软件项目成本分析

软件项目成本分析（共6篇）

篇1：软件项目成本分析

成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。

关键词软件项目管理平台 成本估算 成本控制

随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。成本管理概述

项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。

1.1 成本管理的过程

软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。

成本管理的过程包括[1]：

l 资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。

l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。

l 成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。

l 成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。

1.2 软件开发成本管理过程中的主要问题

（1）项目成本预算和估算的准确度差。

由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。

此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

（2）缺乏对软件成本事先估计的有效控制。

在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。

（3）缺乏成本绩效的分析和跟踪。

传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。

1.3 成本管理方法的改进

目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的Project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排与跟踪控制；RUP侧重于用户需求的描述；PVCS侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。

针对以上成本管理过程中出现的问题，以及目前软件项目管理工具的不足，文章提出了一种改进的管理方法，将进度和成本联系起来考虑使工作量和实际成本匹配的方法。并且结合已有的成本估算方法，同时将过程数据库引入到软件项目管理中，给出成本管理系统的原型设计。系统采用先进的估算方法解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。

回答人的补充2009-06-29 22:28成本管理系统的设计

2.1系统总体设计

虽然目前已有不少项目管理软件，但一般只是管理软件进度和跟踪监督，和软件估算是项目独立的，而且目前还没有成型的软件项目成本管理软件，我们以为指南，研究软件开发过程中的特殊性，结合现有的软件成本估算技术和一般行业的项目管理技术，以进度、人员、成本，变更为中心，提出了软件成本管理的具体实施方案。并以此为基础对系统的功能进行分析和设计。图1是系统的基本体系结构图。结论

该文讨论了目前已经有的一些软件项目管理系统的不足，不能把预算、工作量和实际进度联系起来考虑做到有效的成本管理，本文提出了改进的成本管理方法，可以对成本管理进行准确的估算、有效的控制，并且给出了系统的设计。但由于软件项目管理本身的复杂性，虽然本文所提出的方法有助于成本管理中估算

与控制问题的解决，但仍然不可能做到非常好，如果能将成本和进度、质量联系起来取得三者之间的平衡，势必对软件企业的项目管理有很大的实用价值

篇2：软件项目成本分析

我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与DLP大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与2月招标，4月签订合同，5月试运行，5月通过验收，总投资780万元。

本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算;借助WBS和进度表，做好成本预算计划;结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。

年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示DLP大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息;船舶签证、查验等动态信息;船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过VHF指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。

众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。

项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算;成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。

因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：

一、借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算

在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。

在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统X船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。

通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。

通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。

二、借助WBS和进度表，做好成本预算计划

通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项WBS要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。

本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用S曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。

采用这种方法的优点是成本基线和WBS是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是WBS分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。

三、结合有效的工具，进行成本跟踪和控制

很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。

此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准S57和S52，不适用于陆地图MACINFO等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。

我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。

比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。 功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组;项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。

采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。

经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。

在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。

篇3：提高软件项目成本控制的效果

一、软件项目成本管理的特点

相对于制造企业的产品成本管理和施工企业的项目成本管理而言,软件项目的成本管理具有自身的特点,主要表现在以下几个方面:

软件项目以项目的形式实施,生产具有单一性,生产流程和生产方式一般没有现存模式可供套用,具有很大不确定性,项目成本很难进行准确预测。制造企业生产的一般是成熟产品,生产工艺和流程稳定,并且批量生产,企业积累了有关生产成本的丰富历史经验和数据,具有相对合理的标准成本。况且不同批次生产的产品其单位成本往往相差不大,产品成本相对较好把握。

由于软件项目一般根据客户需求量身定做,而客户需求千差万别,基本上不存在完全相同的两个软件项目,而且客户对于软件项目的需求在项目立项阶段由于双方缺乏共同语言或其他原因,很难进行准确界定,只能随着软件项目的实施,逐渐明确或者不断增加需求,这样一来,软件项目作为软件企业的产品只有在项目结项之后才能最终确定。实际上对于施工项目而言,虽然是以项目形式进行的生产,但是一个施工企业所实施的项目往往在很大程度上具有共性,客户的需求往往在项目投标时就完全确定,很少有施工过程中再进行临时调整的,施工流程也比较成熟,对于不同的施工内容,由于我国施工行业的发展历史已经比较悠久,所以积累了相当丰富的行业数据可供借鉴和参考。可想而知,软件项目成本管理中存在不确定性的程度有多大。

软件项目成本构成内容也具有很大特殊性,绝大部分的成本发生在人力成本上,相对于制造企业和施工企业大部分为物资成本而言,人力成本的发生给整个软件项目的成本管理带来了很大困难。更有甚者,从事软件项目开发工作的人员往往具有鲜明的个性特点,即很难一味地服从别人对工作的安排,然而软件项目的实施却较一般工作而言更加需要整个团队的合作,况且软件项目实施工作很大部分属于脑力劳动,与制造企业的产品生产和施工企业的项目实施以体力劳动为主的工作相比,在工作的管理上难度要大得多。

二、软件项目成本管理的基本环节和目标

项目成本管理一般按照三个环节来进行,即项目实施前的成本预算、项目实施过程中的成本控制和项目实施完工之后的成本考核。

成本预算是在项目实施之前,根据对项目实施过程中将要发生的成本内容和金额进行的预测而形成的成本计划。在预算编制过程中,需要按照成本的内容进行分类估计,然后形成项目的总体预算,经过公司相关人员审核批准之后的项目预算用于对项目成本的发生进行控制,是项目成本的控制标准,同时项目成本预算也是项目完工之后进行成本考核的依据,所以对于项目组而言项目预算非常重要。

