erp实施岗位调查报告（通用16篇）
篇1：erp实施岗位调查报告
ERP实施顾问岗位认知
经过对ERP项目实施的学习，我对ERP实施顾问岗位有了全新的认识，也清楚了如何成为一名成功的ERP实施顾问。那么，现在让我来带领大家深入了解ERP实施顾问这个神秘而又高大上的岗位吧！
一、ERP实施顾问的认识
ERP实施顾问是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。
ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径。
以下是我总结的ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容:
1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；
2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;
3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。
4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。
作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题。
现在，我们终于知道ERP实施顾问是干什么的了吧。那么，想不想知道怎样做才能成为一名成功的ERP实施顾问呢？别急，下面再由杨思培同学来给大家进行解析。
二、如何成为一名成功的ERP实施顾问呢？
ERP实施顾问是一个非常热门的职业，要想成为一名成功的ERP实施顾问，首先，我们就必须具备ERP实施顾问所需的基本素质。
1、快速切入客户的能力
在我看来，作为一个合格的ERP实施人员，这是最重要的能力，也是最难拥有的能力。不同的客户，业务千差万别，别说不同的行业，就是完全相同的行业，也各有自己的管理特点。同样去做实施，有人在客户现场泡了几个月，对客户的业务还是一知半解；有人只是通过走访调研，在很短的时间内就基本能掌握客户的业务与管理。这就是区别。
要具有这方面的能力，首先最好具有某些方面的行业知识，如果你在某种行业干过，对这种行业的有相当的理解，那么当你遇到一个相同行业的客户时，当然很快地就能切入业务，因为你懂啊。
但说实话，这并不容易做到。做ERP实施的，一定会服务不同行业的客户，即使是有些行业性的ERP软件，也会面对相同行业中的不同子行业的客户，不同行业的客户的业务特点、管理方法自然差别巨大。
做ERP实施的，号称要使用信息化的手段提升客户的管理水平。现在客户的要求又越来越高，交期也越来越短。在这种情况下，可以想象，如果不能快速切入客户的业务，实在是很难做好ERP实施工作的，弄不好，就只能作为一个软件培训人员在工作，而不是作为一个ERP实施顾问在工作。
2、沟通能力
对于一个ERP实施人员来说，沟通能力的重要性怎么夸大都不为过。而如果想快速切入客户的业务，非凡的沟通能力本身就是必不可少的。
说到沟通，很多人误以为有非凡的沟通能力就是侃爷。其实这是非常错误的想法，我见过多少口若悬河、滔滔不绝的人，其实沟通能力非常贫乏，既表达不好自己的想法，又不能或根本不想好好理解别人的想法。那不能叫沟通，只能叫表演。
沟通是双向的，一者你要让别人理解你，二者你要去理解别人。对于一个ERP实施人员来说，这两方面的能力都很重要。如果当你与客户沟通时，满嘴都是IT术语，或者你们软件的专用术语，那我只能说你让别人理解你的能力有待提高。
你理解别人的能力显得尤为重要。当客户向你描述他们的业务或需求时，使用的是他们自己的语言，有些可能是你从来没有听说过的术语，并且他们用语也非常经验化，模糊化。作为ERP实施人员，需要从这些模糊不清的描述中获得有用的信息，找到可以结构化的途径。通过推理、引导、假设、场景模拟等不同的方法，最终真正理解用户的每一句话。
3、创造性的思维能力
作为一个ERP顾问，需要有丰富的想象力与创造力。
不同的客户，业务流程、管理方式相差巨大，而一款真正的ERP软件，必定会包含许许多多的功能以支持各种不同的业务。如何将这两者结合起来，构造出一个真正适合客户需求的系统，需要ERP实施人员带着智慧的光辉去解决问题。有时候，解决一个相同的问题，不同的人可能会采用完全不同的方法，从而可能导致以后的工作思路发生根本性的变化。对于一些貌似困难的问题，如果有一定的想象力与创造力，解决起来可能就不会那么难了。
4、预见能力
一个ERP实施人员，不仅仅是解决问题的，他需要有预见问题的能力。孙子曰，多算胜，少算不胜。这句话我看非常适用于ERP实施，预见问题的能力不就是“多算”的能力嘛。
ERP实施的各个阶段，往往都需要先设计出一个个蓝图框架出来，然后围绕这个框架实施，如果没有那种算命先生般的预见能力，大概很难弄出一个好的框架来。ERP实施过程中常用的实验室流程、业务模拟等方法，其实都是一种“算”的过程，如果你可以“算出”客户的所有业务流程(正常的、异常的)，你当然就能在框架中设计出解决方案来，你也当然非常容易就会把ERP实施好。不过，这种状态是太理想了，完全达到是不可能的，但它至少应该成为ERP实施人员的努力目标。
5、组织能力
ERP实施过程中，往往都有一些里程碑式的时刻，如某一个模块的上线，某一旧处理方式的终止，ERP项目最后也许就是由这些一个又一个的里程碑堆砌起来的。而这里的每一个里程碑时刻，都不亚于战争中的一次战斗，稍有闪失后果不堪设想。因此需要ERP实施人员具有高超的组织能力，在战斗打响前做好各种策划，进行人员安排，设计各种应对措施，控制进程。
一朝不慎满盘皆输，有些战斗败了可以重来，有些战斗败了可能整个战争就败了。当然，一个ERP实施者所应该具有的修养远不止这些，还需如诚信的态度、急人之难的品行等。
其次，我们还须掌握相关的实施顾问能力。
第一、企业管理的实务
ERP项目虽然是一个软件项目，但是，ERP实施顾问却不能只懂技术。一般的企业挑选ERP实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历，但是，若其不懂企业管理实务，也会有被淘汰的危险。这是因为ERP实施顾问承担的首要任务是根据企业存在的管理问题，提出实用的解决方案。如果一个没有企业实际管理经验的人，即使其学历有多高，或者纯技术出身的人，又怎么能根据用户提出的问题，迅速的给出一个解决方案呢？
首先，需要具备的企业管理相关知识体系包括：企业管理流程、针对一些管理问题，能够迅速给出解决方案、企业管理模型。
企业管理实务，相对来说，有时候比项目经历更加重要。你即使有多个ERP实施的经验，但是，若你没有在企业中实际做过，有时候，你的竞争力并不一定就比那些实际企业管理经验丰富、但是比第一次接触ERP的人强多少。
此外，还要注意一点，就是行业的差异性。如服装行业的ERP在选择ERP实施顾问时，会问他是否有服装行业管理的经验，食品行业的ERP顾问有否食品行业的从业经验，等等。因为这些虽然都是制造行业，但是，其还是有一些比较大的差异，如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以，先要了解ERP厂商，该ERP软件针对的行业是什么。若是没有此行业经验，就要去了解一下这个行业的基本特点。第二、项目实施的技巧
在ERP项目实施过程中，有不少的技巧与规则。
1、物料编码的技巧
物料编码是ERP项目实施的基础工作，也是最重要的过程之一。所以，ERP实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一，即一对一原则，要知道，若一对多，可能会产生哪些问题;如要知道物料编码的一些基本方法，如字母+流水码，如按类别进行编码等等。
2、流程管理的技巧
“当企业的实际流程跟ERP的标准流程相冲突的时候，你会怎么做？”很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀，当然要以客户为主了。其实不然，在ERP项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用
ERP系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业，还是对软件公司来说，都是一件头疼的事、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出，你是否有相关项目管理的经验。现在，大家对ERP实施顾问这个岗位以及如何成为一名成功的ERP实施顾问有所了解了吧。
