浅谈品类管理

浅谈品类管理（精选11篇）

篇1：浅谈品类管理

产品是销售的基础，大部分企业都知道产品的重要性，并对其进行管理和开发，就象一个杂货铺的老板，通常会习惯性的把最好卖的产品放在小店最容易被顾客接触到的地方，并且为这些产品准备充足的库存。我们也会发现，那些卖领带的小商贩会把自己的摊位放在西服店的附近，以吸引目标消费者的购买。这些朴素的商人们通常没有受过任何关于品类管理或者产品管理的培训，但他们却在实际工作中很自觉的在对自己的产品进行分类和管理，并对顾客需求有了简单的分析。这其实就是品类管理的原始雏形。

但是，当你的生意不断做大，你的产品不断丰富，品种开始纷杂繁多的时候，你会发现自己对产品的分类不再简单而明确，对产品的管理也开始紊乱无序，产品群、产品线的梳理变得越来越不容易了。

一、常见的传统产品管理方法及缺陷

产品寿命周期是大家都熟知的产品基本理论，每一个产品都有从进入市场进而由盛转衰的过程。而正由于这个规律，新产品的研发、产品线的延伸、拓宽都被企业视为企业发展和赢得竞争的重要保证。即使那些靠单产品获得成功的企业，也会大力延伸其产品线或者开发新的产品。那么，我们来简单分析一下我们常用的产品管理方法，看看他们和现代品类管理之间都有什么样的不同。

案例1：全面产品延伸的陷阱。A企业是一家大型的民用塑料产品，在初依靠当时处于高速成长期的整理箱这一个系列产品而迅速打开市场。第二年，A企业迅速进行了产品线拓宽，成功的开发了塑料杯、脸盘、垃圾篓等6个新系列产品，同年销售额增长了200%！在这个喜人形势下，A企业老板宣布，要做市场上的老大，针对每一个系列产品，开发出高、中、低档产品，全面占领市场。两年后，A企业一个年销售800万的分公司，为了满足不同卖场、经销商客户的需要，仓库里囤积了600多个品项，高达160万的库存；同时，该企业由于产品线过长，价格定位失当，导致产品货单价降低了7元多，企业利润几乎为零、资金周转陷入危机。其实，这是一个典型的惯性思维拓展产品的例子。在初期，恰当的产品线拓宽是符合市场需要的，因此极有成效；但盲目的进行全品类高中低档的开发，完全忽略了市场和消费者的需求，一味的求全求大，这时候，产品品种的增多作用是负的，带给企业的就是灾难了。

案例2：企业总习惯以自己的方式管理产品。B企业是一家炊具制造企业，其管理产品分类方法的演进就很有代表意义。1993-1995年期间，公司习惯于以材质来进行分类，将炊具分为不锈钢产品、铝制品、铁锅等等；到了19，由于企业规模的不断扩大，生产压力增大，

生产部门提出这样的分类不利于其进行生产管理，要求根据生产工艺的不同来分类，这样，又有了不粘锅、氧化锅、铸造锅等不同的产品分类；，营销部门提出了以市场需求和功能来进行分类，形成了压力锅、炒锅、煎锅、汤锅、奶锅、蒸锅、水壶等以功能为主要分类原则的产品管理方法。而企业也发现，以功能为主要分类方法，便于研究市场和消费者，对于销售工作带来很大的好处。其实，这个案例的重点在于说明企业本身会根据自身的习惯和发展需要来确定产品分类，进一步对产品进行实施管理。以B企业为例，就经历了从工艺导向到生产导向，最后演进到以消费需求为导向的过程。事实上，不论以工艺还是生产为导向的分类，并不能对如何了解消费者和目标明确的扩大销售带来很大的帮助。

二、现代品类管理的基本原理和本质

在国内，虽然品类管理是在中国连锁经营协会和其他大型零售商的大力提倡下开始受到人们关注的，但这丝毫不会防碍供应商对于品类管理的高度参与，而这正是因为品类管理是融合供零双方、提升合作高度的沟通与管理平台。但我们有必要认识到，零售商和供应商的品类管理在定义、管理和实践中是有很大的不同的

零售商的品类管理：是以挖掘顾客需求，高效利用店内资源的一种管理工具，其核心是商品优化、货架陈列优化，是ECR（消费者高速回应）系统的核心工具；因而，零售商更擅长于基于POS系统数据集成的消费者研究、空间陈列管理等品类管理工作；

供货商的品类管理：以消费者为中心，根据消费者的购物习惯来确定产品的属性，达到商品组合优化。供货商利用其专业、相对集中的研究能力而对产品市场趋势、产品的品类定义、价格和促销等方面比零售商更具优势。

为了更通俗易懂的理解供货商的品类管理，我们用A企业的塑料整体箱为例，来说明一下供货商品类管理的重点――产品分类以及如何正确平衡与其他营销要素的关系。

1、整理箱的购物者分析。整理箱的核心是归纳功能，但通过调查发现，整理箱大致还可以分为三大用途：小容积归纳箱、衣物整理箱、杂物整理箱。而根据不同的购物动机，消费者对于不同的整理箱用途其实有着不同的购物选择倾向。见下表：

根据以上的分类，我们再综合案例1就可以发现：A企业在开发整理箱全品类高中低档产品时，就忽略了其实消费者在购买小型整理箱时，更注重款式而不会对价格过于敏感；在购买用于存放杂物的整理箱上愿意支付的价格比存放衣物的要低很多。

2、制定对应的产品群策略。根据以上不同的购物者分析，我们将整理箱这个大类分为三个中分类，并结合不同购物动机下消费者对价格、促销、产品质量和款式、可替代商品等各个要素来制定不同的产品群策略。

篇2：浅谈品类管理

张世法

一、品类营销的广义概念

品类这个词，企业并不陌生，因为传统意义的品类并非一个新词。品类(category)，这个词最初广泛用于销售管理领域，AC尼尔森对品类的定义是“确定什么产品组成小组和类别”，这是基于市场或者销售管理角度的定义。

品类就是用概念，在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把你开辟的新领域作为一个新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，首先在自己开辟的市场中独占独享。

