地产公司材料管理

2024-07-18

地产公司材料管理（精选6篇）

篇1：地产公司材料管理

房地产开发公司工地材料管理.txt有没有人像我一样在听到某些歌的时候会忽然想到自己的往事_______如果我能回到从前，我会选择不认识你。不是我后悔，是我不能面对没有你的结局。房地产开发公司工地材料管理

（一）总则

工地材料进出管理除另有规定外，悉依本规则办理。

材料管理员的职责如下： 1．监督工程材料预算的执行。

2．工程材料的申请、验收，工人领料的管理，材料的移交管理、登记等事项。3．工人登记的管理，工程付验的初核，凭证、工资表的核对事项。4．工地零用金的保管、请拨及使用的审核事项。5．看管工棚人员督促事项。6．其他有关交办事项。

（二）材料申请

第一条工地材料的申请应先核对预算后填写采购申请单。

第二条材料申请单应依式详为填写，尤其预算编号、品名、规格及数量。如与原预算不符合或变更材料项目应确实填明在说明栏。

第三条申请的材料如原预算漏列或预算编号不明时，可连络设计单位查询明确后注明。

（三）材料验收

第四条材料入场的验收，依本公司材料营建器材验收准则确实办理。

第五条材料的交货签收应当场办理，如因数量、品质、规格有不符之处应于签收单更正注明，不得先签后补货。

（四）材料的交代

第六条进入工地的材料需视其品质分别妥为放置保管。

各项材料的交代如下：

1．木材点收无论后须于最短期间内交予承包人提领。2．钢筋于加工绑接于建筑物上时交代完毕。3．水泥、沙、石子于拌合后。4．五金由承包商申领装置后。5．砖瓦、瓷砖类于砌筑后。

6．给水、卫生器盆于装置建物上时。

其他材料于工人申领后视之。

第七条前各项交代应注明日期、数量，并由承包商签认之。

第八条材料管理员若发现工人使用材料有浪费或不当时，应当场指正修改外，并通知工程管理员确定督促施工。

（五）材料遗失

第九条材料进入工地后，除由材料管理员负责验收及妥为放置保管外，凡工地人员皆应竭诚尽职，并须团结一致，和衷共济共同维护保管。

第十条凡入场的材料于前项第九条未交代前视实际情况，除承包商应负其责任外，以材料管理员及看管材料库人员负大部分责任，其他工地人员负部分责任。

第十一条交代完毕后视实际情况，除承包装置商应负其责任外，工程管理员负大部分责任，再次是其他工地人员。

第十二条材料遗失应于发生后迅速呈报所属主管处理，倘遭抢夺时应即刻报警备案，但故意不呈报延缓呈报或因疏忽职责、恶癔毁损者，依第六章罚责加倍处罚并依人事管理规则议处。

（六）罚则

第十三条工地材料失窃除有关人员酌情予以行政处分外，工地人员罚款依下列规定办理之。

1．罚款总金额：

（1）材料失窃知而不报者罚材料总价款的100%。

（2）材料失窃自报者罚材料总价款的50%。

（3）防窃措施完善且经失窃自报者酌情减罚20%。

（4）材料遭抢夺能提出具体证明者的减罚款，谎报遭抢夺者加倍罚款。

（5）失窃材料罚款以原价计算。

2．个人罚款金额：（1）个人罚款如下：职称

罚点

项目

主任

工作管理员

材料管理员

看察

人员

交代前

交代后

（2）罚点以个人为计算单位包括各该工地失窃材料时所属在职人员。（3）工地材料失窃忽职守较重者酌加罚点。（4）非所管辖工程的材料失窃者酌减罚点。（5）个人罚款计算公式如下：

个人罚款=罚款总金额×个人罚点/总罚点

第十四条工地人员意图为自己或第三人不法之所有而窃盗或抢夺材料者，除追回赃物及罚失窃材料总价款的金额外并依法严办。

第十五条本办法如有未尽事宜可随时增减修改。

篇2：地产公司材料管理

1、参与管理的岗位及职责：

（1）库房管理员：负责材料收发办理，登记库房实物台帐，并定期对库房材料实施盘点，保证账实相符。每日将材料收发票据报材料会计，并配合材料会计进行账务核对，保证账账相符。