篇2：erp实施岗位调查报告
1.负责现场实施工作，包括现场调研、解决方案设计、流程优化、数据整理、用户培训工作;
2.提供现场实施辅导支持;
3.进行初步的APS系统安装和简单的运维支持;
4.能够及时发现问题、反馈问题，提升内部知识库的积累;
5.提供内部技术支持/及客户培训工作。
岗位要求：
1.专科及以上学历，计算机、信息管理、工业自动化等相关专业;
2.能够熟练使用Excel进行数据整理、分析;
3.熟练使用PPT、Word及Visio等工具;
4.具备良好的沟通表达能力和书面文档撰写能力;
5.具备项目管理经验，能够合理控制客户关系与项目进度;
篇3：实施ERP系统用户报告
公司销售网络遍布天津市内医疗机构、批发企业、零售企业, 市外以三北为中心, 中南、西南为依托, 销售网络遍布除港、澳、台、西藏以外的其他省份, 在许多大中城市设有网点。并与Glanxo Smith Kline (葛兰素史克) 、Otsuka (大冢) 、Bayer (拜耳) 、Astra Zeneca (阿斯利康) 、Janssen (杨森) 、Pfizer (辉瑞) 、Novartis (诺华) 、Novo Nordisk (诺和诺德) 、Boehringer Ingelheim (博林格) 等众多国内外生产厂家建立着良好的长期合作伙伴关系。
1 系统实施背景
2001年起公司各经营单位实施了信息管理系统, 实现了进、销、存、财各环节的网络化管理, 大大提高了企业运营质量, 使企业进入了信息化管理的步伐。但是随着企业多年来的不断发展, 经营数据的快速增长, 导致系统运转速度越来越慢, 并行能力严重不足, 同时过去的ERP管理模式和管理手段已不能适应公司新的发展形式。信息传递速度慢、准确性不足, 造成物流、信息流、资金流不能集成和统一。
为了有效地解决企业面临的问题, 使企业尽快转变为更现代化的信息系统管理模式, 公司做出实施浪潮ERP系统的决定。
2 系统实施目标
通过实施先进的ERP系统, 引进先进的管理思想和管理手段, 全面优化企业的业务流程, 把企业进、销、存、财业务流程高效地运转起来, 提高出入库效率、资金运转效率等各方面工作效率, 降低经营成本, 同时加强药品质量管理, 加强系统的管控功能。达到既要最大限度地减少库存资金的占用、降低成本, 同时提高企业整体素质和经济效益的目标。
3 系统实施过程
ERP整套系统的构成如下:
ERP软件系统:包含进、销、存、财、质量管理、业务数据统计分析等多方面软件功能模块和报表查询模块。
硬件系统:主服务器、应用服务器、中转服务器、主存储、备份存储器、硬件防火墙、路由器、静电屏蔽地面、备用电源等。
(1) 系统实施过程:系统的实施首先要进行软硬件改造, 如机房全面改造与升级、网线重新布线、服务器调试、客户端计算机调试、网段重新划分等等。
(2) 成立项目领导小组负责关键问题上的决策, 成立项目实施小组负责各项具体实施内容的推进工作, 各部门管理人员负责协调系统在本部门的顺利实施, 做到全员参与、明确分工。
(3) 进行全方位系统式的培训, 对各部门普通员工与管理人员进行全面的软件培训, 使员工系统地了解系统的运转流程并学习先进的管理理念。同时针对不同部门与不同的员工还要再进行针对性的培训, 使之更好地掌握本岗位的软件使用方法。
(4) ERP系统的运行过程也就是大量数据的处理过程, 所以必须对基础数据进行全面的整理, 如产品信息、客户信息、供应商信息、职员信息、委托人信息、库区信息、货位信息等, 对各项基础信息进行完善, 清理掉不必要的垃圾数据。基础数据是ERP系统的坚实基础, 全部业务信息流程都建立在此基础之上, 因此数据整理马虎不得。
(5) 各种基础数据整理并录入完毕后, 就要针对各模块进行全业务模拟运行, 通过模拟运行检验各类数据的准确性与合理性, 若发现问题及时进行调整。无问题之后便可完成正式切换。
4 系统实施效果
(1) 提高了企业信息的标准化和规范化程度, 加快了信息反馈和处理速度, 使管理人员从事务性的工作中解脱出来, 致力于实质性的工作, 提高了管理工作效率。
(2) 通过实施新的ERP系统, 全员管理素质及整体合作精神明显加强, 为企业今后的长远发展打下了坚实的基础。
(3) 促进了公司基础管理工作水平的提高。通过对先进管理思想和方法的学习和应用, 增强了整体计划管理意识, 各部门间的相互协调与合作观念得到加强, 实现了管理思想的变革。
5 系统实施体会
(1) 领导的直接参与和支持是系统成功实施的关键。在ERP系统的实施过程中, 最常遇到的不仅仅是技术问题, 更棘手的是人力的调配、业务流程重组、传统管理思想和行为的人为障碍等管理问题, 必须有足够权威的领导对这些问题作出有效的决策, ERP系统既是技术的实施, 更是管理的革命。
(2) 培养企业自己的即懂管理又懂计算机技术的复合型人才队伍, 是系统有效运行的保障。ERP系统的实施是一个复杂的系统工程, 在系统运行过程中, 可能会出现一些管理或技术问题, 这就要求企业有高素质的人才进行及时处理, 以确保系统正常运行。
(3) 软件供应商的技术支持和服务是系统成功实施的必要条件。同时软件供应商对后续版本的更新和维护工作为企业的进一步发展奠定了坚实基础。
摘要：文章结合天津医药集团太平医药有限公司的浪潮ERP建设、维护、管理工作的实际经验, 介绍了ERP系统的实施情况。
篇4：ERP的实施成效和实施方法分析
关键词：信息共享；全员参与；业务流程再造
中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-37-2
0 引言
ERP在1990年由GartnerGroup公司最先提出来，集成了物流、商流、资金流、人力资源，包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作，除了已有的标准功能，它还实现客户个性化需求定制，如品质、过程运作管理以及调整报告等。在MRP和MRPⅡ基础上有效的整合了物流、商流、资金流和人力资源管理，实现了企业的现代化管理思路。
1 ERP的实施成效
1.1 实现内部各部门间无缝链接，提高竞争能力
传统的企业里面各个部门的管理各自为政，接口主要是通过纸质材料，在很多情况下都是推动式信息传递，信息的传达途中经常失真，生产部门、销售和采购部门之间需要不停的追踪销售订单、采购情况、交货期、物流状态、生产进度、每一批货物的财务状况等等，同时，不同部门之间的信息不能及时共享，决策的制定受约于信息资料而使其准确性大打折扣。
ERP的出现大大提高了计划制定的准确性，ERP系统可以变被动告知为主动查询，通过网络运行，集中处理存储数据，分步访问，位于网络内的任何一个客户端或操作者，只要有权限，可以随时随地的查询想要获得所需要的信息，而不需要打电话或要求他人报送资料。国内推行比较早的联想公司，1994～1998年，年销售额平均增长率达到43%，业务飞速增长使得财务的截止日和出表日不断推迟，由15天一直到超过30天。在推行ERP之前的流程是销售员查库存报表或打电话给库房，确认有货以后，再去开票、去财务交款、拿票提货、库管收票、发货，接下来是晚上盘点、录入。在使用ERP后，杨元庆说“我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到一个今天他要做事情的提示”，所有的信息都可以通过ERP系统获得，不管是远程的还是本部的，大大缩短了财务结算时间。
1.2 便于数据处理和存储，节约成本，提高工作效率
ERP作为一个信息系统，在进行信息共享的同时，实现了信息的高速处理和永久存贮。ERP继承了MRP的血统，首先具有的是数据处理的功能，通过客户订单生成生产计划、通过生产计划生成物料需求计划、通过物料需求和粗能力平衡生成采购计划、通过采购计划生成采购订单、库存报表的处理、财务报表的处理等等，都可以通过ERP系统自动生成，而不需要再去通过各种工具去计算数据。
人的精力和能力是有限的，现实事务达到一定的繁杂程度后，人就会在所难免的出错，通过ERP系统，可以减少人为原因的错误，库存水平和生产制造成本都会大大降低，各种废料、怠工、交货期不准确等状况都会得到很好的改善，库存周转率得到大幅提高。
