风电安全管理先进经验

风电安全管理先进经验（精选6篇）

篇1：风电安全管理先进经验

风电项目管理经验

一、要作好项目前期的施工策划工作

由于风电安装项目是一个新起步的非水电项目，其工程特点就是工期短、施工场面开阔、所用施工设备大而多，往往中标后就面临着施工履约，用于施工准备的时间不多。因此，作好项目前期的施工策划工作就显得尤为重要。

项目中标后，首先要选定项目经理，并以有一定风电施工经验的人员组建项目施工团队——项目部，这些人要尽快熟悉招标文件，了解合同边界条件。;其次要确定资源配置特别是主吊设备。风电机组安装现场条件差、场地狭小、安装部件尺寸大而且单位重量大、吊装高度高，施工难度特别大，安全风险特别高。如1.5Mw风电机组，其塔筒高度就达到60m，转轮直径77m，机舱重达61t，安装用的主吊设备必须是350t以上的履带式起重机或500t汽车起重机，而国内吊车市场是需大于供，属卖方市场。因此必须锁定主吊设备，只有优质的施工设备，才是项目履约的保证。第三要确定经营管理模式。目前风电施工基本采用外协队伍的方式，因此明确分包工程项目及工作范围，按工程局的管理要求立项、招标，选定合格的分包协作队伍，就显得尤为重要。第四是现场管理人员的选择确定。风电场施工战线较长，需要沟通、协调的工作量较大，一个人要同时应付许多方面，对外要协调跟业主、监、厂家和地方征地等关系，对内要与局内土建分局处理分包管理等事宜，加之单台风机安装时间短，因此资料整理、文函往来就必须快，“时间就是金钱、时间就是效益”显现无疑。所以现场管理人选必须具备效率高、作风过硬且施工管理经验丰富等特质。

二、强化执行力度，严抓内部精益化管理

用“日新月异”来形容风电场项目在施工过程中的变化是十分形象的。1天就可能吊装一台风机机组，一周就可以完成单台风机的附件安装、风机调试及并网发电，一天的到货就可能摆满规划的设备堆放场。因此，风电施工必须要强化执行力度，严抓精益化管理，绝不能停留在口头上。只有超前的施工计划、超前资源安排投入，快速处理每天的事务，现场遇到的问题才能及时得到业主解决，才能给物供部门较充裕的时间进行物资采购的询价、比价，在满足工程需要的工期内、在市场价格较低的时段内购货，节约采购成本，以免在很快进入下一个工作循环时，耽误时机。由于风电场布置分散、安装场地狭小，但风机塔筒、叶片太长，安装现场一般都不具备堆放的条件，同时机组吊装使用的都是超大型吊车，这些吊装、运输设备不管是我们内部的还是对外租赁的，每天的固定费用都是好几万，所以要控制现场的成本，首先就必须控制好吊装、运输设备。目前我们的做法是：在制定风机安装的工期计划的同时要制定设备供货计划，还要多与业主、监理沟通，确保设备供货满足现场安装需要，避免施工设备等待时间，减少长距离的设备转场。集中时段使用大型设备，尽可能减少大型设备在施工现场的闲置，这样既满足施工进度要求，又节约施工机械的使用成本。如果风电项目的机械费用控制不好，那风电项目的经营将会十分困难。

三、对分包队伍进行介入式管理，严格控制分包成本

风电项目的特点决定了抢工期发生的必然性，短期内需要投入大量的设备和人力资源，就目前分局的现状来说比较难满足，从分局的长远发展来看也没必要储备如此多的设备和人力，所以分包施工方案既能合理利用社会资源，也是比较经济可行的。对分包队伍进行介入式管理，制定切实可行的施工方案，奖罚分明，可以避免因分包商施工组织不合理、资源投入不满足、安全措施不到位、资金使用不合理等因素给我部造成损失，使项目成本得到有效控制。另外，合理利用好分包队伍的资源，培养风电战略合作队伍使双方互利共赢，对将来继续扩大分局的风电市场是较有益处的。

总之，要搞好风电项目的施工管理，前期策划是基础，项目精益化管理是根本，现场的组织、协调和分包管理是项目履约的保证。只有踏实的工作，科学的管理，认真做好每一天的工作，才能把风电安装这一块市场做大做强。

篇2：风电安全管理先进经验

随着天津港集团公司的不断发展壮大，一些合资性质的码头公司如雨后春笋般崛起，逐渐成为天津港集团公司发展的重要组成部分。由于合资公司在管理理念上与目前天津港集团公司的直属子公司存在差异，在这样的局面下，如何在合资公司搞好安全管理工作，成为天津港人在新形势下面临的新课题，本文以东方海陆集装箱码头有限公司合资九年多来所形成的安全管理模式展开深入分析，以为今后不断成立的合资码头公司提供一份可借鉴的安全管理工作方面的经验。

一、制定适合合资单位性质的安全管理模式

天津港集团公司下属的合资公司与直属子公司最大的差异就是，同样觃模的公司工作员工数量相对较少，人员使用效率较高，工作强度较大，人员流动性较快。面对这样特殊的境况，在东方海陆公司开展安全管理工作，既无合资性质公司安全管理工作方面的经验积累，又无成熟的合资公司安全管理模式可以借鉴。东方海陆人在摸着石头过河的过程中，逐渐形成了适合本公司发展的安全管理模式，即以安全教育为主，结合违纪计点的安全管理模式。具体来说，就是根据多年来在集装箱生产中所暴露出来的安全隐患迚行总结，在此基础上对各种生产作业中的疏忽行为迚行评估，根据行为的严重性评出A、B、C、D四个等级，每个等级所体现出的问题制定相应的处罚措施；同时定期不定期的对员工开展安全知识方面的培训，定期开展安全生产方面的讨论，不断丰富计点考核的内容；根据人员流动性快的特点，公司出台了新员工入场必须经过安全培训才能上岗的硬性觃定；对于信息的披露做到及时性、准确性，也就是在第一时间内通报安全生产中的违觃行为。此套管理模式是东方海陆公司根据多年来迚行集装箱作业生产的实践经验为基础，通过吸取他人与自身在安全生产管理方面的经验教训所形成的，该模式体现了现代企业安全管理的理念，把员

工的生命安全放在第一位，当人身的安全与经济利益或其他的安全发生冲突时要无条件的服从人的生命，保障员工的生存权，基本实现了“以人为本”的安全管理意识和方法。

在形成自有的安全管理模式的基础上，东方海陆公司还积极在安全管理的方式和方法上与国际接轨。在2005年，公司参加了港口履约SOLAS条款；2006年，公司迚行了职业健康安全体系OHSAS体系认证，使公司的安全管理工作不断登上新的高度。

