激励团队目标的口号

激励团队目标的口号（共8篇）

篇1：激励团队目标的口号

激励团队目标口号

1、失败铺垫出来成功之路。

2、成功的人千方百计。

3、付出一定会有回报。

4、超越自我，追求卓越。

5、因为自信，所以成功。

6、诚信、高效、创新、超越。

7、实现就是一种超越。

8、团结一心，其利断金。

9、众志成城，齐心协力。

10、一鼓作气，挑战佳绩。

11、每天多卖一百块。

12、心在梦在，人生豪迈。

13、失败的人千难万险。

14、永不言退，我们就是最好的团队。

15、大家好，这才是真的好。

16、创建南电网络，追求美好生活。

17、赚钱靠大家，幸福你我他。

18、每天进步一点点。

19、多见一个客户就是多一个机会。

20、众志成城，飞越颠峰。

21、相信自己，相信伙伴。

22、团结一致，再创佳绩。

23、成功决不容易，还要加倍努力。

24、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。

25、成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。

26、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。

27、创造更新、更全、更强、高速的电信网络。

28、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛。

29、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

30、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷。

31、天道酬勤，永续经营，目标明确，坚定不移。

32、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。

33、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。

34、失败与挫折这只是暂时的，成功已不会太遥远。

35、职域行销，划片经营，本周举绩，皆大欢喜。

36、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。

37、每一份私下的`努力都会得到成倍的回报。

38、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。

39、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。

40、敢于竞争、善于竞争、赢得竞争。

41、全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹。

42、诚信高效、服务用户、团结进取、争创效益。

43、活动有序，提高效率，主动出击，抢得先机。

44、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。

45、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

46、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。

47、本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营。

48、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票。。

49、道路是曲折的，“钱”途是无限光明。

50、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

51、快乐的工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风。

52、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

篇2：激励团队目标的口号

2. 目标既定，身体力行

3. 坚持不懈，百折不挠

4. 追求卓越，勇攀新高

5. 目标明确，挺进高峰

6. 理赔，是风险的归宿

7. 收费，是投保人的等候

8. 扬民族自尊，建共同富裕

9. 求个人发展，创寿险名牌

10. 价值最大化，利益最大化，能力最大化，事业长远化

11. 成功就是：相信，行动，坚持，快乐

12. 团队意识，角色意识，配合意识，成功意识

13. 快速发展，把握机会

14. 物竞互择，适者生存，选择寿险，无怨无悔

15. 抱团打天下合力铸辉煌

16. 意气风发一时起，持续奋斗双梦成

17. 众人拾柴火焰高，团队奋斗有依靠

18. 团队是我家，奋斗靠大家

19. 携手阳光共行，迈步寿险双赢

20. 我的团队我的家

21. 心中有梦想，发展起风暴

22. 牵手增员，相约成功

23. 帮助别人就是帮助自己，成就他人才能成就自己

24. 人力翻番不是梦，业绩倍增就是行

25. 敢在风暴当头立，勇做浪尖弄潮儿

26. 人生无处不增员，言传身教每一天

27. 美好的事业，希望的事业，团队的事业，永久的事业

28. 未雨绸缪有远见客户受益保障全

29. 荣辱与共多举绩，信心百倍比高低

篇3：激励团队目标的口号

在项目团队中，互补性知识共享并不是“角色内”的活动，而项目团队本质是成员的合作和相互依赖[8]，项目团队临时性、一次性特点使得成员除了工作努力外还需要付出一定的知识共享努力，在这种情况下成员面临着角色间的冲突(1)，即团队成员在短期工作绩效与长期知识积累、项目工作努力与知识共享努力之间的冲突。这种冲突的来源主要包括项目团队自身属性对成员知识共享的障碍[9]，如项目的工期约束、成本约束等各方面[10,11]。因此，人们往往集中在项目活动中而不是知识共享活动上，导致项目团队成员并不总是愿意共享其知识。多主体项目团队成员知识具有互补性，成员之间在没有任何外界刺激情况下是不会主动共享知识的。作为项目团队的整体把握者，委托人有效的激励措施对于项目团队的特殊性具有良好的效果[12]。