（2）材料会计：负责对材料进行明细分类核算，每日从库房管理员处接收材料收发票据，及时标注价格，并登记材料明细分类账簿，并负责材料结算发票的收回、核对和结算，材料入库单和发票核对无误后，交财务部办理材料结算入账手续，月底未收到发票的材料，要做暂估处理，并报财务部暂估清单，月底要报出《材料发出汇总表》报财务部材料总账会计。每月末，要和库房的实物台帐及时核对，确保账账相符。

（3）财务部材料总账会计：负责材料的总分类核算，每月根据材料会计提供的材料结算发票及入库单据办理材料结算入账，月末根据材料会计提供的暂估报表办理暂估材料入账手续，根据材料会计报送的《材料发出汇总表》及相关票据，做材料发出和成本核算。

2、使用系统工具：

根据目前房地产的生产经营特点，材料成本大，品种多，管理难度较大，材料管理的意义重大，为加强管理，降低成本，经与集团信息部研究，决定使用材料进销存信息系统进行管理。具体要求：

（1）硬件配备：必须新增两台电脑，库房管理员一台，材料会计一台，打印机三台，具备上网条件，库房管理员和材料会计均在项目部设办公室。

（2）软件系统：使用集团的材料管理系统。

（3）时间安排：6月25日，硬件配套齐全，及具备上网条件；

6月26-30日，集团派专人负责系统安装，人员培训，现场辅导，实地数据录入；

7月1日开始正式启用信息系统，实现材料管理、核算的信息化，规范化和流程化。

3、混凝土公司的材料核算采取统一系统管理和核算。

4、各相关岗位必须及时将票据传递到下一岗位，各岗位统一使用规范单据，材料总账会计对材料会计进行检查，材料会计负责对库房管理进行检查。

篇3：地产公司材料管理

依据房地产开发公司本年度年初编制的成本与预算战略采购执行表, 通过战略采购的方式来提高采购的效率, 从而在商务谈判的过程中得到供应商更加优惠的价格, 战略采购过程中对投标单位提供样品进行材料部品送样、认样、封样的全过程管理, 实现全过程可追溯的有效管理模式。

1 释义

(1) 材料部品样品:由供应商通过招投标等方式提供给使用单位进行产品推广、设计选型、采购选型的材料。 (2) 材料部品样品送样:由提供样品的单位或个人, 将样品送至材料部品库房投标材料样品区, 并附上《材料部品送样样品清单表》, 等待认样前的过程, 称之为送样。 (3) 材料部品样品认样:样品在送样之后, 最终封样之前, 由业务经办部门组织采购组技术组成员对样品进行技术分析评定后给出《材料部品送样样品审核意见表》, 称之为认样。 (4) 材料部品样品封样:样品经采购组技术组成员认样后, 最终由相关签字人在《材料部品送样样品审核意见表》签字确定的过程, 称之为封样。

2 材料部品送认封管理流程

材料部品样品送样→材料部品样品接收→材料部品样品检测→材料部品样品认样及封样→材料部品样品交底→材料部品样品入库管理→材料部品样品出库管理→材料部品样品现场验收→材料部品样品流转。

3 管理步骤

3.1 材料部品样品送样

来源:根据公司本年度年初编制的成本与预算战略采购执行表, 按照设计图纸、技术要求, 投标送样要求等, 由投标单位提供符合要求的材料部品样品。内容:产品图册、检测报告、出厂合格证、产品实物、色板小样、展板等。

3.2 投标送样的具体要求

房地产开发公司战略采购:采购部在编制招标文件时, 与材料技术主管进行沟通, 由材料技术主管依据设计图纸和技术要求, 提出具体送样样品要求《投标材料部品送样要求表》和《材料部品送样样品清单表》;《材料部品送样样品清单表》作为招标技术文件的一部分。发标后, 由材料技术主管负责与投标单位见面或电话沟通, 明确解释送样样品具体要求和《材料部品送样样品清单表》需填写的内容。第一次回标时, 投标单位应按要求将送样样品和内容填写正确完整与实物样品相符的纸版盖章的《材料部品送样样品清单表》随招标技术文件一同回复。由材料技术主管负责接收样品, 无送样清单表样品不得入库。

