科室二次分配方案

科室二次分配方案（共8篇）

篇1：科室二次分配方案

财务科二次分配方案

财务人员月奖金以核算至科室扣除2%管理费部分参与科室人员之间的二次分配。具体核算办法如下：

一、门诊挂号及住院收费人员奖金分配

门诊收费人员以挂号人次、发票张数、病历卡本数计算业务量，工作时间以实际上班时间计算，白班算7小时，半天按3.5小时，值班按5.5小时，按每天7小时折算为上班天数。挂号、发票、病历卡按1：1：0.5比例确定总业务量后，计算出个人人均业务量，按完成全科日均量的百分比为分配率进行二次分配。住院处收费人员按核算至科室的0.87进行二次分配，附加0.05的欠费控制补贴。财务收费人员采取奖惩与服务质量和服务态度挂钩原则，100%参与业绩考核后按个人的打分情况1比1发放，如98分发放额为98%，具体扣分细则如下：

一)、劳动纪律、服务态度部分(总计30分)：

1．迟到、早退5分钟以内扣2分，10分钟以内扣5分，10分钟到30分钟扣10分，30分钟以上作旷工处理，报院办。旷工初次扣20分，第二次扣完40分，第三次待岗。按规定上班标准时间：夏令时值休人员7时30分前开窗，值班人员7时40分前接班，非夏令时值休人员7时35分前开窗，值班人员7时45分前接班，其余人员一律7时50分前开窗。值班人员应在规定时间内就餐,超出时间按迟到早退处理。上班时请自觉将个人信息牌放置窗前，不放置发现一次扣0.5分。

2．上班期间因工作事由离岗请做好离岗登记，不登记一次扣0.5分。如有私事外出应向科室领导人请假，并做好离岗登记，写明离开和回来的时间。如若无故脱岗，发现一次扣5分。无故脱岗时间超过30分钟以上作旷工处理，报院办。旷工处理同上。

3．坐在窗口要注意形象，不得从事非岗位内事务(如发现吃食物、看小说、长时间手机私聊等发现一次扣1分)；上班期间非特殊情况不得让无关人员进入收费处(如发现一次扣1分)；不经组长同意并报科室负责人批准私自调班，发现一次调换双方各扣2分。

4．窗口发生纠纷，查明原因，如因言辞不当，发生一次扣1分，如操作过错等失职行为造成的纠纷查明属实，发生一次扣2分。

二）、业务操作部分(总计60分)：

(1)、门诊收费人员

1．严格按照费用项目输入明细，如有疑问应及时告知科室负责人或联系相关科室，不明确前不可随意找项目代替，如发现检查单或其它联系单项目明细与发票明细不符每一项扣0.5分。

2．收费应严格按程序操作，发现以下操作错误一次扣1分：项目归属科室错误、医生业务量归属错误、收费错收、收费漏收、住院登记错误、作废和退废没有补齐手续、打错收费病人姓名。发现费用错、漏收要由收费员及时追回，如不能追回造成的医院损失由收费员承担。住院登记错误造成医护人员无法操作发现一次扣2分，造成医嘱错误发现一次扣2分，如因此错误造成医院的损失要接受处分。作废和退废没有补齐手续的，取消作废和退废操作，损失由收费员本人承担。由于收费员自身原因打错收费病人姓名，造成的纠纷发现一次扣1分，如收费员不能自行解决，需财务处理发现一次扣2分。

3．有明显医保不可报项目未作为自费项目另收，如造成医保部门扣款，除

1赔偿医院损失外，发生一次扣1分。

4．操作手续上错误造成病人投拆且已造成医院经济、声誉损失或病人的损失，除由当事人赔偿损失外扣5分。如发生以下几种操作错误除由当事人承担经济损失外，不论金额大小一律扣30分：无故不给病人付款凭据、对一些可操作的收款进行虚假作废、因需要使用手工票据时，采用大头小开或小头大开等虚假开票手段。

5．收费应做到日清月结，发现以下情况一次扣1分：没有按要求每日一结、发票整理不符合规定、发票未及时整理、帐款未按规定及时交清（发票要求当日或次日上交财务，遇节假日顺延，帐款除留不高于2000元的换零钞外，当日应全部缴入银行）。如私留帐款数超过规定数额10000元以内，发现一次扣2分，并罚5‰的滞纳金。如私留帐款数超过规定数额10000～20000元，发现一次扣5分，并罚5‰的滞纳金。如私留帐款数超过规定数额20000～30000元，发现一次扣10分，并罚5‰的滞纳金。如私留帐款数超过规定数额30000～50000元，发现一次扣15分，并罚5‰的滞纳金。如私留帐款数超过规定数额50000元以上，发现一次扣20分，并罚10‰的滞纳金，另处停职并报医院处理。

6．应妥善保管非电子凭证遗失发票一张扣2分。

7．不定期抽查监盘中如发现钱帐不符除个人弥补外扣20分。如数额超过1000元，停职，上报医院另行处理。

(2)、住院收费人员

1．如需住院处输入的费用应严格按照费用项目输入明细，如有疑问应及时告知科室负责人或联系相关科室，不明确前不可随意找项目代替，如发现检查单或其它联系单项目明细与发票清单明细不符每一项扣0.5分。属住院收费人员录入费用，不按明细输入或输入错误造成医保损失，每发现一项扣1分。