Eriksson和Westerberg[13]认为激励报酬有利于项目短期成本效率的提高和企业长期创新的发展。为了促进项目团队知识共享，必须有针对性地设计有效的激励机制。目前以团队方式存在的激励主要包括个体激励和团队激励。个体激励是针对成员自身行为的激励。个体激励有利于成员充分发挥其专业优势。但Kwok等[14]指出个体激励并不能有效促进成员知识共享，甚至会产生消极的影响[15]。主要原因是个体激励可能导致团队成员间产生不良竞争，降低团队绩效[16]。Taylor[17]研究发现，比起锦标赛或者计件工资率（piece rate），团队的货币激励更能激发个体进行知识共享。但团队合作的知识共享激励机制结合了个体目标与组织目标，可能发生社会惰性现象[18]。单独研究个体激励或团队激励并不能很好地发现问题，反而使研究问题出现新的问题。多主体项目团队的知识共享作为一种活动，不能仅仅将其解释为个体活动的总和，个体知识共享既影响着团队目标，反过来团队目标也影响着个体的知识共享[19]。因此，两种激励手段的整合对成员知识共享努力水平、净收益、冲突等因素有何影响以及影响程度如何，是本文需要解决的关键问题。其二，目前对项目团队知识共享激励的研究大多采用实证方法，缺少严谨的理论模型推导研究[20]，因此有必要构建理论模型，通过模型推导和模型模拟分析得出适用于项目团队成员知识共享激励的模式。

基于上述分析，笔者在Itoh[21]、Siemsen等[22]、Alchian和Demsetz[23]研究基础上，通过构建数理模型，从理论视角分析项目团队知识共享个体激励和团队激励整合下的激励问题，分析项目团队成员知识共享的个体激励和团队激励的优劣势，对以往关于知识共享激励相关研究的理论假设和推论进行改进，提出相对较为具体和明确的理论推论，并通过对模型的求解与分析，得出项目团队成员个体激励、团队激励、知识共享努力水平等相关变量之间的理论关系。本文在现有研究的基础上拓展了项目团队知识共享激励的理论分析，提出了模型的管理学意义。

1 模型构建与模型求解

1.1 模型符号定义与假设条件

基于上述文献分析与总结，本文提出如下假设：

假设1：项目团队由1个委托人和2个同质代理人组成，委托人为风险中性，代理人均为风险规避，且具有不变绝对风险规避特征。根据Hsu[24]，成员风险成本为ρvar(s）/2。

假设2：不同成员实现同一个项目的意义是充分利用个体间的优势互补。成员之间共享是互补性知识而不是相似性知识，因此，委托人支付的知识共享报酬来自于互补性知识转化为项目团队产出收益而不是来自于相似性知识。

假设3:Itoh[21]的内生团队概念和团队协作模型认为团队协作是最佳的选择结果而不是事先外生给定的，团队中每个代理人的产出受工作努力（xi）和知识共享努力（yi）共同影响，且i=1,2，下同。

假设4：代理人i的努力成本c(xi,yi）包括工作努力的成本和知识共享努力的成本，且努力水平越高，付出的成本越高，即c′>0且c″>0，借鉴文献[22]，代理人的努力成本函数可表示为ci=xi2/2+yi2/2+Λxiyi，其中0≤Λ≤1，表示成员工作努力和知识共享努力的冲突程度。由得到，当Λ=0时，xi与yi相互独立（此时成本函数为Ci=xi2/2+yi2/2），表明知识共享努力与工作努力之间不存在冲突，即两种努力相互独立，成员共享知识的努力并不会增加自身的边际成本；当Λ=1时，xi与yi完全冲突（此时成本函数为Ci=(xi2+yi2）/2），说明成员工作努力和知识共享努力相互替代。

假设5：项目团队成员产出包括工作努力产出和知识共享产出，且项目团队的总体产出是上述二者产出的综合。将个体产出部分的激励定义为个体激励（β），基于团队整体产出的激励定义为团队激励（t）。个体激励表示基于个体自身努力带来产出的直接激励方式；团队激励表示基于其他个体收益部分与团队整体绩效相联系的一种间接激励方式。并且需要指出的是，本文的激励主要是指外生激励。

假设6：两代理人的知识互补性均相等，用符号μ表示，成员之间积极的知识互补性表明成员i的知识产出对成员j的产出具有正向影响，且0≤μ≤1。

假设7：εi为外生随机观测变量，表示外界环境对i产出的影响，并服从均值为零、方差为σ2的正态分布，即εi～N(0，σ2），且代理人之间的外生随机观测变量相互独立，即Cov（εi，εj)=0。