二、在生产中不断创新安全管理

安全管理工作是建立在生产的基础之上，与生产密切相关，又保障生产的顺利迚行。近年来，随着船舶大型化的发展趋势，对码头的生产提出了新的要求，新型装卸工具在码头涌现，对码头工作的员工提出了新的要求，在生产工艺循序渐迚的创新的同时，安全管理工作如何又好又快的创新是摆在东方海陆人面前的又一个课题。江泽民主席曾经说过“创新是一个民族长盛不衰的源泉”。在新的生产形势下，势必要求安全管理工作要随着生产的新局面而不断创新，对原有的“公司制订安全生产法觃——安全监察人员现场巡逻——违纪人员计点处罚”的安全管理模式创新，东方海陆公司定位在改良中创新，在新的工作环境中对原有的安全生产法觃迚行有针对性地改迚，适应在新的作业环境中既保障生产又好又快地迚行，又能实现“以人为本”的安全管理理念；针对生产的扩大，迚入生产作业环境中的人员日趋复杂的特点，除了加大安全监察人员的巡逻区域外，借助高科技手段，实现作业场区24小时无盲区实时监控，让安全管理工作插上科技的翅膀，也是新形势下的必然趋势。对于违觃人员，除了按原有的模式计点处罚外，还应加大觃则的宣传力度，使安全生产法觃能够深入员工的内心。明确安全管理是生产的守护者，而不是生产的绊脚石。

三、对于合资公司安全管理工作未来发展的构想

随着合资步伐的加快发展，合资公司的安全管理工作应该纳入天津港集团的议事日程中来，集团公司应深入各合资公司根据其生产管理模式展开调研，拟定《合资公司安全生产法觃制定意见书》，作为合资公司今后迚一步开展安全管理工作的指导性文件。各合资公司可以根据未来发展的需要形成合资公司联盟，在此联盟中建立统一的安全管理工作的网络平台，使各公司之间实现资源共享，定期召开各合资公司安全管理工作的交流会，在交流会的基础上不断丰富《合资公司安全生产法觃制定意见书》，使其成为《合资公司安全生产法觃总则》，在安全管理觃章制定上形成大方向上的一致。

通过开展网络化建设，实现资源共享的同时，可以逐步实现资源丰富化、生动化、准确化。网络资源建设可以从安全生产法觃入手，明确相关负责任人的信息作为起点。随着平台的逐步发展，资源丰富化可以从特种岗位人员信息共享开始，制定特种岗位工作人员的健康评级数据，作为今后培养特种岗位工作者的参考依据。可以将相关的安全生产法觃借助FLASH等多媒体软件，使安全生产法觃更具形象化、生动化。关于信息的准确化，可从安全生产法觃的量化入手，如“迚入场区要佩戴安全帽，幵系好小绳”一条，小绳应系到什么位置为好，可否量化小绳扣距离下颌1-2厘米等。通过网络信息的“三化”建设，使安全管理监察人员执法尺度更容易掌握，生产从业员工可以更深入地了解明确各项安全生产法觃，实现生产者和安全生产管理着这一矛盾体实现和谐统一。在网络平台的基础上，应继续加强安全管理从业人员的培训，形成一支具有合资公司特色的安全管理队伍，使其既是生产的监督者，又是安全法觃的宣传者。有这样一支队伍存在，在面对突发事件上，才能够做到从容不迫；在处理事故的同时才能够保持一颗冷静的头脑；做出事故的善后处理工作才能够做到客观、公正；才能保证我们的港口实现和谐稳定的发展。

通过东方海陆公司十年多来开展安全管理工作的经验分析，到对于未来合资公司开展安全管理工作的构想，是作为天津港集团公司一名员工的肩负的责任，合资公司的安全管理工作有东方海陆这样的成功经验作为借鉴，必定会在发展的道路上不断攀上新的高度。

安全培训老师李长满/手机***

篇3：风电安全管理先进经验

(一)美国高校。

(1)完善的预算管理模式。美国高校按收支对象及功能分类编制学校的总体预算,在总体预算的指导下,又按各校领导分管的权限分别编制部门的收入预算和支出预算。在具体编制部门预算时,采用基于校内各单位的行为是否产生收入为导向,对能产生收入的学院、科研机构、体育部、后勤部门等采用基于行为的方法编制预算,对其他单位如行政部门、图书馆等则由校财务部门统一安排预算。(2)设置专门的预算管理机构。美国高校财务部门下设预算办公室和控制办公室进行专门的预算管理,前者负责预算的编制,后者负责对预算执行情况的监督、控制和评价。同时,校内各单位均设置预算专员岗,负责本单位预算的申报、执行和意见的反馈。(3)预算编制严格、人员参与度高。美国高校的预算年度通常以学年为期限,编制时间要提前一年,一般在每年的4月份开始编制下一年度的预算,经过校内的层层审查论证,不断修改完善,最后报给学校所属的州,州长最迟在每年6月份将审核批准后的预算下达给高校,高校必须严格执行此预算;在预算编制过程中,高校积极鼓励相关的部门和教职员工参与编制预算或提供建议和反馈意见,有的高校还成立了由员工组成的预算委员会,负责重要项目的推荐及相应预算的申报。

(二)香港特区高校。

(1)设立专门的财务预算机构。香港特区高校的预算收入基本上依赖于政府拨款,香港特区的大多数高校都成立了“预算委员会”作为预算管理的决策机构,主要职能是负责学校的预算编制工作,制定上报政府的拨款申请及校内预算经费的分配方案;同时对预算执行情况进行定期检查,并及时调整出现的问题。(2)科学的预算编制流程。香港特区高校财务部门在对政府拨款计划和学校总体发展规划进行分析后,先提出预算分配草案,再经预算委员会讨论后,下达至各学院(部门)进行部门预算的编制;接着财务部门根据各学院(部门)上报的部门预算方案,对综合预算的草案进行调整和完善,最后经预算委员会,重大或特殊项目的预算还须经校董会审批后,方可确定正式的预算方案。(3)预算考核严格规范。由于香港特区政府对高校的预算拨款周期为3年,因此高校财务部门要求各学院(单位)须上报未来三年的工作计划、教职工编制计划和预算收支计划。预算年度的中期和年终都要结合这些计划对预算执行情况进行检查,一方面及时发现问题便于修正,另一方面考核预算执行的绩效以采取相应的奖惩措施。

二、我国高校预算管理的不足之处

(一)预算管理机构的设置上不够科学合理。

我国高校的预算管理机构通常是财务部门的下设科室,预算管理工作由两三个财务人员完成。这种人手少、工作量大、编制时间短的情况,使得预算管理仅停留在机械地编制财务预算和简单的经费分配上,预算管理没有得到真正的落实和发挥其应有的指导作用。

(二)预算编制理念和方法落后。

一方面,大部分高校的预算编制没有融入全面预算的理念,没有将经营性收入、科研收入、基本建设收入等涵盖在总预算中进行统筹预算;另一方面,长期沿用的传统增量预算法固化了高校资金在不同部门之间的分配格局,既不科学也不规范,而且制约了各部门创收节支的积极性,影响了学校各项事业的均衡发展。

(三)预算执行刚性不强,预算约束力软化。

预算指标一次性划拨是高校下达分配预算经费的常见方式,且大部分专项经费只按总额下达,并未控制预算的开支明细,使得预算执行中容易造成随意性和不可控性。还有部分高校预算弹性很大,校内部门随意扩大开支范围,提高开支标准,预算的执行偏离计划的轨道,预算的控制作用被弱化。

