公共关系失败案例

公共关系失败案例（精选8篇）

篇1：公共关系失败案例

【关系营销定义】

所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。

关系营销在服务营销中的地位：差不多是书上64页吧，这个不是很确定，网上也没讲。

【关系营销失败案例】

灿坤跨国集团成立于1978年，作为一家享誉全球的小家电专业制造商，其产品畅销世界100多个国家和地区，灿坤电熨斗、煎烤器两项产品的年产量位列全球第一，咖啡机的年产量也位居世界前列。灿坤集团拥有遍布全球的国际化研发和管理团队，其股票先后在大陆、台湾、美国三地上市的第一家中国公司，然而就是这样一家大名鼎鼎的跨国公司，近两年却在中国大陆遭遇了该公司发展历史上前所未有的滑铁卢之败。

2003年6月，灿坤集团在厦门、上海、漳州的5家3C（3C是computer电脑产品、communication通讯产品和consumer传统家电产品的简称）零售连锁店同日开张，宣布灿坤正式进军大陆3C流通领域。在台湾运作的相当成功的3C零售连锁体系引进大陆对灿坤集团具有重要的战略意义，灿坤集团希望以此作为其实施“世界工厂+世界通路”战略的起点。灿坤雄心勃勃地计划在此后六年时间里在大陆开设1000家3C连锁店，实现1000亿新台币的营业收入。2003年下半年，灿坤在华南和华东地区以每月4家的速度开设新的连锁店，2003年底灿坤在中国大陆的连锁店数量达到了51家，但是，灿坤超常规的发展并没有持续多久，从2004年9月开始，灿坤3C店关店的速度超过了开店速度。2005年7月，灿坤宣布将其在内地的所有门店的固定资产、存货，以1.438亿元人民币的价格整体转让给永乐家电，这标志着灿坤在大陆的3C零售业务的最终失败。失败的原因

1.未能把关系营销的理念贯彻始终

不彻底的关系营销使得灿坤的营销虽然具有关系营销的形式和外表，却没有把握关系营销的精神实质。灿坤虽然投入了大量资金建立与顾客的关系，却没有从这种关系中获得应有的回报。灿坤采用的会员制营销本来是关系营销的典型方式，灿坤却将其与价格比拼这样的交易营销手段结合起来，这使得灿坤无法将关系营销的理念贯彻到底。

2.未充分利用最新的关系营销手段

当今最有效的关系营销手段就是数据库营销，关系营销的成败在很大程度上取决于能否建立、维护与利用好顾客数据库。在灿坤推行的会员制营销模式下，灿坤的绝大部分销售是通过持卡消费的会员实现的，这种销售方式使灿坤可以搜集到大量会员顾客消费行为的数据，但灿坤对这些数据的利用却仅仅局限在安排进货方面，从来没有利用这些数据开展有针对性的深度销售和交叉销售，白白放弃了扩大销售和提高利润率的大好机会

3.对品牌管理不够重视

在大陆拓展3C零售业务时，灿坤巨大的品牌价值没有得到很好的利用，其面临两大品牌管理问题，其一是全球品牌问题，另一个是品牌延伸问题。前者是指将台湾3C零售的第一品牌灿坤介绍到大陆，后者是指将大陆消费者熟悉的小家电品牌灿坤延伸到零售服务领域。灿坤在主观上希望能采取全球品牌战略，将其在台湾的3C零售模式复制到大陆乃至整个世界，但是，由于大陆和台湾的交流还非常有限，广大的大陆消费者对灿坤在台湾的3C零售连锁业务并不了解，所以，大陆消费者更容易把灿坤3C连锁零售店同自己熟悉的灿坤小家电联系起来，这使品牌延伸成了灿坤无法回避的客观事实。

4.忽视员工上岗前培训

灿坤在大力扩张门店的时候，忽视了内部营销的重要性，员工培训的严重滞后致使顾客服务质量一直无法提高，影响了关系营销的顺利开展

5.危机公关处理不当

灿坤不能有效利用公共关系的手段对顾客的疑问做出及时的反应，这使顾客逐步失去了对灿坤的信任，最终导致了灿坤关系营销的彻底失败。

【解决方式】

1.买卖双方的关系被分为三个层次：经济层次的关系、社会层次的关系以及结构层次的关系。灿坤从一开始就把会员的注意力锁定在了对价格的关注上，这阻碍了灿坤与顾客发展更深层次的关系。灿坤可以在会员组织的基础上通过举办各种具有社交联谊性质的活动发展同会员在社会层次的关系，但灿坤没有采取有效地