1.2 基本模型构建

项目目标由成员共同完成，成员共享的知识存在相互影响的关系。因此，成员i的产出函数为

项目团队成员报酬主要来自两部分，一部分是固定工资α，一部分是来自项目产出的激励分配，包括个体激励（β）和团队激励（t）；所以成员i的工资水平可表示为

成员i的确定性等价收益为

委托人的收益为

将ρvar(si）/2、πi、πj和Ci代入方程（2）中得到成员的期望效用为

委托人的期望效用为：

最大化项目的效用函数时，x、y、β和t由以下共同决定：

2 模型求解与分析

2.1 模型求解

基于成员努力激励的一阶条件为即

当Λ≠1时，得到

将（6）中约束条件及式（7）、式（8）代入目标函数整理得到

优化后的项目团队成员努力激励一阶导数为

记φ=ρσ2，得到最优产出分享激励水平分别为

令则项目团队成员知识共享激励的二阶条件为：B2-AC<0,AC<0或B2-AC<0,C<0，得到

根据二元函数极值性质，存在（β*，t*）使得Up取得最大值。

2.2 模型结论与分析

结论1当委托人采取的个体激励和团队激励的相对激励强度满足β/t>μ时，成员精力将主要集中在工作努力而不是知识共享努力；反之，若委托人采取的个体激励和团队激励的相对激励强度满足β/t<μ时，成员有可能将其角色定位于知识共享。

证明由式（7）、式（8）得到，当β/t>μ时，xi*-yi*>0，当β/t<μ时，xi*-yi*<0。

推论1在冲突影响下，委托人对个体激励的强化有利于成员增加自身工作努力水平，即通过成员自身知识的应用转化为个体产出；委托人对团队激励的强化则减弱了成员的工作努力水平，并且个体激励对成员工作努力的影响程度大于团队激励对工作努力的影响程度。相反，委托人增加个体激励不利于成员肢识共享努力水平，但增加团队激励有利于增强成员的知识共享努力水平，即通过成员向其他成员共享知识从而转化为共同产出。

推论2在知识互补影响下，当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度大于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突有利于成员增加工作努力水平；反之，当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度小于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，则工作努力和知识共享努力之间的冲突会阻碍成员增加自身工作努力水平。当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度大于知识互补性和冲突之煎的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突会抑制成员向其他成员共享知识；当委托人采取的个体激励与团队激励的相对激励强度小于知识互补性和冲突之间的交互作用程度时，成员工作努力与知识共享努力之间的冲突可促进成员知识共享。

证明

结论3风险成本和知识互补之间关系共同影响工作努力与知识共享努力之间的冲突与团队激励的关系。当风险成本时，团队激励随工作努力与知识共享努力之间冲突的增加而呈现先减后增趋势。冲突较小情形下，随着冲突增大，委托人降低团队激励可使成员明确其角色任务，集中在工作努力中；当冲突较大时，随着冲突增大，增加团队激励有利于成员在保持工作努力基础上向其他成员共享知识，既增加成员工作努力带来的产出，也增加知识共享带来的产出，同时也提高个体以及团队的知识位势。当风险成本时，则团队激励是工作努力与知识共享努力之间冲突的减函数。

证明

若存在两种情况：

结论4个体激励和团队激励与知识互补之间表现为U型关系。知识互补性低于风险成本与冲突的交互影响水平时，表明成员之间知识产出相互影响不能弥补风险成本与冲突之间交互作用带来的影响，此时个体激励和团队激励均为知识互补水平的减函数；反之，当成员之间的知识互补性高于风险成本与冲突的交互影响水平时，表明成员之间知识产出相互影响可以弥补风险成本与冲突之间交互作用带来的影响，此时个体激励和团队激励均为知识互补水平的增函数。

证明式（11）对知识互补系数求一阶导数得到

式（12）对知识互补系数求一阶导数得到

结论5从委托人利益角度出发，当委托人支付的团队激励超过时，其获得的收益将小于不采用整合激励模式下的个体激励模式。委托人采用个体激励和团队激励整合的激励模式不仅仅是为了提高自身的收益，更主要的是为了促进团队成员的知识共享合作努力，从而产生出高于利益收益的隐形收益，如团队知识位势的提高。

证明令t=0代入式（11）中，并构造函数G（β，t)=Up（β，t)-Up|t=0，得到

当时，G（β，t)>0。此时整合团队激励和个体激励的激励模式下委托人的净收益大于单独采用个体激励模式下的净收益。当时，G（β，t)<0。表明当委托人付出的团队激励超过时，委托人采取整合激励模式下获得的净收益小于单独采用个体激励模式。但由于单独采用个体激励容易造成知识共享的“囚徒困境”。因此，个体激励和团队激励整合的激励模式下委托人适当的团队激励水平更有利于知识共享活动的顺利进行同时也有利于提高委托人的净收益。