(四)预算缺乏有效的考核体系。

目前,很多高校在编制完当年的预算后,对其执行过程中的预算数据没有进行及时、科学、有效的考评,预算超支、节余均无奖惩措施;或是仅对预算绩效的某些指标进行评价考核,并未形成一整套科学完整的预算绩效指标考核体系。因此,预算执行结果失去了对预算目标的反馈作用,也势必影响下一次预算的编制。

三、新形势下加强我国高校预算管理的对策

(一)预算管理机构设置、编制理念及方法的变革。

1. 设立专门的预算管理机构,各司其职,各负其责。

在完善高校财务部门行使预算编制、预算执行及调整等职能的同时,应增设或强化学校财经工作领导小组(或称为预算委员会)作为校预算管理的最高权力机构,学校职工代表大会、纪委监察部门应作为预算监督部门,由此形成一个较为完善的预算管理综合机构。预算编制、执行和监督相分离,相关的职能部门在对预算管理的工作中有相对独立的职权,才能起到相互牵制的作用,从而使预算管理工作得以顺利开展。

2. 树立全面预算和校内部门预算的理念。

全面预算和校内部门预算的管理理念分别从预算管理的综合完整性和科学性方面保证了高校预算管理理念的改善,两者相互融合,提高了预算编制的参与度和积极性。涵盖收入和支出两部分预算的全面预算,可使单位内部各部门都自觉参与预算,全员执行预算并按批准的预算去行动,同时按批准的预算来考评。校内部门预算则将预算落实到每一个具体部门,预算从基层逐级编制,层层汇总,克服了由财务部门代编预算的盲目性。

3. 增强预算编制的科学合理性。

对于高校中以月或季度为单位来编制的预算,可以采用以“滚动预算”为主的编制方法,根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算,形成一个延续性的滚动的预算体系;对于高校中以一年为单位来编制的预算,可以采用以“零基预算”为主的编制方法,对当年要展开的工作重新进行衡量,按照轻重缓急的原则进行排序,从而优化资源的配置和使用;对于高校中以几个年度为单位来编制的预算,可以采用以“弹性预算”为主的编制方法,随着业务量的变化来调整预算,增加预算控制的弹性需求。将几种预算编制方法有机结合、融会贯通,可以使预算资金的分配更加公正、公平和透明。

(二)加强预算执行、预算控制和结余经费的管理。

1. 预算执行和控制应刚柔并济。

(1)刚是指刚性的管理制度,严格执行并控制预算,强化预算的约束力。一方面,在预算经费的开支过程中,实行“一枝笔”审批制度,即在预算规定的金额及使用范围内由负责人审批经费的使用,原则上不得随意调整或追加预算。另一方面,建立超预算时的预警机制,对超过预算限额及使用范围的情况需报相关领导审批,如需调整或追加预算也应通过严格的审批及论证来确定。(2)柔是指相对于刚性管理的人本主义的管理方式。首先要营造一种全民参与预算的氛围,使广大教职员工意识到预算管理与自身利益的相关性,并积极参与到预算管理中,从而在预算编制时可以汲取更广泛的思路和意见,形成自下而上的预算申报方式,更利于预算编制的现实性和合理性。同时,在预算执行和控制中也能促进教职工的自觉性,提高了预算管理的效率。

2. 盘活存量资金,加快预算执行进度,试行“竞争性资金池”模式。

针对高校专项资金预算执行中存在的未按预算进度使用而导致存量大,甚至出现部分财政专项到期而大量结余资金被上级财政收回的情况,可以引入金融行业的“资金池”模式。高校按各类专项资金归口分类,每年将这些预算资金全部纳入相应的资金池,实行竞争使用。高校财务部门根据资金池中专项资金的使用情况,进行实时跟踪和分析,并及时反馈至项目主管部门,再依据专项资金的预算年度进行相应的处理。一年内尚未启用的项目,项目主管部门须查找原因并及时提醒项目负责人;若2/3预算年度仍未启用的项目或结余超过预算总额2/3的项目,项目主管部门可通知财务部门将该预算资金调拨给资金池中的预算项目使用。这种竞争性使用预算资金的模式,一方面盘活了存量资金,加快了预算执行的进度,从而避免了资金被上级财政收回的风险;另一方面可以减少、淘汰劣质项目,有利于提高教职工申请项目、合理有效使用财政资金的积极性,也进一步促进了学校的教育科研事业发展。

(三)建立和健全预算的考核和评价机制。

1. 加强预算绩效考核和评价的观念。

预算的考核和评价应在预算执行及预算年度结束时定期开展,依据相关的评估标准,各部门和项目根据考核和评价的结果进行排名,并建立相应的奖惩制度,对预算执行情况优秀、开源节流的部门给予一定的奖励,对预算执行情况不好、经费使用浪费的部门给予一定的惩罚;加大效益好的项目经费的投入,削减甚至取消效益差的项目经费的投入。

2. 构建预算绩效指标体系。

在经济学、会计学、财务管理学等学科理论的基础上,根据高校财务管理的目标,选取能够全面衡量校内各单位工作业绩和效能的可量化的各类比率作为预算绩效指标。基本可以分为财务指标和非财务指标两大类,在大类下级又细分多个层级的具体指标。其中,财务指标可细分为财务综合实力指标、财务运行绩效指标、财务发展潜力指标等;非财务指标可细分为学校办学条件指标、人才培养指标、科研成果指标、社会服务指标、学科资源条件指标等。通过指标的设置,并在预算考核和评价中不断测试其可行性和有效性,从而初步构建出一套较为完整、科学合理且行之有效的预算绩效指标体系,以期实现在预算编制中进行决策评价,在预算执行中进行过程评价,以及在决算中进行结果评价。

参考文献

[1]冷若雁.浅析新制度下高校财务管理的困境与出路——以A地区为例[J].财务与管理,2013,(07).

[2]王素云.精细化管理在高校预算管理中的应用[J].商业会计,2013,(03).

[3]许江波,李春龙.中国高校预算管理现状调查与思考[J].经济与管理研究,2011,(05).

[4]徐宁.国外高校和中国香港地区高校预算管理的特点和启示[J].中国轻工教育,2011,(06).