措施将顾客关系的层次向社会层次推进。

未充分利用最新的关系营销手段

2.网络营销可以支持关系营销的开展，灿坤开设零售店的地区都是我国互联网基础设施发展较好的地区，在这些地区开展网络营销有着很好的前景，但灿坤显然忽视了网络营销的巨大潜力。在保持顾客关系方面，电子邮件（包括电子杂志）是一种非常高效的工具，灿坤虽然在会员登记时收集了会员的电子邮件地址，但灿坤却从来没有使用电子邮件同会员进行联系，更没有发行任何类型的电子杂志，在需要提醒会员光顾门市时，灿坤宁愿使用昂贵而又低效率的电话营销手段也不使用高效而廉价的电子邮件营销手段。当然，灿坤更没有在互联网上开办灿坤用户的虚拟社区，白白放过了利用虚拟社区低成本地发展同会员社会层次关系的机会。

3.灿坤的小家电产品在大陆有着庞大的用户群，这为灿坤实施品牌延伸战略提供了条件。灿坤可以通过有效的营销传播从品牌的核心能力与品牌引发的核心联想方面在灿坤小家电和灿坤3C零售服务建立起概念上的联系。

4.灿坤3C经营的品种大部分属于消费者眼中的高科技产品，顾客在购买决策、安装调试、使用维护以及报废处置阶段都要有专业人士的优质服务，而在灿坤经营3G业务时，忽略了这点，导致投诉电话从未间断。

5.当不利于公司的突发事件发生时，企业应该及时采取措施去挽回影响，这对于关系导向的企业犹为关键，但灿坤在危机公关方面反应迟缓，吴灿坤甚至涉嫌操纵股票，导致公司形象一再受损，最后失去了顾客的信任。

【小组总结】

在反思灿坤失败的原因时，我们不能因为灿坤3C零售业务在大陆的失败，就全盘否定灿坤在营销方面所做的一切。

业界有人批评灿坤在选择门市地址上违背了在繁华商业区选址的原则，其实门市选址只是一个相当次要的因素，将灿坤连锁店中有75%的无效店归结为选址问题是一种简单化的看问题方式。

也有人批评灿坤在广告方面的投入不足是灿坤门市客流量不够的原因，从关系营销的观点看，我们说，大量使用大众媒体做广告宣传本来就是交易营销的特色，关系营销则倾向于使用直复营销这样的比较个性化的传播方式，所以，灿坤

广告投入低是无可指责的，而灿坤的问题在哪呢？

a)结论是：在不做广告的同时也没有进行有效的个性化传播才是问题的关键。当然，灿坤3C零售业务在大陆的失败确实还存在其他方面的原因，等待我们继续去发掘。

篇2：公共关系失败案例

一、案例背景

A集团公司于2000年6月完成对山核桃加工企业长久公司的收购，收购时，长久公司考虑进行两项投资，主项投资是建设山核桃基地林，此外还有200余万元投资规模的雪米饼项目，合作双方同意合资后延续此两项投资。

2000年7月14日，公司总经理王二明将投资计划上报股东会，并提出项目前期工作已经完成，希望能在近期完成投资。

股东会审核后，认为预期投资效益可行，于8月26日批准。2000年8月20日，公司支付了145万元的设备款。

2000年8月，集团公司派出本部人员担任该公司新任财务经理，不久，发现该公司存在相当多的经营不规范的问题。

2000年9月以后，雪米饼市场价格开始下降，公司的雪米饼开始滞销。

2001年春节时，市场价格继续下降，已跌至生产成本线，雪米饼已无法盈利。2001年中，公司原总经理王二明被撤消职务，A集团重新聘任了新的总经理。

2001年12月，长久公司正式报告雪米饼投资失败，并要求报损购置不到一年半的雪米饼设备145万元，股东会经过审核，确认公司雪米饼生产无法继续盈利，批准报损，后雪米饼以40万元的价钱转让，该项目投资损失超过100万元。

二、相关资料：长久公司提交股东会的雪米饼投资计划

关于建立山核桃系列产品雪米饼生产线的投资报告

鉴于本公司自94年建厂以来，所生产的主要产品是椒盐、奶油山核桃果，多味、奶油山核桃仁及山核桃糖之类，该产品的特点是保持的山核桃的原汁原味和醇香。但对如何开发更深层次的产品，取得更好经济效益还在进一步开发之中。，经过近半年时间探索、考察和论证，目前已选定了由山核桃仁为主要原料之一的雪米饼食品将期待上马，对拟建这条生产线的投资说明如下：

