企业战略变革的研究

企业战略变革的研究（共6篇）

篇1：企业战略变革的研究

医院管理模式变革与战略研究

84西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.185西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.1

赵鲁平,张黄莉

(德阳市人民医院,四川德阳市618000)

【摘要】 为适应新形势,寻得医院自身发展,近两年我院改变传统的医院管理模式,创新用人机制、实施绩效分配、规范医院管理、推进后勤社会化、转变服务模式、培育医院文化,实现了两个效益同步增长,初步建立起了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,并对医院未来发展战略,实现优质、高效、低耗的管理模式作进一步的探索。

【关键词】 医院管理;模式;变革;运行机制;经营机制;战略思考

【中图分类号】R197.3【文献标识码】C【文章编号】1672-3511(2005)01-0084-03我国加入WTO,将融入世界经济运行体系,医疗服务市场向民间资本和外国资本开放,医药卫生改革处于攻坚阶段,发展已进入关键时期。如何适应新形势?近两年来,院领导班子大胆探索、改革创新,在内部管理体制、运行机制、医疗护理模式等方面进行了探索,初步建立了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,医院实现了两个效益的同步增长。变革的背景与必要性

2002年12月,我院成功创建了国家三级甲等综合性医院,从硬件设施到医、教、研等方面都迈上了一个新台阶。但是,医院传统的管理模式和运行机制还没有根本改变。医院高层次人才缺乏、中层干部能上不能下、分配上的“大锅饭”及平均主义思想仍普遍存在。经营意识、成本意识淡泊,很不适应市场经济体制下的医疗环境。同时医改、药改迅猛,而政府投入又逐年减少;多种体制办医,争夺有限蛋糕,医疗市场不规范竞争时有发生。面对社会群众日益增长医疗需求,公立医院路在何方?要谋求医院发展,利用市场经济培育健康产业,变革医院管理模式和运行机制势在必行。变革与实践

2.1 推进人事制度改革,建立现代人事体制 人事制度改革是医院改革的难点,也是医院求生存发展的重要一环。2003年3月,在主管局的大力支持下,我院以中层干部竞聘上岗为突破口全面启动人事制度改革。极大地改变了医院中层干部能上不能下,业务科主任缺乏专业竞争力的弊端。全院中层干部中从117名减少为76名(减少35%);聘期3年。随后,全员聘任制方案及相应配套措施实施。一是在引入竞争机制的基础上实行全员逐级聘用及专业技术评聘分开;二是建立人才流入通道,面向社会公开招聘各类急需人才和高学历人才,对引进的学科带头人实行年薪制,建成全省首家四川大学华西医院专家巡诊基地,促成华西人才的柔性流动;三是完善人事配套改革,设立转岗、待聘、托管、离岗待退、自谋职业、自行择业,分流出口;为保障职工合法权益,为所有职工购买养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险。两年共引进博士2名,硕士12名,本科、大专学历56名,初步建立起了有竞争、有激励、有约束、人才互动、结构合理的人事体制。

2.2 实施绩效分配,激发内部活力 分配制度是人事制度改革的核心。2003年,我院稳妥推进分配制度改革,实施院科两级成本核算,出台了《德阳市人民医院绩效分配方案》,分配向临床一线、向优秀人才、向重要岗位倾斜,体现风险性、技术性、效率优先,兼顾公平,调动了职工的积极性。2003年,有10个临床科室由于新技术、新业务的开展,业务收入同比增长30%,全院手术例次同比增长8%,职工收入增加,主任医师与一般职工收入差距达到3倍左右。合理差距,形成了正确的人才使用导向,让踏踏实实做事、兢兢业业干事业的人尝到了甜头,调动了员工的积极性、创造性,激发了内部活力。

2.3 启动后勤社会化,降低成本和消耗 针对当时医院后勤队伍庞大,临时工多,医院负担重,成本消耗大,服务效率、质量急待提高的状况,2003年,我院启动后勤社会化。实施后勤保障物资公开招标采购;食堂、洗浆房实行经营权承包;小卖部公开招标经营;停车场集体承包等改革措施,医院清退院内临时工102名,年增收节支200余万元,后勤职工工作效率、工作质量、服务意识明显提高。

2.4 调整经营模式,扩大服务领域 医院不仅把经营的眼光盯住患病人群,还密切关注亚健康和健康人群,将“以病人为中心”的理念向“以人为本”、“以健康为中心”转变[1]。先后组建了业务拓展部、干部保健科

1及“德医体检中心”,使健康体检、健康管理及其他健康服务

形成了一站式服务,以满足不同层次的服务需求,赢得了很好的效益。2003年4月至2004年8月,完成140个单位,计11881人次体检任务,创收达182余万元,显示了健康产业的硕果和前景。

2.5 规范医院管理,构建现代管理体系 规范是医院发展的保障。一是建立科学合理的领导体制:在院长负责制的基础上,分别设立了行政营运副院长和科教、业务、后勤副院长,班子成员科学分工,职责明确,使分管工作协调发展;二是以精简高效原则,按需设岗,科学设岗,整合资源,如,按医疗服务需要设立业务拓展部,建立“医患沟通办公室”、“费用投诉办公室”等;三是完善制度,规范服务,先后出台各种行政医疗管理制度50余份,实施缺陷管理,实行主诊医师负责制、规范三级医师查房、规范服务流程,全面实行信息网络化升级改造;四是强化民主监督,建立完善“委员会”制度,实行院务公开,民主监督,使各类医疗诊治、行政管理活动处于规范、协调、有序的运行状态。

2.6 体现“以人为本”,培育医院文化 “人文管理是现代管理的发展趋势”。医院文化的核心是价值观[2]。一是树立“医术仁心,关爱生命”为德医人共同的价值观,以“技术是根,服务是叶,人才是本”的理念为主导,积极开展整体医疗、护理提升工程,简化就医流程,方便群众就医;二是努力为职工搭建事业平台。设立人才培养、科研成果奖励专项基金,用于人才的培养、激励,鼓励支持专业技术人员继续深造学习。近两年,培养硕士研究生9名、研究生课程班毕业69名,在读博士1名;三是努力改善职工的工作和生活条件,稳步提高全院职工、包括离退休职工的待遇。2003年,职工人均收入较上年同期增长12%,业务骨干、名医更得到实惠。2001年至2003年,职工收入年平均递增19.1%。共同的价值观,共同的使命,营造了人心思变、思干、思进的医院文化氛围。思考与探索

3.1 思考2003年,医院诊治门诊病人50.8万人次,同比增长4.6%;收治住院病人2万人次,同比增长6.3%;业务收入1.29亿元,同比增长21%;引进新技术38项;在省级以上刊物发表论文118篇;省、市科委科研立项8项;获市科技进步二、三等奖3项;获“市金桥工程奖”3项。职工的主动服务意识、团队意识、危机意识、竞争意识、集体荣誉感和主人翁责任感进一步增强,医疗技术水平、医疗质量、服务水平得到提高,社会影响力、知名度进一步扩大。但医院在改革和发展的进程中仍然存在很多问题和困惑,现有组织管理架构缺乏灵活性、科学性,致使管理上的缺位、错位和不到位;分配力度不够,考核和评估机制不健全,职工的潜在积极性未能充分发挥出来;市场开发不足,资本运作能力相对较弱,增值不快;医院品牌、拳头产品未真正形成,技术领先性和独特性不够;服务缺乏延展性和多样性等。加之,国家对公立医院补偿严重不足,外资和民营医院的逐渐建立,加入WTO对医院现行经营模式的冲击等局面,医院必须为自身的长远发展制定战略,培育自身的核心竞争力,方能赢得或保持竞争中的不败地位。

3.2 战略研究 医院管理模式变革是一个动态过程,针对现在医院的发展现状,医院在持续变革中需要研究外部环境的机遇与挑战及医院发展可能的优势和劣势,在此基础上,寻找中长期战略目标和制定战略方案,保持医院持续发展。如,我院近五年发展战略目标是:坚持医院学院化、科室专业化、个人专长化,将德阳市人民医院打造成一个欣欣向荣的现代化医院集团,以医疗为龙头,联动相关产业,引领德阳医疗卫生事业持续健康的发展。近五年的建设目标是:发展省内重点学科1-2个,市重点学科3-5个,市内知名学科5-8个;建立眼科屈光不正治疗中心、器官移植中心、肿瘤介入治疗中心及微创外科中心;引进学科带头人5-10名、全面实现医院网络化建设,以提升整体竞争实力。