ERP系统运行以后，节省了劳动力，提高了工作效率，企业不用再设置文控人员专门保管文件，所有的信息都存储在计算机数据库中，由信息中心独立维护，只要ERP账户不注销，数据可以无限期保存下去，需要查询时候也可以随时检索调用，而不用再去翻阅大量的纸质文件去查询。同时，纸质文件保存年限和日常管理也不用再去操心。另外，在ERP中做的每一个操作都会留下路径，做到了完事可循、万事有依、万事可查。避免工作中的那些独裁行为和暗箱操作行为，实现了工作透明化。在提高工作效率的同时对于防腐和打击违法行为也有很好的作用。
1.3 与外部企业实现战略合作优势
传统企业里面，每个企业都是一个独立的个体，独立运营、独立进行市场竞争，进入21世纪以后，利润空间越来越少，单凭自己一个企业很难再去生存，必须发展与合作伙伴的关系，实现共赢，同时信息技术的高速发展要求企业间必须快速响应。ERP系统把战略伙伴链接了起来，从生存到销售实现了无缝链接，提高供应链管理深度。
比如尔玛和保洁之间的战略合作，沃尔玛货架上的货物一旦售出，缺货信息就会通过EDI传到宝洁的数据库，保洁的数据库生成相应的订单，订单信息下达到物流公司，物流公司立马进行配送。这种快速反应和无缝链接使得保洁产品在沃尔玛的销售从1987年到2005年增加了30%，沃尔玛在宝洁产品的利润上增加了4%，采购定单的匹配率增加了6.5%，采购定单量增加了38%。
1.4 便于其他管理思想的加载
在生产制造领域的很多现代化管理方式都是集成在ERP系统上的，最早风靡的丰田看板管理、再到JIT（准时制生产）以及TQC（全面质量管理），如果没有ERP系统的准确信息和良好管理路径很难实现。精益生产LP（Lean Production）和敏捷制造的思想，也只有在ERP的环境下才得以良好的实施。
这些管理思想和工具通过与ERP相互融合，进一步促进了企业的管理提高，降低生产成本、提高库存周转率、提高客户响应速度、提高供应链合作水平，提高企业效益。
2 ERP实施方法
2.1 一把手工程
ERP涉及到许多人的隐形利益，会遇到不少人的敌对意见，同时，有的人习惯了老一套工作方法，也会对新事物有敌对情绪，因此，公司一把手必须亲自带头，排除这些隐患，为ERP在执行中开辟出道路，同时在人员的选择和录用上，一把手的意见也至关重要。
2.2 全员参与的系统工程和业务流程再造
ERP涉及到公司的所有部门，它是一个系统的工程，要求所有部门所有人员参与，推到原有的管理思路重来，因此ERP管理要配合业务流程再造进行，如果仍然通在旧的管理上进行ERP管理，工作将很难开展。
2.3 重视复合型人才的选用和人才培训
ERP是一种以计算机为依托的管理思想，操作计算机是基础，领会管理思想是根本，要求企业管理人员既懂计算机技术，又要懂管理，企业在用人方面要重视复合型人才的选用。同时，由于在应用过程中会出现各种各样的需求，ERP培训师对应用人员建立长期的培训机制。
2.4 加强沟通和持续改进
ERP涉及人员广，人员需求个性化程度高，要充分了解客户需求，建立适合本企业发展的ERP系统，实现个性化需求定制，不可以生搬硬套别的企业的ERP系统。在使用过程中如果有个性化需求也要及时通知ERP实施顾问，只有这样，ERP才会越来越与企业的管理融入一体，真正为企业的发展如虎添翼。
ERP是一个长期工程，无法收到立竿见影的良好效益，ERP的投入也是需要在之后慢慢体现出价值的，犹如前人栽树后人乘凉，因此企业要把它作为企业的长期战略执行下去，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转，持续为公司带来效益。
3 结论
我国最早使用ERP的企业是沈阳第一机床厂，1981年从德国工程师协会引进，在30多年的时间里从起步、探索到成熟的风雨历程。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大，如果企业通过各种途径，高效应用好ERP，将会企业带来巨大发展空间，进一步提高企业的竞争能力。
参 考 文 献
[1] 程控，革扬.MRP Ⅱ/ERP原理与应用[M].北京：清华大学出版社，2012.1.
[2] 杨建华.ERP原理与应用[M].北京：电子工业出版社，2011.04.
篇5：ERP实施顾问的岗位职责
1、帮助客户成功应用ERP软件，根据实施方法论，结合客户管理信息化需求，主导ERP项目实施，实现企业信息化价值;
2、持续总结项目实施经验、形成项目知识文档，并进行内部知识共享;
3、负责老客户经营与关系维护;
4、客户ERP应用问题维护与解决;
5、客户化开发。
岗位要求：
1、1年以上工作经验;
2、学历及专业：计算机软件、财务、工商管理、经济管理(财务、供应链物流、生产制造)等相关专业;本科以上学历;
3、熟悉掌握SQL数据库软件;有csharp、.net、html5开发经验优先考虑;
4、有财务背景或会使用管理软件优先;
5、具有良好的敬业精神;具有较强的亲和力，形象好，气质佳;
篇6：ERP实施顾问岗位的具体职责
1、主导或参与ERP软件的实施项目，协助项目经理制定实施计划;
2、熟练掌握ERP软件模块的流程、功能设置和操作，根据业务需求制定相关的实施文档;
3、负责制定软件产品在客户的导入应用，完成项目各阶段的工作任务;
4、负责给客户进行相关的上线培训工作;
5、根据项目进展与计划，配合项目经理进行项目统计、总结等相关项目管理工作;
任职要求 ：
1、3-5年ERP相关工作经验的人才，本科及以上学历;
2、财务、会计或金融、计算机专业相关专业，专科以上学历;
3、两年以上工作经历，有参与过ERP项目实施过程，不论甲乙方;
篇7：ERP实施顾问的岗位职责模板
职责：
1、负责SAP系统规划，需求管理，项目建设和系统的运维;
2、负责公司SAP对应模块的用户需求调研及需求分析，并提供现状与未来流程的设计;
3、负责SAP对应模块的后台配置、测试、文档编写，最终用户培训;
4、评估SAP对应模块应用状况，提出合理整改措施，执行流程优化或重组;
5、负责SAP对应模块日常的维护，故障处理，确保模块的稳定可靠;
6、负责ERP系统项目实施过程中本模块的实施工作，包括需求分析、流程优化、方案设计、系统实现、系统测试等;
7、负责新上系统的推广及上线后的系统运维。
任职要求
1、本科以上学历，计算机相关专业;
2、精通ERP系统FI/CO、SD、PP等业务模块之一，能熟练进行前台操作及后台配置，并具备丰富的异常问题处理经验;
3、___年以上工作经验，熟悉制造业相关运营流程，能够根据业务需求，使用ERP软件系统的功能配置、二次开发等手段提供ERP解决方案。
ERP实施顾问的岗位职责模板2
职责：
1、负责ERP项目实施与培训，控制实施进度，完成项目交付，为客户提供日常业务支持;
2、负责客户软、硬件的技术支持及疑难解答;
3、配合销售人员、软件售前支持;
4、协助销售人员项目回款跟进。
任职资格：
1、大专及以上学历，接受实习生;
2、熟练操作ERP相关电脑软硬件;
3、良好的敬业精神、强烈的责任感;
4、良好的沟通能力,表达能力及亲和力;
ERP实施顾问的岗位职责模板3
职责：
1.负责现场实施工作，包括现场调研、解决方案设计、流程优化、数据整理、用户培训工作;
2.提供现场实施辅导支持;
3.进行初步的APS系统安装和简单的运维支持;
4.能够及时发现问题、反馈问题，提升内部知识库的积累;
5.提供内部技术支持/及客户培训工作。
岗位要求：
1.专科及以上学历，计算机、信息管理、工业自动化等相关专业;
2.能够熟练使用Excel进行数据整理、分析;
3.熟练使用PPT、Word及Visio等工具;
4.具备良好的沟通表达能力和书面文档撰写能力;
5.具备项目管理经验，能够合理控制客户关系与项目进度;
6.有良好的团队精神和严谨的工作态度，能承受工作压力，良好的学习能力和自我提升愿望
ERP实施顾问的岗位职责模板4
职责：
1、帮助客户成功应用ERP软件，根据实施方法论，结合客户管理信息化需求，主导ERP项目实施，实现企业信息化价值;
2、持续总结项目实施经验、形成项目知识文档，并进行内部知识共享;
3、负责老客户经营与关系维护;
4、客户ERP应用问题维护与解决;
5、客户化开发。
岗位要求：
1、___年以上工作经验;
2、学历及专业：计算机软件、财务、工商管理、经济管理(财务、供应链物流、生产制造)等相关专业;本科以上学历;
3、熟悉掌握SQL数据库软件;有csharp、.net、html5开发经验优先考虑;