篇4：风电安全管理先进经验

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0001-01

作者简介：刘璐（1991)女，汉，籍贯：重庆，学校：四川大学公共管理学院土地资源管理专业。

摘要:

土地出让金在有效利用国土资源、调节收入分配、增加公共财政等方面发挥了积极的作用。但是，分税制改革后地方政府对土地买卖的过分依赖带来的野蛮拆迁、房价虚高等问题也随之成为阻碍城市化进程健康发展的重要因素。如何对土地出让金进行合理征收和科学管理成为当下执政者亟待解决的问题。

关键词:国外;土地出让金;管理;启示

1我国土地出让金管理现状

土地出让金是伴随着我国城镇化战略的实施而产生的特殊性质的地租收益，主要由受让人支付的征地和拆迁补偿费用、土地出让收益、土地前期开发费用三部分组成。当前，作为重要的国有资源，我国土地产权归国家所有，因此国有土地使用权出让金在形式上赋予国家产权代理人的政府合法获得土地使用权出让所取得的全部价款。土地出让金使得不同用途、不同地区、不同地段的土地权益供给实现价格化，因此能够利用市场环境促进国有土地资源的有效配置。此外，政府可以通过这项收入进行再分配，扶助弱势群体，提供城市和农村基础设施建设以及公共服务供给，调节社会各阶层的收入格局。

国土所有性质决定了土地出让金应该具有鲜明的公共性，理应纳入公共财政管理的范畴。自上个世纪七十年代创征以来，土地出让金有效解决了城市公共服务资金缺乏的问题，助推城市快速发展。但是，自1994年分税制改革之后，中央政府为了增加财政收入，提高资源配置能力，将财权向上集中，将事权不断下移，导致地方财政不足，迫使地方政府将土地出让作为新的收入渠道，以摆脱财政短缺的窘境。事实上，由于土地出让收入游离于财政预算和监督之外，虽然直接给地方政府带来了前所未有的丰厚收入，但是，巨额的土地出让金管理长期处于不透明状态，收缴数额不到位和不及时现象导致国有资产的土地出让金流失严重，尤其是在分配环节存在大量违规行为，分配比例设置不合理，农民等弱势群体的利益得不到有效的保障，严重影响社会公平，使用环节缺乏有效监督，大量土地出让金的使用去向不明，使得土地出让金丧失了公共产品的性质，没有体现其本应体现的取之于民用之于民的公共功能。

国外先进经验对我国土地出让金管理的启示

目前，造成我国土地出让金管理问题的原因主要在于以下两个方面：其一，在低成本優势以及监督机制的缺失的驱动下，地方政府的短期行为导致了我国土地出让金管理的失范；其二，长期以来，我国作为弱势群体的农民议价能力低，而土地出让又缺乏公开的信息渠道，上述原因所造成的农民群体参与机制的缺失直接导致其利益得不到有效保障。前面谈到，土地出让金有其存在的合理之处，其曾为城市化发展做出了巨大贡献，有值得肯定的一面。对于世界上大多数国家来说，土地出让并不鲜见，尤其是对于诸多地少人多，土地资源紧缺的国家来说，土地出让对于一国发展起到了举足轻重的作用，借鉴先进国家的经验有助于我国土地出让金管理的优化，或许可以从此入手，寻找一条财政与民生协同发展之路。

1.1德国。德国对土地出让金实行税金合一、课征重税的管理制度。整个土地出让金的管理被纳入严格的公共财政体系之下运行，通过严厉的税收政策保护土地资源和控制房价。此外，德国还制定了严格的法律制度来控制地价的不合理膨胀。若房价超过政府评估的合理房价价格的五分之一即被认定为超高房价，购房者可向法院起诉房地产商违法，若在法律规定的时限之内，房价没有讲到合理范围则出售者将面临最高五万欧元的罚款。若房价超过合理房价的一半则房地产商将被认定为赚取暴利，直接构成刑法犯罪，按照德国刑法规定将被判处三年有期徒刑。以上法律制度不仅对德国国民有效，同时对外籍人口也同样适用，因此能够有效抵制海外热钱对德国房价市场的干扰。对于土地出让所得资金政府将其纳入公共财政体系，通过眼里的法律法规监管每一笔资金的使用去向，确保其公共产品属性的有效发挥。

1.2新加坡。作为土地资源紧缺的岛国，新加坡是典型的城市型国家，因此，土地管理对国家的发展至关重要。尽管该国土地资源严重短缺，但是新加坡政府有力的土地管理措施却值得各国认真学习。新加坡采用公有制和私有制共存的混合型土地制度。政府部门和国家机构掌握三分之二的土地，拥有绝大部分土地的所有权，但是，在土地的管理和运作中，新加坡政府一开始就实行计划为主、市场为辅的土地管理制度，政府代表公共利益参与市场经济，通过设立专门的土地管理和经营机构全权负责土地管理的各项事务，根据土地用途的不同发展了多种出让形式，如此灵活发挥市场主导作用，实现土地资源的有效配置。如，在开发和利用土地资源的过程中，新加坡政府通过公开拍卖和竞标的方式建立公平竞争机制，促进土地资源分配的公开和透明化，使土地获得增值和独立的发展空间；而对于国家所属的大型建设用地单位的用地需求则采用有偿方式由专门的土地管理和经营机构将土地直接卖给他们。

1.3日本。作为一个土地私有制为主的国家，日本的土地价格非常高，土地属于全民所有的观念是政府制定土地出让金管理制度已经房地产管理制度的根本立足点。在此观念引导下，日本政府坚持土地增值理应属于全体国民，因此，土地公共性的神圣价值不可侵犯，由此日本政府非常关注土地出让的产期效益，而非仅仅关注其短期经济效益。为了切实保障全民利益，日本对土地出让采取财产登记制度和低价公示制度，这些措施能够有效保障纳税人的财产安全并有利于实现土地市场的公开透明，维持土地市场的稳定以及政府税收征管的顺利进行。

2结语

房价调控是我国政府当前重要的执政目标，也是全民关注的敏感话题。目前，我国房价居高不下，其价格严重背离实际价值，导致绝大多数城市居民的基本住房需求得不到保障。而房地产市场泡沫所带来的金融风险更是严重影响整个国民经济健康发展。事实上，要根本上遏制房价上涨的态势需要从土地制度入手，尤其是占地方政府财政收入的比重高达60%以上的土地财政是导致房价虚高的重要原因。因此，革除土地财政的弊端是使当前虚高的房地产价格回归理性的根本举措。

参考文献

［1］王万茂 土地资源管理学［M］ 高等教育出版社，2010年版.

［2］蒙吉军 土地评价与管理［M］ 科学出版社，2011年版.

篇5：先进连队管理经验

做好基层管理工作是基层干部的重要职责和基本任务，是生成和提高战斗力的重要保证。新形势下我军面临着“打得赢”和“不变质”两大历史性课题的考验，管理工作具有更加重要的地位作用，成为军队建设中一项根本性、全局性的基础工作这给基层管理工作。提出了新的更高的要求。作为基层干部，必须主动适应基层管理工作内外环境的变化，努力掌握基层管理工作艺术。

党的四代领导核心都非常重视我军基层管理工作，一贯要求基层干部提高带兵能力，学习和探索革命军队的管理教育方法。1930年毛泽东同志通过深入调查研究，提出了七条管理教育的基本方法，至今仍闪耀着真理的光辉；邓小平同志多次指出要把部队管理好，就要“提高干部的管理水平”，可以说是一语中的切中要害；江泽民同志反复强调依法从严治军，加强部队管理，必须下功夫“提高基层干部的带兵能力”，为我们做好基层管理工作指明了方向；胡锦涛同志强调：各级党委要充分认清科学管理在军队建设中的重要地位和作用，正视我军管理水平存在的差距，积极探索具有我军特色的科学管理模式，向科学管理要效益，向科学管理要战斗力。经过80多年的探索和实践，我军形成了比较完备、独具特色的管理理论和科学的管理方法。学习和掌握它们，就奠定了做好基层管理工作的理论基石，找到了开启基层管理工作艺术大门的“金钥匙”。