3.3 探索(1)推进人事分配制度改革深入发展。一是引导职工进一步解放思想、转变观念,树立竞争意识、危机意识、责任意识,正确认识改革过程的利益调整;二是进一步完善竞争上岗、评聘分开的激励竞争机制;三是充分挖掘、使用好现有人才,积极引进外来人才,发挥人才资源最佳配置效益;四是疏通人才进出通道,促进人才合理流动,使职工身份逐步向市场劳动合同关系转变,实现纯正的全员聘用合同制;五是加大分配改革力度,探索岗位工资制、绩效工资分配制、年薪制、协议工资制等多种分配制,鼓励资本、技术等生产要素参与分配,建立科学合理的考核评价机制,形成分配中的合理势差,体现“多劳多得,效率优先”原则,充分调动职工的积极性,有效推动医院的改革和发展。

(2)探索产权多元化。产权制度改革是医院适应市场经济的需要,是医院经营体制改革的前提[3]。医院虽然不同于企业,但可以引入企业式管理[4],建立一种产权清晰,权责明确、科学管理的现代管理模式。我们的主要做法是:一是完善科主任二级“法人”制,建立产权明晰、权、责、利挂钩与约束机制想结合的科主任法

人负责制;二是健康体检中心实行学科性公司制:在医院的监管下实行自主经营,独立核算;三是推进后勤社会化,逐步实行经营权与医院管理权的分离,成立具有独立法人资格的后勤服务公司;四是组建医疗集团;加强对外联合,建立以出售技术、品牌、服务的连锁医疗集团,实现良性互动,优势互补、低成本运营。

3.4 探索产品与资本经营(1)产品经营靠特色、品牌、服务质量、价格取胜。将医疗、预防保健、科研教学作为医院主要业务,体现着公立医院的性质,要在保证实现政府意图的同时,不断降低成本;健康体检、自然疗法、整形美容、社区服务、医疗集团作为医院战略业务,体现着市场经济的特点;微创治疗、介入、移植品牌技术、心脑血管疾病诊治、老年病的诊治、分子医学等作为医院新兴业务,建立明显的学科品牌和市场优势,满足和引导高品质医疗技术发展的需要。(2)资本经营是解决资金资本和知识资本的结合与互动,目的是实现资本有效运作。一是将有限的资金用在有发展前景的研究或服务的立项与选项上,让资金资本发挥效益和迅速增值;二是要不断引进高层次学科带头人,实现人力资本的迅速增值。

3.5 引入现代化管理手段,提高管理效率 强调联防为主,过程控制和持续的质量改进,建立一套科学的质量管理体系,以实现服务规范标准化;设备向精密化、智能化、高效化、无创伤方向发展,建筑设计体现功能化、生态化、人性化、智能化与艺术化,实现医疗设备和建筑设施的先进化;运用计算机网络,实现医院管理和运行信息化,提高工作质量和效率,降低运行成本。

3.6 明确院长职责,调整组织架构、寻求与国际现代医院接轨的组织形式 构健合理的领导与管理模式是保证医院有效运行与发展的基础[5]。(1)区分领导者与管理者职能,提高领导和管理效能。领导才能更接近于一门艺术,艺术的生命力在于个性,故成熟的领导必然有突出的个性。医院领导者的职能是:明确办院宗旨,确立医院发展方向与目标;激发职工热情,给职工以战胜困难的信心;掌握对医院能造成影响的重大因素的发展趋势,推动改革的进程。而管理者更接近于一门科学,故成功的管理者,都有其共性。医院管理者的职能是:制定医院各项规章制度及执行程序,组织落实各项职责,明确各部门之间相互关系,做好人力资源的分配,运用有效手段发现和解决问题,使整体向既定目标前进。院长不仅应该是一个好的管理者,更应是一个好的领导者。只有正确把握领导者与管理者职能,才能发挥应有的效能。(2)专家委员会进入医院正式组织架构。医院专家委员会由知深的业务技术专家和管理专家组成,参与医院重大问题的研究、讨论和决策。以强化民主管理、科学决策。(3)建立矩阵式组织结构。在直线式组织结构的基础上,建立高效、灵活,能主动把握医疗市场运行脉搏并有效组织医院运营的医院行政组织设置体系,提高组织的运行效率。(4)注重培养多专业协作的高素质队伍,增强竞争力。医疗市场竞争的国际化趋势不可逆转,仅有单一较高水平的医学专家队伍,国有医院竞争力仍将受阻,医院发展必须是管理和医疗“两条腿”互动,才能稳健实现医院现代化。在培养高素质专业人才的同时,更要重视培养医学以外的高端技术人才和各类管理人才,以增强医院参与医疗市场国际竞争的能力。

【参考文献】

[1]蔡志明,王光明,陈春涛,等.浅谈我院一体两翼经营模式的应用

[J].中华医院管理杂志,2002,18(11)∶703-704.[2]冷明祥.试论医院人文管理与文化建设[J].中国医院管理,2003,23(7)∶55-56.[3]李 建,郑文贵,王培承,等.医院产权制度改革对医院管理者的激励与约束[J].中华医院管理杂志, 2004,20(1)∶29-31.[4]祁月贞.浅析非营利性医院的经营[J].中国卫生,2003(9)∶31-

32.[5]关 亮.区分领导与管理的医院管理模式[J].中国卫生事业管理

杂志,2002,12∶721-723.

篇2：企业战略变革的研究

农总行办公室课题组2011年06月03日

农业银行新一届党委成立以来，高度重视企业文化建设工作，提出了“文化强行”的发展战略，全行上下推出了一系列的文化变革措施。在此背景下，特别是股改上市以后，农业银行的经营行为、管理模式和服务手段，以及员工的思想状态，均发生了新的变化。原有的一些价值观如果不及时进行调整，企业以及员工将很难适应变革的环境和日新月异的市场。与此同时，我们也清醒地看到，尽管农业银行的企业文化建设取得了较大进展，但是与国内特别是国际先进银行相比，还处在起步阶段，尚存在一定的差距。因此，有必要及时对农行的文化发展进行一个全面的总结和梳理，查找文化存在的问题，借鉴成功经验，提出应对的策略，走出一条具有农业银行特色、符合自身实际的文化发展之路，为实现打造优秀大型上市银行的目标提供强有力的文化支撑。

随着商业化转型和股份制改革的相继完成，国有商业银行的企业文化相应呈现了新的特征。随着中国金融体制改革的深入，国有银行的改革也在逐步推进。伴随补充资本金，剥离不良资产，取消国有银行的贷款规模管理，实行资产负债比例管理等一系列措施的实施，四大国有银行相继完成了商业化转型和股份制改革，企业文化特征也因此有了转变。

服务意识逐步树立。商业化转型和股份制改造后，客户至上成为银行文化特征的重大转变。面对中国金融市场全面开放后白热化的市场竞争现象，国有商业银行走下了神坛，清楚地认识到自身金融服务业的地位，银行理念从“以银行为中心”向“以客户为中心”快速转变。以消费者为导向，从满足不同新需求的角度出发，通过业务和产品创新等方式满足客户不断变化的新需求，也正是中国商业银行学习、改革与世界先进理念接轨的过程。

员工的主体地位得到重视。入世以来，我国按照协议逐渐开放金融市场，为国际商业银行开辟中国市场提供了相对公平自由的环境，其中不乏如花旗、汇丰、渣打等国际知名商业银行。中国银行业在多元化的竞争下，逐渐体会到了差距与不足，经过多种商业银行经营管理理念的熏陶，其银行文化也走向系统化和国际化，“人”的作用也越发凸显出来。银行获取战略成功的各种要素，最终都要落实到“人”的能力素质上。“以人为本”的口号早已不绝于耳，这不单是银行业的文化特征，更成为众多企业文化所推崇的文化特点。风险意识不断加强。审慎经营和风险意识是银行可持续发展的前提，更是银行文化不同于其他企业文化的最主要特征。由于银行特殊的业务形式和盈利模式，以及银行业在全社会经济运行中的特殊地位，决定了银行业所有从业者都要以审慎经营为指导思想，时刻保持风险意识，建立全面风险管理机制，规范各项经营管理活动，确立资本、效益和风险综合平衡的经营理念。