若不是某类产品中的第一，就应努力去创造一类能使你成为市场“第一”的产品品类。品类创新是市场营销中最根本的创新，无数的营销事实证明，你花再大的力气都不如你发现一个品类市场来得快，一个新品类市场开拓之际，意味着一个领袖品牌诞生之时。康师傅方便面，喜之郎果冻无不如此。

在当今产品同质化、竞争手段同质化的背景下，品类营销可以使你超越竞争，径直通向无垠的蓝海。

二、商场品类营销的意义（全品类强则店强，以点带面控制利润，加强品类影响力提升话语权，品牌销售爆发的催化剂、创造门店的标杆与业绩的典范）

三、商场品类营销的流程（提前制订全年各品类营销的节奏、品牌资源的挖掘包括广告促销路演等、制订品类营销的方案、组织品类营销的货源、确定品类营销的单品、本品类与其它品类或全店的互动，品类营销的执行及效果监控）

四、商场品类营销的关键点（时间、商品、重点品牌的投入、品牌之间的竞争、品类营销的口碑建立、品类营销的主题变化、）

篇3：浅谈品类管理

一、零售企业品类管理技术应用现状

品类管理技术是目前零售企业经营运作过程中逐步推广的商品管理核心技术。为了更好地了解零售企业对于品类管理技术的应用情况, 笔者所在的单位曾对广州地区20多家零售企业进行了问卷调查, 这些零售企业涉及到百货、大中型超市、便利店、服装店等业态类型。经过统计, 超过90%的零售企业非常重视品类管理技术的应用, 但因为品类管理的实施有一定的障碍, 比如有无完善的IT系统、是否有配套的组织架构、是否有专业的品类管理人才等, 最终仅有40%的零售企业采用了此种管理方法, 多是百货和大型超市业态采用, 而且越是规模较大、管理水平较高的企业采用品类管理的可能性越大。

采用品类管理技术的零售企业大多从商品品类定义、品类角色、品类评估与评分、品类策略、品类战术等方面进行详尽分析, 从商品最初的品类定义到它在整个商品结构中扮演的角色、从商品的采购、销售和库存的一系列数据分析到依据分数评估其未来发展趋势、从商品高效组合、促销、定价到供应链管理等系统、科学地进行管理, 零售企业认为品类管理技术的实施对其经营业绩的提升也起到了非常重要的作用。

二、关于连锁企业品类管理人员的培养

为培养高质量的零售企业基层管理人员, 根据连锁行业尤其是零售行业对人才需求的特点, 国内很多高校开设了《连锁企业品类管理》课程, 并将其定位为专业核心课。该项培养将改变传统的理论讲授方法, 引入零售企业品类管理的技术运作标准, 通过知识点的引入、技术技能项目的训练、真实的考核项目以及具体的考核标准, 使学生掌握并提升对商品定位确定、商品结构划分、品类价格带配置以及品类战术制定等方面的能力, 真正成为未来连锁行业高质量、高技能和高技术应用型人才。

(一) 确定培养的主体内容。

根据零售企业品类管理流程提炼出品类管理课程的主要内容, 以模块和项目的方式得以呈现, 如下表1:

(二) 提炼项目目标。

根据上述内容, 按照其分项目制定出详细具体的知识点目标和学习之后必须达到的技术技能目标。以模块一项目2商品组合单品配置为具体内容来进行分析, 提炼其知识目标和技术技能目标如下表2:

(三) 确立考核标准。

结合零售企业工作过程, 对每一个项目都设置了相应的实际考核任务, 并配以考核标准。以表2中提及的目标为例, 设置相应的考核任务和考核标准, 见表3:

(四) 明确职业素养。

培养未来零售人员的职业素养是一项长期的任务, 需依靠多方面环境共同作用。但可以通过培养学习的慢慢渗透, 逐步形成良好的职业素养。例如培养他们具有时间观念、具备认真负责的工作态度、具备符合职业场合的仪表仪容和礼节礼仪、具备较强的团队合作意识、沟通协调能力等。

三、总结

近年来, 我国零售企业发展迅速, 越来越多的国外连锁巨头进入中国市场, 零售业面临的竞争日益激烈。品类优化管理有利于管理人员全面、准备的把握销售动态, 并根据信息对产品结构和商品配置作出实时调整, 既能为消费者提供最佳的商品选择和购买便利, 也能为企业创造更大的销售利润。

篇4：分类管理替代品类管理

品类管理逐渐变成了一个奇怪的事物：应该由零售商主导但却被他们主动放弃，而供应商虽然承担了重任，但是可惜的是他们对此并不专业。于是，宝洁、可口可乐等国际消费品巨头又开始考虑采用其他的形式来打动零售商了，比如店内的顾客调查、跨部门的团队服务于大型零售商等。那么，为什么品类管理无法真正地帮助零售商呢?又有什么方法可以替代品类管理呢?

品类管理产生于供应商管理领先的基础上

作为供应商，他们会经常遇到这样的尴尬局面：基于对行业和消费者的理解，供应商很清楚顾客在选购自己产品所在的分类商品时，首先选择的是品牌，即品牌是顾客在选择此分类商品时首先考虑的因素，那么零售商如果在此分类中按照品牌陈列，将会更加顺应顾客的购物习惯，也会得到顾客更高的满意度，而这种结果是供零双方都希望看到的事情。

但是，供应商们经常发现，很多零售商在此分类中的陈列原则并不是依照品牌。因此，供应商们试图说服零售商将陈列原则改成以品牌的方式，供应商得到的回答往往是否定的。

供应商所面临的这些问题，还有我们没有提及的很多相关问题，正在围内供零合作中上演着，其实这也是早期欧洲和美国市场上供零关系的真实写照。不管零售商做的是否对，我们必须承认供应商越来越难以控制零售商了，甚至零售商对供应商的影响反而越来越大，这是一个不争的事实。