成本控制就是采取有效措施控制成本的实际发生,使项目成本按照预算有计划地开支。其目标是实现整个项目期内所发生的成本在预算范围之内,控制超支,力争节约。

成本考核就是在项目完成之后,核算项目实际发生的成本,并且将实际成本与成本预算进行比较,评价成本的超支和节约情况,并且根据成本的评价结果进行奖惩,鼓励节约,惩罚超支。

通过上述三个环节的管理工作,最终要实现的成本管理目标应该是成本的有效支出。需要强调的是成本的有效支出并不等于成本的最小化,因为成本支出是否有效在于成本是否应该发生,取决于支出的成本是否获得了相应的收入,起到了应有的效果,其关键在于不能浪费。对于一个企业而言,有效的成本支出是需要的而且也是必要的,因为没有成本的发生就不可能形成收入,这就是“巧妇难为无米之炊”的道理。而一味强调成本的最小化一般是以项目质量下降和进度延误为代价的。

三、提高项目成本管理效果的几个关键点

软件项目成本管理的基本流程千篇一律,但是管理的效果却千差万别,可见软件项目管理绝不是进行管理流程设计这么简单的事情,科学的流程设计只是成本管理的基础,真正的效果在于对几个关键控制点的有效把握,如果关键问题没有把控到位,再好的流程也只是一个漂亮的形式而已。那么,软件项目成本管理的关键控制点在哪里,应该怎样把握呢?

在软件项目的整个管理过程中,成本预算是关键,必须对预算成本进行正确认识。合理的成本预算是成本管理的起点,万事开头难,在项目尚未实施之前对成本进行准确估计是相当困难的。在管理过程中,很多管理者有一种普遍误解:既然项目成本的预算无法做到准确,那么用不准确的预算来作为成本控制和考核的参照标准就失去了意义,甚至会误入歧途,因而对项目成本管理丧失信心,管理工作流于形式。听上去似乎很有道理,但是不然。我们认为正是因为预算很难准确所以才显得重要和关键。实际上项目成本预算并不等于项目成本核算或者决算。两者的区别在于一个是事前预测一个是事后算账。一个软件项目在实施过程中本来就有很多方案可以选择,选择不同的实施方案定会发生不同的成本,所以在项目未完成之前,成本就会存在着多种可能的结果。只有项目完成之后的成本核算或者决算,结果才是唯一不变的,成本预算却无法实现结果的唯一性。所以谈论成本预算的准确性本来就毫无意义,只是预算成本可能与实际发生的成本之间存在差异,正因为两者之间可能存在差异才有进行预算管理的必要。基于此,我们认为项目成本预算的作用绝不在于它是一个正确的标准,而在于:(1)通过成本预算可以对项目实施的未来情况进行事前计划,对成本水平进行事前把握,以便做好相应的准备工作;(2)成本预算便于管理者在项目实施之前对其可能的成本乃至利润水平进行事前评价,以判断即将实施的项目能否给企业带来利润,以及带来多大的利润和利润率;(3)通过在成本控制中以成本预算作为一个参照,采取措施使成本尽可能地按照预算发生,以达到实现预期利润的目标,如果实际实施中无法按照预算成本发生,预算成本也有利于了解偏离后的成本利润水平;(4)项目完成之后将实际成本与预算成本进行比较,以判断项目的实际利润水平以及实际利润与当初预计利润之间的差异。为了用正确的思想指导成本管理工作,建议在成本预算中同时进行利润预算,在成本差异计算和分析中同时进行利润的差异计算和分析,将成本管理与利润管理直接联系起来,使管理目标更加明确化。

虽然在项目实施之前,通过项目成本预算可以预测项目利润,如果项目的实际成本等于预算成本,在项目实际获得的利润就等于预算的利润。由此可见,管理者能否对项目的利润进行正确把握,或者说把握的误差有多大,直接受到预算成本和实际成本之间差异大小的影响,因此从对利润正确把握的角度来看,我们希望预算和实际之间的差异越小越好。那么如何才能使两者尽量接近呢?在实际的管理工作中存在着一种误解,即一味地强调实际成本和预算的吻合,认为出现差异就是实际成本的“错”。其实不然,对于实际成本而言,只要是有效支出形成的实际成本,则何错之有呢?我们认为要使两者尽可能接近,需要从两个方面靠拢:一方面,审查成本的实际支出,如果所有的成本发生都合理,既不存在成本浪费,也没有放弃质量和进度一味追求成本节约,则实际成本没有问题,当实际和预算之间存在较大差异时,问题在于预算成本,需要对预算成本进行重新处理;另一方面,如果实际成本存在不合理性,则应该采取措施对实际成本进行调整处理。这里需要纠正一个误解,即认为预算一旦在实施之前做出就不需要在项目实施过程中进行调整和改变。实际上,成本预算并不是一成不变的,因为随着项目实施的进行,对项目的了解和把握会不断深入和准确,为了适时把握项目成本利润,需要在整个周期内进行多次审视并且在必要的情况下进行重新预算。所以建议定期或者在特殊事件驱动之下,对未来的成本进行重新审视,分析项目剩余的预算是否合适?并且将项目实际发生的成本加上剩余预算得出项目到目前为止的成本预算,以便及时把握项目的成本利润水平。由此可见,项目成本预算需要贯穿项目的始终。