一、制度是管理的基础

俗话说:“无规矩，不成方圆”，这规矩，就是指现代社会的制度。管理的基础是制度，肯德基、麦当劳是我们经常光顾的快餐店，所以几十年在世界各地畅销不衰，其核心竞争就是制度管理，肯德基和麦当劳的管理条例都有几千条，麦当劳为了保持食物的新鲜度，汉堡包炸出7分钟后卖不掉就要扔掉，为了不造成浪费，这7分钟就是经过详细的测算。所以我们走遍世界各个店，我们吃到的炸鸡腿、薯条、汉堡包都是一个味。

快餐店尚能有这样严明的制度来约束，作为国家安全的力量保证，我们更应把制度作为管理的基石，严抓日常制度管理。

1.熟知制度

我军的各项规章制度有很多，最为基础的有三大条令，还有各专业兵种的规定以及各个单位的各项规章制度。我们只有熟知这些规章制度，深刻理解了其内含，才能掌握好运用的时机和原则，使制度管理融入日常生活。例如，要是对条令不熟，在日常生活中很难开展工作，处理日常工作也没有依据，不能使大家信服。

2.用好制度

学以致用，对制度掌握了，还要用好制度，不要只仅仅是为了掌握制度，而不去用它。不要只会说，而处理事物的时候却将制度抛之脑后。制度是所有行为规范的准则，在处理连队各项事物时，都要按制度办事，小到战士请假外出，大到战备值班，都必须拿制度来规范。

用好制度，就要把握好一个度，掌握好“原则”和“原则上”的区别，要将制度用好用活，不能只认条条框框的死制度。

3.坚持制度

做任何事，贵在坚持，制度管理也不例外，不能只坚持几天，走形势。开始也许会有很大阻力，因为很多同志都不习惯，不能因为这样就放弃。研究表明，人在习惯某种状态是有一定的周期，当过了这个周期，大家养成这种良好的习惯，自觉规范自己的行为，维护日常制度管理。

二、以情带兵是管理的润滑剂

以情带兵，就是要知兵心，从士兵的根本利益出发，通过政治上的帮助、生活上的体贴、能力上的培养通过多种渠道，不断激发官兵的上进心，为其学习和训练提供源源不断的精神动力。紧张的军营生活，严格的军机约束，艰苦的军事训练会使现代官兵遇到难以想象的困难。加之他们的人生观和世界观并未成熟，因此，他们特别需要干部的关心和指导。这就要求我们的管理者要熟悉官兵的内心世界，掌握他们的心理特点，理解他们的喜怒哀乐，真心实意的去关心和帮助他们，做战士的贴心人。首先在工作和训练中要多帮助、多指导。不能简单的满足于分配任务、提要求，更要注重教方法。其次要用父母心、兄长情去关心爱护战士。关心他们的疾苦，理解他们的心理，成为他们的感情依托、倾诉对象、行为老师。特别是在他们工作上遇到挫折、家庭成员遇到涉法问题和个人身患疾病的时候，更要主动靠上去做工作，千方百计的为他们排忧解难，切实使他们感受到部队的温暖。管理者用自己的人格魅力感染官兵，用实际行动鼓舞官兵，用心带兵，以情带兵。

1.与兵聊

人管理是最有难度的管理，特别是我们这样特殊的团体。要时刻掌握人员的思想，而思想因人而异，且是动态的，不是一尘不变的。怎样才能时时掌握手下人员的思想动态呢，除了三个“经常性教育”外，还有就是平时多与战士们聊，多谈心，主动走上去与战士沟通，从而掌握其思想。

2.同兵玩

管理的重点在于“管”，而手段却在“理”。不能一味的管，要注重方式方法。除了与兵聊外，更要在平时无意间多与兵沟通，不能一说到掌握思想动态，就像警察做笔录那样一问一答，这样是不会掌握到战士们的真实想法。

平时与战士们娱乐在一起，工作在一起。在无意的聊天说笑中，也许就会暴露出个别同志真实思想动态。

3.解兵难

掌握战士思想动态的最终目的，是为了解兵难，从思想上解决战士的后顾之忧，让他们安心为团队服务，从心理上主动工作，争创佳绩，真心维护连队荣誉，使其主动为争创先进连队做贡献。特别是老同志，上有老，下有小，要调动这部分同志的工作积极性，必须从这方面入手，解决他们生活中的困难，踏心工作。

三、细节是管理的关键因素

中国道家创始人老子有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。意思是作大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的作起。海尔总裁张瑞敏说过，把简单的事做好就是不简单。

1.细节练就养成一位名人说得好：“播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运”。人的习惯养成就是一种潜意识。平时多注重细节，潜移默化的练就良好的养成，日常工作中就会少一些纰漏。战勤连平时战备任务重，还有其他训练等工作，头绪众多，所以更要注重细节的养成，才能有效的将整个连的工作做好而不出问题。

当人做一件事情达到一定熟练程度后，就会变成一种潜意识，变成一种习惯。任何一项工作，都可以分解成为无数个细节，无数个细节严格执行，使其变成一种习惯。细节练就养成。

2.细节决定成败

古英格兰有一首著名的名谣：“少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一匹战马，败了一场战役，败了一场战役，丢了一个国家。”这是发生在英国查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和对方交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，国王被掀翻在地，王国随之易主。百分之一的错误导致了百分之百的失败，一钉损一马，一马失社稷，你是否听到一个远去的王朝风中的悲鸣——细节决定兴亡！

篇6：优秀项目管理先进经验

一年来，在集团公司党委、行政的正确领导下，集团公司各职能部门的大力指导和帮助下，我公司全体职工上下齐心，坚持以“做盈工程项目、做强工程公司”为目标，深入推进项目标准化建设，加大“双目标”、“两挂钩”等管理办法执行力度，优化资源配置，提升专业化施工能力，不断深化内部改革，企业综合管理水平显著提升，安全、质量、工期、环保等各项工作平稳可控，项目综合履约水平得到进一步提升，企业经济效益、品牌优势、市场拓展能力、科技创新成果均获得显著成绩，为我公司在“十二五”期间更高、更快、更稳得发展打下了坚实的基础。

一、2010公司建设情况

2010年我公司合同金额5000万元以上在建工程项目42个，其中：铁路项目19个（竣工项目4个，新开工项目7个）,公路项目22个（竣工项目10个，新开工项目6个），市政工程项目1个。2010年完成企业总产值***亿元，完成集团公司责任指标**亿元的125.75%，同比增长19.9%。完成主要实物工程量为：土石方1542万立方米，隧道16.8公里，桥梁累计29.7公里，涵洞累计4.9公里，正线铺轨31.7公里，制梁6043榀，架梁5299榀，完成产值创历史新高。

总结一年来的项目管理，我公司通过扎实推进公司班子成员 1

区域督导联系机制，将管理重心下移，机关各部门较好地发挥参谋、督导和服务保障作业，各项目作为公司的主体不断建立健全各项体系，积极推进精细化、标准化、信息化管理，为公司向做大、做强专业化公司起到了决定性的作用。