4、有财务背景或会使用管理软件优先;
5、具有良好的敬业精神;具有较强的亲和力，形象好，气质佳;
6、具有较强的沟通能力，有良好的团队合作精神
ERP实施顾问的岗位职责模板5
职责：
1.根据项目需求,配合销售人员前往用户现场进行安装,实施;
2.处理客户的服务请求，配置和修改系统以满足客户要求;
3.负责公司软件产品的安装调试、演示培训、应用指导等实施上线工作;
4.解决客户提出的有关软件使用的疑难问题。
5.收集与分析客户需求，编写需求文档，引导客户需求，对需求变更进行有效控制;
6.解决系统使用中客户碰到的问题，维护客户关系，提高客户满意度。
任职资格：
1、信息管理、管理信息系统及计算机应用、账务会计学等专业，大专以上学历;
2、在校期间学习过专业的ERP产品，如：金蝶、用友等，掌握ERP基本原理及ERP项目实施基本过程;
3、有良好的敬业精神与团队合作精神，有较强的沟通、分析与表达能力(口头、书面)，具有较强的项目抗压能力;
4、熟悉SQL
Server数据库的基本原理，有一定的SQL语句的编写能力者优先;
5、有金蝶K3产品项目实施经验或项目管理经验可择优录用。
篇8：erp实施岗位调查报告
ERP是什么, ERP全称叫企业资源计划系统, 是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
随着科技的不断发展, 传统的人工管理系统已无法跟上现代化企业的快速发展步伐, 于是国内许多大型钢铁企业开始或已经具备了适合自己企业发展的微机管理系统, 通过信息化管理来提高企业对物流信息的综合控制能力与跟踪能力, 为敏捷制造做好必要的基础工作, 使自己在竞争中立于不败之地。
所以企业需要ERP, 更需要更功实施的E RP, 而河北钢铁集团唐山钢铁股份有限公司很好的做到了这点。
促成唐钢ERP成功实施的关键因素有很多, 本人主要从企业和实施商两方面去分析总结经验, 阐述拙见:
首先说企业方面:
(1) 上线前题
为了这次ERP的成功实施, 河北钢铁集团唐山钢铁股份有限公司领导给予了大力支持和关注, 在唐钢准备上ERP之前, 有关领导及相关技术人员认真地、理智地对现有状况进行分析、理顺, 重点考虑了企业是不是到了该应用ERP系统的阶段, 企业要达到的近期目标和远期目标是什么, ERP系统的投资回报率或投资效益分析, 在财力上企业能否支持ERP实施等重要前题。
(2) 企业员工
企业员工对新的系统的接受需要一个心理认同和操作熟练的过程, 如果新系统的使用大大加重他们的工作, 就会产生强烈的抵触情绪, 将对实施过程遇到的问题放大, 而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外, 新的管理方式对人员素质提出了更高的要求而引起部分人的岗位危机, 新的管理方式还会触及到一部分人的既得利益调整。在这种情况下, 唐山钢铁股份有限公司的领导, 表示出坚定不移的态度, 运用各种奖惩制度, 减化员工的抵触情绪, 鼓励员工积极参与到系统实施过程中去, 同时积极开设培训课程, 提高员工对新系统的操作水平, 使其能够迅速适应新系统与老系统并行过程中加大的工作量。
(3) 企业业务流程
业务重组是ERP实施的重要前提条件, 为什么这么说呢, 当一个企业发展到一定规模时, 有些业务流程可能一直在延续旧有模式, 这些现有业务流程一方面可能不能很好的适应现有企业运行, 另一方面会和ERP软件有冲突, 所以唐山钢铁股份有限公司领导在新系统实施之前果断地对唐钢现在业务流程进行理顺、重组, 不仅使企业更适合目前激烈的商业竞争, 还使企业很够很好的适合ERP套装软件的上线运行。
(4) 做好企业的信息基础工作
信息是正常运行的保证, 信息必须要做到完整、准确、规范、及时。如果录入数据出错, 错误的数据对整个企业可能产生严重影响, 不准确的数据可能导致市场计划、生产计划、物料采购、能力需求等方面的错误。一个企业的数据不准确, 信息产生的数据仅当成一个参数, 那么信息系统就失去了可信度和存在的意义。因此在实施ERP系统过程中唐钢的各级领导及信息数据管理人员对相应的数据应进行合理的编码, 尤其是基础数据更给予了足够的贡视, 没有半点马虎, 保证了唐钢的信息基础工作能准确高效的跟上。
其次说下ERP实施商方面:
(1) ERP软件的选取
现在全球成功实施的ERP软件已有几种, 各有其特点, 所以选择一个适合自己企业的ERP软件尤为重要, 唐山钢铁股份有限公司领导经过无数次耐心细致的比对、挑选, 最终选择了SAP软件。
(2) 实施厂商的选取
选择一个好的ERP软件实施厂商很很重要。唐山钢铁股份有限公司领导在经过多次招投标会议后, 最终选定由中国知名S AP软件实施商惠普公司来进行实施。经验丰富的实施厂商带领着精干有力的实施队伍来到了唐钢, 使得ERP成功上线的时间大大缩短。
(3) 项目执行小组参与ERP项目整个实施过程
项目小组的能力对实施的成效起着至关重要的作用, 项目小组一般由软件供应商和企业方代表共同构成。软件供应商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能。ERP项目的实施涉及到企业的方方面面, 同时要做大量的改革及协调, 项目小组领导要由足够的权威和协调能力而且具有较丰富的项目管理和实施经验的人选担任。项目小组人员应具备较高素质, 具有创新意识和团队精神。这样的项目小组更好地保证了唐钢ERP项目的成功实施。
(4) 咨询公司一如既往的支持
首先, ERP原理培训、系统选型需要咨询公司的指导。其次, ERP软件操作培训需要咨询公司, 因为ERP很复杂, 光靠软件手册来自学是不现实的。三, 软件流程设计需要咨询公司的指导。四, 初始数据的准备需要咨询公司的指导。咨询公司告诉企业人员, 要准备哪些数据, 如何准备, 等等。五, 运作中出现的各种问题的指导和解决需要咨询公司的指导。所以, 唐钢领导在ERP成功上线以后, 不间断的和咨询公司进行沟通、交流, 不仅保证了ERP系统的正常运行, 也提高了唐钢ERP系统各组成人员的业务与技术水平。
篇9：ERP实施工程师岗位的职责
1、负责公司ERP项目的实施工作;
2、负责应用企业业务管理系统，为业务部门提供完整的解决方案;
3、负责企业业务管理系统、管理和运维支持;
4、负责为用户进行培训;
5、根据客户需求，分析、设计和提供企业业务系统项目方案;
6、负责承担项目经理所分配的实施项目文档和实施工作;
任职要求：
1、有1年以上开发经验，熟悉Oracle数据库和SQL编程;
2、计算机软件专业;
篇10：ERP实施项目经理岗位职责精选
2、收集并编写客户需求，制定客户企业规划流程;
3、项目进度的跟进，项目验收的跟进;
篇11：ERP实施项目经理岗位职责精选
1、负责ERP项目的实施支持和项目管理工作;
2、能总结提炼优秀企业的管理模式，参与实施标准化建设;
3、有能力组织一线顾问项目团队的能力提升。
篇12：ERP实施期待升级
不容乐观的ERP幸福指数
从最初的“万能”论, 到随后的“无用”论和悲观论, 经过二十多年的发展, 中国企业对ERP的认识日趋理性。越来越多的企业选择了ERP, 并从中受益。但很多企业还是发现, ERP带来的和预期中的反差还是很大:ERP似乎是一双不太合脚的鞋, 不穿不行, 穿着又很别扭。另外一些企业, 在ERP上线后以为大功告成, 不想后期问题成堆, 甚至不得不把系统闲置起来。而最不明白的是, 一些企业觉得不错, 鞋子合脚, 也舒服, 但也就是“把一些企业数据由纸质的变成了数据。作用也就那么回事, 企业还是老样子。”
对于那些从紧张的资源中, 拿出较大人力和财力来实施ERP的中小企业而言, 这样的ERP幸福指数的确不太乐观。而这, 可能由多方面的原因造成。比如, 很多企业在ERP的实施阶段才寻求咨询服务, 没有经过足够的梳理、准备和动员。再如, 中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底, 不彻底的流程改进往往需要事后把数据手工录入ERP系统, 这不但使ERP的预期收益大打折扣, 还一定程度上降低了企业原有效率。但这似乎还是老生常谈, 以前就存在, 并不是问题的关键。
烤牛排变成“生炒牛肉”
