数据中心项目降本创效

数据中心项目降本创效（通用3篇）

篇1：数据中心项目降本创效

一谈到降本增效，很多人就讲人走灯灭、空调晚开早关、节约用水、节约用纸等等，这些都是降本的措施，但我认为，要真正做到降本增效，就必须抓住班组人员、班组制度、班组流程、等关键环节。

第一、以人为本进行降本增效。最大的浪费莫过于班组人的浪费，人员增效才能真正增效。之前我们班人员的浪费主要有这样几种：

一是人员闲置，优秀的人才没有赋予挑战性任务，或者是工作量不饱满。我们通过人才的挖潜，充分调动人员积极性把人才的能力发挥到极致，实现人尽其才。

二是人员配置不当，没有真正按照适人员特点进行人力资源配置，（例如我班一个非常懂传输技术的人，要他去配置程控交换的数据）A才配到了B岗，有点张冠李戴的味道。这需要加强班组人员的动态管理，真正了解、记录班组人员的才能，实现按才办事。

三是人员素质提高缓慢。技术在进步，只有通过不断培训、测试、考核，把学习能力建设当作班组建设的主要内容，把知识管理作为班组管理的一个重要方面，把学习力、创新力和知识面作为基本考核点，才能有效班组人员素质。例如:我们班组利用今年EPON技改项目的契机，大力开展内部培训，班组坚持每月开展一到两次集中学习交流，增强了培训的针对性。坚持考评与机制激励并行，提升维护技能，定期组织技能考试。为促进班组学习，班组重新整理了书柜并设立了“图书角”，收集班组管理及岗位技能以及通信行业新技术新应用的书供大家学习，定期组织召开讨论会，交流工作感悟和学习心得，举办现场设备维护技能比武活动等。在业务创新方面，我们班开发调试出了基于IP的手机客户端，使武钢传统的固定电话移动起来，并与其他业务融合，形成了统一融合通信平台。

第二、完善班组制度促进降本增效，用班组制度来促进和保障降本增效。

一是定期对班组内的各项规章制度进行梳理、清理，把过期的、不能适应当前和今后管理、发展要求的制度进行废除、修改、完善、补充。

二是制定降本增效的考核奖励制度，让降本增效成为员工思想、工作的首要考虑条件，量化班组运维指标并分配到每位员工。

第三、优化班组各类流程支撑降本增效。经过多年的实践和总结我们班的各项处理流程得到了不同程度的梳理和优化，促进了班组整体管理水平的提升。

综上所述，希望通过以上各项举措，多管齐下，能够增强降本增效工作效应，提升班组团队的战斗力，也能够使班组和个人得到收获！

篇2：数据中心项目降本创效

培养项目经理树立正确的荣辱观, 是确保项目成功的首要条件。当前我们要大力弘扬“创效光荣、亏损可耻”的荣辱观, 使之成为项目经理无穷的精神力量和无形的道德约束。

(1) 是要广泛宣传“创效光荣、亏损可耻”的荣辱观。正确的荣辱观, 只有被大家普遍接受、理解和掌握, 才能深入人心。我们要加强宣传教育, 让“创效光荣、亏损可耻”的观念得到项目经理们的深入理解, 并成为共识;要通过开展大讨论活动, 让“创效光荣、亏损可耻”声音时常回荡在项目经理心中, 并成为项目经理和广大干部职工自觉践行的理念, 营造追求创效、创誉, 抵制亏损的良好舆论氛围。

(2) 是要创设载体, 落实“创效光荣、亏损可耻”荣辱观。以评选“明星项目经理”、“品牌项目经理”和“优秀项目团队”等活动为载体, 通过评比表彰, 把创效、创誉的优秀项目经理及其团队推到前台, 给荣誉、给平台、给实惠, 让他们上电视、上报纸、上光荣榜, 把他们的事迹广而告之, 使之人人称赞, 众人羡慕。

(3) 是要营造风清气正的项目文化氛围。把廉洁从业教育作为项目经理的必修课, 让清正廉洁成为项目经理的从业准则。通过加强教育、监督, 引导项目经理正确履职、依法经营, 通过勤劳致富, 通过创效致富, 确立正确的权力观和利益观。

2 提升能力, 建设“精细管理、创新经营”的项目经理队伍

项目经理是企业发展的重要依靠, 是企业的核心资源, 必须高度重视项目经理队伍建设, 加快项目经理职业化步伐, 加大项目经理的培训力度, 尽快提高项目经理队伍的整体素质。当前建筑市场竞争激烈, 工程中标单价普遍偏低, 这就要求项目经理在项目实施过程中要不断提升“精细管理、创新经营”的能力, 以获取最佳效益。提升“精细管理、创新经营”的能力必须从以下五个方面着手:

