家族企业文化培训

家族企业文化培训（共6篇）

篇1：家族企业文化培训

家族企业论文：家族企业成长中企业文化转型研究

【中文摘要】家族企业发展历史源远流长,它作为一种企业组织形式,不仅是企业的原初组织形态,堪称企业的“鼻祖”,而且不管是在手工业时代,还是在现代工业经济大发展时代,家族企业都得到了或多或少的发展,在当今社会的经济结构中具有举足轻重的地位。特别是在近些年,家族企业发展迅猛,成为全球企业界最普遍的一种组织形式。在我国,90%以上的民营企业是家族企业。在改革开放30多年的发展中,家族企业从不断地壮大,为中国的经济发展和社会稳定进步做出了较大的贡献。然而随着市场竞争的日益激烈,不少家族企业遭遇瓶颈、陷入困境,一部分家族企业正从初期的繁荣逐步走向崩解,造成这种现状的原因是多方面的,其中企业文化落后是最为重要的因素之一,为此,如何对其进行家族企业文化的转型为影响企业发展乃至我国经济发展的重要因素。本文从界定家族企业、企业文化、家族企业文化、现代企业文化等概念出发,研究了国内外关于我国家族企业的研究现状,总结出了传统家族企业文化与现代企业文化的差异性与共同点。然后探讨了家族企业文化在企业成长中的作用与局限,其中家庭企业在企业成长的作用包括家族企业的凝聚力远远强于一般企业、家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌、有利于加强家族企业管理、提升企业竞争力;局限包括传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危机、传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人唯亲、传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏科学性和民主性、传统

家族企业文化建设遭遇的定位模糊、内容单一等问题。然后从家族企业生命周期的角度,分析了家族企业文化在企业成长过程中的变迁。接着分析了家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素,包括中国家族企业经营者与员工素质的制约、家族企业文化缺乏开放性的制约、儒家思想对家族企业文化的制约、封闭的内部管理的制约、家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣、家族企业公共精神的匾乏、家族企业的特质导致信任模式异化。最后提出转型后的家族企业文化目标的基础上,提出了家族企业文化转型的对策建议,包括提炼和整合传统家族文化、树立以人为本的企业文化理念、转变治理和经营理念、树立制度化管理的管理理念、自觉能动地塑造企业文化、自觉学习以增强企业竞争力、注入“命运共同体”的新理念。

【英文摘要】The development of a long history of family business, which as a form of business organization is not only the original enterprise organizational form, called the company’s “originator”, and not just at the handicraft era, or in the modern industrial era of economic development, family businesses have been the development of more or less, in today’s economic structure of society has a pivotal position.Especially in recent years, the rapid development of family business, becoming a global business the most common form of organization.In China, more than 90% of private enterprises is the family business.In the reform and opening up 30 years

of development, the family business from continue to grow, as China’s economic development and social stability made a greater contribution to progress.However, with the increasingly fierce market competition, many family business bottlenecks, trouble, part of the family business is gradually moving towards prosperity from the early collapse, resulting in this situation are many reasons, among which is the most important business and cultural backwardness one of the factors, this, how it can be transformed into family business culture affect the development of China’s economic development as well as an important factor.From the definition of family business, corporate culture, family culture, the modern concept of corporate culture, study abroad on the Family Enterprise Research, summed up the traditional family business culture and modern corporate culture differences and similarities.And corporate culture of the family’s role in business growth and limitations, which the family role of enterprises in business growth, including family cohesion of the enterprise is far stronger than the general business, family business is more honest, reputation, brand protection, will help strengthen family business management, enhance the competitiveness of enterprises;limitations include the traditional family

culture, lack of trust outsiders easily lead to a crisis of confidence, the traditional family culture led to the exclusive mechanism for enterprises employing cronyism, the arbitrary nature of traditional family culture, lack of scientific and business decision making and democratic , the traditional family business culture encountered vague position, single content and other issues.Then from the perspective of family business life cycle, analysis of the family business culture in the business growth process changes.Then analyzes the family business culture to the modern corporate culture transformation constraints, including the Chinese family business operators and the quality of staff constraints, lack of family business culture open constraints of Confucianism on the constraints of family corporate culture, internal management of closed constraints of family corporate culture negative components easily thrown in the sediment, the plaque family business lack of public spirit, the nature of family business led to alienation of the trust model.Finally, after the transformation of the family corporate culture based on the objectives, proposed a family business and cultural transformation of suggestions, including the extraction and integration of traditional family culture, foster a

people-oriented concept of corporate culture, change management and business philosophy, and establish systematic management of the management philosophy, consciously active in shaping corporate culture, consciously learning to enhance the competitiveness of enterprises, into the “fate” of new ideas.【关键词】家族企业 企业文化 文化转型

【英文关键词】Family business corporate culture cultural transformation 【目录】家族企业成长中企业文化转型研究4-5Abstract5-6

摘要

1.1 选题1.1.2 研究

1.2.1

第1章 绪论10-161.1.1 选题的背景10的背景及意义10-11目的和意义10-11国外研究文献综述11-1

11.2 国内外文献综述11-121.2.2 国内研究文献综述

12-1413-141.3 研究思路与主要内容1.3.1 研究的1.4 研究方思路与框架12-13法14-1

51.3.2 研究内容1.5 创新与不足15-16第2章 传统家族企业2.1 家族企业与家族企业16

2.1.2 家族企业文化与现代企业文化的比较16-27文化16-21

2.1.1 家族企业的界定文化的内涵16-17容17-18

2.1.3 家族企业文化的本质特征及主要内

2.2 2.1.4 家族企业文化的优点与缺点18-21现代企业文化的内涵及其结构21-24内涵21

2.2.1 现代企业文化的2.2.3 2.2.2 现代企业文化的主要内容21-2

3现代企业文化的主要结构23-24代企业文化的差异性与共同点24-27化与现代企业文化的差异性24-25与现代企业文化的共同点25-27成长中的作用及其局限27-35中的积极作用27-29企业2727-2828-2929-32机29

2.3 传统家族企业文化与现

2.3.1 传统家族企业文2.3.2 传统家族企业文化第3章 家族企业文化在企业3.1 家族企业文化在企业成长

3.1.1 家族企业的凝聚力远远强于一般3.1.2 家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌3.1.3 有利于加强家族企业管理，提升企业竞争力3.2 家族企业文化在企业成长中的局限3.2.1 传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危3.2.2 传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人