2．如需住院处冲销的费用应登记冲销原因及科主任签名，缺一项扣2分，如不能将记录补齐，已冲销的费用由收费员赔偿，并扣5分每次。

3．收费应严格按程序操作，发现以下操作错误一次扣1分：入院登记科室错误、入院登记住院号错误、收费错收、收费漏收。住院登记错误造成医护人员无法操作发现一次扣2分，造成医嘱错误发现一次扣2分，如因此错误造成医院的损失要接受处分。由于收费员自身原因打错收费病人姓名，造成的纠纷发现一次扣2分。

4．操作手续上错误造成病人投拆且已造成医院经济、声誉损失或病人的损失，除由当事人赔偿损失外扣5分。如发生以下几种操作错误除由当事人承担经济损失外，不论金额大小一律扣30分：无故不给病人付款凭据、无故漏记或冲减病人各项帐面费用。

5．收费应做到日清月结，不得私留帐款，发现私留处罚同门诊。

6．应妥善保管非电子凭证遗失发票一张扣2分。

7．如当月出院病人欠款率控制在0.5%以内，在院病人欠费控制在20%以内奖励附加0.05的欠费控制补贴。下例情况可除外：有本院职工提供担保、经批准由院方承担、统筹及公费结算、经院方批准可延期交款、经批准作为院绿色通道。

8、住院收费处应根据实际情况合理收取预缴款，对于可能欠费病人及时发放催缴通知书，不发放一次扣2分。本院职工担保必须有书面担保书，有关领导同意欠款应出具书面依据，无依据私自同意病人欠款，发现一次扣2分。

三）、环境卫生部分(总计10分)

科室内卫生保洁责任到人，每次卫生检查必须合格以上，不合格，当次打扫责任人扣完10分。每天由值班人员保持科室卫生整洁，不能保持扣1分。

二、财务人员奖金分配

一)、财务科长奖金分配

具体领导本单位财务会计工作，如以下执行正确奖金按核算至科室100%发放，每项执行有误扣2分：

组织编制本单位的财务计划、预算；负责审核对外提供的会计资料和会计报表；按时核算各月奖金；依法实行会计监督；按照物价局统一收费标准，合理组织收入。

二)、会计奖金分配

严格贯彻执行新修订的《会计法》、《医院会计制度》和各项财政法规，负责全院的会计核算，如以下执行正确奖金按核算至科室100%发放，每项执行有误扣2分：

科目运用正确，凭证填制准确及时；帐证、帐实相符；会计报表数字真实、编报及时；按时移交会计档案和会计资料文件。

三)、出纳奖金分配

严格遵守《现金管理暂行条例》和《银行结算制度》，如以下执行正确奖金按核算至科室100%发放，每项执行有误扣2分：

银行存款和现金的收、付结算帐实相符；不得挪用资金；按时发放工资、津贴、补贴、福利费；认真、及时、准确填写各类报表。

四)、明细帐会计奖金分配

严格执行医院资产管理的有关规定，如以下执行正确奖金按核算至科室100%发放，每项执行有误扣2分：

按时对固定资产、药品、低值易耗品、材料入库验收，出库核算；参与固定资产的清查盘点，并编制盘点表；配合药剂科定期进行各药库、药房的期末盘点工作。每天及时办理收费稽核工作。

篇2：科室二次分配方案

一、政策背景

1、绩效改革的意义

国家自2006年开始陆续颁布关于公立医院绩效改革的政策，在2013年国家卫计委颁布的《加强医疗卫生行风建设九不准》中明确指出不准将医务人员的收入与药品、卫生材料、检查等挂钩，不准开单提成和违规收费;随着医改的深入，公立医院改革进入攻坚阶段，2015年9月国家又提出在公立医院实施绩效工资制;推出《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》，其中明确指出要建立符合医疗卫生行业特点的薪酬制度，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献相联系的绩效分配机制，进一步体现医务人员的技术劳务价值，逐步提高医务人员收入待遇。上海率先推进医院内部绩效改革，上海申康医院发展中心提出围绕“八要素”要求，立足“转方式、调结构”，引导医院更加注重内涵质量，不断提升医疗服务和医学科技创新能力。

2、围绕“八要素”推进医院内部绩效考核与二次分配的要求

本院构建以“八要素”为核心，即以岗位工作量、服务质量、患者满意、成本控制、病种难易度、科研产出和教学、医药费用控制、医德医风为核心的指标体系，探索建立医务人员收入合理增长机制，调动医务人员积极性;切断科室经济收入指标与医务人员考核之间的直接挂钩关系、切断科室经济收入与医务人员收入分配之间的直接挂钩关系，转变以科室收减支结余分配的模式。围绕借鉴国内外管理的先进经验，运用平衡计分卡(BSC)、目标管理(MBO)与关键指标(KPI)方法实施分级分类考核。从院科两级分配，逐步深化到医院－科室－人的岗位分配机制。

二、改革举措

1、出台院级层面指导意见推动科室内部绩效改革

本院领导高度重视内部绩效考核与分配制度改革，院内成立绩效考核管理委员会，下设领导小组和工作小组，全面指导医院绩效考核和绩效分配制度改革工作。本院绩效部门主推内部科室绩效考核与二次分配工作，以查阅文件、问卷、电话访谈、座谈会等形式开展科室内部绩效考核与二次分配落实情况调研。