这是因为零售商已经变得越来越强大了。现代零售业正利用自身的连锁规模使成本大幅度降低，并利用标准化工作流程使工作效率提高，最后借助自身巨大的采购量，更多地获得供应商的折扣和各种支持，这使得现代零售业变得异常强大。零售商在自身强大之后，拥有了营销因素的控制权，即商品组合、定价、促销、陈列和订货等，原本这些权利都是掌握在供应商手中的。

此时零售商的经营管理对供应商来说，变得逐渐不透明了。供应商无法了解零售商在想什么，零售商也不愿意再听从供应商的指挥，而是有了自己的经营主张。这时候零售商就如同横亘在供应商和消费者之间的巨大障碍。此时，供应商必须清楚，某个产品销售不好，并不一定是消费者不喜欢，很可能是零售商不喜欢，也可能是经常缺货，或者陈列位置太差了，当然也可能是消费者真的不喜欢。总之，零售商阻断和扭曲了供应商和消费者之间的联系。

因此，供应商面临着巨大的挑战：首先零售商变得越来越强大，而且他们逐渐夺取了营销因素的控制权；另外，很多零售商的经营管理极其落后，他们没有规范的分类管理。供应商就像面对一个行为不理智的大力士。

在这种极端不利的情况下，宝洁、可口可乐等供应商发明了品类管理模式，他们希望通过品类管理能够解决以上的痛苦，重新树立供应商在市场上的领导地位。因此，他们花费精力和费用，对零售业运营管理进行了充分研究，并形成了一套完善的、可以执行的、零售商容易接受的品类管理模式。事实上，很多零售商开始接受了品类管理，尤其那些管理落后的零售商，他们希望通过品类管理能切实提升自身的管理水平。当然，供应商在品类管理项目中也获得了收益。

零售商管理水平的提高动摇了品类管理的“大厦”

但是，随着零售业的发展，有些零售商对品类管理开始不买账了。其中关键因素是他们的分类经营管理水平在实践中得到了大幅的提升，这些零售商进入了一个空白的经营管理区域，这是供应商根本无法体验的领域。这些零售商逐渐发现并掌握了零售经营管理的核心，而且只有完全深入这个行业后才能领悟，当然也在不断的经营实践中得到提升。

正如大卫·格林(全球最大的家居工艺品零售商好必来的创始人)在《我爱零售》一书中说的：“事实上我甚至都没有读过大学，这些都是在一天天的销售过程中，为了不断寻找最直接最简单的方法而总结出来的经验。”这些零售商发现，他们在某种程度上被供应商蒙骗了，零售商的顾客与供应商的消费者并不是完全一致的，即供应商的消费者研究内容与零售商的顾客研究内容根本不同，供应商研究的是消费者在店外的需求特征，而零售商关注的是顾客在店内的购物行为特征，后者完全是一个崭新的领域。而在这方面，零售商无疑有着先天的优势，供应商不借助零售商几乎无法完成这样的研究。

分类的研究和分析是对顾客购物需求的分析和研究，每个分类是零售商采取的所有令顾客满意行动的最小执行单元。而分类管理则是研究顾客在店内的购物需求，并不断满足顾客需求的经营管理方法。分类管理超出了原来由供应商主导的品类管理的经营管理水平，开辟了一个新的领域。

在这个领域中，零售商占据了有利地位，他们掌握了更加重要的资源，因为零售商更加接近他们的顾客，门店的员工们每天都能接触不同的顾客，他们甚至不用看销售报表，只根据自己的补货经验就知道分类中哪些商品卖得好，哪些卖得不好，甚至他们能说出其中原因，因为他们总能听到站在货架旁边的顾客对商品的评价。

虽然，现在有着卓越的分类管理能力的零售商还不多，但是随着零售业的竞争加剧，以及零售业全球化的发展，更多的零售商会逐渐建立起更加优秀的分类管理思想和方法，并不断积累出更加丰富的分类管理经验。而品类管理在这样的零售环境下，实际上已经表现出一些不适应性，因此也就失去了对零售商的指导意义，随之而来的是供应商更难获得零售商的支持。到那个时候，零售商既有强大的实力，又拥有先进的分类管理经验，他们将变得更加强大。

分类管理替代品类管理

与品类管理相比，分类管理更多的是从经营角度，而不是从管理的角度，为零售商提供如何通过每个分类的经营而获取更多利润的思想和方法。更加确切地说，分类管理是帮助零售商不断地考虑：在更大地满足顾客购买需求的前提下，如何在每个分类中为自己创造更多的利润和市场份额。因为零售商首先是经营着每个分类，而不是管理着每个分类。

零售商需要不断地考虑每个分类为顾客和自己创造着什么价值，如何评估这些价值，如何让这些价值能最大程度地展示出来。比如，虽然如我们前面提到的，零售商和供应商在设计分类和商品的货架空间时，都希望遵循“公平货架原则”，即给销量更大的分类和商品以更多的货架空间，但是，如果从经营一个分类的角度来看，零售商有时候并不希望这么做。

比如，如果某个分类或者商品给零售商提供的平均毛利率过低，分类所在部门的整体毛利也很低，以至于无法完成预估的毛利指标时，那么零

售商此时就会不愿意促进这个分类或者商品销量的提升，他们可能会有意识地减少这个分类或者商品的陈列空间，而将节省下来的货架空间提供给具有更高毛利率的分类和商品。虽然看起来这是零售商的自私行为，但是，毕竟赢得利润是任何一个企业必须首先关注的事情。零售商的以上做法其实是经营思想的体现，或者叫“商业思维”的体现。

但可惜的是，很多零售商的分类管理水平并不是很高，一些国内的零售商还没有明确的分类经营意识，更没有建立起系统的分类管理模式。当我们到一家超市购物时会发现，这家超市中几乎所有分类的商品都是以品牌为第一陈列原则(即纵向陈列是按照品牌陈列的)。事实上，顾客在选择每个分类中的商品时，所考虑的首要因素是不同的，比如顾客在购买牙膏时习惯首先按照品牌来选择，而在购买进口葡萄酒时，顾客习惯首先选择产地和年份。那么毫无疑问，这家超市根本就没有实施分类管理，他们没有区别对待每一个分类。虽然任何一家零售商都不可能做到对每个商品进行管理，但这家超市的确忽略了核心的经营管理部分。