通过推进标准化管理，不断的总结教训、积累经验，结合市场形势和业主要求，不断发展符合自身条件的管理措施，提升工程项目管理水平，保持了我公司较好的发展势头。2010年我公司在工程项目管理中做了以下几方面工作。

一、建设高效精干的项目管理机构，强化监管，提高项目综合管理能力

1、理顺职能关系，明确责任定位，为项目管理奠定坚实基础。

我公司通过项目管理体制的严格运行，将企业法人层、项目管理层、工程作业层三者之间的职能和责任严格定位；并根据企业的发展特点不断完善项目管理体制，严格执行项目经理负责制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，明确了在项目管理上谁说了算和实现什么目标等问题。在这一体制下，我们经过完善、提高，形成了项目实际运作过程中的三条控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线；标价分离、项目测评、分层管理、集约增效控制线；以安全质量为核心，创建标准化项目部为突破口，以强化过程监 2

控为重点的标准化管理控制线。从而使项目管理、经济效益、企业形象都有了明确的定位和要求，为走稳项目管理这盘棋奠定了坚实基础。

2、优化项目管理干部结构，提高项目管理水平。首先，公司把建设一支懂经营、精技术、善管理、经得起实践考验、能代表企业和职工利益、具有强烈责任感、事业心和敬业精神的高素质项目管理干部队伍放在首位。其次，按照精干高效、一专多能的原则，大力选拔技术、业务精湛的青年干部组建一支精干高效的项目管理层，使他们在项目计划、财务、技术、物资、设备、安质以及对外交往等具体工作实践中，增长才干，提高个人素质，保持项目管理层的精干高效。第三、要建立健全考核考评的激励约束机制。对在各项目上任职的管理干部实行动态监管考核，尤其在项目结束后，要对其“德、能、勤、绩、廉”进行综合考核考评，建立管理干部业绩档案，对不胜任项目管理工作的干部，也要实事求是的提出意见和建议，为选拔任命干部提供重要依据，形成“能者上，庸者让”的良好竞争氛围，为提高项目管理水平提供组织保证。

3、加快引进培养人才步伐，缓解项目人力资源与经营规模的矛盾

2010年公司共新招**名大学毕业生填充到项目管理队伍中，同时新进**名高职、技校学生充实到试验、测量岗位及各类专业 3

工种，有效缓解了我公司生产规模不大扩大，各类专业性人才短缺的巨大压力，基本确保了一线施工的需求。在全公司深入开展“导师带徒”活动，并强化监督力度，认真落实传、帮、带，做好各类的人才梯队的建设，强化技术人才储备。2010年公司共组织送外培训****人次，各种形式的内部职工教育培训****人次，共涉及安全、质检试验、测量、劳资、桥隧工队长等岗位。同时各在建项目积极开展各种形式的岗前技术培训，安全生产教育等，使工程项目施工管理科学、有序进行，并通过深入推进标准化管理，确保了项目管理向精细化发展。

严格项目制度化管理。从严格项目经理、总工等关键岗位及项目各部门和关键人员的岗位职责和责任目标；加大“问责”力度，严格“失信”行为责任追究，强化管理人员责任意识，提高项目综合履约水平。

科学的管理体系是一个企业成败的“金钥匙”，在坚持原有管理的基础上不断加以创新，注入新的管理理念和管理创新模式确保公司发展紧跟时代形式，符合市场形式。成渝铁路项目坚持“以人为本”的项目队伍管理理念，创建“快乐工作、工作快乐”的工作氛围，将提醒上班、进餐的响铃变为音乐；在国家法定假日开展会餐等多种形式的集体活动；项目部配置篮球场、羽毛球场、乒乓球场等多种娱乐健身设施，并组织多样的问题活动，整个项目团队意识强，工作效率高，在管理人员不足、各种难度大 4 的情况下仍取得了可喜的工作成绩。

二、坚持标准化建设，强化精细化管理力度，提升工程项目综合管理水平。

1、以“制度标准化”为基础，强化岗位责任制 2010我公司以“制度标准化”为基础，推动各项目规范了管理手册、作业指导书、工艺控制标准和专项施工方案；按照“职能满足管理需求，人员配备满足职能需求”的原则，各项目建立健全标准化人员配置体系。从整章建制入手，要求各项目按照公司统一标准并结合本项目特点建立了各项规章制度，主要包括：日常管理办法、工程质量管理办法、安全生产管理办法、工程技术管理办法、物资设备管理办法、验工计价与支付管理办法、合同管理办法、财务管理办法、劳动工资管理办法、工程试验管理办法、爆炸物品安全管理办法、环境保护及水土保持管理办法等，确保做到有章可循、按章办事。项目部建立了岗位责任制，对各部门及岗位的职责进行了明确划分，并制定了奖罚措施。加强项目在建过程中各项制度落实情况，定期、不定期进行检查、考核，确保项目管理效果。

2、强化过程管控，推进项目标准化管理

公司各项目在施工中按照“六位一体”和“高标准、讲科学、不懈怠”的要求，以安全质量为核心、以创建标准化项目部为突破口、强化过程监控为重点，将标准化管理引向深入。在施工过 5

程中加强了管理控制、工艺流程和工序工法控制。

1)抓住重点，把握标准化过程控制环节。

围绕安全质量核心，明晰安全质量管控重点环节，实施安全风险分级分类管控，重点落实“三统一、四规范、六控制”。三统一：即本着保护环境、流水作业的原则，统一现场平面布置；根据部颁标准、环境特点，统一安全文明标志；按照以人为本、因地制宜的要求，统一工地“三线”建设。四规范：即通过配齐骨干、严管善待，规范架子队管理；通过样板引路、落实标准，规范现场文明施工；通过培训教育、纪律约束，规范职工作业行为；通过完善设施、专业操作，规范工地测量试验。六控制：即坚持“谋划要细、起点要高、开局要快、管理要严、关系要顺、形象要好”，提高质量、安全、工期、成本、环保、技术创新管理水平。

2)注重细节，完善标准化现场管理程序。

围绕现场管理标准化，我们重点做了五方面工作：一是突出细节管理，严格细节控制，落实细节责任，确保项目管理制度和作业标准贯彻执行；二是健全安全质量自控体系，落实管理人员现场跟班作业制、技术质检人员旁站制和安全质量巡检制，确保工程质量和施工安全责任目标；三是强化施工技术管理，加强现场环境保护，创新施工工艺工法，规范现场测量试验，创建标准化工地；四是分解落实项目下达的施工计划，组织作业队快速有 6

序施工，确保实现节点工期和总工期目标；五是严格成本管理过程控制，完善投资梳理第一手资料，加强设备材料现场管理，努力降低工程成本。

施工过程中要作到规范化、标准化生产，其次是严格工艺，确保质量标准落实到位；严格制定和执行工艺标准，确保工程合格率，优良率，努力提高安全质量水平；建立健全安全生产管理制度，完善现场监控机制及应急体制，严格执行安全生产责任制及安全责任事故一票否决制，形成了层层有责任，级级有人抓的良好局面。