3 模型模拟与算例分析

本文针对主要结论分别设定不同参量获得相应表达式，然后运用matlab8.0进行数据模拟，并与结论进行比照，对模型结论进行检验。

3.1 工作努力和知识共享努力之间冲突与个体激励的关系

将φ=2代入式（11），得到不同知识互补水平下个体激励系数与工作努力和知识共享努力之间冲突的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤Λ≤1):

图2验证了结论2的推断：当φ>μ2/2(1-μ2）时，个体激励与冲突水平间呈现U型关系，起初单位冲突变化对个体激励的影响具有负效应，并且伴随互补效应增加，这种负效应越大；随着冲突越大，单位冲突变化对个体激励的影响具有正效应，并且伴随互补效应增加，这种正效应越小。当φ<μ2/2(1-μ2）时，β是Λ的减函数，即冲突对项目团队个体激励有负向作用。

从委托人角度看，适度的冲突可提高团队决策质量，实现互补性知识的共享，从而提高团队整体绩效；而过度的冲突将知识共享活动演化为“角色内”的行为，不利于项目团队目标。

3.2 工作努力和知识共享努力之间冲突与团队激励的关系

将φ=2代入式（12），得到不同知识互补水平下团队激励系数与工作努力和知识共享努力之间冲突的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤Λ≤1):

图3验证了结论3。在风险成本φ<μ2/2(1-μ2）时，在0≤Λ≤1定义内，团队激励随冲突呈现先减后增趋势，但增加幅度较低。在风险成本φ>μ2/2(1-μ2）时，团队激励随冲突增加而减少。团队激励目的是提高个体之间的知识共享努力水平，冲突给成员带来的影响使得成员通常会选择完成角色任务而不是知识共享活动，这种情况下成员努力的重心是工作而不是共享知识，此时委托人适当降低团队激励一方面可避免成员角色定位错误，一方面可减少委托人的激励成本。

3.3 个体激励、团队激励与知识互补的关系

将φ=0.125，Λ=0.7代入式（11）、式（12），得到不同情形下个体激励系数、团队激励系数与知识互补的函数关系，并应用Matlab 8.0进行数据模拟得到以下图像（其中0≤μ≤1):

图4则验证了结论4。知识互补表明成员之间互补性知识带来的协同效应。项目团队个体激励可保证成员通过自身知识利用完成其产出，创造团队利益。个体激励关注成员个体绩效，间接反映个体知识利用能力。团队激励除了保证成员完成自身产出外，还促使成员共享知识，增加团队总产出。在这种情形下，知识互补性越大，越需要更多的团队激励水平。在知识互补效应下，为避免个体之间竞争，委托人通常要提高团队激励水平而降低个体激励。主要原因有两个：一是知识互补性强的成员相互增加互补性知识共享努力水平，可以提高成员自身知识位势，进而提高团队收益；二是知识互补性强的成员彼此产出影响更大，从产出角度上成员也更愿意共享知识。

3.4 个体激励和团队激励整合对团队净收益的影响

将μ=0.8，Λ=0.7，φ=0.125代入式（13）得到整合激励模式下和仅考虑个体激励模式下的团队净收益相对性，如图5所示（0≤β≤1,0≤t≤1）。

图5验证了结论5。个体激励和团队激励整合的激励模式并不总是给委托人带来最大收益，但存在某一（β*，t*）使得委托人的净收益最大。

传统的单一个体激励模式导致知识共享的“囚徒困境”使得成员的努力产出主要来自工作努力，因而难以实现知识共享价值。整合团队激励协调成员的工作努力与知识共享努力，委托人需保持一定水平的团队激励既有利于维持成员的工作努力和知识共享努力的均衡，也使委托人的利益最大化。

3.5 算例分析

取μ=0.2；φ=2，φ=1，φ=0.5、φ=0.01得到个体激励、团队激励、工作努力、知识共享努力水平等的计算结果。

表1计算结果验证了上述模型的结论。在知识互补性下，项目团队成员在工作努力与知识共享努力之间冲突的影响下，随着冲突增加必须投入更多与工作相关的努力而不是与其他成员共享更多的知识，这与文献[10]、文献[11]对实际案例的调研结果一致。相对于工作努力付出，成员的知识共享努力并不总是为正的，说明在多主体项目团队协作中容易出现知识隐藏的行为，甚至是搭便车行为，为了实现成员有效的知识共享行为，项目管理者应该适当降低阻碍成员知识共享的因素，减少成员风险规避。