(1) 提升经营能力, 做“善谋”的项目经理。“凡事预则立, 不预则废”。要着力培养项目经理经营意识和成本意识, 使他们在项目中标就能自觉着手经营谋划。从方案优化、精细成本管理、提高劳动效率上深挖创利增效的关键点;对主要成本费用支出、重大施工组织方案、重要技术难题、重大变更索赔方案进行超前研究、精心谋划, 做好二、三次经营, 做到工程未干, 算帐先行, 使项目的总成本了然于胸, 阶段性盈亏平衡有方, 创效目标逐步实现。

(2) 提升执行能力, 做“会干”的项目经理。执行能力关乎项目经理的意志品质, 关乎项目经理的组织、协调、沟通能力, 是项目经理实现目标必须具备的素质, 也是项目实现创效目标的保证。实现项目目标的过程, 就是落实每个节点目标的过程, 就是解决问题、克服困难、化解矛盾的过程。在这个过程中就要求项目经理有咬定青山不放松的意志, 有掌握全局的能力, 通过合理的组织落实责任传递;通过能协调业主、地方及项目各部门确保项目运行顺畅;通过有效沟通, 争取外部支持, 引领大家朝着共同的目标推进。

(3) 提升创新能力, 做“常新”的项目经理。创新是超越竞争, 超越自我的根本途径, 只有创新才能取得行业领先, 才能创造先发优势, 获取超额利润。通过学习先进、总结经验、实践检验, 培养项目经理的创新思维各创新能力, 引导他们以问题为导向, 对项目存在问题进行多方位、多角度、多手段的探讨, 进行比较分析, 从中寻找解决问题的最佳方案, 并把解决方案总结形成一种理念、一种制度、一种方法, 使他们在项目上实现理念创新、管理创新、技术创新、工艺创新, 从而全面提升创新能力。

(4) 提升应变能力, 做“敢断”的项目经理。项目实施的过程是千变万化的过程, 各种预想不到的问题时常出现, 如业主要求变化、资金紧张、设计变更、安全质量问题、地方干扰、自然灾害、内部劳务纠纷等等。面对这些变化与考验, 就需要项目经理做到直面问题、敢于担当, 处变不惊、心中有数。要培养项目经理通过及时研究新情况、新问题, 群策群力, 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面, 找准症结, 凝聚各方力量, 及时推进解决, 创造性地开展工作。

(5) 提升学习能力, 做“懂行”的项目经理。项目经理不仅要做个技术上的专家, 更应该是一个管理上的通才。通过加强培训, 加强实践锻炼, 提升项目经理的技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、财务管理、计划管理、核算管理、薪酬管理、劳动组织等知识和水平。同时, 不断提升项目经理的意志品质、领导艺术、公关能力、法规知识、创新水平和处理各方面事务的能力, 使项目经理具有正确的经营理念, 坚实的知识基础、丰富的实践经验, 为处理分析各种问题, 做出正确的决策, 实施有效的管理, 实现项目创效, 打下坚实的基础。

3 择优选任, 健全“赛马不相马”用人机制

常言道“千里马常有, 而伯乐不常有”。保证选用的项目经理一定优秀, 就必须要按照市场化的要求, 改变“伯乐相马”的方式, 让“赛场选马”成为常态, 建立项目经理队伍内部市场。对项目经理采取公开招聘、竞争上岗方式择优聘用, 形成企业内部、外部项目管理人才的合理流动, 激发项目管理者的管理潜能。

(1) 要培养、储备足够的项目经理人才。没有足够数量的项目经理就谈不上择优录用, 竞争上岗。所以首要任务是加强项目经理的培养、引进。通过建立项目经理后备人才库, 鼓励具备项目经理潜质的人员, 参加有关执业资格考核, 并有意识地放到项目不同岗位锻炼, 使其逐步成长, 壮大项目经理人才队伍;通过有计划的引进人才, 切实解决项目经理队伍总量不足的问题, 尽快扩大项目经理队伍。

(2) 是要量化考核指标, 做到“先定指标后竞聘”。项目中标后, 在认真分析、评估的基础上, 确定项目目标利润、责任成本、工期要求、安全质量目标、创誉目标等各项责任指标, 并把它做为竞聘的主要条件。竞聘者上场前就必须通盘考虑, 精打细算。应聘时就要做到目标明确、责任明白、承诺明了。