文化体系逐步完善。随着我国银行体制改革的逐步深入，各国有商业银行开始注重文化建设的内涵研究，关注重点逐步从形象识别转向文化体系建设。

历经发展，农业银行形成了完整的企业文化理念体系，制度文化建设日趋完善。

自1979年第四次恢复成立至今，农业银行的文化大致经历了萌芽、成长、提升和核心理念体系形成三大阶段。在萌芽阶段，以“铁款、铁账、铁算盘”为核心的“三铁”文化在农行深入人心，农行人养成了务实、规范的工作作风。农村金融市场的特殊性和农村金融模式的复杂性，塑造了农行人朴实、忠诚、团结、诚信的职业操守，并培养了一支吃苦耐劳、拼搏奉献、艰苦奋斗的员工队伍。在成长阶段，农行逐步形成“市场意识、依靠员工、团结互助、崇学”的文化因子，而萌芽阶段的文化因子得到继承和增强。在2007年至今的股份制改革时期，农行文化处于提升和核心理念体系形成阶段。农行创业初期的艰苦奋斗精神，逐步衍生为“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”的新时期员工精神风貌，开始萌发了“服务意识、绩效意识、股东意识、敬业、合规”等文化因子,同时成长阶段的文化因子得以继承和发扬。

文化理念体系已初步形成。2008年，农总行在全行组织开展了企业文化大讨论活动。在历时半年的全行企业文化建设大讨论中，广大员工广开言路、集思广益，认真提炼农业银行的企业文化核心理念，初步确定了农行企业文化核心理念框架。2009年初，总行启动了农业银行文化管理咨询项目。咨询公司在农行

企业文化核心理念基础上，进行了加工整理，并最终形成了完整的企业文化理念体系。2010年1月，包括使命、愿景、核心价值观、相关理念在内的农业银行企业文化理念体系正式向全社会发布。文化理念体系的确定，结束了农业银行没有规范、统一文化理念的历史，标志着农业银行企业文化建设取得了突破性成果。

制度文化建设日趋完善。2007年9月，农总行专门成立了“制度梳理工作领导小组”，由项俊波担任组长，各部门负责人为成员，对现行规章制度进行全面系统的梳理，解决制度在制定、执行、和检查中的冲突性问题，实现制度与股份公司治理结构的对接。2008年，总行成立企业文化建设委员会，各分行成立企业文化建设执行委员会，企业文化建设的领导体制初步确立。2010年，总行又确定人力资源部、内控合规部、风险管理部、个人金融部、财务会计部五个部门作为牵头部门，分别负责推行条线的人才文化、合规文化、风险文化、服务文化和经营文化。此外，在合规建设、人力资源管理、风险控制、品牌形象等方面均出台了一系列新规定、新办法，制度文化建设日趋完善。

农行现状文化的优势是人本支持导向突出；劣势是对外部发展关注不足和目标绩效导向不强等。为了能全面掌握农业银行企业文化现状，本课题组对总行机关及12个分行开展了企业文化现状的调研，采用访谈调查、问卷调查和资料研读的方法，并运用企业文化测评工具OCAI（Organizational Cultural Assessment Instrument）测量模型进行量化分析，试图用客观、准确、详实的数据描述并分析农业银行企业文化的现状。

农业银行现状文化类型及解读。明确企业的现状文化类型、价值导向及亚文化是企业文化现状诊断、文化变革与执行中最为重要的内容。对于农行的企业文化类型、价值导向的确定，本课题采用了国际上成熟且已在国内得到广泛应用、具有较高信度和效度的竞争性文化价值模型及相匹配的OCAI量表。该模型从显著特征、领导风格、员工管理、凝聚力、战略重点、成功标准六个主要方面定位文化类型。我们通过对各不同样本群体之间的比较，分析企业的文化倾向、文化冲突及亚文化类型，为文化执行情况的测评提供数据支撑，并为文化的变革及管理者角色定位提供理论支撑。

根据前期文化调研统计结果，我们进行了OCAI问卷调研。本次调研涉及总行与各分行及分支结构，而管理序列涉及高层、中层、基层三个管理序列。通过对问卷的统计分析，我们将文化类型的六个方面（即显著特征、领导风格、员工管理、凝聚力、战略重点、成功标准）进行了加权平均，从而最终获得了农业银行的总体现状文化类型。

文化类型及特征分析。由图形中四个象限的数值分析可得出以下结论：

1、农行在日常管理中较为关注组织内部的运营。

2、农行在日常管理中更加注重过程控制方式，而灵活自主方式相对强调较少。

3、在四个价值导向中，规范控制的导向值最大，明显高于其他文化导向；其次是人本支持导向和目标绩效导向；灵活创新导向不很突出。所以，农行的总体现状文化类型为：规范控制为主导，人本支持和目标绩效导向次之，灵活创新导向不够明显。

农业银行现状文化类型与同业比较。如果我们将农业银行的现状文化数据与同业进行比较的话，将会得出更有价值的结论。

将农业银行的相关数据和中国银行业均值及工商银行、交通银行进行比较，会发现以下特点：一是在采取的工作方式和关注的工作内容方面。农行与同行业比较，存在对外部发展关注不足、过程控制工作方式力度不够的文化差异。而农行的内部运营导向值处于同行业最高水平。这说明农行在文化导向方面仍然具有一定的行政事业单位色彩，关注外部市场环境的程度不是很够。二是在人本支持导向方面。员工对农行的归属感、员工的敬业程度要比其他行好，农行内部比较重视人际关系处理，“人情味”比较浓。但“人情”在农业银行仍然是一把“双刃剑”，尽管“人情味”构建了农业银行和谐的工作环境，但另一方面也造成“人情”大于“制度”、“人治”高于“法治”等问题。三是在目标绩效导向方面。员工的绩效意识、竞争意识和客户服务意识等方面与同行业相比有一定差距，农行的目标管理、绩效考核导向等方面有待加强。从以上结论，我们可以得知，农业银行的现状文化优势方面表现在人本支持导向较为突出；劣势方面表现为对外部发展关注不足、过程控制工作方式力度不够和目标绩效导向不强。

农业银行亚文化分析。和同业的文化类型比较，有助于我们准确把握住农业银行经营管理的文化导向以及相应特点，而要清楚农业银行内部的文化分布情况，则有必要进行相应的亚文化分析。我们从文化调研的诸多数据中，进行了严格的甄选，将差异比较大的文化群体列出，如图2所示。我们将总行和分行的4个文化导向分别进行了测量，从图2中的数值可以看出，总行和分行在目标绩效、规范控制导向的文化差异是比较大的。这说明：第一，总行的规范控制导向更加明显，意味着总行较分行对风险和内控更加注重，同时在经营管理上更倾向农行的稳健发展。第二，分行的目标绩效和灵活创新导向比总行更加突出。说明分行更注重目标导向，对任务和指标的完成程度更加敏感；同时分行的工作方式更加灵活，对市场的反应比总行更敏锐，创新和变革的需求更加强烈。

农业银行企业文化优势。准确定位农业银行企业文化现状管理的优势，将非常有助于未来文化管理工作的开展。我们将文化现状管理优势，归结为以下几点：一是农业银行具有比同行业较高的员工敬业度。员工敬业度旨在衡量员工留在企业的意愿程度和愿意努力为其工作的程度。根据“3S”理论，敬业度有如下表现：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地待在公司，而不是把现有的工作当成跳槽的资本（Stay）；员工是否愿意花额外的精力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。我们采取了Q12调研法，即从员工工作环境的12个方面对员工敬业度进行评估，并对影响员工敬业度的主要管理因素进行深入分析，以期能从根本上了解员工对农行的归属感。从员工的Q12得分可以看出，与同行业比较，农业银行员工总体敬业度处于中等偏上水平。农行较高的员工敬业度，表明员工对农行的总体工作环境的认可和满意，从而敬业行为的产生也较为突出。此外，调研表明，管理层对员工的支持作用，效果最明显的是员工直接上级管理层对员工的支持；高层、中层管理人员对一线员工的工作影响很小；基层管理者对一线员工的敬业度提升有着直接的影响。二是农行员工对个人知识和能力的提升、工作环境和人际关系比较满意，表现出较强的与农行共同发展的意愿。三是员工普遍认同农行企业文化建设的重要性和及时性。这对农行以后的企业文化管理工作而言无疑很有帮助。关键的问题是如何统一文化价值导向，实现从意识到行为的转变。

