵‛。《周易》中说‚地势坤，君子以厚德载物。‛在处理人与人、人与社会、人与自然之间的关系时，应该以一种友善的态度来对待，以一种宽广的胸怀来处理。而在我们调查人就具有这种和谐友善的宽广胸怀。

我作为一名调查系统的新兵，就深深的感受到这个良好的氛围。初接触工作，老同志和领导耐心讲解。第一次进行调查工作，他们鼓励我放开手脚。出了差错，他们及时批评指正；在工作中，大家兢兢业业，公事公办。在工作间隙，大家互开玩笑，亲密无间；日常调查时，大家各主其政，尽心工作。当大型调查到来时，大家分工合作，互相帮助。这是一个让人愉悦的环境，这是一个可以依靠的集体，这是我作为一名调查人由衷的骄傲！这-就是我们调查人的友善胸怀。

篇7：销售部门人员日常管理细则

一、本办法适用于除商超事业部、专卖连锁之外的业务、行政部门全体员工从事的业务活动。

二、在此把销售管理简化为物流、资金流、渠道、业绩管理、日常管理等方面。物流管理 1.1 订货管理

客户订货 —业务代表登记、报单—片区经理审核— 客服部开单—财务审核—进入发货流程

补充说明

1)客户订货。a、电话；b、文件。

2)客服部根据合同或授信额度审查是否开单。没有合同应报部门经理审批、签订合同后，方能开单。

1.2 发货管理

财务加盖发货专用章—报单人员持销售/调拨单到库房提货—库房核对单据内容发货、留单

1.3退换货管理

退换货准则：a、发货与订单不符，可退货；b、质量问题，可退货；c、非以上情况退换货限制，一律按合同执行；同时，散茶不允许退货，其他退换货应在发货后三个月内。d、ab二条以外的退换货发生的费用由退换货方承担。退货流程：退货明细申报 部门负责人审核 销售总监批准 客服部开退货单 通知库房收或不收货、通知生产处理。

2资金流管理

销售资金流管理要做到以下几点 1)不坐支销售款，实行收支两条线； 2)及时、足额回笼货款；

3)准确及时地计算、发放销售提成。2.1 资金预算及经费

各销售部门按需求报资金预算到营销中心，审批程序按公司财务预算制度进行。预算批准后，各部门应将预算使用的相关协议、使用去向明细上报，并填报相应单据。经费报销按公司一般费用报销制度执行。

2.2 备用金管理

各部门所需零星开支，可以实行限额备用金管理。1)预借。在批准的限额内填写借条，向财务部办理借支。

2)挂账核算。建备用金科目，在此科目下根据部门分户核算。

3)及时报销。同一般报销程序。图示如下：

需备用金（报销）部门提出申请—分管副总审批—财务 部审批—总经理批准— 财务办理手续— 分月、季等进行对帐和报销。

2.3 回款、帐务管理

1)各销售部门应按期收缴货款，保证公司货款及时入帐。

2)积极核实客户偿债能力，经营状况，及时发现可能存在的货款风险。

3)原则上直销现款现货及按授信额度办理，经销商、超市按合同执行，专店每日缴款。

4)如有特殊情况，应报部门负责人签字审批。5)各销售部门每月应与财务和对一次往来帐目，合理安排收款。

6)客服部应健全应收帐款核算基础工作，做好销售和收款统计，并报表于部门负责人，以便随时掌握回款动态和任务完成情况。

2.4 费用控制

销售费用控制是销售中心的重要职能之一。1)预算控制

销售费用实行总额控制，按销售比例计算。费用控制绩效将作为部门考核的重要指标。每年年末，销售中心确定下一各部门的费用控制比例，经财务部试算平衡，并总经理批准后执行。2)提成、费用管理

提成管理程序：客服部按《部门业务管理细则》计算任务，填写提成申请表—部门负责人审核—销售总监审核 财务审核—总经理批准—财务付款。

提成提取原则：a、部门完成部门基本任务；b、在完成a点要求的前提下，个人完成个人基本任务；c、在a、b两点均完成的前提下，每月计算一次，与工资同时发放。d、部门员工当月先发放60%，40%待年底完成目标任务后进行发放；负责人当月发放50%，年底部门完成目标任务再发放50%；e、部门负责人除团购业务外，不发放其他业务的提成和费用报销。