不仅是一些国内零售商，很多欧美零售商也并非都具备更高的分类管理水平和能力。比如，沃尔玛把“品类管理”工作交给各个分类中的供应商来做，这虽然体现了一种更好的供零合作精神，但是沃尔玛自己的“品类管理”水平如何能得到持续提升呢?毕竟零售商对分类的日常经营管理不能全部依靠供应商来做。

从另一个角度看，对于供应商来说，分类管理也带来了一种全新的供零合作方式。在分类管理的框架下，零售商开始明白供应商的每个品牌有着不同的定位，不同的定位意味着有不同的目标消费群体，而他们不应通过价格战打破供应商的品牌定位，而应利用供应商品牌不同的定位，争取到更多的顾客群体来自己的超市购物。此时，供零双方将应用同样的经营管理思路和方法，即分类管理。这是一条供零双方真正的合作之路。

篇5：超市商品品类管理分析

品类管理是使商品组合更为科学有效的管理手段，通过优化商品的组合，有效利用有限的空间资源，使销售利润达到最大化，并提高毛利，降低库存。品类管理较传统的商品管理更为科学化、规范化。品类管理工作主要通过数据（字）化的管理手法，对商品品种和货架空间进行管理。

为何要引进品类管理

目前，香港华润超市经营的商品有7000多种，共分为300个小类，对商品管理基本上还是经验化管理为主。一间新超市开业前，先由发展部初步设计商品的摆放位置，开铺组再根据商品销售的整体情况，最后确定商品的陈列位置及陈列面的多少。但是，接下来的商品管理工作主要由超市主管负责，超市主管则根据市场需求及个人经验管理商品。随着时间的变化，超市商品陈列亦随着超市主管的替换而变动，逐渐形成每间超市都有自己的“陈列”特色。货架管理没有一套统一的、规范化的管理方法，将会对经营管理造成影响。因此，提高整体管理水平已经迫在眉睫。

品类管理从何入手

华润超市是通过与极具实力的AcNielsen 公司合作开展了品类管理工作。主要包括培训、测试及全面实施三个阶段。

品类管理对华润超市来说还是一个新概念，负责这项工作的多数同事经验较少，有些甚至对基本概念很模糊，因此，员工的培训工作非常重要。为此，公司与AcNieLsen先后合作举办了数次专题培训，为品类管理的实施奠定了基础。

香港华润公司实施品类管理的前期准备工作主要包括四个方面：

1、对所有门店的面积及货架进行测量，合理、有效地分配空间资源；

2、根据门店坐落的地点和效益状态进行分类；

3、根据门店商品销售数据，对门店的商品组合重新进行评定；

4、确定不同的门店销售不同等级的商品。

品类管理中的困难是什么

品类管理是多部门参与的跨部门工作，需要采购、管理、发展及电脑等多部门间的合作与协调，因此，建立部门间良好的沟通机制，以公司利益为共同目标开展工作是十分重要的。

这还是一项长期的工作，它的效益体现在落实和执行的过程之中。华润超市在品类管理推广工作中也发现一些超市主管仍没有认识到品类管理工作的重要性，或在具体落实、执行工作中忽略了一些必要的看似细小的工作。如支货不及时，造成超市缺货现象；没有严格按照货架陈列规定摆放商品等问题。品类管理在超市的推广是否成功，直接反映了超市员工的工作态度。做事是否用心，是否认真，是否做到从严细化管理等等，都反映了员工对品类管理的认识，反映了他们按品类管理的要求自觉做好工作的意识。何谓成功的品类管理

篇6：品类管理岗位职责经典

3、对营业员及促销员进行业务知识、服务技巧、公司重要文件的培训，确保本区域各级员工熟练掌握;

4、安排人员进行市场调研工作，对竞争对手的价格、促销、新品、厂家路演进行调研，及时反馈上报市调报告，确保价格优势;

5、负责监督样机的性能、使用情况及配件、包装的保管情况;

6、客诉解决：负责一般客诉的解决。

篇7：品类管理岗位职责经典

2、参与商品开发、订价机制、品类规划及产品生命周期管理等;

3、对商品品类规划及管理提出可行性建议。

篇8：品类管理咨询项目

零售企业的面临的困惑:

供应商不支持、商品结构混乱、商品定价无依据、促销力度小、售价无竞争力、商品不丰富、后台费用少、账期缺管控、预算不严谨?

解决方案——

■品类管理——差异化竞争的工具!

■品类管理——不得不用的武器!

■向消费者要市场,扩大市场增加需求,

■深挖市场提升销售

■粗放式管理的时代一去不复返了,

■精细化管理的时代已经来临!

品类管理的十大好处

项目模块及周期

项目服务周期:4-6个月,总计现场工作日:24天

品类管理是一个系统工程,是支撑企业业务经营利润提升的支点。IBMG品类管理项目从品类管理部组织架构搭建开始,通过对各个小分类销售、毛利等指标的预算制定、规划入手,对商品结构进行一系列的调整,并对品类供应商进行系统梳理,从而建立一套完整的品类管理体系。架构搭建、预算制定、合同管理、品类管理几个版块是品类管理项目的核心内容,几个版块紧密联系,互为支撑。

预算管理

■与零售商管理层讨论经营思路,协助制订经营预算,包括:销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算以及各项指标的可比预算、新店预算规则等

■协助将经营预算分解到各品类线,确定各品类线的月度销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算。

合同管理

■与零售商管理层分享行业合同管理经验,协助修订合同版本;

■协助零售商建立合同管理及供商监管的流程机制;

■协助零售商的采购部门制订供商预算分解表;

■召集零售商的采购部门进行合同预备会以及合同答辩会,做好培训工作;

■协助零售商领导审核2014年供商年度合同签约情况;

品类管理

■升级系统的商品组织架构表,满足市场需求

■协助采购及门店制订商品配置计划;

■协助采购及门店制订商品季节配置计划;

■协助制订商品定价策略;

■协助制订商品新增汰换操作办法并协助门店督核执行;

■全面清理商品信息,使系统效率提高;