一切可能还需从ERP的发展开始分析。ERP发源于欧美, 建立在一套完善的管理理论、流程的基础之上。但是, 中国很多企业管理基础薄弱, 业务流程比较特殊, 因此, ERP最初来到中国时普遍“水土不服”。随后, 一股本土化的浪潮开始席卷ERP, 并造就了一大批本土ERP软件制造企业, 以及本土ERP实施公司。并且很多本土公司采取了产品、实施二合一产品和销售模式。
本地企业对本地企业的需求可能把握得更到位, 成本也控制得更为理想。但是, 企业发现, 在“你好我好”的背后, 是上马ERP项目的实际收益与期望收益的巨大差距。
事实上, 是市场和业务环境的变化, 使得中国企业对ERP的需求也有了新的内涵。随着经济全球化和一体化进程的加快, 特别是全球制造业向中国这样的国家转移, 中国市场日益成为全球市场的一部分。作为中小企业, 也许名不见经传, 但即使在本土运营, 也面临全球性的采购商机、合作和竞争, 参与全球化的产业链的构建、运转和维护, 甚至和一些跨国巨头竞争。比如, 一些南方城市的企业。显然, 中国企业需要重拾曾经让它们“消化不良”的ERP精髓, 比如, 先进的管理思想, 优化的业务流程等等, 让企业站在一个国际化的平台上。或者说, 它们需要的是一份烤牛排, 但要8份熟——还需进行一些本地化的改造。不过, 许多ERP和ERP实施服务商, 给它们上的是一份半生不熟的炒牛肉。
ERP实施期待升级
这标志着ERP正进入“否定之否定”阶段。这从SAP在中国的持续发展, 并不断挺进区域市场不难得到见证。SAP软件不断本地化, 加上其先进的理念、流程规范和系统本身的强大, 正成为中国企业提升运营效率和管理水平, 实现商业模式创新, 与全球大型企业业务接轨, 甚至与跨国巨头贴身竞争的重要手段。由于对实施的不重视或者认识不足, 让中小企业吃尽苦头。许多中小企业, 由于认识的偏差, 或者单纯的成本考虑, 对实施不重视, 或者采用和ERP不匹配的实施服务提供商, 结果, 把一道烤牛排, 做成了半生不熟的炒牛肉片。
对ERP实施服务商而言, 最重要的是经验和人才, 以及全球化和本地化渊源。应该说, 目前的国内本土ERP实施服务商如雨后春笋, 发展很快。但对国际化管理思想、流程的认识不足, 以及经验不够, 人才短缺, 却是不可回避的问题。据权威部门统计, 未来3年国内ERP市场将至少短缺10000名实施人才, 而目前国内合格的ERP实施顾问不过三千人。
显然, 目前的一些ERP实施服务并不能满足企业的升级需求, ERP实施期待升级, 需要领会国际化管理思想和流程精髓, 同时又有一定要本地化经验、在人才上足够强大的服务商。目前, 业界纷纷看好一个来自德国的ERP实施服务商——哈通咨询。虽然这个名字对许多圈外人来说还相当陌生, 但是当了解它时, 你会感到很惊讶。一方面, 哈通咨询和SAP公司关系密切, 不仅均来自德国, 在全球开展业务, 而且, 目前哈通咨询和SAP已经携手19年, 可谓是最了解SAP的实施专家之一。哈通咨询已为国内外150多家知名企业提供了高质量的SAP软件实施、咨询及技术服务。另一方面, 哈通咨询早在1995年就来到中国, 是SAP在中国的第一家实施合作伙伴, 可谓是中国ERP实施上的领先企业。长时间扎根中国, 使其对中国市场和企业都有着很深刻的认识。
一个比较有意思的是, 哈通咨询也强调“和谐”这个十分本地化的词, 并放到一个相当的高度:哈通咨询遵循人性化管理风格, 公司运作基于三层和谐关系:公司与客户之间的和谐;公司与员工成就的和谐;公司与社会的和谐发展。其中, 说到公司与员工成就的和谐, 哈通咨询创始人哈通博士曾经说过:“中国人很注重家庭, 有时家庭的发展或来自家庭的压力能左右员工对其职业生涯的规划”, 因此, 哈通咨询会为顾问提供培训的机会, 并能尽可能地满足其个人需求, 同时根据员工的不同习性与要求, 因势利导, 并在公司内部形成一种向心力。目前, 哈通咨询最大的财富, 是拥有一支资深, 技术、管理、经验均有很深造诣的强大服务团队。
哈通咨询一直默默地为许多中国大型企业、跨国公司提供ERP实施服务。是中小企业市场的崛起, 才让这个低调的德国服务商, 进入更多人的视野。“目前, 在中国本土市场, 我们将把主要精力都致力于助力中小型企业。因为我们相信中国经济的未来是由大部分现在的成长中企业为主力军的, 所以帮助成长型企业建立完善的ERP系统对于中国市场也是一种强有力的承诺。”哈通如是说。
一旦认准方向, 就不遗余力, 是德国企业的执着个性。哈通咨询也一样。据悉, 哈通咨询将在今年完成和SAP的渠道伙伴关系发展, 并投入更多的人力来完善我们中小型企业解决方案的服务, 计划将中国公司的员工人数扩容40%, 甚至更多。
篇13：erp实施岗位调查报告
1、完成项目部分模块的需求收集、需求分析，测试，负责模块相关文档的编写、审核工作，负责对关键用户培训;
2、对用户提出的意见进行收集和整理，并对意见进行分析后，解决问题或能协助项目经理解决问题;
3、配合研发部门测试，及时解决系统问题;
4、能够协助项目经理制订项目总体计划，制定出负责完成工作任务的计划，并按照计划执行。
任职要求：
1、本科及以上学历，理工类相关专业;
2、具有基本的数据库知识，较强的需求文档撰写能力;
3、具有较强团队合作、沟通协调及语言表达能力;
篇14：甲方ERP实施总结报告
近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定发展”的战略，加快产业结构调整，已经由单一的阀门电动装置制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的生产制造企业，生产经营实现了跨越式发展，信息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是2006年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定实施ERP系统，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。
一、精心准备：
有关资料统计表明，目前已实施ERP系统的单位中，成功率约为5%，ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进行争论，我厂此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。为成功实施ERP，我们的做法是：
1.全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。2006年，我们先后对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并参加南京软件博览会了解软件动态。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如厂部决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行评估，并制定了相应的规避风险的措施。
2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从2006年8月到11月最终签订实施ERP系统合同，历时4个多月的时间，在此期间，我们进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。
选择该软件，主要从企业实际出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、维护方便、易升级等明显优点，取得成功者较多。
选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等功能特点，更重要的是因为双方将该项目作为国内离散型制造企业一个典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。
3.立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。
二、确定范围：
1.项目实施范围。确定了包括销售、生产、物料、客户关系管理、供应部门业务所涵盖的内容。工作范围涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。