山核桃系列产品——雪米饼是在主要的原料中配有山核桃仁成分。该产品应为老少皆宜的休闲食品，在雪米饼的原料中掺有山核桃仁的配比，其产品超越了市场上原有的雪饼，起到降血功B、补肾、清心的保健功效，预计它的消费对象主要面向中老年，尤其对熟悉山核桃的人来说会更加喜爱，因此，开发山核桃雪米饼出发点在于此，预计通过广告效应促销，市场前景是好的，也是可行的。

销售方式可与山核桃其他产品一样，通过办事处销售网点，特别是进入超市，可以最快速度全面登场，面向消费者，减少中间环节。另一种方式是直接与批发商成交，根据出厂价批发。第三中方式我公司将在大城市建立零售专卖网点，打出自己的品牌，扩大影响面，提高市场占有率。

作为膨化食品来说近几年发展较快，特别是江、浙、粤及河北、湖南等地，上规模，上档次生产厂家有知名品牌“旺旺”，国内有湖北的“银欣”，广东的“米利”，临安的“小王子”，市场竞争较为激烈。但尽管如此，我公司上马山核桃仁雪米饼为期不晚，因为，我们生产的雪米饼原料成分与众不同，有自己的特色，其二，该类产品从全国来讲还未饱和，尤其在西南、西北地区此类厂家还很少。其三，销售成本可低于同类厂家，我们可利用现有的销售渠道运作，对拓展市场已是轻车熟路的事。为此，对上马山核桃系列产品——雪米饼基本成熟，风险不会太大，能为企业产生一定的经济效益，成本测算和投资方案如下： 雪饼成本计算： 每吨成本构成： 原料：

大米0.8吨×1600元/吨=1280元 食糖100公斤×2200元/吨=220元 油200公斤×7500元/吨=1500元 山核仁200元 添加原料100元 小计3300元 能源

耗煤1吨/班

260元 电90度×12小时×0.8元/度=864元

液化气26公斤×12小时×2元/公斤=624元 小计1748元 包装: 小包装10000×0.26元/只=2600元 纸箱800×2.6元/只=1300元 小计3900元

工资 30人×15元/班=450元 税金800元 折旧费80元 总成本10278元

每公斤成本 10278/100公斤=10.278元/公斤 效益分析: 按日产量2.5吨计算:(月生产24天)按现行出厂价15000元/吨计算×2.5吨=37500元 成本价10278元/吨×2.5吨/天=25695元 增值:绝对值:37500-25695=11805元 每吨增值:11085元/2.5吨=4722元 增值率:11805/37500=31.48％

全年按288天计算年增值11805×288天=339.984万元 总产值37500元×288=1081万元 主要设备投资: 雪米饼成套流水线设备140万元 包装机2台×5500元/台=11万元 小计

151万元 扩建厂房投资: 征田2亩×18万元/亩计36万元

新建车间1022平方米土建部分35.259万元 厕所浴室36平方米2万元 厕所浴室36平方米2万元

水泥坦600平方米×55平方米=3.3万元 小计 76.599万元

上两大项合计投资227.559万元

三、案例分析问题

1、此响投资失败的根本原因在哪里？

2、长久公司提交的投资项目计划是当时决策的主要依据，请仔细阅读该计划，并指出作为投资决策的必要条件，该报告存在着哪些需要进一步论证清楚的问题？如果又你来审核这份投资计划，你会提出什么审核意见？

篇3：三鹿集团失败案例评析

石家庄三鹿集团曾是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团, 是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业, 也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。三鹿集团前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”, 经过几代人半个世纪的奋斗, 在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”:1983年, 率先研制、生产母乳化奶粉 (婴儿配方奶粉) ;1986年, 率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式;1993年, 率先实施品牌运营及集团化战略运作;1995年, 率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告;1996年, 率先在同行业导入CI系统。