3.3 材料部品样品接收

(1) 材料技术主管负责战略采购材料部品样品接收管理工作。 (2) 材料技术主管负责材料部品样品的入库管理, 未提供《材料部品送样样品清单表》的样品不予接收。 (3) 供应商送样同时提供内容填写正确完整的与实物样品相符的《材料部品送样样品清单表》, 并在样品左上角加贴材料样品信息标签。 (4) 送样样品存入材料部品库房投标材料样品区临时存放, 等待认样。

3.4 材料部品样品检测

依据房地产开发公司本年度年初编制的成本与预算战略采购执行表, 战略采购小组技术组成员对战略采购材料样品质量存在疑虑的如:防水材料、橱壁柜板材、地板、外窗及外窗玻璃、内墙涂料、室内瓷砖、轻钢龙骨等, 可委托国家相应检测机构进行复检。材料技术主管负责送检, 复检结果作为材料样品认样阶段的综合评定指标之一。

3.5 材料部品样品认样、封样

样品认样:战略采购小组技术组成员进行认样, 对材料部品样品进行技术分析评定后给出《材料部品送样样品审核意见表》。样品封样:材料部品样品经战略采购小组技术组成员认样后, 最终由相关签字人在《材料部品送样样品审核意见表》签字确定, 材料技术主管依据《材料部品送样样品审核意见表》进行封样。

3.6 样品入库管理

(1) 材料技术主管负责材料部品样品入库管理工作。 (2) 供应商提供送样样品时, 需根据招标技术要求提供符合的样品, 并在样品左上角加贴材料样品信息标签。 (3) 供应商送样同时提供内容填写正确完整的与实物样品相符的《材料部品送样样品清单表》。 (4) 送样样品存入材料部品库房投标材料样品区临时存放, 等待认样。 (5) 经认样后确定签字封样的样品放入封样样品区, 并进行日常维护管理。

3.7 样品出库管理

(1) 材料部品样品调用流转:材料部品样品如因工作需要临时出库调用, 调用人需到材料技术主管处填写《样品调用流转记录单》, 签字确认后方可将样品取走, 同时应在规定时间内将材料部品样品交还材料部品库房, 材料技术主管在《样品调用流转记录单》中消项。 (2) 材料部品退库:未通过认样作为封样的样品, 材料技术主管在得到公司成本经理同意后, 方可办理材料部品退库手续。 (3) 材料部品清理:材料技术主管每半年对材料部品样品库进行整理, 对未通过认样作为封样的样品进行清理, 发送样品返还通知给送样单位, 自通知发出起满一个月后送样单位没有取回的样品, 则由公司安排对样品进行处理。

3.8 材料部品现场验收

(1) 根据合同要求, 材料部品加工生产完毕后, 材料部品送货到公司指定交货地点。 (2) 公司工程管理部负责组织成本部、规划设计部相关负责人共同对到货材料部品进行验收。 (3) 验收内容包含材料部品是否与封样样品一致、材料部品数量是否与订货量相符、是否具备相关质量证明、出厂合格证明、检测报告等。

3.9 材料部品流转

3.9.1 样品内部流转

如材料选型需要抽调库房中的样品, 则调用人应会同材料技术主管填写《样品调用流转记录单》, 签字确认后方可将样品取走, 同时应在规定时间内将样品交还产品样板库并在原《样品调用流转记录单》进行消项确认。

3.9.2 样品外部流转

(1) 外部流转指中标封样样品由材料部品库房送至材料部品展示区放置。 (2) 材料部品展示区由行销客服专业进行管理, 样品出库填写《样品调用流转记录单》后, 由行销客服专业进行接收保管。

4 结束语

房地产开发公司通过战略采购模式, 对采购的材料部品样品进行全程控制管理, 实现对材料质量的事前、事中、事后的严格把控, 在项目实际施工阶段通过战略采购所封样品对现场材料的验收环节进行管理, 是当今房地产企业应用较为广泛的一种方式。

附件一:材料部品送样清单表

序号材料名称规格型号单位品牌产地产品图片技术参数备注

附件二:材料部品送样样品审核意见表

序号供应商名称材料名称型号单位品牌产地样品意见说明

摘要：通过材料部品样品送样、认样、封样的全过程管理, 实现材料部品的收集、分类、整理、入库、出库的过程跟踪控制, 明确职责划分实施全过程可追溯的有效资源管理模式。

关键词：送样,检测,认样,封样,交底,入库,出库,验收,流转

参考文献

[1]刘学兵, 张淑霞.浅谈如何规范建筑企业的物资采购管理[J].民营科技, 2008 (05) .