2、科室内部绩效考核与二次分配为使科室内部

绩效考核与二次分配不走样，拷贝不变形，医院层面由绩效管理办公室重新拟定修订版指导意见，进一步要求临床及各部门进行修订方案，并明确绩效考核必选指标和可选指标，便于灵活考核与实施。进一步校正降低职称系数在分配中的考核权重，提高工作量和工作质量的考核权重。根据科室亚专科发展的现状和形势，因科制宜，鼓励采用关键指标(KPI)法，按医院推荐指标与科室自选指标相结合建立科室内部绩效考核指标体系。例如，临床科室指标分为，①工作量指标，其中门诊量考核到人;住院服务量考核到诊疗组;手术量考核到手术团队，按手术级别、主刀与助手分类统计;麻醉量按麻醉类型分别统计。

②综合绩效指标，院部推出推荐指标，分月度和考核指标，如月度必选指标为费用控制、服务质量、床位效率;必选指标为教学指标、科研指标、技术创新等。

医技科室根据服务项目工作量进行考核与分配，绩效考核参照临床科室。护理单元、行政、科研部门根据科室管理要求制定科室绩效分配方案，原则与岗位工作量及绩效考核结果挂钩。同时组建由绩效、财务、审计、监察、人事等部门人员成立的监审小组不定期开展抽查。考核结果必须与科室内部绩效分配挂钩。

三、临床与医技科室内部绩效考核与二次分配主要做法

1、临床科室

绩效分配额度100%参与科室内部考核，与二次分配挂钩。与实际临床工作天数挂钩，多劳多得。如当月工作天数为22天，实际工作20天，20/22×岗位系数。只参加门诊工作，不参加病房工作，因承担压力和考核机制不同，奖金总额=岗位系数×0．9。科内考核指标制定时参考医院考核指标，分数值权重根据科内目前完成达标还有差距的一些指标来制定。每扣1分值扣1%奖金;扣下结余奖金年底分配。

1.1临床内科类分组绩效考核指标

1.2组内个人绩效考核指标

1.3其他人员绩效考核指标

感控负责人、台账负责人、网站负责人等，科室每月给予积分0.5分，如未完成，倒扣0.5分。

1.4病史考核标准

不定期检查在架病史，两组主任互查病史，如出现以下情况者:一级护理超过2天未记病程录;二级护理及以上者超过5天未记病程录;病史超过10天未打印者，发现1份住院医师扣0.25分，主治医师扣0.125分，主任医师扣0.125分，连续3个月，扣除翻倍。

1.5临床手术类科室手术绩效

手术科室工作量绩效，根据医师手术工作量，按当月科室工作量绩效考核结果，直接分配到医师

2、医技科室(以放射科为例)

科室绩效分配基准50%与工作量绩效挂钩，采用RBRVS理论方法，RBRVS是指根据医师为患者提供诊疗服务过程中所消耗的资源成本，包括风险、技术、成本、体力、脑力等因素综合进行评估其薪酬的方法，按人员完成项目工作量点数，根据每点值分配基准直接分配到人。综合绩效部分，科室可根据医师服务贡献度，并与职称系数、月度综合绩效考核结果挂钩。由科室讨论制定分配方案，根据分配方案实施分配。

2.1工作量绩效指标及权重一次分配到个人，分配原则鼓励按劳分配，多劳多得，优劳优得;鼓励全科人员开展高技术难度的新技术及新项目

2.2工作量绩效核算方法

科室总绩效额*50%个人总权重=不同检查方式工作量权重之和;科室总权重=个人权重之和;每份权重绩效额=科室工作量绩效分配额/总权重;个人工作量绩效额=每份权重绩效额*个人总权重

2.3科室内部综合绩效考核月度绩效分配以科室人员的职称、职务系数、科室管理工作为基础，与个人综合绩效考核挂钩。

①  月度考核指标

②考核指标

根据当年科研、教学、科室公共事务及其他评选科内1、2、3等奖进行奖励。评选采取打分制，科研课题(国家级25分，市级15分，区级10分，院级5分);文章(SCI15分，中华级10分，其他核心5分);获奖:国家级20分，市级15分，区级10分，院级5分;科室公共事务:酌情加10分、5分、3分;打分排名前三者为一、二、三等奖。

四、初步成效

1、提高职工对绩效奖金的认识

从不清楚自己的绩效是如何考评的，到清楚自己的奖金到底是怎么算出来的;从不清楚自己业务工作完成的数量和质量与自己奖金之间无多大关系，到认识干多干少不一样、干得好和干不好不一样。有效调动职工工作的积极性，也体现绩效考核的激励作用。

2、促进科室的整体业务发展

科室内通过绩效考核，更进一步规范医师的执业行为，加强科室的凝聚力和向心力，对科室的整体业务发展有促进作用。

3、绩效考核成为科主任科室管理的有效抓手

通过考核，加强人员管理，运用数据体现工作数量和质量，科内公开，使科室成员间产生正向的竞争和激励作用，更明确科室业务发展的核心要点，提高团队意识和服务能力。这正是院内推进内部绩效考核与二次分配的内在目标。

4、绩效考核能够激发医务人员的工作能动性

业务量和工作量均有所提升本院通过深化内部绩效改革，进一步落实和深化科室内部绩效考核与二次分配工作，各临床科室对绩效考核与分配的理念更深入，进一步达到贯彻多劳多得优绩优酬的工作导向。激发医务人员的工作能动性，业务量和工作质量均得到提升。