二、毒奶粉事件

2008年9月, 查出三鹿牌婴幼儿配方奶粉含三聚氰胺, 造成不少婴幼儿肾结石, 三鹿集团被勒令停产整顿.工商资料显示, 三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元, 总负债为3.95亿元, 净资产为12.24亿元。知情人士指出, 集团如果面临患儿家属索赔, 按每名患儿治疗费1万元计算, 也涉1亿多元赔偿款;如再遇液态奶退赔, 以及患儿家属治疗费之外的赔偿, 企业可能需要卖光厂房等资产才能赔付。而且此次事件将使“三鹿”这块原来价值数十亿元的品牌变得分文不值。没有资金, 没有品牌, 至此三鹿集团已无力回天。很多人将三鹿集团失败的原因归咎于三聚氰胺事件, 很显然这是很武断的。如上文提到的一样, 在东窗事发之前, 对三鹿集团一直都是好评不断, 其不管在产品, 品牌, 科技创新, 社会责任上都被看成是一个龙头企业。一个如此实力雄厚的企业怎么会因为一个一次错误就分崩离析呢?虽然不能否认, 毒奶粉事件对三鹿集团的巨大冲击, 但其失败主要还是其公司战略及管理等内部弊端造成的。

三、失败的原因

(一) 舍本逐末, 经营战略战术不当

1.不重视质量管理。早在2004年阜阳毒奶粉事件爆发后, 三鹿品牌就被列入媒体公布的不合格奶粉和伪劣奶粉的黑名单, 后来经过三鹿的公关, 事件得到平息。实际上三鹿也仅仅停留在了公关的层面, 而不是以此为戒, 加强产品的质量管理。很显然这种管理模式是不科学的。与之形成对比的是雀巢的质量管理。2005年5月26日, 雀巢奶粉在浙江被查出含碘超标。虽然事发时, 雀巢公司态度不太好, 但在事后该公司仔细查找碘超标未被质检出来的原因, 并加强对奶粉的监测, 特别是对碘含量进行重点检测。

2.产业链的断裂。奶源问题。乳企选择什么样的奶源模式, 都是根据产业发展的具体阶段和企业自身的策略而定的。奶业产业链上最重要的两环—奶农和公司, 他们的组织演进都是从分散、小规模走向规范化和产业化的。演进的过程分为四个阶段。

(1) 小农生产+小市场 (散饲养流动散收的模式) 。这一阶段奶农与公司都是分散的、小规模的。这种情况出现在奶业发展初期, 由于乳品的消费需求很少, 因此, 奶牛养殖基本都是由个体农户从事, 生产的原料奶出售给附近的几家小型加工厂。显然, 这种关系是非常不稳定的。再加上原料奶的特殊性质, 乳品加工业在这一阶段没能得到大力发展。改革开放之前, 我国80%的奶牛在城郊国营农场饲养, 如东北, 新疆, 北京, 上海农垦系统的国营牧场。改革开放后, 90%的奶牛由农牧民饲养。当时国内乳品企业的规模较小, 对原奶的需求较小。

(2) 公司+ (基地) +农户 (分散饲养集中挤奶的模式) 。这是因为该阶段对原奶的需求量不断增大, 而且企业增添了超高温灭菌生产线。持生产线对原奶的质量, 数量都提出了更高的要求。所以, 流动散收已经不能适应公司的发展。政府认为确保稳定的奶源供应是十分重大的事情。理论界普遍认为“公司+农户”方式是实现分散农户进入市场的良好方式, 认为只要龙头企业能够发展, 稳定的牛奶供应基本上是可以保证的。因此, 通过对龙头企业的大力扶持来稳定奶农与乳品企业关系成为政府的选择。这种方式实行的结果是, 公司迅速壮大, 占有垄断地位, 而且掌握着质量检测和定价的权利, 受利益驱使, 收购中存在压级、压价等危害奶农利益的情况。奶农也会有一些消极的抵御, 例如通过卖牛、杀牛退出原奶生产。政府为了保障奶农的利益, 保障乳品的供给安全, 就介入到双方的交易中, 采取政府指导定价的方式。奶农中也出现了一部分规模化农场, 但是总体来说, 分散的奶农仍然占相当的比例。在这样的关系中, 农户仍然处于不利的地位。但分散饲养集中挤奶的模式技术含量不高, 劳动效率低, 质量难以保证。于是企业又会转而采用集中饲养的经营模式。

(3) 公司+规模化养殖场 (集中饲养的经营模式) 。奶农为了自己的利益, 也会采取相应的对策, 通过奶牛养殖规模的扩大来提高自己的市场力量。随着奶牛养殖的规模和奶农的组织化程度不断提高, 奶农的谈判力量也不断加强。