在项目成本预算中,根据项目的实际情况进行调整可以较为及时而准确地把握项目的成本利润水平,但如果对项目成本预算“朝令夕改”,则很不便于成本控制,那么如何解决这个矛盾呢?实际上,对于有较好盈利的项目,其成本利润水平没有必要把握得相当精确,只是了解一个大概即可,而对于微利的项目而言,关键在于判断项目的盈亏。从而,可以通过估算和预算结合的办法来解决这个矛盾。项目成本估算在项目开始之前进行,在项目寿命期内,如果成本差异(包括已经发生的和尚未发生的)不是很大,则估算保持不变,只是在差异达到较大程度后才进行再次估算。预算则根据成本估算定期编制,比如可以在每月月底编制下一个月份的预算,这个预算比较切合实际,能够更好地用于控制实际成本。这实际上是估算预算双管齐下,各施其职。大体上来说,估算是整个项目寿命期内的预算之和,但实践中两者肯定会存在差异,差异本身没有关系,但是在项目完成之后对项目进行评价时,是以估算为标准还是以所有的预算总和为标准,就需要考虑了。我们认为两者各有用途,在对项目成本利润水平进行评价时,估算为宜,这样能够判断实际成本利润与预期之间的差距,而预算总和适宜用作项目成本考核,因为考核涉及到对项目组成本控制工作的评价,并且会影响项目成员的切身利益,只有切合实际水平的预算才是项目组应该达到的水平。

虽然成本预算不可能完全准确,但如果对不完全准确的成本预算进行适当的处理和应用,则预算管理应该是项目管理中一种很好的方法。然而在很多企业中其效果并不明显,原因并不是成本预算的不准确,而在于成本估算和预算的不真实,在成本估算和预算中存在人为操作。成本估算和预算对项目组人员而言都具有约束力,估算和预算的大小直接影响项目组人员的收入和公司的利润,因此在估算和预算中,对人为因素的控制至关重要。估、预算的审核和批准是控制人为影响的常用手段,但是在很多企业中估预算的审批往往流于形式,基本上是项目经理做出后,产品线经理、公司总监和总经理很少提出异议,只是签字走个过场而已。结果到头来公司项目很少有超支的,基本上所有项目全部节约。殊不知这种节约只是形式上的节约,隐藏着巨大的超支。针对这种情况,必须切实抓好审批工作,将其落到实处。建议根据不同人员的实际能力,由不同的人员审批相应的内容,就相关估预算进行把握,以解决审批人员的能力不足问题;另一方面,将审批内容与相应审批人员的利益挂钩,以堵住审批人员随意审批不负责任的漏洞。

在抓好项目成本估预算工作的同时,还必须进行成本控制和考核。试想如果没有用作成本控制的标准,成本估预算将只是一个美丽而无法实现的设想;如果没有用于作为成本考核的参照,成本估预算就好比没有槛的门,可以随便进出,毫无约束。最终项目成本管理成为空谈。

参考文献

[1] 郝波.基于活动的软件项目成本管理[J].开放导报,2007,3．

[2] 宣秀君.用“庖丁解牛”的思想进行软件项目成本管理[1] .商场现代化,2007,14．

篇4：软件项目成本分析

关键词 软件项目；成本管理；问题；对策

中图分类号：F715.53 文件标识码：A 文章编号：1671-489X（2007）12－0068-03

Study on Problems and Measures of Software Project Cost Management//Cai Xuebing

Abstract Combining the real-life situation, this thesis analyses the problems exist in software project management, put forward proper countermeasures to those problems, which aims to improve the management of project in software enterprises according to their own feature.

Key words Software project；Cost management；Problem；Countermeasure

Author’s address School of Economics & Management, Guangdong University of Technology, Guangzhou 510006

软件企业是我国高新技术产业的重要组成部分，软件项目管理和成本控制已经成为软件企业积蓄财力，增强竞争力的核心手段。软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润，实现客户、公司、员工三赢，获得更稳定的客户群、更多的公司利润和更稳定的项目队伍。但是，当前国内软件企业在项目成本管理方面比较薄弱，项目经常出现有订单无利润、客户不满意、员工有怨言等现象。本文针对软件项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨，并提出相应的对策。

1 软件项目成本管理中存在的主要问题

1.1 项目人员经济观念不强，公司缺乏一套行之有效的成本管理体制

目前，我国软件项目人员大多具有软件开发专业技术背景，但是普遍缺乏经济观念，成本意识淡薄，特别是项目不单独核算的企业，项目经理职能更偏重于技术而非管理，简单地将项目成本管理的责任归于财务部门。同时，软件公司通常缺乏行之有效的成本控制和激励体制。很多只是简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及，实际运作起来难度很大。在项目内部，每个成员只从自己的职责角度考虑，项目成本居高不下。如何由“人治”过渡到“法治”，建立一套体制，在项目成本管理中非常重要。另外，项目人员常常在接到软件项目时没有认真做好项目的需求分析，没有认真了解客户的真正需求，为了把项目拿下来，口头上统统答应客户的要求，并没有在合同里把条款细化、量化。而往往客户的需求也是停留在比较笼统的概念上，很难明确化，实际操作起来时，项目不能满足客户的要求，客户就会不断提出新的要求，这时候要更改项目就必须付出很高的代价。例如国寿广州公司委托某软件公司开发代理人综合管理系统时，在项目的需求分析中，国寿信息部只提出相对笼统的概念，软件公司为了尽快拿到此项目，就全部答应，在合同里也没有细化条款。结果在系统做出来以后，总是难以全部满足最初需求，以致项目一再变更，软件公司为此付出很大的代价。