在对外部环境和自身优势的准确把握之上，深入推进与发展规划相匹配的“文化强行”战略。

随着经济全球化和一体化进程的加快，农业银行的竞争对手不仅仅来自于国内，也来自于国外。同时，我国金融管理及运行规则的国际化发展要求也对农行公司治理、风险管理、内部控制、业务创新等方面都提出了更高要求。

要想在如此广阔的市场上与众多对手展开竞争，以何取胜？答案只有一个，那就是“文化强行”战略。现代银行在竞争中比拼的是科技、制度、人才、营销等等，但归根结底比拼的还是文化、理念。如果银行文化与银行的发展战略一致，文化就成为推动银行战略实施的优势力量，银行就能取得丰硕的经营成果，展示出广阔的发展前景，从而吸引到最优秀的人才，成为本区域、本行业的人才高地。

因此，农业银行的企业文化发展变革必须建立在对其外部环境和自身优势的准确把握之上，并与自身发展规划相匹配，才能保证企业文化的持久性和深入性，才能为农行带来连续性的财富。

新时期，围绕“打造优秀大型上市银行”这一系统工程和核心问题，按照农业银行党委提出的使企业文化核心理念“融入管理、植入行动、引领发展”的要求和项俊波董事长提出的“抓好企业文化的宣传导入，使员工对„诚信立业、稳健行远‟的核心价值观高度认同，并内化于心、固化于制、外化于行”的精神，本课题组进行了深入研究，对“打造优秀大型上市银行”的文化战略进行了构想。具体来说：

着力构建新型文化导向体系。要打造成为“优秀大型上市银行”，农业银行的未来文化发展方向定位，必须考虑以下重要因素：历史优秀文化基因、现状总体文化类型、农业银行主要管理问题及背后文化诱因、期望总体文化类型等。在以上分析的数据和结论总体预览后，我们得出农业银行的未来企业文化发展方向。即：在优化规范控制导向基础上，强化人本支持导向和目标绩效导向，并适度倡导灵活创新导向。

持续推进文化深植扎实开展。目前农业银行的文化深植工作已经逐步地全面展开。文化深植分为文化宣贯与培训、文化核心理念的对接、文化行为的转变、文化活动的开展和文化深植的总结评估共五个阶段。以上的文化深植思路是在全行整体范围内进行，同时农业银行还应积极发挥条线的专业职能特点，针对五

大文化（经营文化、合规文化、服务文化、风险文化、人才文化）进行职能部门的分工，从条线分工角度，开展有关农业银行五大子文化的深植工作。因此从文化深植工作的管理角度看，目前有横向与纵向两个方向，横向由各级行的办公室负责本行文化深植工作的全面系统推进，纵向则由各条线主管部门负责其中的单项子文化的深植工作。

篇3：企业战略变革的研究

随着我国电力企业的迅速发展,企业的管理面临的重大的改革,而劳动组织方式无疑是企业改革的重头戏。劳动组织与提高工效、改善企业素质和提高经济效益等有着直接的关系。因此要做好优化企业劳动组织改革工作。对发挥企业活力,充分利用人力、时间、设备、节约材料有着重大的意义。但是我国当前电力企业的展战略和生产经营实际脱节,组织机构效率较低;定编定岗定性工作缺乏科学性;薪酬制度缺乏激励性和外部竞争性,因此国网出台:“三集五大”的政策,对调整优化与企业经营模式相适应的劳动组织体系,并建立与之相适应的薪酬制度具有重大的意义。

1“三集五大”的内涵与国外变革模式

1.1“三集五大”的内涵

“三集五大”指:人力资源、财务、物资集约化管理;大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。它是由国网公司发展战略中提出的,实施两个转变:转变公司发展方式,转变电网发展方式。按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设(简称“四化”)要求,实施人力资源、财务、物资集约化管理,构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销(简称“三集五大”)体系,实现公司发展方式转变。

1.2“三集五大”的劳动组织方式变革

在“三集五大”中,对于人力资源集约化管理方面,“建设以公司总部为决策调控中心,网省公司、直属单位为管理责任主体的人力资源组织体系,统一规划计划管理,统一机构编制管理,统一劳动用工管理,统一人才培养与开发,健全完善激励与约束机制,提升管控能力和效率。总部负责人力资源战略研究、规划编制、政策制定、标准建设、资源配置和绩效考核等工作,并统一管理公司高级管理人才、高层次专业人才、高水平技能人才;各单位按照公司统一部署,落实人力资源管理各项工作。

1.3“三集五大”与国外变革经验的借鉴

对于国网的“三集五大”,本人觉得跟国外“垂直统一垄断”这种模式,。借鉴了其中的积极因素。尤其是法国电力公司和美国爱达荷州、日本、加拿大等部分地区由于电价低廉,都是利用此种模式。省或跨省电力公司在电网覆盖范围,对发电输电、配电和供电统一管理与经营,且负责规划、建设发电、输电和配电工程,协调所需燃料和其它能源负责统一调度,组织电厂、电网和供电的运行维护,包括电力分配提出电力销售价格方案,交有关部门审批。该模式的结构示意图如图1所示。

2 当前电力企业劳动组织出现的问题

目前,我国电力企业的职工队伍比较稳定,大多数能够正确对待改革、正确对待利益的再分配,认真工作、埋头苦干,以实际行动关心企业发展。但在期盼改革带来生机、活力的同时,职工担心利益受损、技术知识不适应,担心被分流下岗等等一些问题。

2.1 企业员工综合技能较低

根据从某所电力企业的调查中得到,有65.4%的职工迫切希望多学习一些专业技术知识,99.1%的职工对自己的学历和知识感到不满意,还要继续学习,只有1%的职工感到满意,不用深造,表明我公司高学历人员占有一定的比例。随着微机应用技术的普及,现代科学技术知识已成为广大职工学习的重点,有85.4%和56.7%的职工表示亟需掌握微机应用技术及外语,对使用微机管理达到应用自如程度的只占45.4%,89.2%的职工只能做到简单操作,还有1%的职工对微机应用技术和Internet网不太了解。

2.2 人力资源管控体系的落后

①没有统一人力资源规划与计划管理。人力资源规划与计划管理是一个企业发展战略规划的关键节点,也是各项人力资源管理工作基本点。而有些电力企业人力资源部门恰恰没有意识到这一点,忽视了具体制定和实施过程,各级部门主管和直线经理也没有积极配合。②统一组织机构和人员编制管理。一些部门对加强机构编制管理的重要性认识不足,一遇到人员编制紧张,总想在增机构、增编制、增职数、升规格等方面打主意,片面强调本部门本单位的重要性和困难。尤其是在违反机构编制政策纪律的问题上,没有强硬有效的惩处措施,基本只能靠提醒告诫,对违反机构编制政策纪律的责任人起不到震慑作用,使得机构编制管理工作的权威性、严肃性难以树立。还有一点就是劳动用工管理制度和用工配置管理等问题。

2.3 薪酬绩效不公平

长期以来,人力资源配置布局东西失衡,东部企业人力资源相对冗余,西部企业人力资源严重短缺。公司各单位之间人员素质、管理、技术水平存在较大不平衡,组织机构和岗位设置缺乏统一标准;薪酬分配与绩效考核缺乏有效的激励和约束机制;教育培训体系与形式需要进一步健全和创新,管理与技术人才储备不足,多数企业的生产技能岗位缺人手、行政辅助岗位冗员多。随着电网发展与公司发展方式的快速转变,高层次技术人才与管理人才更是捉襟见肘。公司员工的薪酬收入水平在社会上的竞争力是很强的,可是在薪酬结构比重上,除了尊重行政层级外,没有充分尊重同一职类、同一职级员工的能力素质和绩效贡献,薪酬分配的激励性缺失、导向性偏颇。推动薪酬分配与绩效管理改革,难免会触及现有利益格局,必然会出现抱怨、骂声和抵制。

3 电力企业劳动组织存在问题的解决对策

3.1 建立规范科学的薪酬分配机制

从薪酬分配改革与强化绩效管理入手,深入推进人财物管理与信息化建设,转变公司发展方式,并进而推进电网发展方式的转变,是实现公司科学发展的现实选择与必然要求,也是体现公司管理责任主体和执行主体地位、落实“三集五大”的必然要求。按照国家电网公司“三集五大”的要求着手建设绩效管理体系,开展能力素质评价,改革薪酬分配机制,调整优化薪酬结构,加大能力薪酬和绩效薪酬比重,逐步建立和不断强化薪酬分配的能力导向和绩效导向,引导员工自觉提升能力,引导员工主动改善绩效,提升人力资源配置使用效率,推动人力资源管理转型,全面实施薪酬分配和绩效管理改革的总体目标。