2.先上ERP系统，再进行流程改进。在ERP系统启动时，原则上不考虑流程再造。减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范.3.力争实现包括生产管理在内的多模块一次同时上线运行。以往实施的ERP系统多数未上生产模块。咨询顾问也曾建议采用分步上线的办法较为可靠稳妥，主要考虑到同时上线风险较大。而同时上线，却可以更好地检验ERP系统的集成运用情况。在没有现成的成功经验可参考的情况下，我们认真研究并制定了详细的上线操作方案和应急预案.由于时时急迫，在系统压力测试不充分的情况下，按计划于2006年12月25日，各模块同时模拟上线运行。为2007年1月4日实现包括生产管理在内的各模块一次同时上线运行，提供了基础。
三、落实方法和组织机构：
1.确定实施策略：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。厂部于2006年11月22日专门召开实施动员大会，全体厂领导和各部门主要负责人参加，为整体推进作好了思想和组织准备。对信息化工作进行了的总体规划，制订了信息化建设的目标，确定了分二期实施的具体方案，突出了实施销售、生产、采购、仓储等业务流程范围。
项目分二期四个阶段进行，第一阶段保证到2007年1月4日系统正式上线运行；第二阶段,2007年1月4日到3月31日ERP基础物料充实填补，使库存实物准确；第三阶段2007年4到6月，规范数据；第四阶段(二期)与第三阶段并行进行（目前正在筹备中，即将启动）完成个性查询和适合我厂的报表。2.厂级管理层的参于和支持是成功的保障。
厂部给予项目足够的重视，厂领导亲自参于并指导项目的实施和流程的制订，在多次会议上宣传表态，并示范和带头使用，为成功实施奠定了基础。
各部门主管直接参与，对项目的成功也具有十分重要的作用，促进了各部门之间的相互合作，加速了系统实施进度。
3.明确实施的指导思想：
A、贯彻落实厂部精细化管理的目标； B、全面核清实物资产；
C、为现场管理提供方便，及时动态反应经营生产活动。
D、在不改变大的流程的前提下，探索物资管理的新方法和提高物资管理使用效能，开放物资数据，加强监督，合理储备；
E、明确职责，探索管理新思路，提高管理效率，并进而提高企业经济效率。4.制订实施的原则：
一是整体性原则。产、供、销模块同时上线，生产经营活动全面反映。
二是有效性原则。设计的流程是可执行、有用的。职责、操作、控制都是简单可行的；管理目标是明确的。三是简化原则。整个流程体系尽可能简化，并突出重点，体现变革。突出流程的目的性，贯彻组织服从流程的原则。
四是关键控制的原则。流程设计要考虑到分层的控制，为各部门有效管理服务。各部门管理也要确保流程的有效运行。流程应有负责单位，有控制点，控制得到落实。
五是规范性原则。流程和流程依托的基础工作、基础文件、基础信息要规范，不产生歧义。
5.分段实施，以点带面：以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。我厂缺乏具备ERP软件知识、具有IT行业知识和企业管理经验、精通ERP系统的实施规律和项目管理人才，缺少能够指导我厂在成功实施ERP的同时实现企业管理转变的人才，只能边实施边探索。
6.明确管理的改进是实施工作的核心，由高层管理人员亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。
7.指定实施部门，负责实施过程中重大问题的决策、负责项目、实施过程的具体组织、监督和检查：
四、正式实施：
厂部确定物管中心负责组织落实这次工作，23日正式签订实施合同，秋葵公司实施顾问到达现场，24日组织柯楠、江珊珊、吴江、吕新生等四名大学生等进行现场培训，并开始录入初始数据。我们从以下几方面开展工作：
制定实施计划，总体需求调查，总体解决方案和详细解决方案设计。
软件功能模拟运行，用户化，实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批；制定新系统用的工作准则与工作规程；总结评议，不断改进。对不同层次人员进行连续、反复的培训。
通过沟通和交流，让咨询顾问对我厂生产工艺和具体业务流程有了基本了解，促进了软件和我厂实际情况的结合，使软件改进更好的服务于我厂。
对中层以上管理人员、项目实施人员、最终用户等，通过集中培训、资料宣传、网上发布等多种形式，进行了不同层面的ERP知识的介绍，ERP系统知识和系统操作的培训。
开展业务方案分析。由于我厂业务流程复杂，个别业务流程不规范，加上一部分人员的电脑操作水平和标准化管理意识较弱，在基础数据的整理、业务流程标准化等方面反复探讨研究，制订较为简单易行的方案，便于实施。
进度管理。虽然多次调整实施计划，但项目总体的实施进度和质量达到预期目的。
克服困难。在系统上线前，实施人员连续录入员工资料1000多条，物品资料18000多条，客户资料2700多条，其他各种数据10万余条；上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，大部分实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，也会使整个项目功亏一篑。为此进行了组织动员，鼓励大家坚定信念，振奋士气，闯过了最艰难的阶段，保证了一次上线成功。
五、实施大事记：
06年11月22日，厂部召开实施动员大会。06年11月23日，咨询顾问正式进场。06年11月24日，开始实施。06年12月25日，系统模拟运行。07年1月4日,系统正式上线。
07年3月31日，各管理模块开始收缩，3月份库存管理准确控制到95%以上;07年4月，配合系统的控管制度基本建立，从价格体系、超量管理、领、退、补料、外协管理、单据、报表管理等等;07年5月，制订二期实施规划和目标。
六、实施ERP的经验：
1、厂部领导的有力支持。ERP之所以被称为“一把手”工程，是因为ERP的实施必然要面临很多的困难，需要领导层出面把员工调动起来。领导层的强力推动和职工的密切配合，ERP系统的实施就有了保障。对于企业来说，流程改变意味着相关人员工作方式的调整。如果流程进的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪。因此，如果没有厂“一把手”和内部各部门的“一把手”的大力支持，实施ERP就不会取得成功。
2.项目定位准确。实施ERP，必须和我厂的发展战略目标紧密结合。ERP软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。我厂实施ERP在厂部的指导下，能站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和先进技术。
3.尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和ERP实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。
4.重视培训。一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故厂领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。
二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。
三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前和实施中，能够以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。
培训时力求做到通俗易懂。培训时要求手把手教导，简单易懂可操作，这样更能帮助相关人员掌握有关内容。
七、实施阶段性效果 有形的收益可总结为：
1.提高企业综合竞争能力。系统贯穿了工厂的整个经营过程，使我厂系统化,信息化，为决策层提供了重要的参考信息和帮助，提高了企业应变和竞争能力。
2.提高了工作效率,简化了部门关系。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核、监督过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，提高了工作效率。以前，如需要一份报表，要收集许多资料，再用Excel等工具制作报表，花费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，提高了工作和决策效率。