(3) 细化选用标准, 创造“三公”的竞争平台。坚持“德才兼备、以德为先”, 按照“市场认可、企业需要、群众公认”的标准, 制定选用标准和程序, 全面推行项目经理竞聘上岗制度。通过公开、公平、公正的竞争, 真正让品质好、懂工程、会管理、善沟通、责任心强的人员走上项目经理岗位。

4 强化管控, 贯彻“创效为先”的经营理念

落实项目创效, 一个重要的环节是加强过程管控, 没有精细的过程管理就不可能有良好的创效结果。项目经理就要落实施工过程精细化, 责任分解具体化, 经济分析制度化。施工企业必须狠抓事前、事中、事后过程监督, 做好“田间管理”, 防止“秋后算帐”, 确保项目效益得到实现。

(1) 要全系统、全方位、呈立体化地抓好成本控制。集团公司要根据工程环境和条件, 动态地测算成本和控制成本, 全面掌握和指导全集团所有项目的成本变动情况;工程公司要定期检查、分析项目运行情况, 不断统计分析, 不断提醒纠偏;项目部要强化安全、质量、工期、投资效益、环境保护、科技创新“六位一体”的施工过程管理。通过加强“六位一体”管理, 坚守项目管理安全、质量、成本三条底线, 推进项目管理制度化、规范化、标准化, 保证项目施工不走“歪路”, 减少无谓的浪费, 实现管理创效, 技术创效和创新创效, 落实节支增效目标, 争取利益的最大化。

(2) 要做好责任成本分解, 严格成本控制。责任成本是衡量项目管理的一个砝码, 一杆秤, 要以责任成本管理标准化、日常化、信息化为抓手, 全力以赴做好责任成本4个阶段、22个环节的流程化管理模式, 做到新开项目预算编制率达到100%, 预算二次分解率达到100%, 并根据现场变化做好预算调整工作, 使责任成本成为管理的依据, 成为项目经理创效的基础, 成为评价项目经理及其团队管理水平的标准。

(3) 要加强过程监督, 确保问题早发现、早解决, 防止出现效益流失的“黑洞”。集团公司、工程公司着力加强所有项目的动态监管, 加强对项目的业务检查、重点督查工作, 努力形成业务、督查、审计、监察、反腐“五位一体”监管体系, 全面提升系统管控能力, 堵住致使效益流失的各种“跑、冒、滴、漏”现象。突出项目过程审计和定期效能监察, 对照标准检查项目管理的作业流程, 实行纠偏, 强化项目执行能力;对照责任成本目标进行经济分析, 掌握盈亏点, 做好减亏增效布控;抓住项目经济管理业务的主要环节跟踪检查, 堵塞管理漏洞, 规范项目运作, 做到防患于未然。

5 落实奖惩, 做实“有功必赏, 有责必究”的激励约机制

要把“没有亏损的项目, 只有亏损的管理”的理念落到实处, 在建立亏损项目监察整治工作体系的同时, 关键是制定切实可行的项目激励约束机制。

(1) 要明确项目经理的责权利。在全面分析的基础上, 制定好项目经济责任书, 对项目的施工组织、劳务队伍、二三次经营等重大具体事项做出详细策划, 明确项目经理的责任。要正确处理集团公司 (工程公司) 与项目经理的权责关系, 既要对项目经理充分授权, 赋予项目经理应有的权力, 充分调动项目经理在项目管理中的积极性和创造性, 又要授权合理, 保证过程受控。要充分发挥“契约”精神, 通过责任书、合同等形式, 以法律形式规范项目经理的责任、权利和经济利益。

(2) 要推行日常激励、过程奖励和终期兑现相结合激励机制。在施工过程中要广泛开展项目管理“五比五看”活动, 定期评比表彰, 做好日常的宣传和激励, 形成“谁英雄谁好汉、赛马场上比比看”的强大氛围;要进一步提高奖罚兑现的及时性, 遵循过程奖励与终期兑现相结合、即期支付与延期支付相统一的原则, 做到过程有考核, 年度有奖罚, 终期有兑现;要大张旗鼓地奖励对企业做出突出贡献的项目经理, 让他们有名有位有利, 做到真奖真罚, 让奖励奖得动心, 催人奋进, 引导更多项目经理、更好地履行职责, 为企业多做贡献。