3.2.3 传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏

3.2.4 传统家族企业文化建设定位模糊、3.3 家族企业文化在企业成长过程中作用的3.3.1 家族企业文化在企业创业期的作用3.3.2 家族企业文化在企业长成期的作用3.3.3 家族企业文化在企业成熟期的作用第4章 家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素4.1 中国家族企业经营者与员工素质的制约4.1.1 中国家族企业经营者的素质制约4.1.2 中国家族企业员工的素质制约35-36

4.2 家唯亲29-31科学性和民主性31内容单一31-32变迁32-3532-3333-3434-3535-4435-3635族企业文化缺乏开放性的制约364.3 儒家思想对家族企业文

化转型的制约36-3737-40

4.4 封闭的内部管理的制约

4.4.2 封闭化

4.5 4.4.1 封闭化的横向管理37-38的纵向管理38-394.4.3 封闭化的产权结构39-40

40-41家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣公共精神的匾乏41-42化42-4444-55

4.6 家族企业

4.7 家族企业的特质导致信任模式异第5章 家族企业文化转型的对策建议5.1 家族企业文化转型的原则44-46

5.1.2 讲求实效的原则445.1.4 系统运作的原则455.1.6 个性化原则4646-49

5.1.1 以5.1.3 重

5.1.5 人为本的原则44在领导的原则44-45执行性原则45-46文化转型的目标体现

5.2 家族企业

5.2.1 转型后家族企业文化应该5.2.2 转型后家族企业文化应该突显具备的七个特征46-48的五个方面48-4949-55

5.3 家族企业文化转型的具体对策

5.3.2 5.3.1 提炼和整合传统家族文化49-50树立以人为本的企业文化理念50-51理念5151-52

5.3.3 转变治理和经营5.3.4 树立制度化管理的管理理念5.3.5 自觉能动地塑造企业文化52-53

5.3.6 自觉学习以增强企业竞争力53新理念53-5555-60

5.3.7 注入“命运共同体”的第6章 案例分析：长实集团家族企业文化转型

6.2 长江6.1 长江实业(集团)有限公司简介55实业(集团)有限公司企业文化55-56限公司企业文化转型

56-60

6.3 长江实业(集团)有

6.3.1 以人为本，突破任人唯亲

56-58化58-596.3.2 大力推行平等理念586.3.4 提倡四海为“家”

6.3.3 淡化家族文6.3.5 回报社会参考文献的大“家”59-6062-64致谢

结论与展望60-6264

篇2：家族企业文化培训

培训讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：

家族企业的创建者、领导者、家族管理成员和高级管理人员。

1、提升家族企业管理和绩效；

2、解决冲突、凝聚团队、降低内耗、提升业绩；

3、透析家族企业的管理、接班和变革的核心问题；

4、启发客户企业对中国式家族企业的经营、管理进行深入思考。

培训背景：

★如何解决家族式企业的接班问题？

★如何解决家族式企业的用人问题？

★如何解决家族式企业的传承问题？

★如何解决家族式企业管理规范问题？

★如何解决家族式企业的市场行为问题？

改革开放以来，中国的家族式企业发展速度十分迅猛，目前，我国约80％的企业是家族式企业。但是，我国家族式企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。

据统计，国外发达国家和地区家族式企业平均寿命可达25－40年，而中国家族式企业24往遭遇接班人问题困扰，因此，24年，也往往成为一些家族式企业的“鬼门关”！中国的改革开放目前已经经历了20多年，大部分家族式企业恰恰来到了这个“鬼门关”，如何顺利度过这个难关，真正实现企业的可持续发展，是摆在中国家族式企业面前的一大课题。你知道家族式企业需要什么要的文化？家族式企业在管理存在什么样的弊端？家族式

企业如何寻找职业经理人？如何躲过家族式企业的三代之痒？如何让家族式企业“制造”财了国内、外家族式企业的成功经验及失败教训，并系统阐述了家族式企业的成功之道。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《家族企业变革管理培训》，寻找家族企业经营、管理的全面解决方案！

一、家族企业的四大“内伤”

1、家族企业内伤之“蚂蚁现象”

2、家族企业内伤之“弱智现象”

3、家族企业内伤之“游击现象”