提成提取标准： 参见公司相关制度。

费用管理程序：每月报销一次；客服部按《部门业务管理细则》计算任务，填写费用报销单—部门负责人审核— 销售总监审核—财务审核—总经理批准—财务付款。

费用标准：参照公司相关制度执行。3）通讯费用：参照公司相关制度执行。

3、通路管理

通路即产品从厂家到消费者手中所经历的中间渠道。通路管理包括对通路设计和通路日常管理。

现有渠道分为自营专卖店、加盟店、商超、经销商、团购直销、特殊渠道（宾馆、酒店、茶楼、餐饮等）。我公司 目前除商超渠道作为独立部门管理之外，其它渠道按片区划分由片区综合统管。2013年根据地市场主要发展系统化团购及加盟店，其他市场以发展经销商、加盟店为主，或根据当地市场具体情况做调整。渠道具体管理办法另行复述。

4、业绩管理

4.1销售业绩管理也是销售中心的重要工作内容，主要由销售额和利润两大指标组成。公司根据公司发展需要及往年销售数据，针对公司及公司各部门分别下达下销售任务，各销售部门应按照公司要求对任务进行分解及辖区销售分析，并在此基础上提出并实施提高销售业绩的措施。

4.2销售业绩管理的重要一项就是绩效考核。考核的对象主要是各销售部门负责人；各负责人在公司既定的业务管理框架、原则上对部门的员工自行进行考核。

4.3个人销售任务计算方式：见表。

类别 A级 B级 C级 无返点的经销商或加盟店 团购直销

一类产品任务计算比例 35% 40% 60% 80% 100% 二类产品任务计算比例 21% 24% 27% 30% 60% 三类产品任务计算比例 10.5% 12% 13.5% 15% 30% 4.4销售费用包含人员工资，提成、配送、部门办公、租金等等所有各部门因销售产生的费用。

4.5考核办法。参见公司相关制度。

5、日常管理

1、长沙、岳阳、株潭、招商片区员工日常考勤管理 为便于业务开展，基于灵活、有效的原则，各业务片区实行轮值上班制度，严格按照公司考勤制度，专卖主管和当值业务人员必须严格遵守公司考勤纪律，准时打卡上下班；其他非当值业务人员每周上班的第一天上班及最后一天下班进行指纹打卡，但正常工作日每天必须向当值人说明当日工作去向，不得在家休息，消极怠工。各销售片区每天必须安排一人进行业务值班，当值人应做好业务办公区域及业务接待室的卫生保洁工作，做好其他非当值业务人员的去向登记，做好客户来访、来电等服务工作。另销售中心会根据销售淡旺季情况需要临时下通知调整考勤方式。

2、出差人员的考勤办法： ①报岗：

出差销售员工：抵达出差目的地后，每天8:30——10：00之间向销售中心客服部进行电话报岗。报岗内容包括当日工作安排。出差员工的直接上级应对员工每日的工作情况进行监督。

②迟到、旷工

出差人员报岗晚于10:00，每次扣发薪金 100 元；晚于11：00，请向客服部提供正当理由，并由直接上级证明，否则按旷工处理，扣除全天工资。客服部按实际报岗时间做好 驻外员工报岗记录，并将结果计入工资。

3、日、周、月报工作考勤： 1）日报：

A、主管及招商、协销专员均要填写，片区经理检查，以公司现有工作日志形式填写；

B、片区（部门）经理必须认真检查员工的工作日志填写情况，检查内容不单是填写完整更要注重质量，如销售中心、市场中心抽查发现未填写或不合格工作日志，扣罚每人200元/次，片区经理和主管负连带责任；

C、门店负责人（店长或店助）应汇总每日销售情况（销量、金额、主要销售单品），以手机短信形式在当日下班前报送上级主管，如未完成扣罚每人200元/次；

D、如数据和信息出现弄虚作假情况，扣罚500元/次； 3）月报：

A、经理及以下全体员工均要填写，片区经理检查片区员工，销售总监检查片区经理和客服副经理；

B、每月5日之前，将上月的月报以公司统一格式的电子表格发送片区经理或销售总监邮箱，另抄送销售中心客服副经理杨京京邮箱（片区经理不抄送）；

C、如数据和信息出现弄虚作假情况或未交，扣罚1000元/次。

4、周、月、季例会考勤： 1）周会：片区（部门）自行组织，每周五召开，会议形成的总结和计划，以电子文档形式抄送销售中心客服副经理杨京京邮箱；片区（部门）在下周二10点以前未交会议总结和计划，扣罚片区（部门）奖励基金1000元；会议无故缺席按旷工论。