到2017年底，医院门诊工作量比2015年底提高20%，医院住院工作量比2015年底提高70%，住院工作量同比增幅排名在市级医院前列。手术工作量比2015年底提高70%，药占比比2015年下降11个百分点，平均住院日比2015年下降2．03天。在医院绩效考核报告中显示，人力效率、床位效率和成本控制方面得分为13．65分，较上年提高0．20分，高于市级医院平均分0．01分。医疗综合质量得到提升，医务人员绩效薪酬比2015年提高36%。

五、思考与体会

1、加强科室内部治理

营造公开透明的分配机制医院内部管理应规范，科室内部成立二次分配工作小组，由科主任、工会代表、支部书记等组成的成员，对科室经营管理与监督进行约束和制衡。加强内控建设，防止科主任在科室分配权利方面占绝对主导意见，在科室内部营造良好的沟通、协商和公平公正的绩效分配氛围，进一步提升科室管理效能。

2、岗位价值评估定性与定量相结合岗位价值评估是通过一定的方法对各岗位所需要的工作技能、职责范围、工作环境、任职条件、风险、技术难度等各方面的评价，是员工薪酬体系的重要组成部分。不同岗位之间由于工作性质和内容的不同造成不同的价值比对，需要将众多定性化的软性要素作为薪酬分配的重要考量因素，并与之形成定量化联系，在薪酬分配方案设计上尽量数量化、公式化，医院内部不同岗位在价值衡量上注重内部均衡，从而增强绩效薪酬的激励性。

3、科学合理设置科室内部绩效考核评价指标

在科室内部绩效考核体系构建中，各科室应从可获得性、重要性等方面审视绩效考核的内容，根据科室、岗位和医院发展设置科学合理的评价指标，这样不仅有利于体现医务人员的个人价值，同时还能调动医务人员积极参与科室建设，保持和医院共同发展的热情中去。月度评估和年末考核，都应该将平时的岗位工作量、服务满意度、作风建设、工作强度与风险、科研教学成果等纳入到医师绩效评价与考核的指标设置中去。

4、引进科学先进的考评管理方式

篇3：医院科室绩效工资的二次分配初探

1 改革的迫切性和意义

1.1 改革的迫切性

卫生事业单位由于长期受计划经济模式的影响, 收入分配上的平均主义倾向一直未能得到有效解决, 分配不公、激励不足的问题普遍存在, 而人们也习惯于这种论资排辈的分配或平均分配的制度。医院就诊患者排队严重, 特别是一些检查科室如B型超声室, 特殊患者较多, 一大早就来候诊, 有的是空腹检查需检查结束后才能就餐;有的是喝水后才能检查, 患者检查后才能去厕所等情况, 医务人员无论干多干少、加班分配也还是一样, 这种落后的分配制度, 不仅不能调动职工的积极性, 反而严重挫伤了实干、多干人员的积极性, 既不利于各项工作的开展和医疗技术水平的提高, 也不利于留住人才、吸引人才, 更严重的是阻碍了医院工作效率和效益的提高。原有的管理模式缺乏竞争环境、竞争机制和竞争意识的状况, 已不能适应医院改革和发展的需要, 因此实行医院分配制度的改革势在必行。

1.2 改革的意义

医院组织职工开展“一切以患者为中心”活动, 开展合理化建议活动, 职工建议对医院科室绩效工资实行二次分配, 指的是医院将绩效工资一次分配到科室后, 再在科室内部将绩效工资二次分配给职工个人。医院在征得职工代表同意的基础上, 进行多次论证二次分配的效果, 总结出其目的是为了调动医院工作人员的积极性和创造性, 全面引入竞争机制, 提高医疗护理质量, 改善服务态度, 充分体现“按劳分配、多劳多得”的分配原则。通过合理拉开分配档次, 形成科室之间、小组之间、职工之间的良性竞争态势, 从而全面提高医疗技术水平、服务质量和工作效率, 更好的为患者服务。

2 医院科室绩效工资二次分配的具体做法

2.1 统一思想, 提高认识

我院科室之间已实现按绩效考核并进行收入分配, 适当拉开了收入分配的档次, 但科室内部职工之间仍是平均分配。要打破科室分配中的平均主义, 实行绩效工资科室二次分配, 就要使得广大职工理解支持, 因为分配涉及全体职工的切身利益, 那就得消除职工的思想顾虑。我院从实际出发, 召开各种形式、各类人员的会议进行讨论, 向职工剖析科室内部平均分配的弊端, 使广大职工从思想上认识到改革的必要性和紧迫性, 从而达到以下共识:改革科室内部绩效工资的分配方法, 并根据绩效考核结果二次分配给个人。

2.2 明确科室绩效工资二次分配的原则

打破绩效分配的平均主义, 改变职工特别是技术骨干收入低、留不住人才的现象, 各科室坚持以患者为中心, 以提高社会效益和经济效益为目标, 制定了以医疗质量、服务态度、效率效益等为主, 把控制医疗费用、降低药品比例、减少住院天数、加快病床周转、减少可控成本支出等做为重要的考核内容, 有效的将知识、技术、管理、贡献、风险等要素等纳入分配之中, 促使职工以质量、效率为核心, 以患者满意为目标, 以降低医疗费用为重点, 局部利益服从全局利益为原则, 从而合理地拉开分配档次。