■重新梳理商品售价并督核实施情况;

■结合市场情况及门店需求,补充引进必备商品;

■依据竞争激烈度分组研究,确定竞争对策及操作办法。

项目产出物:

品类管理模块:

《商品架构表》、《商品配置指导手册》、《2014年商品配置计划》、《商品定价指导手册》、《2014年商品定价策略》、《商品新增汰换操作办法》、《门店督核办法》、《门店竞争对策研究报告》、《信息清理方案》、《必备品引进清单》、《必备品引进流程》、《商品订货、上架、陈列、库存管理办法》、《畅缺商品处罚办法》、《供商缺交处罚操作办法》等

预算管理模块:

《预算管理调研报告》、《预算管理规范模板》、双方共同制定《企业经营预算分解报告》

合同管理模块:

《新版合同》、《合同管理办法》、《供商监管制度》、《年度供商的KPI指标库》、《供商预算分解方法》

篇9：竞争导向的品类管理

对于品类管理，不少企业的理解还是相对简单的产品分类管理，即根据销售数据统计和市场形势变化，相应调整产品系列和品种。

但产品分类管理只是在被动地应付市场竞争，往往以产品本身的属性来划分，如高档产品、农村产品、渠道产品等，已经不能适应日益激烈的竞争了。

与传统的产品分类管理相比，品类管理是站在竞争战略高度而建立的产品群管理模式。它既是竞争战略的具体体现，又能为检验和调整竞争战略提供决策基础。

因此，有什么样的“竞争战略”，就有什么样的“品类管理”。企业要明确自己的竞争需求，搞清楚以下两个问题，才能明白参与竞争到底需要什么产品。

第一：我自己在哪里?

这是一个品牌定位问题。也许是一种偏好，中国企业在品牌定位时普遍“好高骛远”，总是喜欢不切实际地把自己定在非常理想的位置上。

以葡萄酒为例，几乎都定位为“高档品牌”，而且还是全国范围的高档品牌。市面上不难发现售价仅有十几元人民币一瓶的葡萄酒居然也号称“高档品牌”，还“源自”法国或意大利等世界著名葡萄酒产地，真有点儿“堂吉珂德”式的幽默。

其实，无论是产品品质、经济实力，还是企业资历，都难以支撑这样的品牌定位，缺乏让消费者认可的理由。它们中的绝大多数还只是区域品牌，将来也还是区域品牌。因此，企业要用现实标准衡量自己，在能力范围内定位品牌，切忌“虚高假大”，做一个“区域特色晶牌”更适合大多数中国企业。

第二：竞争对手在哪里?

对手不是一个模糊的概念，而应是自己非常了解、对自己的业绩影响最大的晶牌。中国企业要不是没有明确的对手，要不就是瞄准远强于自己的品牌。

企业应该选择离自己最近但市场业绩高于自己的晶牌作为对手。这样的对手是鲜活的、现实的，企业通过努力，可以在较短时间内追赶上。

在区域市场，对手可以是张裕、长城这样的大品牌，也可能是一些名不见经传的中小品牌。企业若以区域市场为重点，那么对手在全国市场有多大品牌知名度并不重要，重要的是集中资源在区域市场实现突破，击败对手。

渠道竞争策略是目前的主要依掘

品类管理是企业竞争战略的体现，并不是一句空话。

仍以葡萄酒为例。中国葡萄酒市场还未成熟，主导竞争的并非品牌，而是渠道。有数据表明，至少80％～90％以上的消费者并不了解葡萄酒，不知道如何鉴别其品质，购买时受终端促销人员的影响大，甚至根本就没有自己的选择，被动消费现象比比皆是。

因此，渠道竞争策略对葡萄酒厂家最重要，品类管理应该围绕满足渠道竞争需求来进行(其实，葡萄酒只是中国消费品的一个缩影，渠道竞争主导着很多产品的市场竞争，如家电、日化、饮料等产品)。

1．产品组合策略的根据，在于渠道组合策略。

渠道组合很大程度上决定了产品组合。区域竞争的首要考虑，就是对手的渠道策略和销售状况，选择什么渠道、用什么产品去攻击对手，因此企业应向不同渠道供应不同产品，甚至供应不同经销商的产品也不要一样。

拥有近百年历史的D牌葡萄酒，其规模和实力难以与张裕、长城抗衡，但其产品品质却是世界公认的亚洲一流水准，在懂酒人土中口碑很好。于是，D将四星级以上酒店作为主渠道，以高质高价击败众多的国内外对手，赢得众多高端消费者的青睐，成为北京等地四星级以上酒店中最畅销的葡萄酒品牌。

2．明确不同产品的角色。

一个有效的产品组合，应具备四种角色的产品，分别是形象产品、销量产品、利润产品和阻击产品。

形象产品最能代表品牌形象，往往在系列中档次最高，用以支撑品牌形象，是产品线中的旗手。例如，很多葡萄酒品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元。它们的主要作用是展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对其有销量方面的要求。需要注意，形象产品切忌定位过高，与同族产品距离太远。

销量产品是畅销货，但不一定带来利润，其主要任务是提升品牌的市场占有率，提升品牌影响力，扩大市场规模，分摊生产管理成本。

利润产品用来获取主要利润，价格较高，但不要太高(中档偏上)。

阻击产品专门打击对手，往往是针对竞争品牌畅销货的低价产品，削弱对手的优势产品，一般都不以利润为目的。

当然，有时很难区分销量产品和利润产品。果真如此，那就恭喜你了!既有销量保证，又有利润保证的产品是最佳产品，能使企业利益最大化。

实用的品类管理模式

很多国际知名企业都拥有成熟的晶类管理模式，这是多年摸索和积累的结果，我们应当借鉴，但绝不能照搬，毕竟，不同企业的战略目标和管理能力不同。以笔者对国内企业的了解，提出以下建议：

保持“枣核”阵形

以形象产品、阻击产品为两端，销量产品和利润产品为核心组建产品团队。销量和利润产品是主要构成部分，二者数量应占总数的80％以上，而形象产品和阻击产品应控制在20％以内。