3.2 高效有序、集约化人力资源管控体系初步建立

在确立了公司人力资源管理定位以及管理模式以后,公司人力资源管理部门全面加强人力资源集约化管理。管控的思路由总量控制向结构调整与总量控制相结合转变;事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制转变;单项工作推进向综合体系建设和系统集成转变。一个高效有序、集约化人力资源管控体系初步建立。其中统一人力资源规划与计划管理。公司统一编制HR规划,并建立与规划相衔接的HR计划管理体系,将计划管理覆盖到劳动用工、薪酬管理、教育培新等业务;落实“三集五大”,加强用工总量管控,建立健全计划执行考核机制,加强过程监控,强化劳动计划和定编定员管理,严把入口关,健全人才激励机制,加快培养专家型人才队伍,优化进人结构,积极探索建立内部用人市场,逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。

3.3 加强生产安全生产体系管理

加强生产和基建安全管理工作,统筹公司人力、技术、装备资源,有效利用社会资源,实施检修专业化和运维一体化,全面深化状态检修,建立按电压等级运维检修输变电设备的生产体系。①狠抓现场安全监督和反违章工作;②加强运行管理;③切实加强基建安全管理;④创新安全管理手段,提升安全管理信息化水平和工作绩效,要完善配套措施,积极稳妥推行运维一体化,推广应用先进、适用、高效的检测仪器和作业装备,建立现代化电网生产装备体系,提高设备运维检修工作效率。

4 结束语

总而言之,做好电力企业劳动组织关系改革,必须主动适应电网及公司发展的需要,立足当前,着眼长远,科学规划,以改革创新精神不断开创新局面。落实“三集五大”,有力发挥各级直管单位与职能部门的员工队伍建设责任主体作用,周密部署,统筹推进,努力形成领导有力、责任明确、齐抓共管的工作格局。

参考文献

[1]肖泽洲,颜斌.电力公司:“三对照”深化教育活动[N].秦皇岛日报,2012(09):22~23.

[2]孙健.东海电力公司战略管理研究[D].天津:天津大学,2011.

篇4：企业战略变革的研究

关键词：企业战略变革；企业文化；要素影响

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）04-0205-01

引言：企业文化包括精神文化和物质文化两个层面，其中精神文化是企业文化的核心所在，具有形成周期长、延续性强等特点，对企业的发展起到关键性的作用，具体指的是道德规范、经营价值观和理想信念在生产活动中的积累和沉淀。研究企业战略变革中的企业文化要素影响具有非常重要的意义，能够透彻的把握企业文化与企业战略变革的影响关系，进一步深化战略变革，增强企业员工的团结精神和责任意识，从而探寻提高企业经济效益的对策，为相关研究提供参考意见。

一、企业战略与企业文化概述

根据企业发展研究层次的不同，战略的属性也有所差异，既可以是发展模式、定位和观念，也可以视为一种计划和计谋，是确定企业未来发展方向的主要指标，直接关系着企业的发展和成长[1]。在社会经济一体化发展的大背景下，企业战略的制定成为管理人员普遍关注的一项问题。而企业文化是一种特殊的文化象征，是企业内部精神、物质文化的综合体，在一定程度上还体现着企业的经营价值观念和管理文化现象，是企业得以发展壮大的灵魂所在。

企业经营活动的重点即为战略管理工作，从这个角度来看，企业战略和企业文化有着紧密的联系，具体表现如下：1）企业战略的实施建立在企业文化的基础上。如果没有企业文化，即使制订了发展战略也无法落实到实处，只有企业内部员工发挥其主观能动性，在企业文化的引导和正向影响下严格执行战略，才能激发员工的潜力，共同致力于企业发展目标的实现；2）企业文化为企业战略的制定提供了坚实的保障。以良好的企业文化为依托，在统一企业员工的价值观，突出企业特色的前提下，可以制定出同企业发展相符的战略，发挥企业战略应有的作用；3）企业战略和企业文化二者要彼此协调、适应。在企业进行战略改革的情况下，也要对企业文化做出合理的调整，然而因为企业文化调整难度较大，传统企业文化的改革周期较长，所以企业文化一方面服务于企业战略[2]，另一方面影响着战略的实施。

二、企业文化要素在企业战略变革中的影响类型类型

企业在制定全新发展战略并实施的过程中，企业文化要素必然出现变化，影响企业内部原有的文化。企业文化要素在企业战略变革中的影响类型主要可以划分为三种：

首先，企业文化要素变化较小，而变化后的文化要素无法适应原有文化。企业管理人员应确保企业文化的根基不动摇，注重文化的统一性、延续性，统筹调控和管理企业文化，实施差异性文化管理措施，满足不同业务的需求，并确保企业全局发展的协调性。

其次，企业文化要素变化较大，且变化后的文化要素依然同原有文化相适应。当实施企业战略变革后，企业文化要素不需要进行大幅度的调整时，表明企业文化可以大大促进战略的实施，未来市场发展空间极其广阔[3]。企业应充分利用企业原有文化的先进性，加大战略改革的力度，稳定、高效的推动企业的发展。但同时也要注重企業文化、企业战略二者关系、作用的调整，应借助当前企业员工的价值，继承和发扬员工的行为准则、思想观念，创建一个和谐的企业文化氛围，保障战略改革的实施效率。还要围绕企业的性质制定发展战略，坚守企业的地位和性质不动摇，对战略进行灵活、适当的改变，进而稳固企业文化的根基。

最后，企业文化要素变化较大，且变化后的文化要素无法适应原有文化。企业文化一旦对企业战略变革产生负作用，会直接影响企业的未来发展状况，这就要求企业必须对原有的企业文化进行创新性改革，并在发展过程中将企业文化改革作为长期的目标，保证其与企业战略的一致性。

三、以企业战略变革为导向的企业文化构建对策及建议

（一）创新企业文化价值观。企业经营战略改变、人力资源管控、管理层调整及环境评估等都归属于战略变革的内容，同企业价值观紧密相联，要想使企业员工内心能够形成正确的变革理念，就需要根据企业文化制定与之相协调和适应的战略，创新当前的价值观。企业文化价值观的创新需要经历解冻、创新和深化三个时期，要遵循战略变革的方向，对企业文化要素进行深入的探究和评审，做出相应的弃、留决定，构建全新的价值观体系[4]。将创新价值观体系全面贯彻到企业员工心中，进行大规模的宣传和传播，制定与之配套的绩效考核制度。

（二）合理规划企业愿景。企业发展规划的制定能够激发员工的工作热情，实现了员工个人价值与企业发展目标的统一，起到激励性的作用。合理的制定企业发展愿景可以增进企业利益相关人员、工作人员和管理人员的协作性，明确战略改革的方向，更加深刻的体现企业文化的作用。应基于企业深厚文化的基础进行愿景规划，构建一种员工变革意愿强烈的文化氛围，增强员工的危机意识和创新意识，通过构建企业文化的方式来推进战略变革。

四、结语

当前市场竞争日益激烈，企业要想在市场中占有一席之地，就必须要提升自身的综合实力，以发展的眼光看待问题，对企业的发展战略布局进行调整，迎合时代的发展潮流。在实施战略变革的过程中，企业文化发挥着重要的作用，要结合企业实际发展状况，推进企业文化建设工作的开展，保证其同战略改革的适应性。企业应将战略变革植入企业文化中，更新企业价值观念，合理的规划企业发展愿景，逐步扩大战略改革幅度及深度，增强企业凝聚力，最终达到提高企业绩效的目的。

参考文献：

[1]许鹏程.企业战略变革过程影响因素的初始研究[D].对外经济贸易大学2007.

[2]叶生，周春江.构建支持战略变革的文化管理模式—中国移动广东公司客户服务中心文化变革案例[J].中外企业文化. 2007（10）.

[3]王丽娟.战略转型与企业文化变革的超循环结构分析[J].中国流通经济，2006（09）.

[4]冯海龙.战略变革与战略执行力的组织学习前因及对缋效的协同影响（D）.大连理工大学管理与经济学部，2008.