4 小结与讨论

本文在前人研究基础上，建立了项目团队成员知识共享激励模型，分析了在知识互补情形下，工作努力、知识共享努力水平、个体激励、团队激励等维度之间的内在联系与相互作用机制，为组织制定团队激励政策提供决策依据。

个体最优激励是正的而团队激励在不同情形下可正可负。与以往单独对个体激励或团队激励研究相比较，在增加了知识互补以及工作努力和知识共享努力之间冲突影响的情形下，个体激励和团队激励具有相互补充的特征，个体激励可降低由于社会惰性带来的问题，而团队激励可促进成员之间相互共享，但也可能会产生知识隐藏行为。工作努力与知识共享努力之间的冲突对成员知识共享努力具有显著的负效应，项目团队提高自身效益的前提则是尽可能降低工作努力与知识共享努力之间的冲突，在此基础上提供成员个体激励和适度的团队激励。

摘要：多主体项目团队成员之间知识共享是“角色外”的活动,然而,共享知识带来的互补效应有利于个人乃至项目团队最终目标。在“角色内”任务—工作努力与“角色外”任务—知识共享努力之间冲突的影响下,构建了个体激励和团队激励整合的知识共享激励模型,剖析知识互补性、冲突、个体激励和团队激励等相关变量之间的关系,并通过数据模拟,研究结果表明,个体激励与团队激励具有互补关系,个体激励和团队激励随知识互补水平增加呈现U型关系;风险规避较小的成员,个体激励与冲突之间具有正相关关系,然而在风险规避较大情形下,个体激励与冲突呈现U型关系;团队激励则与冲突呈现负相关关系。

篇4：团队激励是最好的激励

激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作(强化销售行为)，另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作(强化销售行为)，最终使公司取得更好的销售业绩(提高实现更好结果的概率)。

在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：

1公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行?

2公司不考核员工个人的绩效，行不行?

十之八九，您的回答会是：这怎么行?如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了?别说赚钱，干活的人恐怕都没有了!

海底捞团队式激励

有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行!而且他们就是这样做的。效果如何呢?在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好!大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。

这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。

海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。

餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢?为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳(公司发源地，以及多数员工的老家)办的私人学校就读。

海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好?

如何进行团队激励

团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：

(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；

(2)让团队成员了解团队的目标；

(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；

(4)定期公布团队目标的达成情况；

(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。

在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式(包括奖励和惩罚)，却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。

最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。

很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢?

责编谢海峰

对激发动力的六种误解

(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。

(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。

(5)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。

(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。

(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。

篇5：激励团队目标的口号

2. 当外在压力增加时，要增强内在的动力。

3. 因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力!

4. 忠诚合作积极乐观努力开拓勇往直前。

5. 你只管用剩下的我们来解决。

6. 目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!

7. 敬业从爱岗做起，爱岗从尽职开始。

8. 与你内心最贴近的东西，切莫等闲视之。

9. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

10. 优质服务，以质为根。

11. 团结一心，其利断金!