用标准化的流程进行了工作规范，使各部门业务相互联系、相互制约、相互监督，有问题很容易发现和解决。
3.有利于效益分析，产品成本、部件成本准确性得到较大程度的提高，解决了以前只知道总体赢利，而不知道是哪个产品上赢利的问题，有利于目标成本控制。
4.数据明晰化。统一由软件系统自动生成的收、发和入库单据，规范清晰，任何人都看得懂，实现内部数据共享。各部门之间在本部门的电脑上就可以进行相关数据的查询，规范及时。
5.强大的查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。信息化完成了前期调研、应用培训、业务流程规范、基础资料整理等一系列艰苦细致的工作，实现了采购、生产、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。
6.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。解决了长期以来业务处理的随意性，由于业务处理是从原始单据做起，由计算机自动形成单据，自动登记相关账簿，只要原始凭证是正确的，由此而生成的记录就是正确的。
而无形的收益可总结为：
1.管理知识的提高。透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权、拍板独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识，不单提高基层人员的管理意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。
2业务流程的改进。建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估本部门业务流程，以决定最佳的业务模式。
3.更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。
八、主要教训：
1、时间过于急促。在短短的1个多月就上线，许多工作没有到位，造成人为因素过多，培训不足，职工一时难以适应。
2、基础资料缺乏。建立我厂的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在初始阶段很多数据不详或不够规范或根本没有，增加了实施难度，影响实施进度和质量。
3、核算基础薄弱。
数据的一致性和准确性至关重要。系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。要重视原始数据。
4、个别部门管理职责不清，管理手段和技能落后。
5、员工培训不足。
九、几点建议：
1.进一步统一和强化几个思想。——业务管理流程化的思想； ——职责单
一、责任明确的思想； ——面向市场、快速响应顾客的思想 ——组织架构扁平化的思想；
2.按照流程管理的思想，推进组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对管理业务进行适当的改进。通过对管理业务流程进行重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。
3.努力建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，努力实现“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享，提高工作效率。通过系统平台，决策层可以随时掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本等各种供、产、销及成本和财务信息，消除信息孤岛，提高工作和决策效率。图号编码应重新调整，采用部件化编号，便于各部门识别和使用，如DZW1.001.01.01的形式，DZW1为产品大类，DZW1型，001表示该产品的第一个零件，如箱体，01为材质等，这样表示的方法便于非技术人员管理，便于编制BOM，有限记忆。
4.发挥系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化了基础管理工作。通过系统查询和监控功能，业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。
5.逐步实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。系统可以通过应用订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。
6.加大人力投入，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产经营活动中离不开的。因此我们实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。
7.重视培训、教育，重视提高全员素质，重视数据的准确与完整有严格的工作纪律，应加强制定严明的工作规程和准则。
8.建立严格的奖惩机制。
9.树立信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程观念。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。
篇15：erp实施岗位调查报告
大型企业ERP项目咨询与实施报告提纲
1.编写目的：
为了推动我国ERP实施的规范化与促进ERP实施业的成长，并进一步减少我国的应用企业、软件供应商与咨询机构对ERP实施过程的神秘感，同时也为了使ERP实施符合我国国情，而编写此提纲。
2.咨询与实施报告的整体结构：
2.1.封面（项目名称、公司、日期等）；
2.2.目录
2.3.主体内容
2.4.附加说明
3.咨询与实施报告主体内容概要
3.1.合作双方简介
3.2.项目背景
3.3.总体目标
3.4.调研计划
3.5.项目组织介绍
3.6.ERP软件简介
3.7.应用企业业务流程（组织机构、业务流程描述、存在问题）
3.8.管理解决方案（含业务流程重组）
3.9.ERP提供解决方案（含二次开发方案）
3.10.项目实施计划
3.11.项目投入情况
3.12.项目验收情况（或说明）
4.附加说明
篇16：ERP实施过程研究
二十多年来, 我国企业ERP的应用从无到有, 经历了曲折的发展, 逐渐成长起来[1]。特别是2003年以来, ERP行业发展速度越来越快, 趋势越来越好。ERP市场需求继续呈利好态势, 企业实施ERP已经进入了由自身需求驱动的良性发展阶段[2]。从ERP行业应用状况来看, 制造业的市场份额在全部ERP市场中占的比例超过50%[3]。机械、汽车等传统制造领域以及电子、制药、石化、食品和一些流通行业在ERP软件的销售份额中占主导地位。从应用ERP系统的企业的规模来看, 大型企业的应用程度远远高于中小型企业。我国90%以上的企业是中小型企业, 而中小企业大多在准备或尚未考虑阶段。从ERP应用的规模来看, 我国ERP的普及还处在初级阶段[4]。
虽然经常有国内企业ERP系统成功上线的报道, 但这毕竟是那些“少数”, 更应关注那些实施ERP失败了的大多数企业。据不完全统计, 在我国实施ERP的企业中, 按预算按期成功实施实现系统集成的企业约占10%~20%;部分实现ERP软件功能的企业占到30%~40%;而失败比重却占50%, 并且在实施成功的企业中多数为外企企业[5]。从数字来看, 过去ERP实施成功率是很低的, 并且近几年这种状况并未得到很好的改善。
1 ERP实施过程概念
ERP实施的过程就是将软件产品与企业业务结合的过程。ERP系统的实施通常分为广义实施和狭义实施两种, 狭义的ERP实施过程是指从企业开始准备实施ERP到系统通过验收成功应用于企业的过程;广义的ERP实施是指从企业正式提出引入ERP的需求到ERP系统正式运行经过持续的改进提高最终达到预期效益的整个过程[5], 本文研究的是狭义的ERP实施过程。
ERP实施项目是一个庞大的系统工程, 投资大, 实施周期长, 涉及面广, 涉及流程的变更、重组及企业资源的整合, 同时面临很多不可控因素, 因此ERP系统实施的风险很大。
2 ERP实施过程