2）月会：片区（部门）自行组织，邀请销售总监和市场总监参加；会议形成的总结和计划，以电子文档形式抄送销售中心客服副经理杨京京邮箱；片区（部门）在下周二10点以前未交会议总结和计划，扣罚片区（部门）奖励基金3000元；会议无故缺席按旷工论。

3）季会：销售中心组织召开，会议内容包括季度工作总结、下季度工作安排、季度评优评先、经验分享等内容，营销系统包括市场中心主管以上全体员工参与，邀请总经理参加并作重要指示，会议无故缺席按旷工论。

5、出差管理

1)出差应依据公司规定的方式于出差前三天以内提出出差申请、差旅费预付申请、并请总经理批复。（附件：《出差申请单》）

2)差旅费核算。出差毕两天内根据公司财务制度进行差旅费核算报销，还清借支。

3)出差记录。出差前要向公司明确在出发日起的出差期间的基本活动安排；出差回来后应向公司提交出差的工作 记录。

6、销售合同及发货管理

1）业务人员开发新经销商，各区域必须填写经销权申请表，A 级经销商须报销售中心、总经理逐级审批，BCD级经销商报销售中心由销售总监审批，所有经销合同必须报客服部和财务部备案，客服部归档；

2）经销商订货发货由销售中心统一安排发送，业务人员必须遵

守销售订货发货流程。

7、其他考核

1）每本业务日志写完后需回收，上交销售中心，不得遗失，如有遗失，扣罚100元/本；

2）出差期间，手机不得在工作时间关机，若在正常上班时间处于关机状态则扣罚100元/次，如有应酬等特殊情况需向片区（部门）经理提前报备；

3）如有客户投诉所在区域的业务人员，一经查实，予以罚款200元，并向公司作出书面检讨；

4）出现向客户吃拿卡要或其他严重有损公司商誉的言行，一旦查实，直接责任人予以辞退，并扣罚片区奖励基金10000元；

5）业务人员不得以任何形式参与其他与公司业务范围 相同的经营活动，如经发现，处以1000元罚款，并扣罚片区奖励基金5000元；情节严重者，予以辞退；

6）业务人员不得挪用公款，如发生挪用公款的行为，一律移交司法机关；

7）窜货与低价倾销行为的处罚办法参照《

七、XX茶业市场秩序管理办法》。

8、营销队伍建设

营销队伍的建设主要以培训督导为主，包括产品知识培训、营销技能培训、思想道德教育等等。对营销队伍的培训应定期进行，公司级可一个季度或半年进行一次，部门级可一个月或半个月一次，同时增加不定期的专题培训。

培训内容包括公司文化，产品知识，推销技能，语言艺术，礼仪规范，谈判技巧，思想道德，挫折承受能力，团队精神等等。

篇8：部门核心人员

关键词：公共部门,人力资源,问题,对策

公共部门是相对于私营部门的一种社会组织形态, 不仅包括国家的政府组织, 也包括由政府直接投资、在所有制形式上属于国有的公营企业、公立学校、公立医院及得到行政授权的一系列公共事业组织。随着全球化知识经济时代的到来, 以现代人力资源管理思想为指导, 建立与之相适应的管理制度和方法已成为我国公共部门人事管理发展的必然趋势。本文立足于人力资源管理核心4P, 即岗位管理、绩效管理、薪酬管理和素质管理, 对公共部门的人力资源管理现状及对策进行研究。

一、人力资源管理核心4P职能存在的问题

(一) 岗位管理

1、机构臃肿, 人浮于事, 工作不饱和。

公共部门之所以臃肿不堪, 很大原因是因人设岗而非按需而设、职责划分太细而致。本应设一个部门的却有两个或多个机构, 原本三个人可完成的工作现有五个人在干, 每个部门、每个人的工作量都不饱和, 且导致官多兵少, 违反了人员配置精简、高效的原则。机构臃肿、人多事少使得不少公共部门普遍存在上班聚堆聊天、网上购物、看小说、玩游戏或外出办私事等现象, 严重影响了公共部门的工作风气。