采用“渠道+角色”的品类管理架构

渠道主导着今天的竞争，不同的渠道实际上就是不同的细分市场。因此单纯以价格档次区分产品，就容易把企业带人无利可图的恶性竞争沼泽。

品类管理最好以渠道为主线，根据渠道重要性的不同，配备不同的产品系列，再根据对手的情况制定价格带，按不同的角色进行划分。这是以利润为导向的划分方法，

实施品类管理，重点不是每个价格档次产品的市场表现如何，而是每个产品是否胜任所扮演的角色。

强调每一个产品的目的性

不是推出的每一个产品都能直接创造利润，但每一个产品都应该有存在的价值和意义。而很多企业研发新品时不仅没有非常明确的目的，而且缺乏帮助新品顺利导入市场的配套措施，如渠道推广、促销等。新品糊里糊涂地“出世”，悄无声息地“亮相”，最后又被无情地淘汰。

在商超，常常可以看见一些产品没有任何作用，却长时间占用货架。对企业而言，这无疑是一种损失。

严格控制品种数量

品种越多，品类管理的难度越大。有的企业为了避免或减少经销商冲突，不是从销售管理上下功夫，而是采用产品区隔方式(而非目标消费者区隔方式)，放纵品种数量急速膨胀，不仅品种繁杂，而且库存积压严重。

要知道，不同的产品完全可能因为目标消费者相同而自相残杀。只要有竞争，肯定有失败者，市场才不管这个失败者是敌人还是自己人。

及时转换产品角色

在竞争过程中，不同角色的产品会因为满足竞争需要，或适应竞争结果，出现角色变化现象。如原有畅销品A随着对手推出新品而滞销，企业可能会针对竞品价格，降低A的价格，然后推出新品B取代原先A的位置，A的角色就从利润产品转换成为阻击产品了。

数据采集从终端开始

品类管理要求以精细管理为基础，对企业粗放的管理水平提出了更高的要求。数据采集不仅要延伸到销售终端，而且要及时更新(最好以天为更新周期)。同时，数据要同时覆盖渠道和库存。

建立竞品动态数据库

关注竞品是必做功课，但很多时候还停留在口头上，突出表现为对竞品的关注不系统、不连续，只是停留在非常原始的观察水准上。没有竞品数据档案，依靠记忆、感觉做对比分析，怎么会有说服力?!

实行专项管理

品类管理是一项复杂而长期的工作，应安排专人负责，专项管理。规模大的企业可以考虑设立专门的管理部门；规模较小的则可在销售管理部门设立专门的管理岗位。

篇10：品类管理岗位职责内容

2.负责输出服务全流程判责、用户服务相关的KPI考核、通报及整改提升建议;

3.对客服体系内部进行跨职能沟通协调，通过信息管理数据分析对业务开展提供改善依据和建议。

篇11：做好品类管理 提高门店销售

品类管理说到底就是商品类别管理，即以消费者需求为基础，通过数据分析，对商品按类别进行集中陈列，然后对门店类型、门店布局、货架分配、品类结构等方面进行合理组合从而更加方便满足消费者需求，最终提高门店销售额和毛利额，进而使门店商品结构达到最大优化。主要特点表现为：在正确的时候，选择正确的商品，放在正确的地方。商品陈列的基本原则按类别品牌集中陈列。品类管理对我们门店来说，说到底就是优化商品结构和商品陈列。

2009年公司将继续实施单个商品类别的品类管理，对全部商品类别再实施新一轮品类管理，具体包括品类计划制定、品类盘点、品类类型确认、滞销商品处理、补充报货、商品陈列上架、品类分析报表应用维护等等，以服务在线为基础，通过重点利用门店空间品类分析报表，来逐步推进品类管理。实践证明，我们门店实施品类管理，有以下好处：

1、通过对商品有效组合，可以提高客单价，带动高毛利商品销售；

2、通过对货架的合理陈列，可以最大限度利用门店空间；

3、淘汰滞销单品，引进有竞争力商品；

4、按季节性不同对商品进行合理经营，提高门店销售和竞争力；

5、通过有效促销，提升门店形象，增加营业额。

那对于品类管理，我们门店应该怎样才能做好呢？首先，为了保证商品库存和销售数据准确，我们门店需要进行品类盘点，仔细做好每个类别的盘点，为接下来的品类分析打下坚实基础；接下来，我们门店就要合理确认品类类型，是A类、B类、C类，还是D类等等，这需要我们门店根据店铺面积和周边商圈的实际情况来进行确认。品类类型确认是我们门店实施品类管理的一个关键步骤，因为门店空间的品类数据都是根据品类类型来分析的。如果我们门店品类类型确认不准确，品类数据分析很有可能就是错误的。其次，我们门店要根据结构调整表调整商品品类结构，根据陈列图来进行品类陈列，使店里的每个货架都能给我们带来利润，最终达到优化商品结构和商品陈列的目的。

品类管理是我们零售行业一种科学系统的管理方法，它不是速效药，更不能短期内迅速解决各种问题。品类管理需要我们广大门店与公司总部长期共同努力才能实施得更好。

门店提高销售的法宝

时间：2008-08-26 15:59 来源： 连锁山东

大多数的情况下，我们都简单把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际的操作中也会重视从客单数和客单价上提高门店的销售额，殊不知在重视这两点的同时，我们也忽视了很多对于提高门店的赢利能力有帮助的控制点。

首先我们看看门店利润的几种不同的计算公式：（1）利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用

（2）利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用

（3）利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用

（4）利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用

（5）利润=单品销售额*单品数*平均毛利率-经营费用

上面的公式中，公式（1）是我们最熟悉和被普遍运用的，其他的几个公式一般都不怎么重视。然而在实际的门店运营中合理全面的控制门店的赢利点对于利润能力的提高是极为重要的。从上面的公式中我们可以看到除了客单价、客单数等我们经常提到的控制点外，还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点。

一、利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用

本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用

客单价：这个控制点可以简化的理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品；客单价=顾客购买商品数*平均商品价格，从这个公式中我们可以很容易的发现提高客单价的出发点有两个方面，如何让顾客购买更多的商品和如何让顾客购买更高价格的东西。