3、抓试点、树典型，开展标准化规范达标活动，使标准化深入到项目管理全过程。

注重“树立样板典型”。我公司以海南东环、北同蒲、宁杭、成绵乐等项目作为标准化推行的典型，在全公司范围内大力创建标准化项目部、标准化工地、标准化作业队。从建立健全标准化管理制度入手，层层推进人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。注重学习、善于借鉴，紧密联系自身实际，合理安排，统筹兼顾，确保取得实效。我公司的宁杭铁路项目坚持高起点、高标准入手，将现场管理与文明工地、标准化工地创建活动相结合，建立定人、定期、定岗、定责、定点的检查制度，将过程控制工作具体化、定量化，并按照目标管理、分级管理、持续改进和闭环管理的方式，对过程实行有效控制，先后被上海铁 7

路局授予“标准化项目部”和“标准化工地”称号，为集团公司赢得了赞誉，也受到铁道部、股份公司领导的好评。西商项目强化施组管控，不仅取得了全线重难点工程田家沟双线隧道和兴龙特大桥建设的重大胜利，并先后在业主组织的12次评比中均居三甲之列，被授予“特别优秀项目经理部”、“安全生产先进单位”的荣誉。

为确保在建工程平安和谐，公司进一步健全安全质量管控体系，细化目标措施，加强安检队伍建设，开展安全质量大检查活动，及时消除安全质量隐患，使安全质量管理处于受控状态。我公司西（安）宝（鸡）高速公路项目组织开展了“安全隐患排查自查自纠”活动。活动中项目制定了详细的隐患排查实施方案，进行施工现场危险源标识；实施危险源日巡查制度，并根据危险源辨识的结果，将危险源分类编制了检查表，安全员在每天的检查中严格按检查表对工地危险源控制情况进行检查，每天一次，每周一本，有效确保了安全检查监控的实施效果给施工生产创造良好治安环境，得到业主的高度评价。由于项目管理规范、质量好、进度快，在业主组织的各项劳动竞赛活动中屡创佳绩，累计获得业主奖金^^^万元。

2010，我公司在企业信用评价中，路内项目以5个第一和4个第二的优异成绩较好地维护了集团公司A类信用企业序列；5个路外项目被驻地交通厅评为A级或AA级信用单位。

三、强化成本管控，促进项目效益最大化 成本管理是项目管理中最重要部分，它直接影响工程施工的效益。我公司认真实施“两严三控”、“四个中心”、“双目标”、“两挂钩”等管理机制，严格管控经营成本、工期成本、质量成本，牢固树立“文化决定成本”、“施组决定成本”、“执行力决定成本”、“人力资源决定成本”、“依法合规决定成本”等理念。各项目从健全责任体系开始认真落实“经济交底“、目标成本“二次分解”制度，细化责任成本、强化合同管理、加强过程控制、狠抓变更索赔五方面进行成本管理。

1、健全责任体系、落实责任分工

各项目成立以项目经理为组长，常务副经理、项目工总为副组长，各部室成员组成的成本管理领导小组。明确落实了各部门在成本管理工作的职责，并且根据各项目特点编制了具有可操作性的《项目管理办法汇编》，使各部门有章可循，按章办事。

2、做好单价分析、细化责任成本

1）项目上场初期，由总工牵头，工程部长具体组织工程技术人员搞好图纸会审，把工程数量重新进行核实，并组织技术人员以施工图纸（送审稿）为依据，进行现场勘查，对送审稿施工图纸进行优化设计，编制实施性施工方案，针对特殊结构物编制专项施工方案和安全措施方案。组织业务人员根据当地材料采购价格、机械租赁市场行情、实验室施工配合比并结合施工组织设 9

施及现场实际情况，对每个分部分项工程的施工成本进行了分解与预算，编制项目劳务指导单价。

2）结合项目劳务指导单价，对项目进行目标成本计划自测，在预算总额核定后，作为其责任成本考核总指标。形成了项目部的宏观控制成本，明确了成本考核指标，做到了成本管理事前控制。再将责任成本预算分解到各个责任中心。

3、强化合同管理

对下劳务队坚持先签合同后上场的原则。项目上场后，成立了由项目经理为首的合同管理体系，严格按集团公司《外部劳务资信审查管理暂行办法》的有关规定，进行严格审查，每份合同评审有记录、履约有台帐，做到了对外部劳务承包先签合同后上场，避免大事纠纷小事扯皮的现象发生。

4、加强过程控制

1）工程数量控制，设计优化图纸下发后，由项目总工牵头，组织技术负责人、统计员对图纸工程量进行复核，建立完善的工程数量台帐。在工程开工前与现场技术负责人签订工程数量节超责任书，施工中监督施工工队的施工质量及数量，保证工程质量处于可控状态、施工数量不超出设计数量。

2）方案预控，项目成立后，及时制定方案预控管理办法。对施工方案进行经济比选，通过比选实现成本节约。对亏损项目进行设计优化，通过优化，扭转亏损局面，确保项目利润最大化。

3）材料控制。材料的采购供应、验收、消耗是项目成本控制的重点之一。项目管理中：第一对主材进行招标选用制度，价格合理、质量上乘、供货及时、运输高效、资金往来守信的供应商优先选用；第二对各供应商的材料进行分仓管理，以防出现问题时推诿扯皮；第三对进场的材料进行过磅计量，避免人为因素造成计量不准；第四严控质量，不合格材料禁止入场；第五对材料进行按月分析，每月月底对各工队库存材料进行盘点，按实际完成工程情况，进行原材料消耗节超情况进行分析考核。第六有计划的采购、储备材料，项目每月制定材料采购计划，经项目领导审核后执行。

4）验工计价控制。在建项目每月25日进行对下计量，同时物资部门对现场材料进行盘点，按照应耗和实耗进行对比，发现问题及时查找原因，当月解决。每季度根据对上、对下计价情况，对本项目成本情况进行对比分析，形成分析报告，找出成本控制工作的重点，制定相应的措施，重点控制现场成本可能出现或已经出现的成本超支。对上对下计量建立完善的计量台帐。

5）各类经费支出控制。①项目部招待要先申请后办事，本着节约的原则定点就餐，杜绝铺张浪费，养成人人讲节约的习惯。②探亲差旅费和通信费用包干制。根据公司差旅费文件规定，按照每个人的家庭住址核定探亲费用，包干使用。根据每个人从事工作情况，制订了通信费用标准，按月凭票报销，超标部分自己 11

负担。③对所有机械车辆实行油卡制，定额加油、定额消耗、定额保养。项目对非施工车辆实行定点维修，由项目统一结算，项目每月底对行车里程和油料消耗进行对比，超耗油料的车辆将不予发放行车补助，此举减少了非生产成本的开支与流失。④办公用具个人管理责任制。项目对所购买的办公用具建立低值易耗品帐卡，明确管理使用人员和责任，定期清查核对，若人员调动或岗位调整，对原管财产列入移交。⑤对其他费用建立“三审批”制度。所有非生产性开支需经办人申请，分管领导审核，项目经理审批后方可列销。

5、狠抓工程变更索赔

加强施工过程中的变更、索赔、补差工作是项目盈利的重要途径。在建项目上场后，及时成立变更领导小组，明确责任，细化分工。根据合同条款，结合工程实际情况，制定出合理的变更方案，积极与监理、业主沟通，确保变更的批复。