[5]熊伟.企业文化变革方法研究[D].北京交通大学2012.

篇5：企业战略变革的研究

第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究以联想

集团为例

418国际金融危机与中国企业发展 第四十二章

面向战略变革的组织架构重组研究 —以联想集团为例

近来，包括雅虎、戴尔和联想在内的多家跨国公司，都进行较大幅度的组织架构重

组。这就引发我们的思考:跨国公司为什么要进行组织架构重组?组织架构重组的目标模

式是什么?应该如何进行组织架构变革?在这些问题上，保持战略与组织之间的匹配性，是学术界和实践界所秉持的重要原则。早在1980年，Lenz的实证研究表明，环境、战略

和结构之间匹配性，有助于提高公司业绩。JenningsandSeaman(1994)的实证研究也得

出了同样结论，并发现采取“激进战略一有机组织”或“防御战略一机械组织”的企业

因具有良好的战略与结构的匹配性而具有良好的经营业绩。ArgyresandSilverman(2004)的实证研究也表明，公司的研发战略与其组织结构之间的匹配性，有

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

助于提高公司业绩。

经济全球化背景下，企业不仅要追求全球效率和快速反应，而更是应该提升创新能力，需

要具有全球资源的整合能力。因此，基于战略与结构的匹配性原则，有必要考察企业如何

面向战略变革进行组织架构重组，以适应新时期的经营环境压力和战略变革诉求。、联想集团组织架构变革 的实践回顾

联想集团早在2005年2月4日，就宣布对其全球组织架构进行调整，以适应其并购

IBMPC业务后的全球业务整合这一战略需要。从2004年12月8日并购IBMPC业务开

始，联想集团经历了三次重大的组织架构重组，包括整合IBMPC业务初期时的组织架构重

组、整合IBMPC业务完成时的组织架构重组以及全球金融危机背景下的组织架构重组。

1.整合IBMPC业务初期时的组织架构重组

2004年12月8日，联想集团宣布并购IBMPC业务，其目的正像联想集团前CEO兼

董事StePhenWard所言，是希望充分利用联想和IBM个人电脑事业

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

部在客户群和地域等

方面的互补优势，在产品、研发、供应链和采购等领域实现整合。为了实现这一战略诉第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究41夕

求，联想集团于2005年2月4日宣布对其组织架构进行重组，主要特征如下:第一，业

务运营方面。新联想设立了联想国际和联想中国两大独立运营中心，联想中国的定位是

“中国业务运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心”，联想国际作为销售平台 的色彩更浓一些。第二，研发整合方面。在顾及到“保持稳定”的考虑下，原联想和

IBMPC业务部门只是在后台的一些资源上进行有限度的整合，曾作为IBM笔记本电脑

ThinkPad研发中心的日本大和实验室，开始为联想设计和研发笔记本。第三，人事变动方

面。柳传志隐退，原联想集团总裁兼首席执行官杨元庆担任新联想的董事局主席，原IBM 的高级副总裁、个人系统事业部总经理StePhenWard担任CEo。可以看出，联想集团和IBM公司在技术能力、商业模式、业务流程、文化理念和管

理模式上存在诸多差异，为了满足并购初期稳定战略的需要，采取“联

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

想中国”和“联

想国际”分而治之的组织架构，有其客观必要性。这种组织架构体现了联想集团对“平

稳过渡”和“快速反应”的战略诉求的足够重视。但是，这种组织架构没能真正实现

“全球效率”和“创新发展”的战略诉求，与跨国公司的高级组织架构—全球卓越中心网络架构—还存在较大差距，还没有真正形成对全球资源的有机整合。随着中国市场的逐步扩大，联想集团有必要重新审视中国市场对联想集团全球战略运作的重要性，改变这

种分而治之的组织架构，真正实现全球业务整合，实现并购后的资源整合效益。2.整合IBMPC业务完成时的组织架构重组

2005年9月30日，联想集团在新联想全球整合媒体沟通会上，正式宣布收购IBMPC 业务已经实现全球融合，并且当天宣布了全新的组织架构。该时期的组织架构重组是为了

满足全球业务整合后的战略需要，主要表现在全球产品集团、供应链系统、区域总部和研

发中心等四个方面。第一，成立全球产品集团。为了延续ThinkPad和联想在业界领先的

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。第二，成

立全球供应链系统。为了提高运营效率，新联想把供应链的各环节合并成一个新的全球供

应链系统。第三，设立新的区域总部。为了提高对当地顾客需求的快速反应能力，新联想

将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想

过去在美国和EMEA(欧洲、中东和非洲)这两个区域总部的组织架构将保持不变。联

想在亚太的区域总部主要负责日本、韩国、澳大利亚/新西兰、中国香港、中国台湾和东

盟等主要市场。将中国的Think品牌和联想品牌的业务合并为一体，成立联想中国区—全球第四个区域总部，并从2006年1月1日开始设立印度区域总部。第四，整合研发中

心。联想宣布把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起。

可以看出，适应全球业务整合后的战略需要，此次组织架构重组的目标模式是地区分

部和业务整合的整合体。从业务整合来看，联想集团成立了全球产品集团和全球供应链系

统，分别整合了价值链的前端和后端工作。成立全球产品集团和全球

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

供应链系统，有利于

提高全球效率和改善成本结构，整合后的全球产品和供应链的新组织架构将在驱动创新、加强效率、提升客户满意度等方面发挥积极作用。研发中心的整合，有助于发挥集团总部

对全球研发资源的配置能力。从地区分部来看，联想集团地区总部从原先的三大区域市场420国际金融危机与中国企业发展

扩展成为五大区域市场，试图提高市场反应的能力。但是，这种地区分部的组织架构，难

以适应全球业务的整合需要，难以发挥不同区域市场的协同效应。3.全球金融危机背景下的组织架构重组

2009年3月25日，面对全球金融危机带来的挑战，联想集团宣布新一轮的组织架构

重组，主要体现在两个方面。第一，以市场成熟度为标尺，成立了两个新的业务集团，一

个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户;另一个为新兴市场集团，专注于新兴市场客

户。业务集团侧重产品前端的销售推广。第二，联想集团按照产品结构成立新的Think产

品集团及Idea产品集团。新的Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中

小企业市场。新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

消费者，以及交易型

中小企业商用客户。产品集团侧重后端的研发设计。联想集团组织架构重组背后，是联想

集团战略诉求的变化，亦即同时实现全球效率、快速反应和创新发展。联想集团多次在新

闻媒体会上表示，联想注重创新能力培养，想做IT领域的创新领头羊。杨元庆曾经表示: “我们可以说是PC领域里面最具创新精神的公司，拥有业界最好的创新技术产品，我们

要充分利用创新来作为我们业务的强大推动力。”虽然是否真的是最具创新精神的公司，应该由市场来作出公正的评价，但是这也表明了联想集团对创新能力的重视。杨元庆还介

绍了联想的四方面创新:一是继续保持产品的作业和高品质，二是打造创意时尚的idea产

品，三是以新的创新想法来孵化新的业务，四是保持创新的高效和客户的导向。

联想集团放弃了地区导向的组织架构，转向根据市场成熟度来划分全球市场，按照品

牌来划分产品部门。这种按照客户需求划分组织架构，已不止为联想集团一家所采纳。

2009年l月4日，戴尔公司也宣布将组织架构由地域划分向客户划分

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

调整，分为消费事

业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。这种新的以客户需求为导向的组织

架构，有利于联想集团根据成熟市场和新兴市场的不同特性，塑造不同的商业运行模式，从而提高在不同市场中的全球效率和快速反应，以及引领不同市场的创新发展方向。这种

组织架构，有利于联想集团打造更快、更顺畅的组织，以迅速适应市场，锁定强劲增长机

会，同时更有效地将资源集中到核心业务上，从而实现全球效率、快速反应和创新发展的

战略诉求。但是，我们也应该认识到，两大产品集团和两大市场类型存在着交互现象，特

别是成熟市场中的主流消费者，他们将隶属于成熟市场体系，但却属于IDEA产品集团业

务范畴，因而容易出现全球矩阵的弊端。因此，联想集团如何在此基础上，将其区域子公

司打造成全球卓越中心，以充分实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，将是公 司未来组织架构重组的重点。