(3) 要严肃责任亏损项目的责任追究。建立“逢亏必审”的制度, 每一个亏损项目都应必须接受受审计、监察。要通过审计发现, 找出问题, 分析原因, 厘清责任, 并严格责任追究, 做到不姑息、不迁就。要通过监察问责, 重拳出击, 惩治违法违纪行为, 对那些失职、渎职给企业造成重大损失和影响的项目经理, 要依照制度严肃处理, 不再录用。对损公肥私、贪污受贿、损害企业利益的违法行为, 要坚决予以查处。

参考文献

篇3：数据中心项目降本创效

关键词：项目管控；问题；措施

工程项目是企业信誉之本、效益之源，是施工企业管理的基础。如何实现项目的安全、质量、进度、成本管理等目标，使企业获得一定的利润并提高信誉度，是施工企业必须高度关注和下大力气去抓的问题。

1 当前施工企业在项目管理中存在的问题

1.1 “法人管项目”理念落实不到位。“项目经理管项目”在一定程度上依然存在，企业管理、技术和资源优势在项目管控中大打折扣，项目管控、安全质量、法律审计、廉政等风险制约着企业效益提升。

1.2 项目前期策划针对性不强、执行不到位。项目前期策划缺乏针对性，流于形式，动态跟踪调整不及时，导致前期策划成果运用存在偏差。

1.3 成本控制中存在管理粗放的问题。成本控制精细化程度不够，管理时效、手段和体系上不完善，导致项目成本加大，效益流失。

1.4 安全质量管理不力损失效益。安全质量过程管控不力，造成额外成本增加，在一定程度上了吞噬了企业效益。

2 增强项目管控能力的措施

当前，施工企业要解决上述问题，必须抓住“增强项目管控能力”这个牛鼻子，通过践行“法人管项目”理念，做好项目前期策划、加强项目成本控制、保证项目安全质量等措施，提升企业创效水平。

2.1 践行“法人管项目”，发挥企业集约管理优势。

“法人管项目”是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，其优势在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的管理目标，实现集约化管理。施工企业应大力践行“法人管项目”理念，对项目管理的全过程实施有效监控，通过对项目的前期经营策划、施组方案审批、节点工期控制、物资机械管控、经济活动分析、资金归集使用、劳务分包管理、法务审计、效能监察等组合措施，转变管理理念，优化资源配置，堵塞管理漏洞，发挥施工企业总部管理、技术和资源优势，从而有效提升项目管控水平，实现企业效益提升。

2.2 做好项目前期策划，确保项目建设有序推进。

在项目进场之初，施工企业应对新上项目从劳动生产组织、现场布置、成本控制、资金使用管理等方面进行全方位策划，确保新上项目开局可控、有序推进。

2.2.1 切实加强项目的前期策划组织。针对不同的新上项目，公司应成立项目策划领导小组，领导小组下设方案组、合同组、资源组三个小组。方案组负责设计图纸会审、施工方案细化、重点方案比选（详细的经济性比选）、施工网络计划编制。合同组负责对业主大合同研究，对内部合同研究、策划。资源组负责物资、机械、人员、劳务队伍等资源的策划。通过全面筹划，编制项目策划书，并在执行、纠偏，保证项目有序推进。

2.2.2 切实加强项目的前期策划调研。①加强合同文件的学习、研究，包括工程合同特点、材料调差规定、投标时或签订合同时的承诺和项目经营风险等。②加强业主和资金来源的研究，包括主支付能力、结算周期、资金来源等。③加强合同的强制性条款研究，包括计量支付、变更项目单价、索赔、材料调差等。④加强施工图纸的研究，包括项目工程概况，主要结构形式，主要工程数量及与清单对比等。⑤加强施工现场的调查，包括直接影响施工技术方案、施工部署的地质、水文、进场交通条件、主材进场价格调查、人文环境等。

2.2.3 切实加强项目的前期策划实施。认真做好施工进度策划、项目管理人员策划、项目临建工程策划、协力队伍选择策划、材料采购策划、机械设备使用策划、资金使用策划、变更索赔前期策划、成本控制策划、规避风险策划和二次经营重点策划，以及项目施工技术方案重点、难点的分析，主要施工技术方案及新技术的应用策划。

2.3 加强项目成本控制，落实项目经济责任。

项目成本控制时一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，是企业提升利润空间的有效手段。在施工过程中，应采取切实可行的成本控制措施，促使工程成本不断降低。