1、如何让顾客购买更多的商品：有吸引力的商品价格和促销活动、良好的动线设计、商品布局、商品陈列、还包括舒适的购物道具、卖场环境和服务。

2、如何让顾客购买更高价格的东西：有意识的推介同一商品的大包装规格、同一商品的捆绑销售，不同商品的关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。当然团购和批发也是提高客单价的非常不错的方法。

客单数：有效的客流数，即来卖场后买单的客流数，对与这个控制点我们也可以从两个方面来考虑，如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。

1、如何吸引更多的顾客前来卖场：吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等。

2、如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等。

平均毛利率：平均毛利率=毛利额/销售额，从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，的确是这样，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额=销售额*平均毛利=单品平均销售额*单品数*平均毛利率，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。

如何提高毛利率呢？这就需要我们的管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。

另外从公式中我们也能看到销售额=单品平均销售额*单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题，这将在后面具体提到。

经营费用：经营费用是一个防守的控制点，通过对它的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高，并且他的控制力是有限度的。经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。

可控的经营费用包括：人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益。

不可控的经营费用包括：租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。

二、利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用，由于平均毛利率和经营费用在前面已经有了分析，所以在本节和以后的各节中将不再重复。

坪效：即每平米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效=销售额/坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额=坪效*坪数，对于我们的工作更加有意义，这样坪效就变成了一个积极的量。

特定面积上经营的商品项目和具体的商品（包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等）是影响坪效的主要因素。对于我们的卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现、并整改产出过低或不合理的区域是管理人员提高门店盈利能力的一个重要控制点。

坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润而有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的，这就涉及到了一个“有效坪数”的定义。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。

三、利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利、经营费用

人效：与坪效一样，坪效常常被定义为：人效=销售额/人数，也是一个被动的量，这是不对的，把公式变化成销售额=人效*人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更加有意义。

对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质（包括心态、品质、技能等）、管理人员的管理技能（合理的分配工作、员工排班、员工激励等）息息相关的。

人数：人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理是可以更改这个人为的定量的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运做来说都是合理的。

“隐性人数”，是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大的提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的注意。

四、利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用

本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利、经营费用

时效：通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效=销售额/时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比如：针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。

时间量：从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。

与此相同的问题是对于时效较低的时间段（初始营业和即将停业的时间段）能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。

五、利润=单品平均销售额*单品数*平均毛利率-经营费用 本公式对于利润有4个控制点：单品平均销售额、单品数、平均毛利、经营费用

单品平均销售额：商品的陈列对于商品的销售是致关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，会分别出个A、B、C、D等级，作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理的陈列。

但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理的享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。

单品数：这里谈到的单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多整个卖场产生的利润越大，所以及时有效的新品引进也可在一定程度上提高卖场的利润。

KA門店操作管理办法

有终端就必有人服务有人服务终端才能产生业绩 业务员的重要性

由于现代化终端快速的发展,必须有人在终端服务才能产生销售量,而门店业务员的工作主要是在终端服务,提升公司产品在终端的销售量.大多数的终端都为连锁性,有经常性的促销活动在举行,所以门店业务员是一个相关专业的工作,有好的终端服务可以增加销售,防止问题的产生.门店业务员的重要功能

1.作好终端门店公司产品商化工作,增加门店销售量.2.管理终端门店库存量,减少终端门店缺货脱销及降低退货.3.督促门店进货,增加上架品项的点货率,增加销售业绩.4.督促经销商送货,減少平時缺貨及因避免缺货罚款.5.作好门店服务,建立与门店人员的客情关系,减少费用支出提高单点销售量.门店业务员的职责(一)1.门店业绩达成-增加单店的销售量.2.促销办法执行-促销信息传递,促销价格确认张贴POP,TG位置确认,电脑价格确认.3.门店人员沟通-业绩促成,促销说明,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理,抱怨及问题解决.4.客情维护-拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员.5.库存盘查-安全库存量检查及纪录实际销售纪录 门店业务员的职责(二)1.陈列面商化-商化行为:商品陈列位置,品项及,陈面,排面整理及清洁.2.建讥订单取得 3.配送追踪.4.导购人员督导-督导导购员工作及出勤状况 5.退货及不良品处理

6.平常时品项维护及价格确认.7.竞争信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合 8.访谈纪录及问题回馈 门店业务员标准作业流程 拜访行程安排.拜访前的准备工作.拜访时必须执行的工作.拜访后应做的工作.拜访行程安排(一)1).首先了解自己的区域范围及客户数

2).先将分区经理交付区域内客户作分级, 以分三级为原则,即A,B,C三级.3).分级以业绩量,库存量,来客数作为分级依据

4).拜访频率：对不同级别的超市、卖场采取不同的拜访频率: A:大卖场/特大型超市每周 三次.B:中型卖场/超市每周二次.C:普通卖场/小型超市/连锁店每周一次.拜访行程安排(二)5).行程安排技巧:(1).通过地图彻底了解区域的地理情况,包括地理范围,街道界限,交通路线及设施等.(2).通过客户档案--彻底了解区域 的客户情况,客户数量,客户类型,客作业习惯.(3).通过实际交易营业额--了解客户级别等.(4).依路顺,拜访时间,作业时间,客户作业规范,正确设计行程.KA門店客户分级 KA門店客户拜访次数 每周三次/6 家=6 X 3 = 18次 每周二次/11家=11X 2 = 22次 每周一次/35家=35X 1 = 35次 每周六个工作天75÷6大约＝12.5 以12~13次为基础规划路线 拜訪行程安排准备工作

整理有交易的终端客户资料.将客户分级级.了解终端客户拜访时间及路程时间.安排KA人员每一周日常拜访行程.以实际的客户拜访数作为人员考虑的重点.最终考虑因素是以服务终端效率.拜访前的准备工作(一)报表准备: 1).客户资料卡 2).拜访日报表 3).建议订货单