12. 服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

13. 专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能。

14. 为了你更好的使用我们在不懈努力。

15. 供应商优化以双赢为目的精诚合作共同发展。

团队精神激励口号

1、“三新二点”：新机遇、新挑战、新市场;服务只有起点，满意没有终点

2、放我的真心在您的手心

3、自信、诚信;用心、创新

4、网内存知己，天涯若比邻

5、“艰苦坚实、诚信承诺、实干实效”：以艰苦的作风打拼坚实的企业基础;以诚实的信念承诺一流的企业服务;实干的精神创造高效的企业业绩

6、“三学二创一开拓”：学政治、学文化、学技术;创企业经济效益、创电信一流服务;灵活经营，开拓点心发展新思路

7、开拓、创新，立足市场求发展;优质、高效，用心服务为用户

8、精彩源于电信 创造自在生活

9、贵族化的品质 大众话的生活

10、中国电信，随心所欲，展现网络魅力

11、中国电信，执着追求完美品质，演义网络新篇章

12、让网络在竞争中完美，让人生在锻炼中升腾

13、中国电信，与您携手共进，乘风飞扬

14、中国电信 沟通无限

15、中国电信 网络天下

16、中国电信 永不停滞的沟通

17、不是网络众多，不足以体现中国电信

18、勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬;创新创收创业，我誓更创辉煌

19、世界有你更精彩—中国电信

20、随身动随心用—小灵通

21、网络之巅，谁与争峰—中国宽带网

22、看得更多、看得更广、看得更远—中国宽带网

23、留住那一刻永恒—中国电信

24、物美价廉、沟通无限

25、需求万变、努力不变

26、以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提

27、用心才能创新、竞争才能发展

28、优服务、高效益、大发展

29、和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来

30、企业和市场同步、管理与世界接轨

31、诚信、高效、创新、超越

32、爱岗敬业、求实创新、用心服务、勇争一流

33、团结、拼搏、务实、高效

34、敬业、创新、务实、高效

35、创新、创业、创辉煌

36、超越自我、追求卓越

37、效益源自创新

38、诚信高效、服务用户、团结进取、争创效益

39、全心全意传递祝福，尽职尽责开拓创新

40、爱岗敬业、开拓进取、创新服务、放眼未来

41、“e”时代—南电“e”精神：

l Empressment 真诚、热心

l Efficiency 高效

l Enterprise 企业、进取

42、学技术，提供优质服务;讲高效，以行动让用户满意;扩宣传，开拓市场新局面;建制度，树立企业新形象

43、以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨

44、节约、团结、求实、创新

45、讲团结，发扬团队精神;重科技，以科技促发展;强管理，向管理要效益

46、“一个基础，两个实现，三个提高”：以网络为基础;实现企业业务量目标，实现企业人均产值目标;提高企业市场竞争力，提高企业品牌效应，提高员工待遇

47、勇创一流、勇创新高

48、敢于竞争、善于竞争、赢得竞争

49、用一流的待遇留住一流的人才

50、团结、敬业、奉献、创新

51、创建南电网络，追求美好生活

52、创造更新、更全、更强、高速的电信网络

53、用我们行动连接你我他

54、我们网络永不堵车

55、团结奋进、开拓创新、拼搏向上

56、信誉为本、服务是根、扶掖人才、敬业荣群

57、爱党爱国、遵纪守法、求真务实、开拓进取

58、诚实守信、灵活应变、不屈不挠、勇于创新

59、热情服务、转变观念、增强知识、迎接挑战

篇6：激励团队目标的口号

2、开拓市场是灵魂，加强管理是基础，技术创新是动力，谋求发展是目标。

3、胸怀仁德有关爱心，恪守诚信有责任心，保持谦虚有求知心，追求卓越有事业心。

4、我靠企业生存，企业靠我发展。

5、企业在我心中，职责在我脑中，创造在我手中。

6、治企以人为本，立身以德为本，服务以成为本。

7、观念转变，思路转变，习惯转变，行为转变。

8、流程繁琐是执行力不佳的要因之一

9、在学习中成长，在创新中发展。

10、快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风

11、一步领先，步步领先。

12、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

13、改进领导风格，运用因人而异的管理方法提高执行力

14、用你的`细心和责任满足客户对品质的追求。

15、管理者要不断修炼自己，以身作则，提高自己的执行力

16、素质提升，交流

17、安全是员工的生命线，员工是安全的责任人。

18、组织优化和扁平化是提高组织执行力的根本

19、品质从源头抓起，质量向管理索取。

20、通过提高部属时间管理能力，提高部属执行力

21、今天工作不努力，明天努力找工作。

22、基层管理者要紧盯任务，监督部署及时纠偏

23、创一流管理，造一流产品，供一流服务，树一流形象。

篇7：激励人心的团队口号

白加黑：白天出一单，不瞌睡；晚上出一单，睡得香

百事：出单无极限

不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票！

成功决不容易，还要加倍努力！

大家好,才是真的好。

大踏步，大发展；人有多大劲，地有多大产。

队名：超能勇士；口号：超越自我，超越梦想！还有一个团结拼搏，勇争第一,我能!横刀立马,勇创新高,我行!待到山花烂漫时，h5部丛中笑！

队名：出单队口号：我出单！我喜欢！

队名：光速口号：单量铺路，金额致富

队名：精英队口号：精领天下，英才神话

多见一个客户就多一个机会！

付出一定会有回报。

钙中钙：现在的出单啊，它含金量高，出一单顶过去五单，方便！你瞧我，一口气出上五单，不费劲！自从出了单，腰不疼，腿不软，跳楼也有劲了！

好迪：大家出，才是真的出

汇仁肾宝：他出我也出

李宁：出单,一切皆有可能

联想：学生不出单，学校会怎么样

每天多卖一百块！

篇8：工程项目团队的激励分析

工程项目管理是一项非常复杂的工作,激励作为项目管理中的一项重要内容,对保证项目顺利进行,达到预定目标是非常关键的。在项目管理过程中,在适当的情况下合理有效的运用激励,能起到有效的激励作用,从而保证工程项目的成功。陈万明和张晔林在《项目管理中的人力资源管理》中论述了人力资源管理对项目管理的重要性,在完成项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源,能否调动项目参加人员的积极性,在很大程度上影响着项目的最终实施效果。因此本文对工程项目团队激励问题进行探讨与分析。