总之，联想集团组织架构重组这一典型案例，反映的是企业如何面向战略变革进行组

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

织架构重组，以满足不同环境下的战略诉求。联想集团在并购IBMPC业务的实践中，根

据不同时期战略诉求的不同，进行了三次组织架构重组，较好地适应了战略变革的需要。

但是，我们也必须清醒地认识到，随着网络技术的发展和经济全球化的推进，面对动态环

境的压力，企业的战略范式发生了根本性变革，从纯粹竞争转向网络合作。在这种战略诉

求下，构建全球卓越中心网络已成为企业组织架构的变革趋势。因此，联想集团还需面向第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究421 战略变革进行持续的组织架构重组。以下将对组织架构重组进行理论评析，以使企业更加

清晰地认识到战略变革的诉求，明确组织架构重组的趋势。、面向战略变革的组织 架构重组的理论评析

保持战略与组织之间的匹配性，是组织架构重组的重要原则。经济全球化背景下，企

业面临着更加复杂多变的经营环境，决定了企业需要持续不断地进行战略变革。在这种情

况下，企业需要根据战略变革需要，进行相应的组织架构重组，以提高战略与结构的匹配

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

性。在跨国公司组织架构演进历程中，曾经出现了SW一ISSM模型和I一R模型两个经典模

型，它们在跨国公司组织架构演进历程中占有重要地位。然而，随着网络技术的发展和经

济全球化的渗透，跨国公司的战略范式发生重大转型，从纯粹竞争转向网络合作，并且日

益重视创新在企业发展中的重要意义。这就要求跨国公司进行相应的组织架构重组，以适 应战略变革需要。1.SW一ISSM模型及其评析

StopfordandWell(1972)提出的企业国际结构阶段模型(InternationalStrueturalSta-gesMedel，简称为SW一ISSM模型)，得到了人们广泛的共识。SW一ISSM模型是在对美

国最大的187家跨国公司进行研究而得出来的。它根据海外产品多样性和海外销售额比重

两个维度，分析了跨国公司全球扩张进程中面临的战略和管理的复杂性，提出了四种典型 的组织架构形式，分别是国际分部、地区分部、产品分部和全球矩阵。根据他们的研究观

点，跨国公司在海外扩张早期，会采取国际分部的组织架构;随着跨国公司海外扩张程度

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的提高，其组织架构会转向地区分部或产品分部;当海外产品多样性和海外销售额比重都

很高时，跨国公司将会采取全球矩阵的组织架构。

从理论上看，全球矩阵制是一种有效的组织架构形式。在这种组织架构形式中，一线

管理者同时向地区部门和产品部门的直接上级汇报业务情况，有助于跨国公司实现全球效

率和资源共享的战略诉求;多渠道沟通和控制的管理机制，也有助于培养管理者具备多种

管理视野，并提升组织适应当地环境的柔性。然而，跨国公司经营实践表明，全球矩阵制

却常常带来诸多麻烦。例如，道·化学公司(DowChemical)作为全球矩阵的领先采用

者，后来不得不重新回到其传统的组织架构形式，对其地区分部管理层的责任权限进行了

明确界定。花旗银行(Citibank)曾经也是采用全球矩阵的榜样，后来也不得不放弃这种

组织架构形式。全球矩阵的重要问题在于其双向报告渠道造成了信息阻塞，权力重叠造成

了地盘争夺和责任缺失。由于语言、文化和地域的差异，管理者很难解决因采用全球矩阵

而引发的部门冲突。特别是在经济全球化背景下，快速的环境变化和

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

激烈的市场竞争，使

得创新与发展已成为企业战略变革的焦点问题之一。这就迫切要求企业打破SW一IsSM模422国际金融危机与中国企业发展

型的束缚，创建能够同时满足全球效率、快速反应和创新发展的组织架构，以适应战略变 革的需要。

2.1一R模型及其评析

I一R(Integration一Responsiveness)模型最早是由prahalad(1975)提出来的，得到

Ba扭ettandGhoshal(1989)等学者的运用与发展，对于跨国公司组织架构设计的影响持

续到现在。根据Prahalad。ndDoz(1987)的研究观点，跨国管理需要关注全球整合压力

和当地反应压力两个维度。全球整合压力包括国际顾客重要性、国际竞争者、投资密集

度、技术密集度和成本削减压力等;当地反应压力包括顾客需求差异、分销渠道差异和替

代品可获得性，以及适应市场结构和东道国政府需求的压力等。I一R模型的分析视角是独特的，根据该分析模型，跨国公司可以采取协调型、分散

型、中心型和矩阵型的组织架构形式。协调型组织架构将海外子公司视为母公司国内业务

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的海外衍生，因此有着严格的、正式的控制体系，知识是从母公司流向海外子公司的。分

散型组织架构将海外子公司视为独立的国别运营中心，母公司通过松散的人事控制和资金

管理来实现对海外子公司的控制。中心型组织架构将海外子公司视为全球市场的配送管

道，通过中心化决策制定对外子公司进行严格的战略控制。基于I一R模型而提出的四种

组织架构类型，尚且适应静态的、稳定的和成熟的市场环境。但是I一R模型没有考虑到

网络环境下企业的战略转型对组织架构变革的影响。快速的环境变化和激烈的市场竞争，要求跨国公司具备高度的创新能力，具备整合全球资源的网络，跨国公司组织架构应该体 现和适应这种战略诉求。3.构建全球卓越中心网络架构

根据以上的分析，无论是SW一ISSM模型还是I一R模型，都难以满足动态环境下企

业对于全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。为此，跨国公司需要根据战略变革需

要，进行相应的组织架构重组，积极构建全球卓越中心网络，以取代SW一ISSM模型和

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

I一R模型下的组织架构模式。全球卓越中心网络是企业适应网络环境下企业间合作竞争战

略的一种组织架构形式，具有更加灵活、精简和有机的特点，能够有助于满足企业对于全

球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。

网络环境下，企业追求的不再是企业间纯粹的竞争关系和交易关系以及企业内纯粹的

科层关系，而是追求企业间的合作竞争和网络关系，强调通过在全球范围内进行资源的有

机配置来提升企业竞争力。MartinezandJarill。(1989)对跨国公司合作机制进行了分析，发现合作是跨国公司协调子公司发展的重要机制。Jarili。andMartinez(1990)提出了活跃

型子公司概念，这种子公司具有全球整合和当地响应特征。RothandMO币son(1992)提

出了分散化集权概念，即全球化战略需要总部给予子公司在全球范围内管理某特定产品的

权限，并对各子公司活动进行协调，以实现资源的全球整合与配置。Malnight(1996)研

究了跨国公司从分权模式向网络模式的演化，认为随着产业全球化的发展，在全球范围内

配置资源是跨国公司的演变趋势。AlaviandLeidner(2001)研究也说明了

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

资源整合的重

要性。TallmanandFladmore一Lindquist(2002)研究T基于能力的全球化战略，发现多数第四+二章面向战略变革的组织架构重组研究423 产业的企业都在搭建全球资源整合网络。网络范式将跨国公司子公司视为跨国公司全球价

值网络的节点，它不仅强调子公司资源能力的重要性，而且更加强调子公司与其他子公司

之间以及子公司与总部之间的资源协同的重要性。它强调在全球范围内对跨国公司关系资

源进行有机整合，通过联盟、合作与外包等方式与其他企业建立网络关系，充分发挥企业

间的资源协同效应，以提升企业的运作柔性和竞争优势。因此，跨国公司应该积极打造精

简的、灵敏的和有机的全球卓越中心网络体系，以实现全球效率、快速反应和创新发展的 战略诉求。

(l)从结构上来讲，跨国公司需要发展成为由多个全球卓越中心组成的网络寡头企

业。网络寡头企业的关键特征在于，其寡头地位的获取和保持需要以其所掌控的企业间网

络平台作为支撑，而不是仅仅依赖于自身的卓越能力。它需要突破纯粹竞争的思维范式，精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