1.2 项目的过程编制薄弱

一些项目成本预算和估算的准确度差，失去控制标准。在项目管理中，相关的管理部门通常要求项目经理做出项目的估算或预算，并以此为标准，进行项目的控制和考核。但在实际工作中，由于项目具有一次性和不确定性的特点，以及项目经理自身的经验和水平的限制，使项目估算或预算的准确性很差，一有变化，项目经理就追加项目预算。预算频频变更，最终失去了项目的控制标准，成本控制也流于形式。等到项目结束时，实际成本和初始计划已经大相径庭。

一些项目缺乏成本绩效的分析和跟踪，缺乏将成本数据和工作量联系的对比数据。项目成本管理中，通常将预算和实际数值进行对比，没有将预算、实际成本和工作量、进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配、价值成本等问题。例如一个项目成本花费到总预算的1/3，而进度却是预计进度的1/4，工作量是总工作量的 1/5，这就说明项目成本控制存在问题。如果不采取措施，照此下去，项目一定会超出预算。

1.3 缺乏质量成本、工期成本、资金成本、风险成本的管理和控制

质量成本是指为保证和提高软件质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国软件企业未能充分认识到质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调软件质量，而对项目成本关心不够，造成质量虽然有了较大提高，但增加了提高质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。相反，一些项目经理片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单个项目而言，利润指数可能提高，但是因质量标准而付出的额外质量成本，既会增加成本支出，又会对企业信誉造成很坏的影响。

工期成本是指为实现项目工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是项目管理3大主要目标之一，软件企业能否实现合同工期往往会引起成本的变化。我国软件企业常对工期成本的重视不够，虽然对项目工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，普遍认为越早越好，有时会盲目地赶工期要进度，造成项目成本的额外增加。

资金成本是指资金的一切费用。由于公司一般项目都是由公司提供资金支持的，因此每个软件项目很少考虑现金流的状况，以及项目投入给公司带来的资金压力和项目本身的资金成本。在以项目为主的软件企业中，项目收入是公司资金流入的主要来源，项目的支出也是公司资金流出的主要内容，所有项目的资金流扣除期间费用后就是公司的资金流。因此，项目的资金流对公司的资金会产生重大的影响。现金流是公司的血脉，特别是对于中小软件公司，如果项目的资金流出现问题，可能会导致公司经营的瘫痪和夭折。

风险成本是指项目的不确定因素导致的项目风险。在项目成本管理中，很少考虑项目风险和潜在的风险成本，而风险一旦出现，会对项目的成本造成巨大的冲击。

2 软件项目成本管理中存在的问题的对策分析

2.1 树立全员经营意识，建立规范的成本管理体制

软件企业必须加大对从项目管理人员到普通员工的经营教育，强化经营意识。根据公司和项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法和流程。这些管理办法应该是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。每个项目都要有成本控制的目标——项目预算，都要严格做WBS（工作任务分解），在落实任务的同时，也要落实完成任务所需要的成本预算，并且逐级负责，层层落实。项目经理是项目成本管理的领导，这就形成一个以项目经理为核心的成本管理体系。同时用一定物质奖励去刺激，使每个人的工作、成本和项目的效益挂钩，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局，调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策。另外，要做好项目的需求分析，真正了解客户的需求，尽量把客户的每一条要求量化、细化，并明确写入合同，避免以后因客户不断提出新的要求而增加项目成本。

2.2 加强项目过程管理和监控

要进行有效的项目成本估算和预算。项目预算是项目分配资源的计划，也是控制的标准，在项目成本管理中具有重要作用。成本估算和预算是对完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。在实际工作中通常有3种成本估算方法：（1）自上而下估算。项目经理利用以前类似的项目的实际成本作为基本依据，通过经验做出判断项目整体成本和各个子任务的成本预算。此方法通常在项目的初期或信息不足时进行，需要项目经理有较高的水平和经验。（2）自下而上估算。将项目任务分解到最小单位——工作包，对项目工作包进行详细的成本估算，通过各个成本汇总将结果累加起来得出项目总成本。由于项目相关人员都参与项目的预算，这种方法最为准确，同时避免预算争议，但是耗用的管理成本会相应增加。（3）参数估算。这是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。此方法需要数据的积累，根据同类项目的管理状况和成本数据，建立模型，在遇到同类项目时可以直接套用。

此3种方式可以根据公司的实际情况和项目的特点使用一种或同时使用。有效的成本估算和预算涉及到各方面的通力合作，需要项目人员进行有效的沟通。另外，即使最好的专家也不可能使预算和实际成本完全一致，因此项目应该预留一定的不可预见成本5%－10%，作为应急项目成本。

2.3 从质量成本、工期成本、资金成本、风险成本管理上要效益

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。因此，必须找到一个质量成本最低的点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低软件项目成本。同时，不能单纯为了提高企业信誉和市场竞争力而出现质量过剩的现象，导致出现完成工作量不少，经济效益低下的被动局面。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在2个方面，一方面是项目经理为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于外部因素引起的，也可能是内部因素所造成的，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期缩短至一定限度时，工期措施成本就会急剧上升。而工期损失则不然，因外部因素引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑；因项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移、经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低成本是一个十分艰巨的任务，因此必须正确处理工期成本的2个方面的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。