拜访前的准备工作(二)作业工具准备: 1.促销協議書.2.DM,TG協議書 3.产品目录产品规格.4.报价单及价目表.5.名片.6.计算机.1.笔.2.工具刀.3.双面胶或胶带.4.陳列商化工具.5.促销赠品.6.清洁工具.拜访前的准备工作(三)拜访前的自我检查: 1).检查服装仪容.2).检查报表及作业工具.3).检查车辆及车票.4).确定拜访行程.5).了解交通及天气状况 拜访前的准备工作(四)拜访前的确定工作事项: 1).了解主管交办事项 2).确定拜访目的 3).本日重点工作

4).优先问题处理

拜访时必须执行的工作(一)1.督导促銷員工作及出勤状况.2.商化行为:商品陈列位置,品项及,排面整理及清洁 3.退货及不良品处理 4.商品配送追踪 5.正常价格确认 6.促销价格的確定 7.助陳物使用 拜访时必须执行的工作(二)1.DM价格确认.2.TG位置确认.3.门店电脑价格确认.4.实际销售纪录.5.安全库存量检查及纪录.6.提出建议订货单.7.竞争品信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合.拜访时必须执行的工作(三)1.拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员沟通

2.執行拜访目的-业绩促成,促销说明,价格确认,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理.3.单店促销回报.4.访谈纪录及问题回馈报表纪录.5.進行客情维护.拜访后应做的工作

1.缴回对账单(借出单据).2.客户资料卡归档.3.填写及整理报表.4.提出紧急订单.5.确认(代送商)產品库存量.6.紧急事件报告.日常作業管理办法

1.固定拜访客户及拜访行程-每天___家/每周工作6天,总客户数____家/每人.2.固定晨会检讨工作-每日必须晨会每周开固定会议.3.填写拜访日报表 如附表.4.销售业绩达成表-依门店销售目标合计为门店业务员个人目标.5.主管协同拜访--主管人员必须安排固定行程协同拜访.6.主管定期检查门店主管应不定期检检门店业务员拜访行程的准确性及工作是否落实

KA就是大型的零售商场，应该也是农夫公司的重点客户即（Key Accout）。1.产品进场：提供贵公司的营业执照、税务登记证、卫生许可证和贵公司的产品明细（商品全名、条码、规格和箱容）价格明细（进价、建议零售价）去商场采购部门的负责烟酒的采购员谈进场，看他们有什么要求贵公司是否可以接受（一般强势点的卖场都要有进场费）

2.铺货率：这个概念不是KA的概念，而是传统通路的概念，KA就是贵公司的重点客户，铺货率应该是100%（即贵公司的所有的产品都应该在商场上架）

3.陈列参考一下，这个说不清楚，因地制宜 一：方法

1、货架层数：1。2米到1。7米为黄金位置 1。货架底层到第二层销售增加34% 2。第二层到黄金层销售增加63% 3。底层直接到黄金层增加78%

2、客流方向：从价格低的到价格高的

3、货架内部：底层到高层，价格由低到高

4、黄金层根据商品贡献，费用贡献以及推荐商品等具体情况而定

5、技术应用：1。按品牌或颜色等容易聚合的方式来按版块分布商品 2。陈列面以及库存装饰区在高于1。7米的地方

3。每层商品叠放高度按二指原则放置。商品之间保持一指距离。4。商品保持正面展示，尽量不要用护栏。

6、动线布局：将有增长潜力和高毛利商品放置在更好的位置上。

7、同类商品纵向分布，方便顾客选择，节省顾客时间 二：问题

1、分 类：1。产品线交叉，版块分布不好 2。采购对货架能陈列数不清 3。门点人员不知道如何陈列 4。分类横向分布

5。按材质陈列，最好能按用途陈列

2、丰 满：1。缺货

2。陈列间距不合理

3、包装规格：1。上大下小，头重脚轻

2。大包装陈列在黄金位置上，造成顾客提前消费，降低其他商品动销率

3。小配件陈列在货架最底部

4、美 观：1。不合理使用陈列道具

2。样品和库存在货架上没有分开 3。大面积的留白背板

4。货架顶部库存商品叠放不齐 5。商品色块不齐

5、便 利：1。拿取不便

2。部分商品无测试台（例：灯泡）

3。使用货架前栏网，造成视线阻隔，拿取不便 4。过于密集的商品间距

5。缺乏店内引导性展示（例：排行榜，说明牌）

6、价 格：1。手写价签

2。大箱商品没价格，不便计算 3。价格签缺乏美观度 4。生鲜的价格签不卫生

KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几

十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？

概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：

首先，KA经理必须是一个资源保障者。

这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA 卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。

第二，KA经理必须是一个问题解决者。

只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题„„，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！

第三，KA经理必须是一个专业提供者。

因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎？工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！你会有不断的惊喜！

第四，KA经理应该是资讯的援助者。

这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。（不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧）。无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：我是小包装油的龙头老大！在制定新的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！

第五，KA经理应该是沟通的促进者。

KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。这其中的微妙与分寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。在C系统的合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风。哗！风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：所有门店清除F油！这直接的后果是：在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售；更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你！

第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。

在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。每一年，卖场都为根据前一个销售的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？你当认真思考！因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。

我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：

KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理：

一、KA经理必须具备的基本素质

1、得体的外在形象

窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。

2、良好的内在涵养

内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和创造力等等。知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人愿意与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大当然更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。

二、KA经理必须具备的能力 俗话说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。简单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力：

1、沟通能力。

KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，怎样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。“沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。不光对外部卖场沟通重要。同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也很重要，因为KA经理必须依赖公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。所以沟通非常非常重要！

2.协调能力。

这是一个关于balance的问题，平衡是一种至高的境界。厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。因为双方都希望付出得最少而获得更多。这中间的协调者就是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益并且让它们合理化。这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，就是和谐的天籁之音，不然就是不中听的噪音。给KA经理一个建议就是，多听听卖场和公司内部的声音，敏感的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收获。

3.谈判能力。

不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。

4.管理能力。

包括了对客户管理、团队人员的管理、工作程序的管理、数据信息的管理、目标考核的管理等诸多方面，具备良好的管理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。在对客户的管理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时间，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高管理能力，让一切尽在掌控之中。