①逐级优化施工方案，抓住成本控制龙头。按照“方案预控、成本预控”要求，成立以项目总工为组长的方案优化领导小组，成员为工点技术负责人和部室业务骨干。项目总工负责下达方案优化的计划及优化方案的审定；工点技术负责人负责提出优化项目，编制优化方案；安质部门审核方案是否满足安全、质量要求；工经部门负责经济比较；物资、机械部门负责机械的选型优化，提供最经济的物资、设备单价；测量、试验部门为方案优化提供检测数据。

②逐级控制工程数量，抓住成本控制关键。一是加强对工程量签认的管理，堵塞各种漏洞，杜绝虚报工程量。各项目工程部门建立各种构造物的工程数量台账，项目工经部门建立各工点的工程计价台账，实行技术和预算的工程量双重控制。二是依靠技术手段控制工程量，力求通過技术攻关和工艺的优化来降低工程量支出。

③落实物资限额发料，抓住成本控制要害。项目部所有购入的材料及发给每个工点、每个核算对象的每一笔材料，均要逐日按材料类别、供料地点、领料单位做好台账登记。材料要实行限额供应，按月清算每个作业队的实际消耗量，实现当月材料成本开支早知道。项目经理、财务主管要有适当的超前性，要关注库存、材料的动态管理。库存多少在不同时期、不同的材料，不同的施工阶段不一样，库存太多会压现金、增加成本，影响现场的正常施工组织。

④逐月进行成本分析，加强成本过程监控。一是强化成本分析制度，明确成本分析思路。定期召开成本分析会议，重点分析当期成本控制的效果。定期建立更新经济活动分析指标台帐，每个单项工程全部完工后，及时进行成本分析，及时进行整改纠偏。二是全面进行成本分析，防止异常情况发生。重点加强安全、质量、工期、外包成本、管理费开支、收益与上交款差异性的分析，分析上期整改措施落实，引导全员“到有成本的地方降成本，到有潜力的地方创效益”。

⑤开展成本要素检查，落实项目经济责任。开展合同、物资、机械、劳务分包大检查，对单项要素进行检查、动态控制。劳务分包重点检查：分包内容，分包单价，分包合理性，分包计量及分包结算。物资重点检查：有无化整为零，规避物资合同评审；招标计划是否合理；物资是否存在积压、浪费；材料消耗，材料日常管理是否规范、周转材料、返还材料返还率；废旧物资处理情况。机械检查内容：机械配置是否合理，机械利用率情况。通过分析、检查，晒数据、找出差距、堵塞漏洞，严格落实项目经理和项目部的经济责任，加强亏损项目审计监察力度。

2.4 保证项目安全质量，最大限度降低额外成本。

始终牢固树立“安质是前提、安质就是效益”的理念，对容易忽视的安全成本、质量成本，落实责任主体，加强量化分析，规避因安全、质量控制不严造成的额外成本流失。

①落实安全质量责任。细化分解安全生产控制指标，将安全质量责任落实到专人，落实到作业队，落实到分管领导，落实在跟踪管理上，做好盯控、整改、督促工作。对已发生的安全质量事故，把问题处理好、把责任落实好、把教训总结好，公司安全质量监察部门应结合企业内部安全质量事故处理办法，予以刚性问责。

②加强安质指导监督。梳理各项目部的安质危险源点，加强对风险源的辨识、评估和预防工作，并制定相应的防范措施，分级定期进行风险排查，并将各项措施落实到人。严肃施工纪律，落实专职质检工作，设立质量专检部门或岗位，健全项目安全管理信息系统，及时收集重大风险项目的月度安全重点报表，实现对重大风险项目进展情况的动态跟踪，提高对项目安全实时监控能力，及时深入项目一线排查治理各类隐患。

③加强检查签证和现场值班。项目部各级管理人员，尤其是生产副经理、总工程师应紧紧盯住现场。全面落实生产副经理、总工程师在混凝土入模前、架桥机移动、挂篮前移等检查签证制度，强化对现场的管控能力。严格大方量混凝土浇筑值班制度，各项目生产副经理应抓好大方量混凝土浇筑开始时、作业人员交接班时、浇筑后期及结束时的现场盯控，确保浇筑全过程有技术人员、管理人员进行值班，随时解决处理浇筑过程中的各种问题。突出抓好混凝土的质量，尤其是预应力混凝土的质量，加强浇筑顺序、振捣质量控制。各项目明确签证表的签字位置，针对每一个检查的子项進行签字，坚持“谁检查谁签字”，便于可追溯性，便于查找。