1 工程项目团队激励的必要性分析

1.1 工程项目团队激励的重要作用

工程项目团队是团队的一种特殊形式,它是由不同需要、不同性格、不同背景的人,为完成某个共同的任务而临时组建的一个有机生命体。工程项目团队通常是短期的,任务完成便解散。作为项目管理的主体,工程项目团队工作积极性的高低将在很大程度上影响项目的最终实施效果。同时,随着知识经济的兴起和全球化的深入,工程项目团队以其在形式、功能和运作上的弹性赢得大多数企业的青睐。在工程项目管理中,工程项目团队发挥着重要的作用。因此,对工程项目团队设计合理完善的激励体系、进行有效的激励,从而形成一支高效的工程项目团队的意义就尤为重大,对工程项目目标效益的实现起到了良好的保障作用。Tom Peters曾说过,普通团队与积极高效团队之间的差异不仅仅是10%,20%或30%而是100%,200%甚至500%。如何把一个原本普通的团队建设成为富于活力且高效的团队,是每一个项目管理者所关心的问题,也是每个工程项目获得成功的基础性因素。通过对工程项目团队的有效激励就是要创造一个良好的氛围与环境,使整个工程项目团队都能够为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过对工程项目团队的有效激励能够:(1)促使工程项目团队成员确立起明确的共同目标,增强吸引力、感召力和战斗力;(2)帮助工程项目团队在内部做到合理分工与协作,使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责,以及与其他成员之间的相互关系;(3)大大提高整个团队的凝聚力,使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力;(4)加强团队成员之间的相互信任,促使成员间相互关心,彼此认同;(5)促进团队成员进行积极有效的沟通,形成开放、无拘束、坦诚的沟通气氛,使每个团队成员在一个轻松自如的工作环境中工作,从而提高工作效率,实现工程项目的目标效益。

1.2 团队的成长过程

正如同儿童的成长一样,团队的成长也是可以预测的。一个有效团队成长可以分为五个步骤:(如图1)

1.2.1 形成阶段

此时是初创阶段,成员开始相互熟悉并且了解项目范围,他们开始建立基本活动规则,既考虑到项目(他们的职位、工作职责)又要考虑到相互关系(谁真正管理什么)当成员意识到自己已是团队一员时,这一阶段完成。

1.2.2 整合阶段

正如整合的含义,表示这阶段将有一定程度的内部冲突。成员认可他们是项目一分子,但拒绝项目或团队给他们个人主义限制。冲突包括谁掌控团队以至于如何做出决定等等。当冲突解决后,项目团队领导产生并被认可,团队将进入另一阶段。

1.2.3 完善阶段

第三步是相互关系进一步深入发展,团队呈现出协调气氛,忠诚和友爱及共担责任的情感加强了。此阶段完成的标志是:团队结构巩固了并且建立了一个关于如何合作工作的共同期望。

1.2.4 实施阶段

团队管理结构在此阶段是功能型的,并且广为接受。团队的主要精力已从相互熟知和如何共同工作转向为实现项目目标。

1.2.5 转型阶段

对于传统工作团队,实施阶段是团队发展最后一步。然而,对于工程项目团队而言,还有一步。在此阶段,工程项目团队准备解散。业绩已不是最高要求,反之主要注意力已转向项目的收尾。各成员的反应也各不相同,有的异常兴奋,沉浸在项目团队的成就中,有的却沮丧,因为将失去在工作中赢得的忠诚友爱以及友谊。

2 工程项目团队的组建

2.1团队工作的方式有明显的特点,就像驾船向目标远航的过程:首先,帆船每次出航都有明确的目的;其次,一艘船只能装载一定的资源,续航能力有限,必须在限定的约束内完成目标;第三,一艘船上的船员分工明确、专人专岗,岗位难以相互替换;第四,在大海中航行的帆船要独立应对各种情况,独立分析判断并做出决策;第五,如果能到达目的地,是所有船员的功劳,而一旦航行失败,没有一个船员会单独获得荣誉。成功团队会具有一些共同的特点:首先是团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献;第二,团队的组织结构清晰,岗位明确;第三,有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效;第四,项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开、赏罚分明;第五,组织纪律性,这点往往容易被忽略。违反纪律往往会牺牲多数人的利益,因此“以人为本”绝不是“以个人为本”;第六,相互信任,善于总结和学习。