2、选拔录用机制没有遵循“三公”原则。

我国公共部门人才选拔和任用机制相对于企业来说变革进展缓慢, 依然陈旧, 至今还没真正建立起与组织配置和市场配置相结合的公平、公开、公正的选拔任用机制, 即“三公”原则。如我国有些公共部门内仍存有权力大于权利的风气, 靠关系、血缘提拔任命干部, 使得很多人才的选拔变成少数人参与的政治工具, 直接破坏了公共部门人才选拔和任用的公平性, 从而也使得公共部门的人才没有宽阔的发展空间, 无法人尽其才。

3、人员的流动弱, 不利于创新。

诚然, 我国公共部门的用人机制改革有很大的进展, 在退出机制方面, 打破了长期“能进不能出”的局面, 建立了人员退出渠道。但终身雇佣的理念仍影响着公共部门的具体实施上, 出口渠道狭窄, 人员流动性较弱, 严重影响了公共部门职员队伍的新陈代谢和年龄结构优化, 不利于创新思想的引进及管理的变革。

(二) 绩效管理。

长期以来“铁饭碗”的陈腐思想左右着人们, 使得公共部门的绩效考核流于形式, 干好干坏、干多干少一个样, 激励作用缺失。

1、考核主体单一。

由于考核人员往往是被考核人的上级领导, 两者是共事的关系, 碍于情面或对考核工作认识不到位, 上级领导在考核实施过程中经常充当“老好人”, 给每个下属的考核结果大致相同, 无法分辨出业绩、能力及工作态度上的差异性。这样单一的考核主体不免带来了考核的随意性, 而真正的考核者———公共部门的服务对象即社会群众却并没有能够在考核中起到作用。

2、考核内容没有针对性。

当前我国公共部门基本从“德、能、勤、绩、廉”这几个维度来进行考核, 考核内容很笼统, 没有结合本部门、本岗位的工作实际进行具体化考核指标的设计, 千篇一律地复制, 忽视了各种不同工作之间的特性。此外, 由于衡量标准都是定性而非定量, 在实际操作中考核的公正和公平难以实现。

3、考核结果与个人利益挂钩不明显。

公务员的考核结果仅仅只是作为胜任与不胜任的衡量标准, 但往往考核的结果是所有的人都是“胜任”, 除了有一定比例的“优秀”以外, 其他清一色都是“良好”, 对工资、奖金、聘用、晋升和培训等方面的影响十分有限, 考核的激励性无法体现。

(三) 薪酬管理。

1997年以前, 我国公共部门人员的薪酬水平普遍偏低, 现在公共部门人员的薪酬水平已处于社会平均水平以上, 公共部门人员的工作积极性得到了一定的提高, 从某种程度上控制了一定层次的公共部门内部人员流失问题, 并吸引了相当的社会人才投身于公共部门的建设。但由于薪酬体系不具有科学性, 我国公共部门人员的薪酬无法很好地起到激励作用。

1、采用职级工资制, 与岗位价值不对应。

我国公共部门采用职级工资制, 即按职位行政级别及年功来确定工资标准, 薪酬的高低更多地体现为职位高低及工龄长短, 但这两者无法准确地体现出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小。事实上, 级别相同的两个岗位价值并不一定相当, 这就容易导致岗位价值高的那部分职员消极怠工、磨洋工、工作不积极等现象。

2、以集体为基础的奖金制度存在“搭便车”问题。

奖金是职级工资的辅助部分, 对职员超额劳动或优秀业绩的一种奖励。但我国公共部门的奖金发放仍保留了原来的传统, 无论个人努力程度如何, “大锅饭”人人有份, 这种以年资和平均分配为导向的奖金制度是缺乏有效激励效果的。