2.3 确定科室绩效工资二次分配的方法

(1) 各科室成立绩效工资分配考核小组, 考核小组有科主任、护士长、职工代表等组成, 要求钱帐分开, 做到分配公开公平公正。 (2) 实行工作量业绩量化考核, 为科室绩效工资二次分配提供依据。各核算科室每月把各人完成的工作量进行统计, 并上报医院职能部门进行汇总。 (3) 定期将门诊人次、出院人次、门诊人均费用、出院人均费用、手术人次、药品比例及医疗质量、服务态度等考核指标在科室内部进行公示, 接受群众的监督, 一方面使员工了解自己的工作业绩, 另一方面防止舞弊行为的发生, 从而客观真实地反映员工的实际工作情况。 (4) 医院制定二次分配方案指导意见, 各科室按照指导意见按照人员的性质制定科室内部的二次分配方案, 方案需提交相关部门审核。 (5) 部门各级各类人员进行二次分配。临床科室实行科主任领导下的三级医师负责制, 下设若干医疗小组, 每小组由一名三级医师、若干名二级和一级医师组成。各科室在实行钱帐分开管理的基础上, 首先提取5%～15%的科室主任基金, 用于奖励科室内部工作优秀、表现突出及对科室有贡献的人员;然后根据考核指标完成情况在医疗小组之间进行分配, 考虑到风险、责任与收益共担的原则, 每小组内的三级医师、二级医师与一级医师之间的绩效工资的分配比例逐步递减, 各个科室根据科室的实际情况结合指导意见制定具体的分配方法。护理部制定护士系列分配方案, 按工作心理压力程度、护理风险程度、劳动强度、晚夜班强度等综合因素将科室分为四类 (实行动态管理) , 依据科室的护理工作量、护理质量、类别、经济效益等进行综合考评, 每月由护理部考核发放到各科室, 各科室护士长根据二次分配方法, 按照每位护士的护理工作量、护理质量、服务态度等计算每位护士的绩效工资。重点突出业绩, 向临床护理倾斜, 向夜班护士倾斜。一方面在与科室效益挂钩的同时, 突出其护理工作的质量;另一方面也考虑护理工作的整体性、一致性与规范性, 便于进行横向比较, 有利于进行全面的考核与管理。特别是通过向临床、向夜班护士倾斜的分配政策, 较好地解决了护士不愿在临床、不愿上三班的问题。医技科室参照临床医师的绩效工资考核方法, 按照量化考核到个人, 在此基础上结合报告准确率、及时率、报损率等, 并与医院的整体效益挂钩进行绩效工资的发放。后勤班组胶门诊挂号收费处、出院处等部门同样根据医院二次分配的方法将绩效工资分配到职工个人。 (6) 科室主任、护士长绩效工资单独考核发放。科主任和护士长不自己给自己分配绩效工资。医院单独制定科主任、护士长考核实施细则, 由医院考核领导小组成员进行考核, 主要侧重于考核科主任的科室管理、技术水平、风险、结合科室效率效益, 根据业绩量化考核的结果计算每位科主任、护士长的绩效工资, 真正体现向高技术、高分险岗位倾斜, 达到留住人才、吸引人才的效果。

3 改革的效果

篇4：科室二次分配方案

【关键词】精细绩效管理；医院科室；分配制度；工作量

随着人们越来越重视、越来越需要医疗卫生事业，医院中的各种缺点也都逐渐显露了出来，原本的工作管理制度很难对医院管理需要进行满足，难以兼顾效率和公平，并且难以对部门科室的价值进行体现。因此，也很难将其积极性调动起来。在这种情况下，医院就需要深化改革其精细绩效管理与医院科室分配制度。

一、早期传统医院绩效体系的弊端

岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴4个部分是现有的医院薪酬体系的主要内容。医院可以以职权和工作需要为依据设置岗位，其相关部门科室有聘任的相关人员组成。一般薪酬分配的主要内容就是岗位工资，可以以工作和出勤内容为依据进行绩效工作的分配，以临时性或特殊岗位需要为依据对各种津贴进行分配，并对一些必要的生活福利进行发放。

早期传统所使用的医院分配制度过于陈旧，在这一制度中是以岗位工资和奖金分配组成各科室人员的工资收入，其中由提成比例和收支差额相乘对奖金进行确认。这种分配模式是早期医院的产物，其过去在对劳动报酬进行调节，对成本进管控的过程中具有积极的促进作用。

随着医疗事业以及社会的发展，在医院管理的过程中新的要求逐渐出现，早期传统的分配体系难以对新形势的需要进行满足，因此逐渐可以看出其弊端。首先，在大环境下，早期传统的分配体系没有足够的社会效益；其次，分配体系将工作价值和经济价值混为一谈，很难将工作业绩在分配中进行体现，更加无法将多劳多得的原则体现出来。并且由于医院的性质较为特殊，因此必须存在政策性亏损科室，这些科室没有很高的经济效益，但却具有较大的劳动量，因此会造成不公平的收入分配。

早期传统的绩效管理制度的主要内容就是分配，其中的价值偏差十分明显，其对经济利益过于追求，却淡化了“以人为本”的理念，与此同时医院内部也存在不平衡。所以，需要进行绩效管理体系的深化改革和创新，保证其有效、操作性强且与医院特点相符合。

二、医院科室精细绩效改革措施

精细化管理体系需要以工作量、实现贡献为主，质量、效益和效率等为依据，将考评的标准和规则建立起来，并促使其动态化和体系化，将分配的标准设置为上述三元分配机构涉及的评价指标量精细化，以工作量为重点对各项指标所占的比例进行调整，其中占据比例最大的应该是工作量，从而对各部门科室工作人员起到激励作用，对其工作绩效进行提升。