2.2一个工程项目团队从组建到解散,是一个不断成长和变化的过程,具有明显的生命周期性根据塔克曼的理论,工程项目团队的发展过程可分为以下四个阶段:(1)形成阶段(forming stage):在这一阶段,团队成员处于既兴奋又焦虑的状态,并且普遍具有一种主人翁的意识,每个成员都试图确定自己在团队内部的角色与位置;(2)震荡阶段(storming stage):在这一阶段,团队成员之间出现内部斗争,彼此之间关系紧张。同时,成员表现出向领导挑战的倾向,团队的凝聚力迅速下降至最低;(3)正规阶段(norming stage):在这一阶段,团队成员接受工作环境以及角色和职责分配,项目的规程得以改进和规范,同时团队的绩效和凝聚力得到快速增强;(4)表现阶段(performing stage):在这一阶段,团队成员相互理解,并高效沟通;项目团队得到充分授权,成员之间密切配合,团队的绩效和凝聚力达到最佳状态。

3 工程项目团队激励的具体措施

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现:一般情况下,员工的能力可发挥20%~30%,而受到充分激励后,其能力可发挥80%~90%,由此可见激励的重要性。因此要调动工程项目团队的工作积极性、改善工程项目团队的工作绩效,就必须针对工程项目团队各个生命周期阶段的特点,采取有效的激励措施。

3.1工程项目团队形成阶段的激励方式主要包括:远景激励,指项目经理要向队员介绍项目的背景和初步目标,设想项目的美好前景,以此来激发团队成员为实现美好的预期目标而共同努力;信息激励,指项目经理要充分公布有关项目的各方面信息,使团队成员对项目有充分的了解,为后期工作的顺利开展打下良好的基础;参与激励,指在确定每个人的角色时要充分发扬民主,让团队成员充分参与。

3.2工程项目团队震荡阶段的激励方式主要包括:鼓励参与,指项目经理要与团队成员共同参与解决问题,充分听取他们的意见和建议,共同做出决策,以增强团队成员的归属感和认可度;明确责任,指项目经理要进一步明确每个成员的工作职责,使他们准确无误地识别各自的角色,并制定相应的奖励和约束机制,以增强团队成员的责任意识;有效沟通,指项目经理要加强与团队成员之间的沟通,共同分析问题产生的原因以及应采取的对策,增加相关信息的透明度。

3.3工程项目团队正规阶段的激励方式主要包括:授权激励,指项目经理应为项目团队营造一种创造性的工作模式,给予团队成员更多的支持和指导,充分授权,从而诱导团队成员进行自我激励,促进“自我管理、自我控制”氛围的形成,以提高团队的工作绩效;知识激励,指项目经理要尽可能多地创造团队成员之间相互沟通、学习的良好环境,给团队成员以充分的知识激励,促进他们自身的快速成长。

3.4工程项目团队表现阶段的激励方式主要包括:培养危机意识,指项目经理应积极引导团队成员增强危机意识,对工作中出现的问题进行深刻反思,有效地识别项目的风险因素,并采取有效的防范措施;实施目标管理,指项目经理要为项目团队设立较高价值的目标,并将其与团队成员的需求有机结合,为他们的目标实现创造条件。

4 结束语

工程项目团队是本着共同的目标、为了保障工程项目的有效协调实施而建立起来的组织,在工程项目管理过程中,能否将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致并最大程度的激发团队成员的能力和激情,将直接关系着预期项目目标的实现情况,在激励过程中,细致地分析团队中每个成员在项目各个生命周期阶段具体需求,有针对性地制定不同的激励措施来调动其积极性,实现项目预期目标,取得经济效益。

参考文献

[1]陈万民,张晔林.项目管理中的人力资源管理[J].现代管理科学,2006,(8).

[2]高坚梁,倪金兰,金晓扬.基于项目团队生命周期性的团队激励方式探析[J].全国商情(经济理论研究),2006,(6):91-93.

[3]Harold Kerzner,徐成林,王小丽译.应用项目管理最佳实施实践[M].北京:电子工业出版社,2003.