二、治理机制问题

1、治理的困境

2、治理机制的两大方面——契约治理与关系治理

3、家族企业治理的三环模式及其演变

5、家族企业特性与职业治理人的困境

三、变革管理问题

1、变革管理的困境

3、变革的模型

4、实施变革的10条戒律

5、变革失败的8个原因

6、几项重要的管理变革

四、“结构战略”大变革的解决对策

2、接班结构：创始人团队和二代专业化团队

3、人才结构：家族成员专业化和经理人的职业化

4、组织结构：单一结构扁平化和集团管控模式

5、制度结构：封闭的股权结构和开放的股权激励制度

1、人力资源管理能力薄弱

2、组织能力与员工能力的关系

3、同行业及平部门的排斥

4、如何创新，如何有效管理？

1、如何实施科学的绩效考核？

2、家族企业绩效管理的困境

3、如何确保绩效考核落地执行？

4、如何让绩效考核实现多方共赢？

5、“8+1”绩效考核量化技术与案例

第二部分、家族企业法制管理篇

一、招聘管理制度

1、员工聘用制度

3、面试制度

4、劳动合同管理制度

二、培训管理制度

1、新员工培训指导制度

3、岗前人员培训制度

4、管理人员培训制度

5、员工职业生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、员工请假管理办法

四、人事变动管理制度

1、人员晋升管理制度

3、员工退休管理规定

4、公司人员资遣管理办法

5、员工离职管理制度

[案例]某大企业人员任免制度

1、员工综合考评制度

2、自我管理评议制度

3、试用期员工考核办法

[案例]某大企业员工考核规定

六、激励管理制度

1、员工参与管理制度

2、提案管理制度

3、公司内部创业制度

4、奖惩制度

1、办公室布置制度

2、计算机管理和使用制度

3、网络使用管理制度

4、电子邮件使用管理制度

5、保险库管理制度

七、职业经理人的培养与引进

1、代理信托理论和信任机制安排

2、家族企业的用人困境和用人观

3、职业经理人的角色与心态（到底谁造就了谁）

5、职业经理人要留“遗产”（责任、手艺、功夫）

6、财产所有权、管控所有权、心理所有权的制度设计

7、职业经理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、决策权再造是件痛苦的事

2、影响集权与分权程度的主要因素

3、家族企业制度有利于做出最优决策

4、董事会结构和决策效果

九、人权再造：运用优秀人才，构建专业化团队

1、接班是家族企业面临最大问题

2、创始人的心态和内在修炼

3、创业元老平稳退出的主要路径

4、职业经理人要敢“赌”老板

6、自家人、自己人、外人的转换

7、家族成员的使命和职业化转型

十、企业基业长青的关键

1、与世界接轨对标的能力

（2）企业经营的他业借鉴

（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步

2、区别对手的独特能力

（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里

33、整合系统的竞争力

（1）要素与系统的关系：防止短板效应

（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应

（3）找到结合部问题：防止磨擦效应

4、持续的优势能力

1）价值观共识

（2）制度的保证

篇3：家族、家族文化与家族企业发展

一、家族、家族文化和家族企业

家族——从社会学的角度看,被视为传统中国的最基本的社会单位,是依照自然的血缘关系构造而成的社会单位,可以从“九族”和“五服”中寻到传统中国社会家族的脉络和特征。在中国五千年的历史发展中,中国社会的政治与文化伦理传统都始终维护着这种以“血缘”为纽带的家族观念。家族企业创业者在创业初期从家庭作坊起步,通过“血缘”为纽带的家族成员,在共同的经济利益驱动下同心协力,通过彼此间的心理契约,积累企业发展所需的各种资本,逐步形成为企业组织形态。这些家族企业在生产经营管理中也表现出明显的家族特征:

1. 家族权威。

权威是不容质疑、挑战和绝对的。家族企业所有者把家族权威与企业领导权威集于一身,在家族企业成员中享有很高的威望,表现的行为主要是有:会授权但很少分权、作风独断、贬抑下属、维护其尊严和不断教诲下属。

2. 家族利益至上。

我国传统文化中的各种道德均要求以家庭利益作为基本出发点,以家族利益为最终目标。由此形成的“家族至上”价值观强调:无论何时何地何事,都要以家族利益为重。在家族企业里则意味着企业员工均要以家族为出发点,家族先于员工个人,高于员工个人,重于员工个人;家族利益先于其他利益,高于其他利益,重于其他利益;家族联系重于其他一切联系,形成以家族至上的思想理念和准则,并在企业管理中潜移默化地影响家族企业员工,从而引导家族企业员工的行为。

3. 强调人情和关系。

家族企业里尤其是中小家族企业内部员工大部份或是绝大部分都是家族中人或是家族的朋友,对其他人群具有明显的排外性。这导致了家族企业管理都是以人情为基础,企业内部中人与人之间的关系也表现出与家族的远近亲疏的差序格局,家族企业领导居于核心位置,其与员工之间的关系就像家族中的家长与家族成员之间的关系一样,从而使企业管理和业务运营协作表现出一种家庭式氛围。

4. 无形契约。

家族企业管理不是靠白纸黑字的文书契约,而是靠心灵契约——无形的契约。家族企业内各成员都编织在由血缘、亲情和友情所决定的差序格局网络里,企业内人与人之间的交往中,因为个人利益就是家族利益,家族利益也是个人利益,家族内部的契约管理就变得可有可无。企业如果与员工签定劳动合同,也只是一种形式,最后的执行按事先的口头约定,表现出双方的心理约定。它虽然不是有形的契约,但发挥的契约的承诺。

二、家族、家族文化对家族企业发展的的积极因素

家族、家族文化的特质使得家族企业组织形式明显区别于其他经济组织形式,并凭借这些独特的特征在多变的市场环境下实现超常规发展。

1. 节约管理隐性成本。

企业在生产运营过程中,除了生产经营流通环节的显性成本外,还有企业在协调组织生产过程中所发生的隐性成本,这其中包括了监督成本,管理人员的机会主义成本,职业经理人的代理成本等。高昂的企业管理隐性成本往往成为企业发展的沉重负担,然而在家族企业中,这方面的成本可以大大降低。首先,家族纽带的存在,有助于家族企业内部形成一种成本低的心理契约机制,促使家族成员共同来监督企业,在没有家族企业领导的监督下,家族企业员工仍然会自觉地努力工作,制度化的监督机制就变显得没有必要,尤其中小家族企业是这样,从而降低企业的管理监督成本。其次,在家族企业所有者的权威的督促下,家族成员在共同所有权,拥有企业完全的剩余索取权的背景下,家族成员的机会主义行为能够得到很好的约束,同时由于内部信息较好的传递,可以有效防止因信息不对称而造成的道德风险成本。最后,家族企业所有权与经营权的两权合一,可以有效地降低了委托——代理成本。

2. 快速应对市场变化。

家族企业的家族权威,由此派生的用人机制、决策机制方面体现了家族企业所有者的个人绝对权利。家族权威有利于企业迅速决策,以应对市场环境变化。家族企业组织是以企业所有者为中心的,以垂直关系网络为基础的组织结构,凌驾于组织之上的权威性——家族企业所有者,拥有绝对的权力,可以不受任何制度制约,企业员工根据企业所有者的行政命令进行工作,企业员工并不是服从一种机构的责任,而是听命于企业所有者的指挥调遣,使得家族企业在组织形态上表现出高度的集权和组织柔性化。尤其在一些规模较小的家族企业,企业中只有大概的分工,企业的所有者往往只是根据业务的需要指派员工干各种事情。企业常常会因为上一个新项目或新产品而对企业的主要部门重新设置、部门人员岗位职责等进行较大幅度改变。只有比较重复性的工作,只工的职责才可能比较固定。这使得家族企业的内部组织结构灵活,家族企业的管理组织柔性化,因此,一些制度的实施往往具有弹性。比如,今天企业所有者亲自部署定下的操作规程、人员责任安排,明天可能又打乱,没有照操作流程办事,或者学习西方管理经验定下的规章制度,也没有严格地遵照却执行。这其中的随意并不是企业所有者管理无章,而是实施中市场环境在变,或西方的经验根本不符合企业的实际,而制定的规章制度只是用来约束企业员工——即被管理者的,是管理者管理员工的一种手段,而这种规章制度却无法约束企业所有者本身——即管理者。此外,家族企业在家族的庇护下,本身所具有灵敏的市场嗅觉,这种与生俱有的企业特质是家族企业在千变万化的市场中克敌制胜的法宝。

3. 劳资关系和谐稳定。

首先,家族企业员工以家族成员为主,血缘、亲情和友情的联系使得家族企业内部成员间容易沟通,企业员工队伍稳定,内部凝聚力较强,更容易建立被认同的公司利益和发展目标,从而更易进行合作,保证企业所有者的权威。家族企业的领导层即使出现严重分歧,在目标利益一致的前提下,也能很快达成共识。其次,在家族的影响下,家族企业内部的劳资冲突、人事纠纷也比较少。家族企业所具有的家族特征,使得家族成员把企业视为家族财产,是家族的延伸:把企业的业务看成是家族事务的一部份,形成了企业是模拟家族的观念意识。在这种观念意识推动下,建立起血缘、亲情和友情关系基础上的家族成员们,把家族内的伦理和情感融入企业之中,使得企业内部员工之间为了家族利益而相互配合,团结协作,从而在企业内部形成了较强凝聚力。再次,企业的内控机制较为含蓄不正式。讲究人情和关系的管理,在企业中创造和培育出的家庭式的工作氛围,使得员工能产生归属感和成就感。这不仅有助于增强员工对企业的忠诚感,而且有助于提高了企业所有者与企业员工的凝聚力,有助于企业劳资关系的和谐。