(四) 素质管理

1、重管理、轻开发, 培训意识弱。

我国公共部门的人力资源管理基本还保留着传统的人事管理理念, 将组织的工作看成是被动的工具, 其管理的内容和范围都比较单一, 管理方法陈旧, 只注重工作人员的日常管理, 并不注重对公共部门人员的开发和培训, 忽略了人力资源自身素质提高的要求, 忽略了培养人才的重要性。

2、人力资源培训工作与实际需要存在差距。

我国公共部门虽说拥有庞大的培训体系, 如各级党校、行政学院及干部管理培训中心等, 但实际运作中效果低下。由于没有进行充足的培训需求调查及分析, 目前的培训课程大多以思想品德和政策理论为核心, 忽略了现代知识经济时代对人才全面开发的急迫性, 先进的理念、理论知识及技术方法等一系列培训内容的缺失, 使得组织战略发展的需求及个人职业发展的需求无法有效结合。

二、职能创新实施对策

(一) 加强对现代人力资源理论的系统认识。

公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想, 重视人的作用, 肃清各种传统保守思想, 坚决摒除人力资源管理中因循守旧的做法, 鼓励独立思考和创新。首先, 要加强对现代人力资源管理理论的学习, 特别是提高组织现有人力资源管理职能人员的思想和认识, 以人为本。其次, 应该引进一批高级人力资源开发与管理人员, 带来新鲜的管理思想, 为公共部门实施现代人力资源管理变革提供技术支持。

(二) 构建科学的职位管理体系

1、按需设岗, 组织精简。

组织工作分析, 遵循按需设岗的原则, 对工作进行调整或职位再设计, 从而确保每位职员的工作量饱满, 工作内容更合理, 以减少不必要的冗员, 提高工作效率。尤其是尽量避免“官多兵少”的现象, 可以对部门的设置采用粗线条, 不需太精细, 也可以借鉴企业中的做法, 按管理幅度的大小来设置管理层级, 如一个部门5人以下就可以不设副职等。

2、确保人员的合理流动, 增强危机意识。

对所有工作人员采用合同聘任制, 按岗位性质及重要性来设定合同期限, 不搞一刀切。如短期合同适用于技术含量低的一般岗位, 中长期合同适用于技术含量高、相对重要的岗位、优秀的职员, 对于核心的人才可以一次性签订无固定期限合同。合同期满后, 通过科学的考核来决定是否续签。

3、人员招聘遵循“三公原则”。

在人员的招聘录用上坚持公开、公平、公正的原则。公开是指招聘信息的公开发布, 条件明确, 而不是暗箱操作;公平是指凡是具备资格的人都可以平等竞争某一职位, 不受性别、家庭背景等因素的影响;公正是指在甄选和录用过程中, 做到不偏不倚、不徇私情、客观做出评价。

4、构建能力素质模型, 做到能岗匹配。

能力素质模型是指为完成某项工作所需要的一系列不同能力的组合, 不同的工作所需要的能力类别不同, 能力的高低层级也不同。构建能力素质模型可以方便公共部门实施科学的职位管理。能岗匹配要求公共部门在进行职位安排时要做到职得其才, 才得其职, 才职匹配。能力与岗位要求相符才是最优配置。能力大于岗位要求, 人员流动快;能力小于岗位要求, 工作效率低下。

(三) 完善绩效考核制度

1、考核指标充分体现组织及岗位的要求。

应把握好三个要点:一是针对不同的考核对象设计出相应的绩效评估指标体系, 考核对象包括不同层次的组织, 也包括个人。由于不同考核对象的工作职责和工作目标也是相区别的, 因此绩效评估指标的设计应具有针对性、体现差异性;二是确定绩效评估指标体系中各个指标之间的相互关系, 这种关系可以通过为各个指标所赋予的权重来体现;三是指标的设计遵循定量与定性相结合的原则, 量化指标必须要有明确的计算公式, 以显示客观公正性;定性指标也要求尽量具体化、明细化, 以方便操作, 减小主观因素的不良影响。

2、多元化的考核主体。

引入360°考核的现代绩效管理理念, 构建多元化的考核主体, 将员工自己、上司、同事、下属、社会群众等不同主体都纳入到考核中来, 有利于消除个体评估差异, 增加考核的公平性。尤其是公共部门本身是一个服务性的部门, 让社会群众参与到考核中来, 定期进行满意度调查是体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则。为避免有些考核主体在考核工作中的不负责任, 可考虑建立考核责任制。