对于项目现金流的控制，可通过项目的财务现金流分析，判断项目资金收支的时间、资金亏口的时间，便于提前准备资金。同时积极从客户方催款，以便支付各种费用，使得现金的流入大于流出。产品投资项目可采用投资回收期、净现金流来控制。

通过主动的风险控制，防患未然，避免和减少损失。根据拟建软件项目的具体情况，有选择性地进行经济模型盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析、合同控制等。软件项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现。如果合同条款不严谨，容易留下漏洞，造成己方蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次，要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相对固定的合同标准格式。项目合同基本上有以下几类：软件开发合同、技术服务合同、采购合同、分包合同、劳务合同等。各种合同条款在形成之前应由业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

3 总结

篇5：软件项目成本分析

[作者] －[证书编号] 2013年4月9日

摘要：有效的软件项目管理可以提高软件产品质量和生产效率，有利于软件企业整体开发能力和开发水平的提高。成本管理是软件项目管理的主要内容之一。本文着重研究软件成本管理的相关内容，探讨了软件项目管理的定义、特性等，研究了一些目前常用的经典成本管理体系和方法。关键词：软件项目 成本管理 成本估算 成本控制

随着信息技术的飞速发展，软件企业在我国高新技术产业中扮演着越来越重要的角色。软件企业进行如那件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转换为企业的开发能力，软件企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生成越趋于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。软件项目管理是软件企业提高竞争力的重要手段。成本管理系统是软件项目管理系统的一个子系统。有效的软件项目管理和成本控制可以更好的为软件企业积蓄财力，可以增强如那件企业的竞争力。

软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求、利用公司既有的资源、在保证项目进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列的管理活动，最大限度的降低项目成本，提高项目利润，实现客户、公司、员工三赢，获得更稳定的客户群，更多的公司利润和更稳定的项目队伍。目前我国软件企业实施软件项目管理的许多技术还很不成熟，只有少数大型软件企业，依据诸如CMM和ISO9000的标准规范以及一些项目管理辅助工具，实施相对规范的软件项目管理。大部分中小型软件企业，尚没有进行规范和有约束力的软件项目管理。尤其是在项目成本管理方面，软件企业的伊始还比较薄弱，经常出现项目进度延迟、成本超支的现象。

在传统的项目管理软件中，一般都是进度安排和跟踪控制，大多都不能进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，部分项目管理软件虽然具有一些成本管理的功能，但这些项目管理软件多数是面向工程项目来设计的，真正面向软件项目的项目管理软件很少，由于软件项目自身的特殊性，导致了在应用工程项目管理软

件来管理软件项目时会出现很多的问题。成本管理在实践上主要体现在项目管理软件中，但是当前的项目管理软件并不能满足成本管理的需要。软件项目管理工具应该能偶和成本估计相互协调，不仅利用估计者的数据，还应该能够充分利用历史数据库的数据。当前的软件项目管理工具存在有如下几点不足：

1）不能进行有效的软件成本估计； 2）缺乏事先成本控制；

3）不能和估计数据自动化协调； 4）不能有效地利用历史数据库中的数据。

软件项目管理的对象是软件，它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都必不可少的。要想对软件项目成本进行有效的管理，必须对软件项目开发的各个阶段进行深入的分析，在开发过程中除了先进的技术和开发方法，还有以整套的管理方法，侧重于软件企业在软件开发过程中对计划安排、项目跟踪、资源分配和成本控制等的管理方式。

软件项目管理的三个要素是时间进度、成本和质量。成本管理是软件项目管理的一个主要内容。成本管理从时间上可以分为初期、中期、后期和结束四个阶段。从运作上可以分为计划、执行和控制三个基本过程以及分析、评估和总结三项基本活动；从内容上涉及进度跟踪、风险分析与识别、有效沟通等方面。项目成本管理包含了所有为了保证项目在预算内完成的过程。一般包括以下过程：

1）资源计划：为了完成项目活动所需的资源种类（人员、硬件设备、软件工具等）及其数量的一种安排。

2）成本估算：开发一个完整项目活动所需要资源的大概成本估计。在传统的项目管理中，一般依靠个人经验估计较小的被分解后的活动，然后求其和为总体成本。成本估算是成本管理中的主要部分。成本估算的关键是对工作量的准确估算。对一个项目的成本做出估算。成本的主要组成部分是人力成本（工作量），此外也有其他的成本，例如出差费用、通讯工具、用于项目的培训、项目团队所使用的软硬件等。这些成本与人力成本一起构建项目的总成本。

3）成本预算：分配整体成本到每一个工作任务。

预算可以采用两种方法：其一是自上而下法，在项目总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总成本的一定比例分到各个工作包中；其二是自下而上法，有每个工作包的具体负责人进行预算估计，然后再进行平衡和调整。

4）成本控制：控制项目预算的变更。

陈本控制工作首先从确定工作分为开始，控制工作范围包括成本预算和工作进度计划。项目启动后，要进行检查和跟踪工作，然后对检查和跟踪的工作进行分析，预测其发展趋势，做出项目进度状态报告及成本发展趋势报告。根据进展状态报告及成本发展趋势报告，采取具体的纠正措施。

成本控制的核心是管理好四个关键指标：TBC、CBC、CAC和CEV【1】。总预算成本TBC（Total Budgeted Cost）表明完成一个项目总共需要多少钱。明确核算出什么级别的人一天的成本是多少，并将需要投入的人力则算成TBC中的“钱”，通过控制项目的成本来提高公司的人员使用效率。