1）树立“施组决定成本”的理念，强化施工组织方案的编制评审工作，为企业增效奠定了基础

项目上场伊始，项目总工结合方案预控及方案优化的情况，在对现场充分调查，对施工图纸进行审核，对合同文件、技术规范基础的前提上，本着全面合理、经济节约、和可操作性强的原则组织编写，并经过多个方案比选，确定最优方案。实施性“施组”编写过程中，要防止与现场施工不一致，结合现场实际情况，12

切忌照搬照抄投标文件中的“施组”；编制前要召开施工组织协调会，根据现场调查情况，项目领导阐述总体思路，各部室提出自己的工作计划。以此作为实施性“施组”总的框架；实施性“施组”初步编制完成后要进行传阅，汇总各部室的意见，对其进行修改，修改后的实施性“施组”在项目部进行评审，并报公司评审后实施。

2010年，我公司北同蒲项目把雁门关隧道围岩升级作为变更调差的重要突破口，增加变更费用**亿元；成绵乐项目累计变更****万元；西宝高速公路项目创出变更调差****万元的良好业绩。

2）强化方案预控，加大风险防范

各项目方案预控工作由总工程师带队，根据工程特点、难易程度、工期要求、外部环境等情况，组织各业务部门主要人员认真踏勘现场，仔细核对有关图纸合同条款，全面掌握情况，评估影响工程履约的各种因素，制订针对性强、具体措施详尽的施工方案和各种预控措施，完善责任体系，优化资源配置，积极做好方案预控及方案优化工作。并根据施工进展及时自查，防止因赶工期带来的安全、质量、成本、信誉风险，有效保证了项目的高起点开局、理性化运转。

四、以建成“专业化公司”为方向，提高技术水平我公司在抓住机遇不断扩大经营规模，向专业化工程公司发 13

展的道路上，不断强化施工技术管理水平，注重人才培训和发展，加大科技开发工作力度，使我公司在建项目的技术水平保证了施工需求。通过专业培训和人员整合补充施工作业人员，有效地提升了公司“十一大板块”的专业化施工能力。目前，公司**个路桥公司年施工能力均超过亿元，高架、立交、高墩、深水、系杆拱等多类型桥梁施工技术全面成熟；**个隧桥公司全面实现了机械化施工作业，并在解决围岩过硬、石质破碎、突泥、涌水、溶洞、瓦斯等隧道施工难题中优势明显；**个机运公司通过人员重组和工装整合，作业队机械化配套施工作业能力全面提升；路桥一公司移动模架作业已经达到行业先进水平；**个桥梁运架公司以制运架梁施工为重点，对大吨位整孔箱梁预制架设等多项技术展开研究与创新，打造出了客运专线桥梁专项施工强势，赢得了良好声誉。其中运架二公司积极采用新工艺，发挥工装设备最大效能，圆满完成了集团公司厦深铁路项目全段桥梁的架设任务，被局指评为劳动竞赛先进单位。运架三公司在杭甬客专项目独立完成了19座桥491片箱梁的架设任务，并在500米小曲线半径箱梁施工中刷新了国内铁路建设桥梁史纪录；7个桥梁预制场承担的9251片的质量任务，工艺、质量、安全优良；另外，桥梁悬灌、非标加工、混凝土拌合站等专业队伍精心组织，合理配置资源，在工艺创新上狠下功夫，在各自领域已形成了专业特色和竞争优势。

五、认清形式，打好架子队管理战

随着社会的发展，建设项目采用架子队是一种经实践证明较为理想的劳动用工模式。为了发挥架子队的作用，各项目在管理上做文章，下功夫，花力气，按照《标准化架子队管理实施细则》做到“三个到位”。一是培训到位，提高素质。对所有参与施工的劳务工进行造册登记、合同编号、编班管理，建立劳务人员资料档案。有计划、有针对性地对劳务工进行生产技能操作、安全质量、法律法规，岗位技能培训，经考试合格后挂牌上岗。二是指标到位，严格管理。项目部与架子队签订责任书，架子队又与工班签订责任书，责任层层落实到人；项目部对架子队实行单独核算，每月底，由项目部组织相关人员对其验工计价；在施工过程中需要使用的大型机械、大宗物资均由项目部统一采购，架子队只负责各个环节的管理工作；在效益分配中，架子队管服人员实行岗效工资制度，工班作业人员实行计件承包工资制度。三是关心到位，以人为本。各项目部建立了《劳务工工资管理办法》，并现场监督足月足额发放到位。劳务工与正式职工同吃、同住、同学习、同工作、同管理，并根据劳务工自身能力和工作需要，及时调整其工作岗位，激发了劳务工的工作积极性、责任感。通过不断的总结摸索经验，不断完善各项制度措施，使架子队标准化管理也日趋走向成熟，为我公司的发展起到了巨大的推动作用。

六、今后项目管理方面需加强的工作

我公司2010各项工作均较好地完成了目标，不断强化项目管理，深入推行标准化建设取得了突出成效。但总结分析项目管理方面仍有很多不足有待加强和完善。

1、生产经营规模和人力资源的矛盾突出

各项目均不同程度存在项目管理和专业技术人才缺乏，无法满足施工生产需要的问题，同时现场技术人员中工作经历低于三年的人数占得比例过重，专业知识及现场处理问题的能力相对缺乏，对成本管理的认识不足，弱化了施工管理水平和成本控制的效果；各项目紧张的工期指标造成了项目对人员的各项管理知识培训、岗前技能培训工作跟不上，制约了标准化工地建设进程。

2、公司对重点工程项目的监督指导需进一步加强 综合工程项目的社会影响、工程规模、技术含量、施工难度和工期要求等因素，成绵乐铁路、京福铁路、成渝铁路、邯黄铁路等项目占得比重大，影响面广，特别是京沪、广深港、宁杭、津秦等项目将在2011年通车，面临形势严峻，更是重中之重。公司有必要发挥龙头作用，有效调配资源，强化对重点项目的业务支撑，公司各部门要进一步增加监督调控职能，及时掌握项目动态，确保重点项目高标准、高质量、高效率履约水平，避免出现问题，照成被动后才突击解决的情况发生。

3、架子队的管理还需进一步完善。

由于近几年国内不断加大基础建设的投资，“用工荒”的情况在我建筑市场也有明显反应，各项目均有劳动力不足、技术工人短缺的情况发生，同时由于架子队主要构成是农民工，农忙季节、传统节日、工程任务突击时期人力严重不足，并无法得到及时补充；而且由于农民工的流动性大，经过专业技术培训的比率过低，总体施工技术水平低，造成施工中标准化、规范化操作推广困难等情况普遍。在下一步的架子队管理中要加大架子队选拔标准，使用一批管理过硬、人员稳定、专业素质高、设备配置齐全的高水准队伍，并着力扶持在与我单位长期合作中履约水平高、讲信誉、有潜力的队伍向更高层次发展；各项目必须加强工人岗前培训，作到先培训合格后上岗，并针对施工特点进一步加大农民工培训的范围和数量，确保架子队施工水平的稳步提升。