3、充分利用考核结果实施激励机制。

可以将考核结果与个人晋升、工资、聘用和培训联系起来, 如年度考核结果为优秀的, 可以晋升工资等级, 而年度考核结果为差的就要降级;将考核结果作为个人晋升或降职的其中一项条件;人力资源部可以根据考核的结果找出培训的需求点, 使培训计划更具有针对性。

4、实施绩效面谈。

绩效面谈是将评价结果和管理者的期望传给达被管理者的环节, 如果缺少这个环节, 绩效管理的最终目的就无法实现。绩效面谈的核心是使职员认识到自身在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点, 并帮助职员制定绩效改进计划, 既满足了组织发展的需求, 同时也满足了职员职业规划和发展的需求。

(四) 构建全面薪酬激励机制

1、树立全面薪酬理念。

单一的经济报酬所带来的激励性是有限的, 而且随着物质需求不断得到满足, 职员对来自于工作本身的激励更为关注。因此, 要建立公共部门人力资源激励机制需要树立全面薪酬的理念, 为员工提供有挑战性的工作, 参与组织的管理, 让其感受到强烈的责任感、成就感, 并提供相应的职业发展平台和资源支持。

2、激励性薪资结构的设计。

公共部门薪资相对稳定, 薪资的激励功能无法充分发挥。诚然, 公共部门相对于企业来说有一定的特殊性, 但我们也可以在一定的范围内对薪资结构做出相应的变动, 减少稳定性, 增加灵活性和激励性。例如, 将薪资分拆为固定工资和浮动工资, 职位层级不同, 固浮比例不同, 层级越高, 浮动比重越大, 浮动工资与绩效考核结果挂钩;降低年功在工资中的影响因素, 将职位价值和个人能力作为薪酬的决定因素;建立能升能降的薪酬通道, 改变以往能升不能降的传统, 职位更改导致岗位价值不同或个人能力升降都会导致薪酬的变化, 等等。

(五) 构建培训体系, 承担职业管理职责

1、营造学习型组织, 传递终身学习理念。

以全球化和知识经济为背景的21世纪对于公共部门的人才开发提出了严峻的考验, 短暂的、非系统性的培训已经不能满足组织发展的需要, 因此公共部门需要吸收先进的管理理念, 营造学习型组织, 设计学习奖励措施, 并通过各种活动载体将终身学习理念传递至每一位职员, 注重激发职员自觉学习的主观能动性。

2、构建系统性培训体系。

一个完整的培训体系包括培训需求调查及分析、培训计划设计、培训实施过程的组织和控制、培训评估四个环节, 缺一不可。特别是第一环节更为重要, 但也往往被很多公共部门忽视, 培训的有效性就无法保证。培训需求调查可以通过问卷调查法、访谈法、任务和技能分析、业绩分析、重大事件分析、内外客户需求分析等方法来实施, 充分考虑到组织、工作、人员三个不同层次的需求。

3、有效利用在职培训, 培养内训师队伍。

为确保工作的持续开展, 不影响公共部门的对外服务质量, 在职培训应成为公共部门的一种重要培训方式。可以通过导师制、教练技术、行为学习等方式来提升职员的专业知识水平和操作技能, 领导干部、资深的职员可以充当内训师。也可以采用工作丰富化、工作轮换制来让职员自觉地学习多种知识和技能, 以缓解操作单调的厌烦感, 使员工“一专多能”, 且具有较强工作适应性。需要注意的是, 工作轮换只能在相近的岗位变换, 且根据岗位的性质保持相应的稳定性, 一般来说职位越高、技术要求越高、对组织越重要的岗位轮换频率就越低, 稳定性要求更高。

4、承担职业管理职责。

职业生涯规划是员工职业发展的方向和实施途径, 职业生涯规划并不是员工个人的事, 作为组织需要参与, 对其进行相应的指导并提供发展的平台, 以确保员工的职业发展目标与组织的需求相一致。如对员工价值观、兴趣、技能进行测评, 指导员工选择相应的职业发展途径, 提供培训和开发机会的信息或建议, 对于面临职业发展阻碍的员工提供相应的技术支持, 帮助员工做好工作与生活的和谐。

参考文献

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