[2]马彦坤.强化招标采购管理提高企业经济效益[J].中国集体经济, 2011 (10) .

篇4：房地产公司内控管理及评价研究

关键词：上市公司；企业发展；房地产企业；内部控制

目前很多房地产企业虽然建立了内部控制制度，但是其内部控制意识管理淡薄，缺乏应对风险的相关措施，而且内部控制有效性和实施状况也不是很乐观，很多房地产企业在爆发金融危机后，相继陷入经营发展的困境，而且市场需求也在大幅度地下滑，很大程度上是因为房地产企业的内部控制的缺失，在世界经济一体化的背景下，全球经济的持续低迷，房地产企业只有完善自身的内控管理及评价体系，才能适应环境的变化，帮助企业度过危机，抵御风险。

一、关于企业内部控制及评价研究的概述

企业内部控制是企业董事会、监理会和经理层等实施旨在实现经营效率、效果、资产安全、财务报告相关信息的真实程度、法律法规和资产安全提供一个合理的保证过程，它是企业管理的重要组成部分，它与企业的经营紧密地联系在一起，对企业的经营起到调节和约束的作用，保证整个经营管理能够起到监督和控制的作用。内部控制评价是指企业董事会或者决策的机构可以对内部控制起到一个有效的评价，并且形成评价结论，出示评价报告。在企业内部控制过程中，实行内部控制评价，保证企业开展的管理活动都可以有评价的标准。

二、房地产企业内部控制管理及评价的发展现状

据统计，仅有70%的房地产企业在官方的场合上，披露了董事会对公司内部控制的自我评价报告，而30%的企业并没有进行内部控制的自我评价；同时也有20%的企业是聘请了独立的会计师对其进行内部控制审计，并根据审计的内容，出示内部控制的审计报告。

三、房地产企业内部控制的特点和内涵

房地产行业是属于资金密集型的行业，具有非常强的特殊性，而且作为房地产开发的企业，它能够建立与实施内部控制的关系：一是内部控制建设需要房地产企业能够根据自身的情况出发，有针对性地采用内部控制，保证企业规模和管理水平能够相适应，同时能够符合企业经营发展的效率，实现企业经营管理的发展要求，真正把握控制点，保证内部控制能够作为企业内部的管理，严格按照企业的发展贯彻执行，同时实现企业外部环境的优化；二是内部控制执行，需要满足企业财产物资的安全和会计信息的真实性，真正促进经营方针和提高经营发展的效率，从而确保企业各项业务活动能够真实规范。

四、房地产企业内控管理及评价研究出现的问题

（一）内部控制的风险意识非常淡薄

金融危机之后，经济的发展形势正在恶化，所以国家加大了企业宏观调控制的发展力度，房地产企业面临着很多风险问题，而且40%的企业已经披露了风险评估的报告，风险评估是根椐企业的经营发展策略，利用自身的风险去分析技术，找出风险并采用合适的方法去降低风险，从企业的发展现状来看，大部分的企业并没有一个健全的风险预警系统，从制度上并没有风险评估的机制，所以企业不能够准确地辨别各种风险，就会失去处理各种风险的机会，一当风险不是企业可接受的范围，就会给企业带来巨大的损失。

（二）内部控制人员的执行力不足

房地产企业一般是独大的现象，接近百分之七十的房地产企业存在着这种情况，而且43%的房地产企业是国有控股，主要是因为国有股东并不是真正的股东，他不会像自然人股东那样在意出资和因出资带来的经济效益，所以国有大股东并不关注企业运作的风险，企业针对各种风险的控制只是流于形式，而且大部分的自然人控股，只是家族式的管理，只注重业绩而忽略了内部控制体系的建设，所以家族式管理最明显的标志就是最终决策权集中到一个人手中。