许多企业在ERP实施过程中走了弯路甚至以失败告终, 究其原因是多方面的。如高层管理者支持力度不够、软件本身的缺陷、实施方缺乏经验以及企业员工的抵制等, 但失败的主要原因是在观念上对ERP没有一个正确的认识, 对实施过程中的变革、实施ERP会给企业文化和管理模式带来的冲击以及可能遇到的困难准备不足, 对可能出现的特殊情况没有应对预案, 致使预期目标没有实现。本文将ERP的实施过程分为项目准备、蓝图设计、系统实现、系统测试、系统试运行、系统切换和系统验收七个阶段, 并详细分析从项目准备到系统验收各个阶段的关键因素。
2.1 项目准备
ERP的实施是一项庞大的系统工程, 特别需要得到高层领导的支持。在项目准备阶段, 应由“一把手”牵头成立以公司主要领导为首的项目领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组, 建立项目组织, 确立项目日程安排, 明确双方各阶段工作内容以及可交付成果。确定要达到的目标以及实施策略、计划, 召开项目启动大会。
重视培训。前期实施顾问的培训主要是针对项目组成员和公司的中高层领导, 对专业知识的要求较高, 培训内容是ERP的基本原理、管理思想和管理理念、项目运作过程以及ERP可能给企业带来的影响等。关键用户培训是针对各部门的业务骨干, 培训内容是ERP软件的标准业务流程, 为后面的系统调研进行充分讨论做充分的准备, 使关键用户担负起知识转移的任务。通过系统、有层次的培训使企业员工转变观念, 提高认识, 真正重视起来。主动地将系统的使用与本职工作和实际业务流程结合起来, 对出现的问题积极反应并提出合理化建议, 确保全员参与ERP工作, 顺利推进ERP实施工作。
软件选型。ERP软件对企业来说, 没有最好, 只有最合适。首先, 企业应根据自身的组织结构、生产组织方式、经营管理方式以及发展规划, 选择匹配程度较高的软件集成。然后, 有针对性的综合考虑软件的功能、价格、系统的稳定性、扩展性、软件文档的规范性和售后服务与技术支持水平等方面, 综合评价最高者最优。避免单纯考虑性能、价格等某单一方面, 因ERP软件选型不当影响项目的进展, 使ERP的作用大打折扣。咨询公司会提供业务流程重组、技术支持和多层次的培训, 给ERP的成功实施提供强有力的保障。ERP实施咨询商的选择上, 应从声誉、实力在行业内有无成功实施的案例和对有公司所购买软件的熟悉程度以及是否有该软件的实施经验等方面考察。
ERP实施方法的选择。为缩短ERP实施周期, 提高ERP实施的规范性, 各ERP软件厂商以及实施公司都提出了自己的ERP实施方法, 如SAP的ASAP实施方法、IBM的蓝色实施方法论以及金蝶的金手指六步实施方法等, 以正确的实施方法论为指导, 确保软件实施的质量。
2.2 蓝图设计
蓝图设计阶段的主要任务是组织业务调研, 全面细致地了解业务需求, 进行企业业务的差异化分析, 制定ERP业务蓝图。这一阶段的主要工作, 一是现状调研, 通过公司内的大规模访谈, 实施小组与关键用户一起就业务的细节和各业务之间的集成关系作进一步深入的了解和讨论, 并以ERP软件功能为参照, 对现有业务中的差异点予以分析;二是未来业务蓝图设计, 基于差异分析的结果设计各模块的业务蓝图, 确定未来的信息流、物流和业务流的处理模式, 通过流程的重新设计, 明确未来的变革点;三是数据收集, 在实施顾问的指导下确定各类数据的收集策略、编码规则和关键字段说明等, 收集企业应用ERP管理所需要的全部基本资料, 要做到数据准确。
业务流程重组。ERP软件的标准化、通用性和企业业务流程的独特性决定了企业需要进行业务流程改善或重组, 以达到业务流程与ERP系统的匹配。ERP实施咨询方和企业人员首先对企业现有业务流程进行梳理, 然后将软件标准流程和现有业务流程进行差异分析, 讨论并就现有流程的优化调整的部分和软件客户化修改的内容达成一致意见, 这个过程需要双方密切配合、充分沟通。需要调整的部分则参照ERP流程模板进行再设计, 需要客户化的内容则组织人员进行二次开发的准备工作, 达到企业流程与ERP系统的最佳匹配。业务流程重组必然会涉及到部门职能划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等问题, 引起企业内部人员的阻挠, 这就需要高层管理者的大力支持, 有效加以解决确保项目顺利开展。
2.3 系统实现
这一阶段的工作是将业务蓝图拟定的业务流程在软件中实现, 由于商品软件的通用性以及企业业务的独特性, 软件的客户化和二次开发工作是不可避免的。二次开发的需求通常来自以下三个方面:不同系统之间接口的需求, 业务报表的特殊需求, 逻辑修改的需求。在进行二次开发前, 要做认真的分析比对, 能不进行二次开发的尽量不做二次开发。区分哪些二次开发是上线前一定要完成的, 哪些二次开发可以上线后再进行, 保证系统按时上线。尽量避免改动数据库结构, 以减少日后软件升级的困扰。
2.4 系统测试
系统测试的目的一方面是确认软件的质量, 另一方面是确认软件是否实现了设计的功能, 找出不足之处并加以修正。系统测试主要由单元测试和集成测试组成。单元测试是基础, 集成测试是对详细解决方案的真实模拟, 通过录入静态数据和准备好的测试业务数据, 把解决方案实实在在地展示出来, 供终端用户进行各种业务流程的操作, 对发现的软件错误及时进行调整修改[6]。
2.5 系统试运行
ERP系统的试运行是指在顾问公司的指导下, 由公司ERP系统操作人员 (包括关键用户和最终用户) 按照未来的操作模式对ERP系统进行的全面测试。为尽可能地发现问题, 企业应完全按照正式应用ERP时采用的流程和步骤进行, 所有的数据应尽可能接近原始数据。企业要建立试运行阶段的档案, 记录存在的问题, 并寻求问题的解决方案, 试运行的结果要得到各业务部门主管的认可。最后, 项目领导小组在取得所有业务相关人员的一致同意后, 制定按照新的业务流程制定的“工作规程和工作准则”, 作为系统切换的规范化依据。
系统上线前, 应进行最终用户培训, 确保最终用户能够正确操作系统。最终用户培训的对象是基层的管理人员和员工, 如班组长、仓管员、采购员、计划员等, 培训的主要内容是ERP系统的基本原理、新的业务流程、系统操作界面、管理思想以及各种报表的提交等, 目标是达到操作熟练、数据输入准确。
2.6 系统切换
系统切换有分步切换、并行后再切换和全面切换三种可选的切换策略[7]。国内大多数企业在实施ERP时通常会选择并行后再切换策略, 一是为了保证正常的生产运作, 因为系统切换不可能将生产都停止下来, 二是印证ERP系统数据的准确性, 但这种形式的持续时间不能太长, 否则, 大家使用ERP系统的积极性会降低。在ERP系统切换过程中, 项目负责人需要考虑历史数据的导入问题, 衡量历史数据的有效性和对新系统的影响, 确定数据迁移的方式和方法。
2.7 系统验收
系统验收是对前面整个实施工作的一个综合评估, 是软件交付使用前对项目进行评估、认定和总结的过程, 主要内容是系统运行情况、业务处理情况和各种单据及报表出具情况。系统验收包括验收准备、系统测试和系统评估三个步骤, 系统测试是验收的关键环节, 包括安装测试、功能测试、界面测试、性能测试和文档测试。项目组应及时整理实施文档, 撰写关键问题分析报告和整体验收报告, 对各个模块的实施效果、需求及功能完成情况和运行情况做出客观、准确的评价。
3 结论
ERP实施过程的阶段划分既是制定项目实施规划的需要, 为制定实施计划提供依据, 指导ERP的实施过程, 也有利于客户理解项目的实施工作。在项目计划书内规定各个阶段需要交付的阶段性成果, 阶段汇报意味着上一个阶段的结束和下一个阶段的开始, 通过阶段汇报控制项目进度, 保障项目按时、按质完成。通过对ERP实施过程进行阶段划分, 进一步识别各阶段的关键工作, 以关键工作为主线开展项目实施工作, 提高实施的效率。
参考文献
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[2]刘韬.ERP在中国的应用与发展[J].吉林省经济管理干部管理学院学报, 2011 (2) .
[3]张洁君, 柯可.ERP企业在我国发展现状及措施分析[J].中国商贸, 2011 (11) .
[4]刘学英.我国企ERP实施的应用研究[J].现代商业, 2009 (9) .
[5]朱巍峰.ERP软件的综述及国内使用现状[J].现代商业.2009 (8) .
[6]汪菊.浅析我国ERP的现状与发展[J].吉林农业, 2010 (10) .