1.对医院发展目标进行确认

建立绩效管理体系的基础和前提就是绩效管理体系，在一定区域社会中医院承担的功能就决定了其发展目标，但其自身的各种条件会对其发展产生限制。作为一个动态的体系，医院的发展目标并不是一尘不变的，而是时刻处于变化之中，这种变化会对绩效管理体系具体数值的变化产生直接的影响。

2.构建以工作量为中心的医院科室精细绩效模式

围绕着发展目标，对绩效管理模型进行建设，需要保证其可行且实际。具象化的绩效管理实现路径、明确目标、总体思路和整体概念的体现和结果就是绩效管理模型。工作量为主的重要指标和关键要素如服务数量、服务质量、服务成本、医疗安全管理、质量控制、科教管理、医保物价、院感防控、岗位管理、服务对象满意度是绩效管理模型的主要内容，需要分析其相关性，并以不同科室和部门的特点和实际情况为依据，进行其考核表的制定。

在评分标准进行确认后，需要对其进行精细化和量化处理，将具体的科室考核方案制定出来。以不同科室的实际情况为依据，对其进行分组，以其参与活动情况、科研成果、值班时段、职务设置、出勤情况、工作态度、出勤情况、工作时间为依据，对其进行评分，将科室内部二次分配建立起来。除此之外，还需要以医院工作具体情况和需要为依据，灵活的调整评分因素，从而转移工作人员的工作重点，进而充分发挥绩效管理的导向性作用，激发其工作的热情。

3.进行良好的沟通，应用考评结果

在对考核实施之后需要应用好考评结果，并将沟通工作做好。在进行绩效管理的过程中，反馈和沟通是其开展的前提，也是主要的绩效管理动态过程的手段，其与静态管理之间存在很大的区别，能够将以人为本的管理方式实现。

三、结语

本文就精细绩效管理与医院科室分配制度改革进行了探讨，首先介绍了早期传统医院绩效体系的弊端，随后提出了医院科室精细绩效改革措施。通过措施的实行，确保医院科室精细绩效改革能够成功，将精细绩效改革的中心设定为工作量，从而在医院的工资绩效等分配的过程中做到科学合理，进而将各部门和科室人员的工作积极性和主动性激发出来，使其在工作过程中更加努力认真，能够对医院的发展起到促进作用。

参考文献：

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篇5：科室奖金分配方案1

为了优化科室内部管理，体现多劳多得，坚持实行按劳按绩分配的原则，将各种工作量及经济指标细化、量化，建立把工作业绩、质量与考核紧密挂钩的分配机制，以激发科室职工公平竞争意识，提高医疗服务质量，促进科室社会效益和经济收益的增长。特制定我科二次奖金分配方案。

一、奖金的构成

奖金分配由三部分构成：

总奖金=A(科室基金)+B(基本奖金)+C(绩效奖金)A=医院分配给科室总奖金（医生、技术、护士可分配奖金）*35% B=医院分配给科室总奖金（医生、技术、护士可分配奖金）*15% C=医院分配给科室总奖金（医生、技术、护士可分配奖金）*50%

二、医、技、护奖金分配比例=1.2:1.0:0.8

三、奖金分配计算说明

医生、技术、护士先按以上分配比例分配医院发放到科室的奖金，再按步骤计算医生、护士个人奖金。

1、奖金A A=科室基金=医生（技术、护士）可分配奖金*35%，共100分。科室主任（护士长）依据各项考核指标的结果分配个人奖金。科室基金主要考评:（1）参加全院大会和科室会议的到会率在95%以上并遵守会场纪律得10分；（2）积极参加医院和科室组织安排的各项活动，工作中团结协作，服从指挥，得20分；（3）当月工作无任何差错，得20分；（4）满意度调查在90%以上，得10分;（5）当月无迟到、早退、脱岗得20分;（6）科室卫生维持、机器维护保养及各表格登记及时，得20分。科室基金的分配计算方法:个人所得的科室基金奖励a=A/科室医（技、护）个人得分之和*个人实得分。（科主任、助理、护士长按100分计算。）

2、奖金B B=基本奖金=医生（护士）可分配奖金）*15%，根据职工个人职称及工作年限来进行分配。医护职称系数：

职称 系数 职称 系数 科主任助理 1.8 主治医师 1.6 护士长 1.6 执业医师 1.4 主管护师 1.4 执业助理医师、技师 1.2 护师 1.2 护士、技士 1.0 无职称 0.8

试用期医生、护士无奖金,取得相应职称并聘请或工作每满5年以上则套入上一级别系数计算，士级则按原级计算。基本奖金的分配计算方法:个人所得的基本奖金b=B/医生(护士)系数总和*个人系数。

3、奖金C C=绩效奖金=医生（护士）可分配奖金*50%，根据绩效考核进行分配。

考核内容（医生）：①个人经济总收入（20%）；②门诊人次（20%）；③住院床日数（20%）；④住院手术人次（15%）；⑤门诊手术人数（5%）；⑥收住院人数（20%）。(各项比例可根据每月考评侧重点进行调整)个人所得绩效奖金c=C/科室经济总收入*个人经济收入*20%+C/科室门诊总人数*个人门诊人数*20%+C/科室总住院床日数*个人床日数*20%+C/科室住院手术总人次*个人住院手术人次*15%+C/科室门诊小手术总人次*个人门诊小手术人次+C/科室总收住院人数*个人收住院人数*20%。护士考核内容：办理入、出院人数、医嘱录入人数、肌注、静脉输注人数等计算出分值。(具体由护理组定出各工作量分值)护士个人绩效奖金分配计算方法：=C/科室护士工作总分值*护士个人分值