（三）治理结构过于简单

目前我国很多房地产企业只是根据法律和法规的形式建立股东大会、监理会、董事会、经理层，并没有建立完善的法人治理的结构，具体的表现是：房地产企业股权结构最重要的是一股独大，董事长和监事长都是大股东所许可或者委派，所以董事会和监理会并不能真正发挥他们应有的作用。同时由于下属机构的设置并不是很完善，所以许多房地产需要设立审计委员会，建立完善的制度和人员配置，但这样并不能完全发挥作用。独立的董事人选一般情况下是董事长的提议，然后需要股东代表所通过，所以这种独立董事很容易成为真正的大股东的利益，无法真正独立。

五、房地产企业内部控制及评价的建议

1.鼓励管理层加强专业的内部控制培训

如果管理层对于企业的内部控制认识并不准确，就不能够向员工去传达真正的内部控制思想，而且整个企业并不能形成对内部控制正确的认识，所以内部控制的效果也会受到严重的影响，所以需要鼓励管理层去参加专业的内部控制的培训，从而提高管理层对于内部控制的认识，这样才能真正提高企业高层管理人员对于内部控制的认识，形成一个良好的内部控制的氛围，保证企业内部控制体系的良好运转。

2.将内控思想与企业文化相结合

企业文化是影响企业员工思维的一种无形的力量，同时也是企业经营当中重要的部分，房地产企业可以把企业的内控思想真正融入企业的文化当中，通过企业文化来增加员工的控制意识，同时以一个相对较强的意识去组织并控制好环境，通过企业文化培养企业员工的内部控制的观念，使其能够真正影响到企业内部控制的执行，让内部控制的观念真正融入到企业员工的思想当中，保证内部控制的贯彻执行。

3.健全房地产企业的治理结构

改善企业股东大会的结构，股权集中和分散程度可以利于公司治理结构的完善，从而抗衡大股东的超强控制。为了确立股东大会在公司治理的核心地位，其他人员需要起到制约和监督的作用，所以合理分散股权非常必要。

同时还需要保证董事会的独立性，保证其在决策和监督过程中的独立性，只有董事会的功能完善了，才能完善企业的治理结构，保证董事能最大限度地发挥监督的作用和决策的作用。

4.加强成本管理

它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，提高信息管理水平非常重要，作为企业管理者以及每一位职工，要尽可能去学习企业成本管理，提高员工的素质，将企业成本管理的理念灌输到每一位员工的头脑当中。同时企业的管理者需要加强自身的企业成本管理意识，强化企业成本管理的强度。

结语：金融危机的爆发，国际的经济形势也越来越严峻，所以给房地产企业带来巨大的冲击，中国的房地产企业需要抓住危机当中的商机，重视建设企业的经营发展策略，优化企业的治理，保证企业能够真正度过难关，根据目前房地产企业内部控制及评价，可以分析其中现状中发展的问题，在竞争激烈的市场环境下，完善企业内部控制管理及评价体系。

企业的内控管理是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内控管理方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业的企业内控管理的任务任重而道远，我们要坚持企业内控管理，相信在不久的将来，中国的企业将会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：成都万华房地产开发有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大學出版社，2008

篇5：地产公司材料管理

XXXXX：

依据集团公司XXX的要求，在XXXXX的指导下，我公司自上而下转变观念，积极推进内控与风险管理体系建设，加强学习、深入探索合规管理，逐步完善风险管理工作，截止到目前已按集团公司要求初步完成了内控与风险管理体系的建设工作，现将内控与风险管理工作汇报如下：

一、强化内控基础工作，建立良好的内控文化氛围

随着项目开发日益深入和市场竞争日益加剧，以及国家各部委、外部监管机构对公司管控力度的不断加强，按照集团公司要求，为进一步加强公司内部控制，提升公司风险管理水平，实现公司健康、良性发展，成立了以总经理为组长、分管领导为副组长、各部门负责人为成员的内控管理工作领导小组，明确职责和目标，形成由总经理负责抓、分管领导具体抓、部门配合抓，层层抓落实的组织架构。切实加强组织领导，扎实采取有效措施，为开展内控与风险管理体系建设工作奠定坚实基础。