4. 有利于企业的原始积累。

家族企业所有者在创业之初缺乏足够的资金、管理技术,信息资源等,只能凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲情和友情关系等相关的社会网络资源,以较低的成本快速聚积人才、资金,企业成员甚至可以不计报酬而努力工作,这种以家族为纽带的凝聚力能够使企业在很短的时间内高效完成最初人力、物力、财力的积累。今天,活跃于国内外的许多知名企业,当初起家采取的模式也是以家族为纽带的“夫妻店”、“兄弟档”,“父子兵”等。因为这种创业模式符合人类财产的原始积累模式——以家庭为单位的财富累积。

5. 有利于管理决策效率的提高。

首先,家族制差序导向的管理,形成了企业特殊的信息整合机制,这大大节约了决策时间,提高了企业应对市场的效率——及时、准确地把握了市场上稍纵即逝的机会。在家族的影响下,员工与家族企业利益的一致性也可以提高政策的执行力度。其次,家族企业内部劳资关系和谐,减少了企业内耗,节约了交易费用,从而使家族式管理使得企业的效用达到最大化,决策过程高效化。

6. 有利于整合企业人力资源。

有效整合企业人力资源是企业提高竞争力的关键之所在,家族企业以其独特的优势,在人力资源整合方面具有独到之处。一方面,人是情感动物,情感纽带是家族企业中最为独特的竞争资源:共同情感体验的人,能以共同情感为基础,团结一致达成企业组织目标和理想,家族主义把企业视为一个大家庭,必然能使企业内组织环境优化。所以,家族企业的员工一般都能效忠于企业,以公司事业为己任,恪守职责,努力工作,建立员工的主人翁意识,人尽其能,人尽其才,有利于企业内部的人力资源整合。另一方面,家族企业社会网络的扩大能促进其成功整合人力资源,泛家族化的规则吸纳和整合企业的人力资本,重视培植人伦化劳资关系,促进企业内部的和谐。家族主义无疑是这种社会网络得以运行的关键,正是在家族主义的主导下,家族成员才能从利家的角度出发,构筑一个广泛的关系网络,从而为企业的发展积聚了丰富的人力资本。但前提是需要家族企业家有开阔的胸怀,企业有开放民主的内部管理环境。如果企业家固守狭隘的家族主义,而不能把泛家族主义适当地引入家族企业,那么家族企业的人力资源整合能力就会随着家族的发展壮大而递减,甚至丧失。所以,家族企业在发展的过程中,要与时俱进的调整自己的人力资源整合战略,在不同发展阶段采取不同的模式整合企业发展所需的人力资源。

7. 为企业发展提供精神动力支持。

追求家产的理念是家族企业家创业精神的源泉,在这里,他们获得了充分的创业精神营养,低成本获取了企业发展所需要的许多必备条件,实现了家族企业的创立、成长和发展。在家族主义精神的激励下,有效的所有权激励机制;高度灵活的管理和经营机制;容易形成有效的企业文化。这表明家族主义治理模式下,企业的产权激励达到了最大化,这是被主流所赞颂的现代企业模式所无法企及的,同时这种有效的产权模式也促进了企业的管理更能与市场衔接,使泛家族文化能在企业有效确立,并成为企业长久发展的不竭精神源泉。而这种精神动在其他经济组织形式中是很难形成的,很重要的原因在于员工对企业没有归属感,而家族企业却具有天然的家族主义精神,从而为实现把这种精神转化为企业的精神成为可能,成为企业发展的精神动力。

三、家族与企业关系模型

从以上的积极因素的分析,我们会发现为家族企业带来积极影响的源头是家族,是家族在家族企业中融合的结果,家族在家族企业中的融合的比例多大才是合适的,我们可以从以下的模型来说明两者的关系。

模型一,说明的是家族与企业的完全融合,这种形态下的家族企业,家族发挥了最大效能,企业就是家族的事务,家族也是企业的事务。但是与外界的接触面少,企业的社会影响力小,活动能量低。模型二,反映的是家庭与企业有融合,但比例明显小于模型一,家族只是参与了企业的一部份,包括人员和管理采用与家族无关的其他的一些形式,家族的影响在减少,但与外界的接触面与模型一相比有较大的提高,这也是因为家族企业不断发展壮大,当发展到一定规模时,家族企业所有主的精力、控制力有限,需要向泛家族人员增补人力资源和做出相应管理调整适应企业高效发展,企业的社会能量在扩大。模型三,我们会发现家族与企业没有重合,家族是家族,企业是企业,彼此独立,是家族企业发展最极端的形态,解体或是被其他企业兼并收购等。此形态下,已没有家族的影响,此企业已不再是家族企业,从家族企业本质来说宣告家族企业的失败。这三个模型反映了家族与企业的最明显融合程度。

家族与企业最优的融合比例是多少,对家族企业发展的至关重要。从某种意义上讲,家族与企业的最终目标并不一致:家族中更多地是追求情感生活和享受家庭天伦之乐,而企业追求的企业价值最大化。如果家族中的成员过度地关注于企业事务,对家族中的情感生活投入自然就少,若家族成员过度关注家族,对于企业的投入度就减弱,此消彼长。既然家族与企业有融合的部分,即相同的个体必须履行双重职责,这必然会造成家族企业的矛盾冲突,如,在处理企业事务中,把家族情感或是矛盾带进来,在处理家族事务时又会因企业事务处理中的一些分歧带入家族情感中,无论是哪一种形式,处理不好就会严重影响到家族成员间的情感,严重时会导致家庭的解体和家族关系的破裂。在现实中因家族成员“反目成仇”而导致家族企业的衰败或是解体的事例并不鲜见。家族企业需善用“家族资源”,过度或是不够都不好,防止“家族资源”给企业带来的负化。家族与企业融合的比例是多少,相信最成功的家族企业所有者也很难量化,从以上的模型中不难发现:这取决于企业外界经营环境和企业内部家族领导的经营智慧。

四、结语

家族企业是一种即普遍又特殊的经济组织形式,普遍是指民营企业90%以上属于家族企业,特殊是因为企业中渗透着家族的作用和影响,尤其我国的家族企业深受中国传统文化的影响,形成了独特的家族、家族文化内涵,并在企业发展中酝酿发酵。当下,对于家族企业的研究起来越受到关注,对其评价也是褒贬不一,但任何一种组织形式都有其积极因素和消积影响,家族企业也无需自我否定,只是企业要懂得扬长避短,不断深层次挖掘其家族和家族文化对企业发展的积极因素,才能使企业获得有别于其他经济组织的竞争优势,使家族企业长青。

参考文献

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[7]张余华.家族企业发展进程及治理模式研究[M].武汉:华中科技大学出版社,2006.