科主任、护士长绩效分=科室平均绩效*1.2

四、个人总资金计算 个人奖金=(a+b+c)*医疗质量考核（%）=(a+b+c)*(1±考核加减率)医疗质量考核以95分为满分，每下降1分扣减1%奖金，每增加1分奖1%奖金。

篇6：药剂科二次分配方案)

为调动科室人员的积极性与主动性，增强责任感，服务好患者和临床，特制定药剂科科室内部二次分配考核方案，具体如下：

一、科室二次分配的指导原则

绩效优先、兼顾公平、优劳优得、多劳多得，向贡献倾斜、向效益倾斜、向风险、责任、技术倾斜，坚决克服平均主义，打破大锅饭现象，据岗位职责、技术含量、工作量、工作质量、从业风险等适当拉开奖金档次。

二、药剂人员的绩效工资考核分配办法

根据医院对药剂人员考核发放的绩效工资总额，由药剂科统一发放，药剂

科应根据各人的工作量、工作质量、服务态度等进行二次分配。

1、管理奖及风险奖：先奖金总额提6%作为组长的管理奖，其管理奖的50%平均分配到各组长，余50%按所属部门人员进行分配。提取管理奖的余额依风险程度不同及倒班性质设定不同风险系数，风险系数确定为门诊药房：便民药房：住院药房：中药房：中西药库：临床药学室=1.15：1.10：1.05：1.05：1.00：1.00，风险奖主要用于倒班补助。绩效工资总额依人员数先提出管理奖及风险奖再进行以下其他分配。

2、职称奖占30%：指导分配系数为职称占奖金额的30%，各职称具体系数依医院确定的执行，各部门组长在本人职称系数上调0.1.3、工作量奖占30%：按工作量进行二次分配，所占奖金总额的30%，门诊

药房、中药房依调剂处方数直接落实人员工作量奖，便民药房按处方数及平均处方金额各15%计奖，住院药房按处方明细数直接落实人员工作量奖，临床药学室、中西药库依风险系数平均奖计算，组长工作量设为1.4、工作质量奖占20%：各部门组长由科主任依其工作完成情况对组长进行打分核算其质量奖，各部门员工由所在部门组长依其工作完成情况每月进行打分计奖（有具体细则为依据主要包括分工、劳动纪律、服务态度、差错、组长指令性工作）。

篇7：马兰医院外科奖金二次分配方案

2013年我科根据医院《2013年绩效工资分配方案》，结合我科的实际情况，二次分配方案如下：

1、提取奖金的10%作为奖励科室医护人员因工作需要延迟下班的；

2、提取奖金的5%作为奖励科室医生收治病人。

其余部分按医院核定的系数进行分配。

马兰医院外科

篇8：科室二次分配方案

1 科室绩效分配的现状与问题

1.1 现状

该院是以呼吸系统疾病为诊疗特色的三级甲等专科医院,实际开放床位1 000张,职工1 247人,设有14个临床科室、11个医技科室和4个诊疗中心。其中胸外科、呼吸科、职业病科是国家临床重点专科。2015年门急诊人次数906 810人,出院人数68 224人,胸外科手术人次数8 320人。

医院实施院科两级管理,一级奖金分配以全院核岗定编为基础、以院部对科室综合绩效考评为依据,较好解决了院与科的公平和效率问题。但实际中员工对做多做少、做难做易与奖金分配的关联感受不明显。通过科室自查报告和院部对科室奖金分配的跟踪调研发现,二级分配存在平均主义现象。

1.2 问题

科室二级分配以工龄、学历、职务、职称为依据计算人事职称系数,并按此分配,以资历替代贡献,以公平替代效率,没有充分体现劳动价值。临床科室按病区考核分配,不能体现各医疗组间的服务量及服务质量。一级分配中医技科室按学科作为技术岗位考核分配,但是二级分配中含医、技、护人员的医技科室未能对三类人员按照岗位的责任、种类和特点考核分配,导致各类人员未能拉开分配档次。

2 科室绩效分配的改革实践

2.1 制定院级指导意见

2.1.1 调动积极性原则

调动医务人员的积极性是整个医疗卫生体制改革的根本方向和核心任务之一。改革明确:二级分配要充分发挥多劳多得、优劳优酬的激励导向作用,向关键岗位、业务骨干和业绩突出的员工倾斜。

2.1.2 平衡公平与效率的原则

要把握好尺度,差距不能过大,不能解决了平均主义问题,又冒出了差距过大的问题,从一个极端走向另一个极端[2]。院指导意见规定:科室内按人事职称系数分配的比例不高于50%。鼓励各科室打破人事职称系数的桎梏,积极探索以岗位风险、责任大小、劳动强度等要素为依据的考核分配办法。

2.1.3 个人积极性与团结协作相统一的原则[3]

医疗工作是强调团队合作的职业,同一学科内的诊治,也需由三级医师组成的医疗组共同完成。医院信息系统已实现临床医疗组的数据采集和汇总功能,要求临床科室以医疗组为基本考核分配单位。