另外三个参数CBC、CAC和CEV都和时间相关，CBC、CAC和CEV三个指标是解决如何描述一个特定时间点的成本状态的问题。

累计预算成本CBC（Cumulative Budgeted Cost）描述了一个项目按照预算在某个特定的时间点上应该话费的成本的总和。

累计实际成本CAC（Cumulative Actual Cost）描述了一个项目在某个特定的时间点世家已经花费的所有成本的总和。

累计实现价值CEV（Cumulative Earned Cost）也称净值，描述了一个项目在某个特定的时间点所有已经完成的工作产品的价值。

TBC是总共需要多少资金，而CBC、CAC和CEV则分别是某个特定时间点上的“总预算”、“总投入”和“总产出”。

三个参数中最重要的是CEV，但实际上如何准确计算CEV正是工作的难点。在软件项目中，因预算难以估算准确（CEV恰恰又以预算为基础进行计算），完工的比例也难以准确计算，所有CEV往往不太容易精确。一种改进的方法是将任务进行细分，直到便于估算、容易测量；另一种方法是不断积累历史数据、利用历史数据提高预算的准确性。

为了对上面得到的数据进行必要的分析以确定项目的状态，需要引进CV、SV、CPI和SPI四个基本概念。

（1）成本偏差CV（Cost Variance）CV=CEV-CAC，它表示当前产出的价值与投入成本的差异。显然，如果该参数为正，说明产出比投入多，项目省钱了；反之，则说明产出比投入少。

（2）进度偏差SV（Schedule Variance）SV-CEV-CBC。CBC不但表示在一个特定时间点的累计预算，启示还隐含表示在这个特定时间点上应该的产出，因此SV表示当前产出的价值与预算阐述价值的偏差。显然，如果该参数为正，说明项目进度已经提前；反之，则说明项目进度已经滞后。

（3）成本绩效CPI（Cost Performance Index）CPI=CEV/CAC，它表示投入单位成本可以产出的价值。

（4）进度绩效SPI（Schedule Performance Index）SPI=CEV/CBC，它表示当前完成的工作量占预计完成工作量的比例，1表示正好完成。

除了对项目进行绩效分析外，还可以进行预测计算FCAC（Forecasted Cost at Completion）以预计完工成本。简单的有三种方法：

（1）方法一：FCAC=TBC/CPI。方法一说明，如果项目继续以当前的成本绩效水平运行，那么到项目完工时所需要的成本有此公式计算。

（2）方法而：ECAC=CAC+(TBC-CEV)。方法二说明，如果项目剩余部分按预算完成，那么到项目完工是所需要成本按此公式计算。

（3）方法三：FCAC=CAC+重估剩余工程预算。这实际上要求完全重新估算。成本分析后可能需要采用必要措施进行调整。确定调整对象时应该优先考虑成本偏差较大、成本绩效差、成本高的工作包，并从近期开始工作任务着手进行调整。纠正措施包括使用合格的但成本较低的人工、派有经验的人指导工作、减少工作范围或降低进度、质量等。

在成本控制过程中可以利用差异分析，差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析，找到造成差异的原因，分清责任，采取纠正行动，实现降低成本的目的【2】。总之，成本控制首先要规划花费的计划——CBC，然后定期核算CAC和CEV，通过分析偏差和绩效指标弄清项目状态，进而通过成本预算和采取措施确保成本向有利的方向发展。

最后，本人结合自己实际项目管理工作经验，针对软件项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨。

软件项目成本管理中存在的主要问题有：

1、项目人员经济观念不强，公司缺乏一套行之有效的成本管理体质。目前，我国软件项目人员大多具有软件开发专业技术背景，但是普遍缺乏紧急观念，成本一时单薄，特别是项目不单独核算的企业，项目经理职责更偏重于技术而非管理智能，简单的将项目成本管理的责任归于财务部门。同时，软件公司通常缺乏行之有效的成本控制和激励体制。很多只是简单的规章制度，至于谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，实际运作起来难度大。在项目内部，每个成员指从自己的角度考虑，项目成本居高不下。

2、项目的过程控制薄弱。项目管理的过程是计划、实施、监控、纠偏、分析、考核【3】。

项目成本预算和估算精准度差，失去了控制标准。在项目管理中，相关的管理部门通查要求项目经理做出项目的估算或预算，并一次为标准，进行项目的控制和考核，但是在实际工作中，由于项目具有一次性和不确定性的特点，以及项目经理自身的经验和水平的限制，使项目估预算的准确性很差，一变化，项目经理就追加预算，常常是计划跟不上变化，预算频频变更，等项目结束时，实际成本和初始计划已经大相径庭。

3、缺乏“质量成本”、“工期成本”、“资金成本”、“风险成本”的管理和控制。

质量成本是指为了确保和提高软件质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的损失。工期成本是指为了实现项目工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。资金成本是指资金的一切费用。风险成本是指项目的不确定因素导致项目风险。

为了应对企业软件项目管理中的问题，企业管理者可以从以下三个方面入手：

1、树立全员经济意识，建立规范成本管理体制。

软件企业必须加大宣传力度, 从项目管理人员到普通员工都要进行经济教育, 灌输经济意识, 把一切为了效益的意识深深地铭刻在每个职工的脑海里。

要根据公司和项目本身的特点, 制定有针对性的项目成本管理办法和流程, 这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法, 使项目的成本控制有法可依, 有章可循, 有据可查。

对于每个项目, 都要有成本控制的目标—项目预算, 都要严格做工作任务分解,在落实任务的同时, 也要落实完成任务所需要的成本预算, 并且逐级负责, 层层落实。项目经理是项目成本管理的领导, 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。