篇4：构建和谐的家族企业文化

关键词：家族企业；企业文化；和谐

中共的十六届四中全提出了贯彻科学发展观的重大战略思想和构建杜会主义和谐社会的重要问题。刚刚结束的党的十七大主题之一，便是推动科学发展，促进社会和谐。深入贯彻落实科学发展观。这就要求我们积极构建社会主义和谐社会。以和谐思维为指导，提升企业的管理水平，实现企业与社会的和谐发展及其内部诸要素的和谐互补，是构建社会主义和谐社会这一伟大课题中的应有之义。随着市场经济和企业改革的不断深人，如何在新形势下，促进和谐企业文化发展、满足和谐企业文化的需求是摆在我们面前的重要课题。

一、家族企业的概述

20世纪80年代以来，随着中国经济体制的转轨和社会结构的转型，在市场经济的土壤上，孕育、萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，1988年《中华人民共和国宪法修正案》将其明确地定义为“私营经济”。根据中国社科院的统计，截止2005年，全国登记的私营企业投资者已有950万人，拥有注册资本总额约47936亿元，雇工约为40687万人，产值总计20083 亿元，出口创汇1749 68 亿元。私营经济是我们改革开放以来最引人注目的新的经济社会现象。而在私营企业中，家族企业占到了97%。家族企业当之无愧成为了中国当代企业群体中数量最为庞大，在我国当前国民经济中发挥着重要的作用，是我国市场经济发展中不可忽视的企业群体。

所谓家族企业，是以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为主要目标、以实现控制权为基本手段、以企业为组织形式的经济组织。更具体地说，是指企业的所有权或控制权由一个或数个家庭或家族所有，并且家庭或家族具有能将所有权或控制权合法地传于后代的企业组织。

（一）企业文化

广义的企业文化是指企业在创业和发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括企业管理中的硬件与软件、外显文化、隐形文化两部分。企业文化是同企业的物质生产过程和物质成功联系在一起的，即企业文化既包括非物质文化，又包括物质文化。企业人员的构成状况、企业生产资料状况、企业的物质生产过程和物质成果特色、工厂的厂容厂貌等都是企业文化的重要内容。狭义的企业文化是指意识范畴的，仅仅包括企业的思想、意识、习惯、感情领域。

结合以上观点，企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、制度形态文化和物质形态文化的有机复合体。

家族企业文化的含义所谓家族企业文化是指将家庭关系引入企业，在家族企业的范围中所形成的企业文化。其出发点和归宿是：从各个环节调动并合理配置有助于家族企业以经济建设为中心和人的全面发展的积极因素，形成合力，在家族企业中实现物质文明、精神文明和制度文明的共同进步。

（二）传统文化背景下的家族企业文化

中国传统文化的主流是儒家文化。儒家文化的核心是儒家家族主义。中国传统社会结构便是以家族为社会的细胞，按家族伦理扩展而形成的，其他社会组织在一定意义上是家族的扩大。中国人长期生活在儒教文化氛围中，儒文化的伦理道德规范很自然地成为中国人根深蒂固的行为准则。因此，儒教文化中关于重视家庭，把家庭看做社会经济生活基本单位的思想；关于注重和谐，谋求和为贵、家和万事兴的思想；关于仁者爱人，把对亲者的爱摆在优先地位的思想；关于家庭和家族内应体现尊卑的伦理观念和思想；关于家庭或家族权力的传递应基于血缘关系的思想；关于重视包括血缘、亲缘、姻缘在内的人缘关系，任人唯亲和裙带关系的观念和做法，对中国人有较强的影响，并在中国人中形成了稳固的家族观念。而家族企业文化受到传统中国文化的影响，便把这样的儒家家族文化带入到企业中。

（三）传统家族企业文化的主要问题

1企业文化的层次偏低，难以支撑企业长期快速的发展。家族对于家族企业的所有和控制，使得家族的文化非常容易向企业渗透，形成家族企业独特的文化资源。由于家族企业文化的形成和发展不规范、不系统，产生的文化力不强，对物质生产力的推动作用较弱，许多家族企业领导者的理念与价值观还只限于经济方面，如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的社会理念和社会价值观等。

2在家族企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式。具体表现有，企业文化教条化、企业文化文体化、企业文化形象化等现象。企业文化的真正内涵是企业文化是一种源自精神、出自本能而付之实践的本质。它的使命重在达成企业员工的工作或为人处世方式的一致性与整体性，从而形成企业由内至外的一贯延续的人格化般的魅力，使这股具有一致方向、扭成一团的向心力在经营中无往不胜，使自己的员工在现在的市场经济环境下完成主人翁精神的回归。而部分家族企业在构建自己的企业文化的时候，往往注重看得见的表面东西，忽视了企业文化内涵的建设。

3家族观念在中国已经根深蒂固，相信自己的家人或同族、同乡、亲戚等关系密切的人，而对其他异地或异族人形成一种先天的隔阂。家族企业的企业文化带有很严重的家庭化、个人化特色，企业主以聚敛财富为中心目标，少有社会责任感、民族责任感。企业家急功近利，经营行为短期化，诚信缺失行为盛行。任人唯亲、裙带关系、小富即安等家族文化在企业中蔓延，制度在家族人面前往往让路于感情，使制度往往形同虚设，使关系网之外员工产生怀才不遇的心理，人才必然流失。

二、构建和谐的家族企业文化

（一）以人为本是构建和谐家族企业文化的根本

在关键的战略资源转变为信息、知识的当代社会里，企业再造的根本任务在于重新认识企业发展的动力源，重新建立推动企业发展的动力机制，这个动力源是人而不是物，这个动力机制就是以人为本。家族企业，只有建立和形成团结友爱、和谐融洽、安定有序的内部和谐环境，才能拥有强大的凝聚力和向心力，才能拥有强大的市场竞争能力。员工稳定、企业和谐本身也是对社会的最大贡献。致力于创建和谐家族企业，符合家族企业的长远利益、员工的切身利益、社会的根本利益。