2.1.4 实行分类考核的原则

引导医技科室探索医、技、护人员的分类考核分配模式,各类人员可参考医院发布的上年度医、技、护奖金结构比例,根据知识、技能、责任、风险等要素,适度拉开级差。

2.2 科室修订二级分配方案

临床、医技、实验室等25个科室以学科特色为出发点,充分利用医院信息系统提供的绩效数据,制定了灵活多样、易于操作的二级分配方案。能够汇总统计取得工作量的科室,多采用工作量系数法和点数法。不易取得工作量的科室,则采取岗位系数法、积分法及分类考评法。

2.2.1 工作量系数法

运用系数校正工作量难易度,将工作量×系数的结果作为分配基数,如胸外科对每例手术分级,每级手术设定相应的难度系数。手术系数=每例手术级别×该级别对应手术难度系数。每手术组分配额=(科室可分配奖金/∑手术系数)×该组手术系数。

2.2.2 点数法

以核心工作量为1个点数估算其他工作量,取得相对值。如肿瘤科,出院人数为1个点数,肺部穿刺1.2个点数,疑难危重人数1.5个点数。每医疗组分配额=(科室可分配奖金/∑工作量点数)×该医疗组工作点数。

2.2.3 岗位系数法

以岗位风险、责任大小、劳动强度等要素为依据,对科室每个岗位设定岗位系数,并制定相应的岗位考核细则,每月考核结果与分配挂钩。如病理科,同样是中级职称,岗位系数不同,奖金分配不同。每员工分配额=(科室可分配奖金/∑岗位系数)×该员工岗位系数。

2.2.4 积分法

奖金分配要素根据重要程度赋值打分,根据每人每月积分值分配。如检验科,年资积分20分(包括学历、职称、工龄、全部岗位适应能力),工作量积分50分(包括岗位负荷度、难易度、风险度、完成情况),出勤积分10分,服务满意积分20分。

2.2.5 分类考评法

针对每部门人员分别制定考核细则,每月实施全面考核,评分结果直接与分配挂钩。如药剂科,对临床药学、住院药房、门诊药房、结核药房、中心药房、库房6个部门分别制定不同考核内容。

3 效果

科室二级分配是公立医院绩效分配的难点,衡量绩效分配的效果也多以员工的满意度为单一标准,缺乏量化的评价方法。标准差可反映分配的离散程度,该院以此作为客观评价指标,结合员工对科室二级分配方案的通过率进行分析,二级分配初步取得成效。

3.1 总体分析

科室二级分配方案认同度高,所有科室的通过率均在2/3以上,其中86%的科室二级分配方案通过率达80%以上,55%的科室二级分配方案100%通过。

运用标准差对各科实施新二级分配方案以来的绩效分配结果进行对比分析。对评价结果进行同类科室间的横向比较,时间序列上的纵向比较。

分析结果显示:25个临床、医技、实验室科室中,17个科室的变异系数较去年同期上升,占比68%,总体分配差距呈扩大趋势(表1)。

3.2 不同科室、不同类型医师分配差异度分析

胸外科和肿瘤科是该院的两大A类科室,其业务量、业务结构和学术地位在该院中具有举足轻重的地位,因此特别关注这两个科室的二级分配情况。

3.2.1 胸外科

原方案较成熟基本未变,进一步分析发现,胸外科的耗材比和药占比占考核比重大,由于科内对两项考核具体落实到医疗组主任医师和主治医师,因此分配差异度在各级医师中呈现不同变化,主任医师之间和主治医师之间差距扩大,而副主任医师之间和住院医师之间的差距缩小(表2)。

注:变异系数(CV)=标准差/均数,表示分配的差异程度;变异系数越大,分配差距越大,绩效激励越显著

3.2.2 肿瘤科

原方案按病区分配,按医疗组考核分配后,带组的高级职称医师分配差异明显扩大,但由于初级职称基数大,其变异系数降低,科室总体差距缩小(表3)。

对胸外科和肿瘤科的分析表明,科室分配差异除受方案本身、科室人员数及职称结构比例影响外,还受多种因素影响,如绩效考核、分配层次。因此,对分配差异的分析还需结合科室的具体情况。

4 思考与体会

4.1 医院在科室二级分配中应发挥的作用

4.1.1 指导和推进作用

院科两级管理模式下,科主任的管理能力决定了科室综合管理的水平,科室二级分配不公平的情况客观存在。个别临床医技科室制定考核指标按分组考核后,落实到个人直接按人事职称系数分配,体现了组的考核情况,不能体现人员的各方面考核结果。医院对于内部考核与二级分配的实施还需进一步指导和推进。

4.1.2 监督作用

在科室绩效奖金发放过程中,医院还要履行起监督的职能,以免科室二级分配方案不能严格执行,防止分配不公平的现象发生[1,2]。

4.1.3 信息保障作用

二级分配综合绩效要量化考核到人,必须有强大的信息系统支撑,但信息化建设往往成为综合绩效考核的“短板”[4]。因此,开发建设基于临床数据集成平台的智能化绩效考核信息管理系统,应将内部绩效考核与信息化建设有效结合,以实现绩效考核与分配的科学化、信息化与智能化管理[5]。

4.2 正确看待分配公平性

医务人员收入分配的公平性对其工作意愿和积极性有较大影响,因此市级医院在注重保持服务效率的同时,收入分配更加注重公平[6]。只要对员工公开、说明道理,有科学的设计方法和可测量的标准,员工就能接受,就可以认为基本公平[7]。

·作者声明本文无实际或潜在的利益冲突。

[本文链接]http://doi.org/10.13688/j.cnki.chr.2016.16021

参考文献

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