同时用一定物质奖励去刺激, 使每个人的工作、成本和项目的效益挂钩, 彻底打破过去那种干好干坏一个样, 干多干少一个样的格局。调动职工的积极性和主动性, 使大家共同为项目的成本管理献计献策。

2、加强项目过程管理和监控。

3、从质量成本、工期成本、资金成本、风险成本管理上要效益。质量成本管理的目标是使类质量成本的综合达到最低值。一般来说, 质量预防费用起初较低, 随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定, 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然, 开始时因质量较差, 损失很大, 随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用, 必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系, 采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低软件项目成本。同时也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而出现质量过剩的现象,导致完成工作量不少, 经济效益 低下的被动局面。

从工期成本控制上要效益。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面, 一方面是项目经理为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 这种情况可能是由于外部因素引起的, 也可能是内部因素所造成的,如停工、窝工、返工等, 因此所引起的工期费用, 可称其为工期损失。一般来说, 工期越短, 上期措施成本越小二但当工期缩短至一定限度时, 工期措施成本就会

急剧上升。而工期损失则不然, 因外部因素引起的工期损失, 其损失额度相应较小, 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小, 该部分工期损失可不予考虑。因项目内部因素造成的工期损失, 随着时间的推移, 经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素, 就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是上期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约, 保证合同工期和降低成本是一个十分艰巨的任务。因此, 必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系, 即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下, 尽可能降低工期成本, 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力, 盲目抢工期赶进度, 造成增大项目成本, 导致项目亏损。

项目现金流的控制。通过项目的财务现金流分析, 判断项目资金收支的时间, 资金亏口的时间点, 便于提前准备资金。同时积极地从客户方催款,以便支付各种费用。使得现金的流人大于流出。对于产品投资项目可采用投资回收期、净现金流来控制。

通过主动的风险控制, 防患未然, 避免和减少损失。根据拟建软件项目的具体情况, 有选择性地进行经济模型盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析、合同控制等, 这里强调一下常用到的合同控制。软件项目的各种经济活动, 都是以合同或协议的形式出现。如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 造成自己蒙受损失时应有的索条款不能成立, 产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先, 要有相对固定的经济合同管理人员, 并且精通经济合同法规有关知识, 必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心； 三是要制定相应固定的合同标准格式。项目合同基本上有以下几类：软件开发合同、技术服务合同、采购合同、分包合同、劳务合同等。各种合同条款在形成之前应由业务部门参与定稿, 使各项条款的内涵清楚, 严谨不漏。

软件企业具有知识经济的明显特点, 不同于传统的成本控制, 而软件企业管理具有以项目管理为主的重要特征, 以上是软件企业在成本管理中经常出现的实际问题, 本人根据实际经验提出的对策, 旨在针对软件企业的特点, 提高软件企业的财务管理和项目管理。

参考文献：

[1] 金小云, 软件开发项目的计划和控制管理研究，西北工业大学，硕士学位论文，2003.2，48-49 [2] 付强，沈川，蒋峰 编著，有效的项目管理，中国纺织出版社 [3] 许成绩 主编，现代项目管理教程，中国宇航出版社，2003

作者简介：

篇6：软件项目成本分析

进入信息时代，计算机及相关软件在建设工程项目管理领域的应用也越来越广泛。在项目成本管理领域，早已实现工程成本及造价计算过程中定额子目的自动套用、费用的自动计算及人、材、机的自动分析和汇总，但工程量的计算还未能完全实现自动化，各类具有自动算量能够功能的软件在实际应用中也存在各种问题。

1.当前项目造价（成本）领域软件应用的水平及存在问题分析

1.1.当前项目造价（成本）领域软件应用发展的水平

当前，在项目造价（成本）领域的应用软件，主要在于实现自动讨价及工料分析。由于工作关系，笔者对目前市面上常用的几款软件都曾试用，总体来讲，上述软件具有准确率高、换算方便、速度快等优点，实现了报表输出的兼容性。也有部分软件对实现自动算量功能做出了有益的尝试，并取得一定的成果。根据笔者的经验，这类软件均较好的解决了建模、自动算量、工程量的汇总及定额的套用等手工计算中费工费时的工作，有些更是具备了能直接调用电子图档的功能，省却了大量的建模时间，取得了较好的应用效果。

1.2.工程量自动计算的意义

传统的手工计算工程量，其基本过程无非是翻阅图纸、熟悉资料、列计算式、计算分项工程量、汇总工程量、套用单价。很显然，这极为费力费时，需要细心和极大的耐心，稍有不慎则容易出错，效率低下。

而工程量的自动计算基本过程如下：建模、校核、自动计算、自动套用定额子目或生成工程量清单项目。

工程量的软件计算最大的优越之处在于实现了工程量的自动化、智能化：

1）实现了构件交接处的自动扣减；

2）实现了工程量的自动分类汇总及报表输出；

3）建模时标准层可直接复制，非标准层可稍加修改，成倍的提高了工效。

相较于手工计算，用软件计算的功效是手工计算的至少4～5倍。笔者本人曾作过专门比较，同一栋框架结构宿舍楼，手工计算工程量到汇总得出分部分项工程量约需2～3天，而用软件计算从建模到输出工程量总共只用了不到10个小时，孰优孰劣，一目了然。