从家族企业文化特征的分析中不难看出，很多家族企业对待家族成员和非家族成员上采取了双重标准，使家族企业文化呈现出双重价值系统的混合。如果对于非家族成员和家族成员在管理上不能一视同仁的话，将会导致家族文化和企业文化的冲突，导致企业效率降低，并最终影响到家族企业的生存和发展。所以，家族企业要始终坚持以企业中的每一个员工为本，平等对待家族成员和非家族成员，努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好环境，为职工谋求“软福利”，不断增强员工的创造活力，使不同岗位层次的劳动和价值都得到承认和尊重，使每个员工的聪明才智和潜能得到最充分的释放，不断创造利益源泉、推动家族企业发展。要注意实现员工合理的需要增长，保证企业发展成果惠及员工，使广大员工与企业荣辱与共、同舟共济，使家族企业有更大能力为和谐社会贡献能量。

（二）和谐价值观，共同发展是家族企业文化的核心

企业文化是这个企业共同认知的文化形式和文化价值。一种文化形式在企业的认知度、认同度越高，这种文化对人的陶冶、激励、规范、约束功效就会越大。充分照顾到每一个企业员工的发展需要，才能把企业文化建设作为企业精神文明建设的主导内容。从而引领观念的更新和良好风气的形成，让人们保持一种奋发向上的良好精神状态。家族企业文化的核心是协调企业价值观、家族价值观和员工价值观三个基本价值观，使之达到和谐统一的发展。只有形成三个价值观的共振，才能使得家族企业蓬勃的发展。这个共振包括价值观和一致和发展目标与利益的和谐，从而在企业、家族、员工之间形成一种相互促进、共赢共荣的格局。通过强调员工个人发展目标与家族发展目标、家族发展目标与企业发展目标、员工发展目标和企业发展目标这个三个环环相扣的发展目标的统一，以和谐促发展，以发展促和谐，强调企业、家庭、员工的利益统一，实现多方和谐。

（三）与社会文化和谐发展是家族企业文化的关键

家族企业作为社会重要和充满活力的细胞，就要为构建社会主义和谐社会做出贡献，尽到责任。构建好企业的和谐，也就是在社会和公众面前树立好企业的公共形象，成为一个有社会责任、受人尊重的企业，与社会文化和谐发展是企业长期生存、发展的需要。家族企业发展是建立在经济社会良性、稳定发展的基础上的；社会经济和社会政治的发展密不可分，积极支持政府的各项政策，让政策落到实处。家族企业家要支持中央宏观调控的政策，改变投资发展观，使经济、社会和生活协调发展。家族企业也需要认识到在中国社会贫富差距进一步扩大。因此，在道德层面，家族企业要“淡薄名利，多行善举”，多参加公益事业，出钱出力帮助社会贫困，实现各阶层的交融和理解。富人帮穷人最后达到共同富裕，这也是建设和谐社会当中家族企业家应该考虑和拿出行动的问题。任何一个企业的生存、发展和壮大离不开企业所在的社会文化、经济和政治环境，离不开中央和地方政府的支持和政策。构建企业和社会和谐发展的关系是家族企业发展的基础，也是家族企业文化建设的关键所在。

参考文献：

［1］罗长海：《企业文化学》中国人民大学出版社 1999 年版

［2］魏 杰：《企业文化塑造：企业生命常青藤》 中国发展出版社 2002 年版

［3］庞小青：《发挥企业又化作用提升企业管理品位》当代矿工，2005 (1)

［4］彭晓辉：《当代家族企业成长模式研究》 中南大学出版社 2006年版

篇5：浅谈泉州家族企业的培训管理

摘要：随着泉州经济的飞速发展，越来越多的家族企业对泉州经济产生重要作用。但是，家族企业如何吸引人才，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是家族企业在竞争中面临的严峻挑战。在组织中的人力、物力、财力、信息四种资源中，人们越来越广泛认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。其中，员工培训成为现代企业人力资源管理的重要内容。本文将从员工培训的作用、当前家族企业培训管理存在的具体问题，以及有针对性的解决存在问题的具体方法入手进行分析；通过对员工培训和提高，最终达到提高企业核心竞争力的目标。

关键词：家族企业；培训；作用；问题；对策

引言：

泉州是一个民营经济相当发达的地区，20世纪六七十年代就开始出现集资创办家庭小企业，到1978年已有家庭小企业5597家。如今，泉州已经有食品饮料工业企业约5000家，鞋服、纺织企业超过万家，石材企业超过3000家，而这些企业基本上属于家族产业。[1]随着泉州经济发展的各种条件不断优化，泉州家族企业正在飞速的发展，到2008年9月份已经泉州经济已经达到了非常好的形态；有数据为证：泉州企业有90%是民营企业，其中90%是家族企业。[2]在如此庞大的家族企业中我们可以发现它们的共同特点：财产所有权是按照血脉关系传承，掌控者对于企业财富、社会声誉等拥有最大的掌控权，家族可以随时更换管理层等等。[3]家族企业的区别其它类型企业的特点决定着家族企业必须采取特殊管理模式，而本文将从管理中的培训入手，从而让家族企业的管理变的更加有效。

一、培训的作用

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使其适应新的要求，更加完美地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现，最终推动家族企业的发展。[4]

员工培训的目标可以从以下两个层面来考察：从组织方面看，员工培训就是要把员工知识、能力不足、员工态度不积极而产生的机会成本的浪费控制在最小限度；从员工个人方面看，通过培训可以提高自身的知识水平和工作能力，达到员工自我实现的目标。而进行员工培训最主要的功能就是实现企业的目标。

1.培训可以使员工在短时间内融入企业。

员工培训的直接任务是提高员工的知识、技能，改进员工的工作态度和行为，从而让员工更好的为企业服务。即体现在育道德、树观念、传知识、培能力四个主要方面，其中前两者是软性的、间接的；后两者是硬性的、直接的，是员工培训的重点。

2.培训有助于员工职业发展和实现自我价值。

现代人力资源管理理论认为，一个组织成员在为组织做出贡献的同时，也要尽力体现自身价值，不断自我完善和发展。有效的员工培训活动不仅能够促进组织目标的实现，而且能够提高员工的职业能力，拓展他们的发展空间。这是为家

族企业留住优秀人才的关键。[5]

3.培训是提高企业管理效能的重要手段。

管理的本质是对人的管理，通过对人的管理来实现对物的管理；企业把培训作为管理的机会和途径以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达到相互理解与支持，共同提高工作绩效。[6]