企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念、行为规范、企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和，在强化日常基础工作的同时，各部门通过相互交流、学习，积极营造全员参与的氛围、树立内控先行的理念，积极培育符合我公司实际的内部

控制文化，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为。熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险。确保公司上下思想上、认识上对内部控制体系保持高度统一。

二、强化内控责任落实，提高内控体系的执行力

各业务部门指派专人负责收集、整理本部门所涉及的资料、制度等文件，全面梳理本部业务流程，明晰各业务流程之间的逻辑关系。落实责任制，做到边检查、边整改、边完善。具体做到以下几点：一是指定专门专人负责各项规章制度的具体落实、实施；二是对集团公司的各项制度认真组织学习并及时下达贯彻；三是针对重点业务中存在的问题，完善配套的措施和实施细则；四是对以前规章制度的执行情况进行综合评判。五是严格追究责任，要真正提高内控体系建设的执行力。

三、内控体系建设情况

1、公司层面的风险识别及应对

本阶段根据公司基本运营情况，结合公司掌握的行业常见风险，并且考虑国务院国资委以及财政部等政府部门有关风险评估的相关要求，整理公司层面风险，在借鉴集团公司下发资料的风险数据库的基础上，通过问卷调查的方式对公司风险进行识别、评估、排序，以便识别企业面临的重大风险。根据调查问卷的分析结果，将公司层面风险发生的可能性和风险的影响程度以坐标图的形式进行展示，并且绘制了公司层面重大风险图，以便于管理层将主要精力集中于等级较高的风险上。

2、业务层面风险识别及应对

2.1业务流程框架

为企业现有业务流程提供全景图，明晰各业务流程之间的逻辑关系，为审阅现有业务流程体系的完整性提供工具，公司按照公司治理结构、人力资源管理、行政管理、财务管理、工程管理、成本预算、管理、招投标管理、法律事务管理、规划设计管理、营销管理的主要业务绘制了公司业务流程框架。根据流程框架，梳理了流程业务执行的主导部门。

2.2流程图、流程描述

以可视的方式清晰、直观地反映每个三级流程的走向，明细到具体部门及岗位，便于规范业务人员的日常业务操作程序，降低运营风险。公司各业务部门根据流程框架中分列的二、三级流程，共编制了流程图XXX份。流程描述详细说明每个业务流程的所有步骤，相应流程控制措施以及对应的操作人员和输出表单等信息，便于规范业务人员的日常业务操作程序，降低运营风险。根据流程图共编写流程描述XXX份。

2.3风险控制矩阵、业务层面风险数据库

将流程中所涉及的风险和对应的内部控制进行汇总，以发现控制缺陷的一种矩阵表格。根据整理完成的流程图绘制完成了风险控制矩阵表格。通过分析流程图中列示的可能面临的主要风险，并按风险类别进行区分，按照风险等级排序，编制了业务层面的风险数据库，以便管理层能够清楚认知各业务流程面临的主要风险以及其重要性。

2.4控制文档

列示企业各业务流程中存在并已实施的内部控制措施，并按控制类型、控制方式及控制频率等进行区分，以便管理层能够清楚认知各

业务流程中存在的控制措施以及具体落实的责任岗位。根据流程图、流程描述共编写控制文档XXXX份。

3、内控与风险管理手册

3.1手册编制原则

《内控与风险管理手册》是以财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引、国资委《中央企业风险管理指引》、上交所和联交所的相关指引以及COSO《内部控制整合框架》和COSO《企业风险管理整合框架》为基础，借鉴集团公司下发的基础材料结合长春中铁房地产开发有限公司实际情况编制而成。

3.2手册结构及内容概要

手册包括六个分册，即《体系框架分册》、《内部环境分册》、《风险评估分册》、《控制活动分册》、《信息与沟通分册》及《内部监督分册》。

3.2.1《体系框架分册》

描述了内部控制体系组织结构与职责，较为全面地阐述了内部控制体系的建设目标，并以财政部等五部委《企业内部控制基本规范》为指引，参考《企业内部控制配套指引》，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五个方面对内控关注要点及相应措施进行了较为全面、系统的阐述；