工程量的自动计算，不仅是项目建设初期及竣工阶段造价（成本）管理工作的需要，也是工程项目实施过程中管理工作的需要。项目管理中经常要做到对部分楼层、部分构件或部分材料的分项汇总，用手工计算容易出现统计错误，而软件则可以在几十秒钟之内实现上述功能。不仅如此，在招投标领域实现快速投标、在工程竣工决算审计中能起到减少重复计算、提高功效的作用。正由于此，笔者认为，应在项目造价（成本）领域大力推广工程量的自动计算。

1.3.当前算量类软件在项目造价（成本）领域应用中存在的问题

通过对上述部分具备算量功能的软件的使用，总体感觉目前的此类软件普遍存在如下缺点：

1）软件的智能化程度不高，需大量的人工干预，操作繁琐，容易出错；

2）对于建筑造型独特、不规则的建筑物建模有困难，如对墙面的一些非常规装饰不能方便的建模甚至无法建模；

3）计算公式的输出不规范，不符合人们的手工计算习惯，难以阅读，不便于核对和查错；

4）尽管部分软件声称具备能直接调用设计院的电子图档的功能，但实际应用中其效果并不理想；

5）部分人士感觉其计算过程 “暗箱”化，对软件的计算结果不完全放心。

现实的情况就是，用传统的手工计算汇总工程量，然后手工录入套价软件。在其他的如工程技术设计领域早已解决的设计过程信息化，在项目造价（成本）领域还是未能实现。

2.当前项目造价（成本）领域信息化发展中存在问题的原因分析

笔者认为，当前在项目造价（成本）领域信息化水平低、造价（成本）管理中工程量的自动计算的自动化程度不高的原因是多方面的，概略分析，主要存在以下几个方面的原因：

2.1由于传统上对项目造价（成本）管理的忽视和方法的失误，导致相当长的一段时间内存在轻视“预决算”人员的倾向，造成长期以来工程造价类专业人士整体素质不高。尽管近年来国家推行“注册造价工程师”考试制度已在一定程度上扭转了这一现象，但现实中也的确存在部分民工或非“科班”出身的人士在从事工程造价管理工作——“预决算”，无疑他们的专业上的综合素养和接受新鲜事物的能力有限，部分甚至有排斥心理，导致造价类应用软件的推广受到极大的限制。

2.2由于算量类软件都需要建模——图形的输入，其操作较为繁琐。多数软件的建模依赖于设计绘图软件诸如PKPM、AutoCAD等图形平台软件的支持，而这一类软件对使用者的起点要求较高，限制了算量软件的广泛应用。

2.3有些声称能直接调用电子图档的软件，在实际应用中其效果不尽理想。由于绘图类软件种类繁多，标准不一，数据接口规范不尽统一，导致造价算量类软件在读入图纸时错误频出、修改量大，使得其宣称的功能大打折扣，影响了软件的推广。

2.4由于算量软件的使用受到诸多限制，加之一些业务部门平时工作任务繁重，认识有限，导致现实中对算量类软件的推广产生了极大的阻力，应用范围非常为有限。销售量的有限导致了其开发和推广成本的居高不下，使得此类软件的售价较高，又更限制了其使用范围的扩大，一定程度上形成了非良性循环。

3.对于推广算量类软件的几点思考

显然，当前我国项目造价（成本）领域计算机及软件应用水平还有待于进一步提高。为做好造价管理中算量软件的推广和应用水平，笔者认为应做好以下几个方面：

3.1 政府及有关管理部门的应加强引导和推广力度

我国建设工程项目管理界每一次大规模、深层次的变革均有政府和相关管理部门的大力推动。因此，在项目造价（成本）领域推广工程量的自动计算也有赖于政府和管理部门的大力引导和推动。各地的造价总站应在软件开发、软件推广、人员培训及资源和信息的共享、标准规范的制订和协调等方面为软件的开发者和使用者提供比以前更大的支持力度。

3.2 加强和其他相关领域的协作

众所周知，一个商业软件的生命力取决于其所能实现的功能和兼容性、易用性、稳定性。如能实现算量软件和设计绘图软件之间数据的无缝链接，真正做到算量软件能直接调用电子图档，简化建模，无疑是功能和兼容性上的一大进步。但兼容性则不是某一家软件公司所能解决的，这就需要国家或行业协会等出面，在设计制图规范、数据接口等方面召集建筑、结构、设备及软件开发等方面专业人士协调，实现数据库规范标准的统一，将能促进工程项目管理界信息的标准化和集成化，减少社会公共成本和重复成本，能极大的促进算量软件的推广和使用。

3.3促进部分软件开发商之间的横向合作

某些自动算量软件在开过程中和绘图软件开发商合作，实现了数据传递的无缝连接，但同一套软件在读入由其他绘图软件绘制的施工图时却需大量的人工干预，费时费力。在政府和管理部门暂时还不能实现对软件开发的协调的情况下，促进绘图类软件开发商和算量软件开发的横向联合，实现数据接口统一规范，不失为解决问题的有效途径。同时应鼓励有实力的绘图软件开发商在自身的图形平台上开发算量功能模块。

4.结束语

综上所述，笔者认为：

4.1当前，我国的项目造价（成本）领域的软件应用已取得一定成绩，但远不能和其他领域相提并论；目前所存在的主要问题是还未能最终实现工程量的自动计算。

4.2解决上述存在问题，仅靠软件开发者或使用者自身是不够的，需要必要的政府或相关机构的组织协调；实现绘图软件和算量软件、管理软件之间的信息共享、数据接口规范，实现软件开发标准的统一。