4.培训有助于营造企业文化，建立和提高企业核心竞争力。

形成好的企业文化，能够促进企业的发展；好的企业文化有利于树立好的企业形象，由此不仅可以留住原有的人才，而且还可以吸引到更多的优秀人才。

5.培训成为吸引、留住人才的关键。

培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。[7]

6.培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。

美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％-30％。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。[8]

二、当前企业有关培训存在的问题

1.企业培训缺乏培训需求分析。

家族企业应采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么培训、培训什么等问题，并进行探索研究的过程。很多家族企业正是因为没有进行相对完善的培训需求分析，导致无法有针对性的解决问题，甚至出现不必要的麻烦，这对企业的发展是很不利的，也是很不应该的。[9]

2.培训缺乏沟通。

进行培训除了得到高层领导的支持，还需要得到中层领导的理解、下层员工理解和全身心的投入；哪一环没有做好，就不算是真正好的培训；而泉州家族企业常常将培训归结为某个部门、甚至是某个领导的任务；而忽略了培训是整个企业的任务。

3.没有明确培训的对象。

忽视与员工的沟通和交流，忽视人才自身发展的要求。随着越来越多的家族企业对人力资源的重视，在培训这个模块上都投入了很大的精力；但由于没有明确培训对象，而使企业白白损失了时间、物质、金钱等成本；例如，曾经企业认为现代化员工都应该掌握一定的电脑知识及操作技能，花很大的成本让整个企业的员工进行为期一星期的电脑脱产培训；结果是企业不但收不到理想的培训效果，甚至导致普工、保洁员等这些一线员工的怨言。

4.家族企业应正确的认识培训的真正价值。

真正将培训落实到员工入职直至有能力胜任工作整个过程；绝大多数的企业管理者认为：“培训费时费力，而且经常会出现为他人做嫁衣的事情”；所以在泉州的很多企业中工作，很多新入职的员工除了给你必要的入职培训，前面一两个星期做的工作经常是坐在办公室里等，你来了就给你打个招呼，其他就不管你，让新员工觉得很尴尬；对于生产一线的员工，刚开始也只是做一些简单的工作，一些机器的故障排查、维修等，几乎很少给你培训的，一出故障只能找组长或者主管、甚至主任；其实在无形当中造成很多如时间、人力等资源的浪费，这也不利于员工较快的融入企业。

5.培训内容出现严重的偏颇。

当今社会更多需要的是德才兼备的“复合型”人才，尤其对家族企业来说更是如此。而如今家族企业在培训中侧重技术知识、专业知识、当前市场环境、企业未来发展方向，忽略对员工个人进行良好的职业道德品质的教育与培训，这对企业的发展是及其不利的。因为个人良好的职业道德包括敬业精神、诚信意识、团队精神和遵守职业纪律等，更通俗地说，就是讲诚信、有责任心、保守公司的机密、对企业忠诚、不传播与工作无关或有损公司的小道消息、团队协作和守时等，这对于企业的发展是有重要意义的。但由于家族企业众多员工所受教育程度普遍偏低、素质不高，如果单靠个人修养，一般员工是比较难以达到这些素质。但如果企业通过职业道德的培训、宣传教育，效果会大大提升。[10]

6.缺少培训效果的跟踪和反馈。

很多企业的培训通常是请外聘培训师,进行知识培训，但是培训老师讲完了也就结束了，没有对培训进一步的跟踪和反馈，这样是无法达到理想的培训效果。一次的培训课程对于员工是否有效，关系到企业投入的培训成本能否得到回收，关系到这样的培训下次是否应该继续。只进行老师授课，这并不是真正意义上的培训，只有进行培训效果的跟踪和反馈等这些培训后续工作，才能达到事倍功半的效果，才能有利于家族企业人才的培养。

7.缺少培训风险防范意识。

这也是很多家族企业不愿意为员工提供培训的原因，担心为他人做嫁衣。因为培训可能会造成员工离职。比如说一些没有正确心态的人，培训结束后他觉得自己能力提升了，就想获得更高的薪资，于是跳槽，尽管他现在的薪资不错。这个其实和薪资没有关系，而是心态。企业如果想防范风险，必须考虑三个方面：第一是签订培训服务协议，规定在培训结束后多久内部能离职，否则要赔偿培训费用。第二是提供足够的晋升空间和薪资空间，员工工作的目的很单纯，那你就要给相应的奖励措施。第三是培训效果的风险，你找的老师怎么样，你培训主题和培训需求是否精准。而泉州的很多家族企业在这一方面做的远远不够，很多企业都只考虑到三方面中的一方面，或者是都没有考虑到，经常造成员工能力提升后的离职。企业在培训之前一定要有风险防范意识，做好以上三方面的准备工作；从而达到通过对员工的培训并使员工长期的为企业服务。[11]

三、加强人才培养的主要对策

（一）、转变管理者的传统观念。

对员工进行培训不仅不会麻烦，不会造成企业人力、物力、财力的浪费；相反，会为企业节约成本，为企业创造出更大的价值；而且会让员工更加愿意为企业工作。因为企业愿意教他们东西，说明企业把他们都当成自己的家里人，没有人愿意离开爱护自己的家庭；当然也存在某些心态不好的员工会在本企业学好本

领之后跳槽到其他企业，这就要求企业做好风险防范意识工作。

1.企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；泉州家族企业很多是没有与员工签订劳动合同；劳动合同的没有签订不仅是不合法，而且对企业来也是不利的。

2.在培训前，企业要与受训者签订培训合同；明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；一旦双方有一方出现违约，可将企业培训风险降到最低。

3.根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。企业可让员工分摊一部分费用，一方面可以减少企业负担，一方面可让员工更长久的为企业服务。

（二）进行培训需求分析；

培训需求分析主要是确定什么样的人需要什么样的培训？员工个人是否愿意接受培训？培训所要达到的效果是什么？培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。进行培训需求分析不仅有利于找出差距确立培训目标、进行前瞻性预测分析；而且有利于进行培训成本预算、促进企业各方达成共识。[12]

（三）企业制定培训激励制度。

完善各岗位的任职资格要求，确立公平、公正的、客观的业绩考核标准，确立公平竞争的晋升规定等；充分调动激励各个利益主体参加培训的积极性，从而达到理想的培训效果。

(四)适时的与员工进行交流。

通过与员工进行经常性的、深入的交流，清楚了解员工的现状、员工对培训的期望、员工能够接受的培训方式；实施适合员工的培训，方能达到好的培训效果；确实深入了解员工内心的想法，以更合适的方式进行培训，能够达到事半功倍的效果。