寻求与平台内其他企业之间构建合作竞争关系，在提升企业间网络平台整体竞争力的同

时，提升其在该网络中的核心地位，从而提高对更大范围资源的支配能力。跨国公司不仅

需要搭建内部网络平台，而且需要搭建以其为核心的外部网络平台，从而提高体系的竞争

优势。从企业经营实践来看，无论是汽车制造业、PC制造业还是飞机制造业，构建网络

寡头企业皆具有重要的现实意义。网络寡头企业应该成为中国跨国公司融入全球经济最为 有效的组织架构形式。

(2)从机制上来讲，跨国公司需要培育灵敏的市场反应机制和投资权限平衡机制。

近年来，动荡多变的国际竞争环境要求跨国公司能够敏锐察觉环境变化并对此做出快速反

应。从市场需求来看，顾客导向的市场诉求进一步得到加强，顾客需求出现如下几个特

征。首先，全球价格和服务水平趋向同一性，这就要求跨国公司能够基于全球一盘棋来销

售商品。其次，顾客价值主张从购买产品转向购买解决方案，希望能够从购买方案中取得

增值服务。这就要求跨国公司以顾客需求为导向整合前后向服务，IBM

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

全球服务中心就是

典型例子，它能够向顾客提供IBM产品、咨询服务以及其他相关产品和服务的捆绑产品。

最后，从投资权限平衡机制来看，由于各大子公司，特别是海外子公司，是相对独立的利

益体，海外子公司争夺投资权限和盲目投资行为，时有发生。例如，金融海啸使全球广告

业竞争愈加激烈，Wpp集团旗下的尚扬媒介(Mediaedge)和奥美广告(ogilvy&Mather)两大公司，为争夺互联网广告，不惜展开了投资权限争夺战。再如，面对全球金融危机，中国大型商业银行面临的“金融集团风险管理机制挑战”日益严峻。中国工商银行正积

极探索将全资子公司、控股子公司和境外子、分行纳入该行的风险管理体系，对上述机构 的自主投资的范围和限额加以控制。跨国公司应该完善海外子公司投资权限管理机制，从

而在绿地投资或跨国并购的过程中，避免海外子公司盲目投资，防范其恶性争夺投资权

限，培育海外子公司成为卓越中心，促进跨国公司进行战略性结构升级，从而打造全球卓

越中心体系，使之更好地参与全球竞争。

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

(3)从职能管理来看，诸如财务、人力和物流等跨边界的职能部门日益显示出其重

要性。这些部门管理着跨国公司的战略性稀缺资源，对跨国公司进行全球资源配置起着关

键作用。这些部门需要在全球范围内进行资源运作，力求实现全球效率、快速反应和创新424国际金融危机与中国企业发展

发展的战略诉求。因此，跨国公司应该强化这些职能部门在公司全球资源配置中的重要

性。在动态复杂的国际环境中，跨国公司需要强化其职能管理的地位，平衡来自多方的战

略诉求，将各个海外子公司打造成全球卓越中心，并提高对各个全球卓越中心的协调水平。

三、研究结论与启示

保持战略与组织的匹配性，是组织变革的重要原则。联想集团自2004年并购IBMPC 业务以来的组织架构重组实践表明，组织架构重组应该适应于战略变革的需要。纵观跨国

公司组织架构的演进历程，跨国公司组织架构曾经出现了SW一ISSM模型还是I一R模型

两个经典模型，其影响力持续到现在。然而，网络环境下，企业面临着更加复杂多变的经

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

营环境和更加激烈的市场竞争，企业的战略范式发生了转型，从纯粹竞争转向网络合作。

这就要求企业面向战略变革进行组织架构重组，塑造全球卓越中心网络，以满足战略变革 的诉求。

组织架构重组要实现其预期目标，需要具备相应的配套机制。联想集团新的组织架构

为公司实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，奠定了重要基础，然而还需要有

相应的生理机制和心理机制变革与之相适应。生理机制涉及到物流、资金流、人才流和信

息流等，是公司组织架构得以有效运转的血液系统。联想集团需要加强其职能部门的战略

地位，加强全球供应链系统建设、全球人才资源整合、全球金融资本配置和全球信息系统

建设等，从而提升其战略执行力。在心理机制变革方面，为了提高战略执行力，每个组织

都应该有其明晰的公司价值，培养员工具有共有信念。由于跨国公司员工来自不同国家，来自不同国家的高管层需要密切合作，因此跨国公司需要培育这种共有信念来协调公司员 工行为。

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

【参考文状1 〔1」Alavi，Ma卿mandLeidner，Dorothy.E二Review.Knowled罗Mana朗mentandKoowledgeMan鳍e-mentsystems:ConceptualFoundationsandReoearchIssues[J」.MlsQuarterly，2001，(z).〔2]Bartlett，C.andGhoshal，S二Managingacrossboards，Boston:HarvardBusinessSehoolpre，s，1989.[3〕J面110，J.CarlosandMartinez，Jon二DifferentRole。forSubsidiahes:TheCaseofMultinationalCo甲。-rationsinSpain.StrategieManagementJournal，1990，(7).[4]Malnight，T二Thetransitionfromdeeentralizedtonetwork一basedMNCstruetures:Anevolutiona尽

perspeetive.JoumalofIntemationalBusiness，1996，Vol.27.[5]Martinez，J.1.andJarillo，C二CoordinationDemandsofinternationalstrategies.JournalofInterna-tionalBusinessStudies，1991，22(3):429一444.第四+二章面向战略变革的组织架构重组研究42万

仁6]prahalad，C.K二Thestrategieproeessinamultinationaleo印oration[D」.Unpublisheddoetoraldis-sertation，HarvardBusinessSehool，1975.〔7」Roth，Kendall，Morrison，AllenJ.Implementingglobalstrategy:Charaeteristiesofglobalsubsidia砰

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

mandates[J].JournalofInternationalBusinessStudies.1992，(4).[8]StopfordJohnM.andLouisT.Wells.ManagingtheMultinationalEnte甲rise[M〕.NewYork:Basie Books，1972.仁9]Takahiko，N二Designof‘Ba’forsueeessfulKnowledgeManagement一howente印risesshoulddesign theplacesofinteraetiontogaineomPetitiveadvantage.JournalofNetwork&ComputerApPlieations，2002，25(4):263一278.[10〕zaek，M.H二DevelopingaKnowledgeStrategy[J〕.CalforniaManagementReview，1999，(3).【11」陈福添:“跨国公司子公司定位研究—从科层范式到网络范式的演化”，《中国工业经济》，2006年第l期。

〔12〕滕明慧、陈福添:“网络寡头企业的生成机理与战略关键—基于演化博弈的模型分析”，《山西财经大学学报》，2009年第5期。(作者:陈福添、林志扬，厦门大学管理学院)

精心收集

精心编辑

精致阅读

篇6：企业文化的变革

有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：

一、正确认识企业文化的建设

现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：

1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。

2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。

3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。

4、“仪式文化”，有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西，但去不管员工的真实想法是什么，强行要求员工遵守，造成员工无法领会，很是反感。以上这些现象，反映了企业在推行企业文化建设时的一些方面的信息。当然，也不是说这些方式一无用处，很好的利用这些方式，让这些方式很好的落地、实施，还是会起到一定的作用。比喻说，口号文化的应用，自古至今，很多口号发挥了它强大的功效。例如，“王侯将相，宁有种乎？”、“农业学大寨，工业学大庆！”、“一切反动派都是纸老虎！”、“不管白猫黑猫，捉得住老鼠就是好猫！”、“弘扬中华文明，建设和谐社会”，还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产，重奖XXX元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。这些口号，在社会的各阶段和相关方面，都发挥了其一定的功力，但要深入地发挥其作用，光靠这些口号也还远远不够的，必须配以一些措施，但能使其贯彻落实。所

以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。

二、发挥企业家文化的作用

企业家尤于一艘大船的船长，企业怎么走？走得好不好？取决于企业家的指挥。企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。以前常听到一些业界的朋友谈到有些企业里的老板常常做事的风格与方法：比喻说公司规定，上班要8点准时，自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司；说好几点开会，却把其它人员或属下放在会议室苦等不到；规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐，自已却背着T恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的来到车间巡视检查；口口声声讲做人要诚信，但自已却说话从不算数。这样子的企业家行为，只会更让员工工作不积极、心更冷，如何能起到企业家的作用？

我们也可以看看优秀公司的企业家管理。

海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。GE在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领GE创下一个又一个的纪录，他把GE严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让GE这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在GE中产生更深远、更悠久的作用。

三、讲究做事的效率

企业在做事的层面，应该在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。现在很多企业在做一件事的时候，光知道这件事要完成，但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。现在也有很人太喜欢“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多部门的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”。勤奋对于成功固然必不可少，但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自已：这件事必须做吗？是不是必须我自已来做？

如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。

四、要有不断超越自我的决心

“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。

五、充分发挥人力资源管理职能作用

企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。

首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。

再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。

最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。