（五）培训过程的跟踪和培训效果的评估。

对培训工作进行跟踪并做评估，不仅可以让员工认识自己的不足；而且能够有针对性的进行改进，确保员工培训的内容能够充分运用于员工的日常工作中。并能够在下次的培训中吸取经验教训，将企业的培训体系做的越来越好。

（六）培训成果转化。

家族企业培训中面对的最大挑战之一就是要确保员工把他们学到的东西应用到工作中；即员工在培训中所学到的知识、技能、行为等应用到实际工作中去的过程，最终实现员工能够自我管理。培训成功转化成功将使企业培训效果达到最大，企业的培训投资成本也将得到回收并盈利。

如今泉州的发展速度越来越快，竞争越来越激烈；企业竞争归根结底是人才的竞争，尤其是核心人才的竞争。企业要想在市场占有一席之地，就必须将核心人才的引进与留住作为当今家族企业发展的重要任务之一。由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的泉州家族企业都面临严重的人才缺乏问题。把培训作为吸引人才的“良方”，是家族企业获得更大、更快发展的重要前提。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时家族企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提

高员工业务技能和敬业精神。好的培训才能带领家族企业走向好的发展方向。

参考文献：

[1]http://search.qzwb.com:8080/was40/detail?record=4&&channelid=36135&searchword=%E6% B3%89%E5%B7%9E%E5%AE%B6%E6%97%8F%E4%BC%81%E4%B8%9A+&sortfield=-pubtime

[2]http://search.qzwb.com:8080/was40/detail?record=2&&channelid=36135&searchword=%E6%B3%89%E5%B7%9E%E5%AE%B6%E6%97%8F%E4%BC%81%E4%B8%9A+&sortfield=-pubtime

[3]郭凡生.中国模式：家族企业的成长纲要.北京大学出版社.2009(1)：10

[4] http://jpkc.ccnu.edu.cn/sj/2009/rlzygl/Html/zy.asp?ID=363

[5] 江群/王全蓉.培训管理..上海交通大学出版社.2006（1）：3

[6]

[7]

[8]

[9]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社.2006（2）：115

[10]

[11]

篇6：儒家文化与我国家族企业

作者：周瑾 编辑：studa20

摘要：中国儒家文化影响着中国几千年的思想和行为，文章分析儒家文化和家族企业以及两者之间的联系，提出利用儒家文化发展家族企业，并将儒家文化发扬光大。

关键词：儒家文化 家族企业 企业文化

儒家思想，在行为方式上，主张推己及人、由亲及疏、齐家治国，顺乎伦理贴近人情；在生活态度上，主张顺天因时，积极人世；在处事准则上，强调和谐，追求中庸，“过犹不及”。这些特质表明儒家思想具有很强的现实操作性，可以作为行动的指南。

不管在发展中国家还是在发达国家，家族企业仍然对企业具有强大的吸引力。换句话说，家族企业相对于非家族企业具有一定的优势。不管在世界的任何地方家族企业都是普遍存在的，对于中国来说，许多以家族企业形式存在的中国私营企业(包括海外华人企业)构成了除国有企业及国有控股企业之外的经济实体。

一、儒家文化与家族企业的联系

儒家思想作为一个系统的主流意识形态的虽然不存在了，但是，作为一种生活方式、人生态度、行为准则的儒家思想却牢牢地扎根我们的思想中，与我们的灵与肉结为一体，无处不在、无时不有。正因为如此，许多企业家不断地从儒家思想中得到启发，成功创办企业的同时，也培育了优秀的企业文化。几千年来的儒家文化经过岁月的沉淀和历史的传承，对于现代中国企业的影响起到了潜移默化的作用。

家族企业中，家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力，也就是一条心。

自从改革开放以来，我国主要强调每个人的创造性和主动精神，但也不乏会出现了一些过分贪婪、自私，对社会以及企业漠不关心的心理和行为。儒家文化的群体意识和对国家对社会的高度责任感，处理个人与整体的关系，在充分发挥个人才能的基础上，增强整体的凝聚力，强调群体意识与团队精神，强调实现个人价值与奉献社会相融合，这也正是东方式管理的一个重要特点。

二、利用儒家文化发展家族企业

改革开放30年，也是民营经济迅猛发展的30年。如今，民营经济已经占据了社会主义市场经济的半壁江山，民营经济在促进资源有效配置、增加国家财政收入、促进就业等方面做出了巨大的贡献。

我国的家族式企业具有三个方面的特征：1.家长式；2.关系；3.不安全感。

民营企业家对待自己的企业就如同对待自己的子女一样，采用家长式的做法，这也正是儒家文化的体现。在对于企业的管理方面，民营企业家依靠自己的关系，人与人之间的关系规避风险。在这种人与人之间的关系下民营企业家带着一种不安全感，将企业发展壮大。但是这种家族式的企业不可能会发展的很大。因为它本身具有局限性。由于企业家不相信自己关系以外的人，但由于自身能力有限无法接受新观念，先进文化。

安利，作为一个全球性的家族企业能够一直保持如此一个好的发展最主要的原因就是所有人都把自己当成这个公司的一份子，对待这个公司就像对待自己的子女一样。这就是与我国一些家族企业相比，能发展的久远的一个重要原因。

同非家族企业相比，家族企业实际上还是有很大的优势。在家族企业中，所有的管理者都是在这个企业中长大，都是随着公司一同成长，而且也非常关注公司的发展。可能在一些具体的公司运营方面，家族的每个成员都会有分歧，但最终的目标一致，都希望公司更好。

家族企业的另外一个优势是，管理者在制订企业发展战略时，着眼可以更加长远。任何公司在发展过程中都会遇到一些挫折，家族企业中的每个人必须相信未来，着眼长远，要非常有耐心。很多上市公司把眼光盯在各种财务报表上，报表要非常漂亮，而家族企业则可以踏踏实实做一家好公司。家族企业更容易着眼长远来制订企业发展的战略，尽管这个战略在实施的过程中可能短期收益并不好。

很多人觉得，在家族企业里，所有的董事会成员都是家族的成员，这是一个挺好笑的局面。但实际上，我觉得，所有的家族成员都给了我极大的鼓励和支持，促使我更好地管理这家公司。我觉得在家族企业治理的同时，保持一个融洽的家庭关系也非常重要。因为我们家族的每一个成员对公司的业务都非常关注，他们也把自己的心血注入到了这家公司之中。

我们所有的家族成员都非常喜爱这家公司，也都非常认可公司的价值观，非常关注公司的发展。这同公司的两位创办者有关，他们就是把我们在这样一个氛围内带大的。我父亲经常对我说，拥有一个企业并不是拥有一种权利，更多的是承担了一种义务——管理好家族企业的义务。