(4) 组织化养殖场+合作社+公司 (一体化模式) 。彻底解决交易双方利益冲突的最典型的方式是一体化。目前发达国家的奶业生产大多是这种模式, 规模化的养殖场组织程度提高后, 自发形成了奶牛合作社, 奶牛合作社在协调原奶生产的同时, 还拥有自己的公司。国内虽然还没有真正意义上的奶牛合作社办公司, 但是纵向一体化的形式已经出现。

三鹿企业最初的产业模式是自己拥有奶场, 自产自销一条龙。但从乳业产业链看, 奶牛养殖环节的投入约占整个产业链的75%, 加工环节占15%, 流通环节约占10%;而从利润分配来看, 这三个环节的利润分配比是1∶3.5∶5.5。奶牛养殖环节的投入和产出比不协调, 这使三鹿的发展就受制于奶场的规模、奶源供给瓶颈, 直接影响企业的壮大。于是三鹿进入高速发展阶段后率先做出了改革。1987年左右, 田文华正式任三鹿总经理。她上任的“第一板斧”就是砍掉三鹿自己的郊区牧场, 提出“奶牛下乡, 牛奶进城”模式。即奶牛卖给农民, 农民再把奶卖给三鹿。农民没有资本买牛, 三鹿就把牛“送”给农民, 让农民喂牛后用奶来还债;或者, 农民可分期付款。“奶牛下乡”某种意义上正是这样, 就形成了“奶农—奶站—乳企”的奶源供应模式, 也是成本最小的扩产改革路径。因为乳企当时在一地独大时, 是, 但其前提是买方市场, 即各个私人奶站都有求于乳企。事实上, 三鹿集团过去在河北掌握着鲜奶的终极验收权, 奶站送来的奶如果不合格, 甚至可以当场倒掉, 这种较强的控制权也就保障了奶制品质量。但在这种模式下, 饲料和养殖环节都独立于整个产业链之外, 乳品企业和奶农长期都是外部交易。企业对养殖环节难以控制, 奶制品的安全风险却不言而喻。这也是“公司+农户”这种奶源管理模式的共性弱点。“公司+农户”模式是一种松散的结合, 一旦有外力进人, 市场情况发生变化, 奶户售奶方向就会改变。这就是执行过程中的“违约之困”, 农产品价高时农户违约, 农产品低价时企业违约, 造成双方纠纷不断。奶业产品企业和奶农之间基本处于买卖关系或简单契约关系, 对于价格农民也只是被动接受, 当市场上牛奶的价格发生大的波动时, 由于牛奶本身的特性, 奶农也没有选择权, 如果提高奶农户的牛奶销售价格则增加奶站、企业的成本, 农户、奶站、企业是收益博弈关系, 同时奶站与企业之间的委托一代理问题, 其实质也是双方追求利益最大化而产生的利益博弈行为。弊端在2006年后暴露的更为明显。2006年下半年起, 奶牛饲料价格高涨, 成本激增。而且奶农过于分散, 没有任何组织形式可联合起来与乳企议价, 鲜奶价格普遍被乳企压得很低。2006年, 中国奶牛业危机出现;于此同时中国乳品业竞争加剧, 全国乳企一片扩张, 总的奶制品生产能力严重超过了奶源总量。于是开始出现各家抢奶源的现象, 至此, 奶源由买方市场进入卖方市场, 企无力监管奶站, 三鹿集团也不例外。更严重的是三鹿近几年大量收购地方加工厂、增资扩产, 致使三鹿集团旗下的牧场原奶产量远远不够用, 采用的散户原奶越来越多, 质量越来越不稳定。最终奶源失控导致“毒奶粉事件”的爆发。

3.产品线混乱, 产品线延伸之战略缺失。1983年三鹿在奶粉市场取得巨大成功, 但此后错失发展良机, 被甩出液体奶第一兵团, 沦落为了二线品牌。虽然1999年开始进入液体奶市场但也为时已晚。可悲的是在其引以为豪的奶粉市场, 三鹿竟然一直没能进入奶粉的高端市场。在2006年6月18日三鹿与恒天然的合资公司运营当日, 三鹿董事长田文华依然宣布:三鹿U+系列婴幼儿配方奶粉、早餐快乐成长奶、晚上好睡营养奶、多果粒酸牛奶、清爽型酸酸乳等28种新产品已成功上市, 另外50种新产品也将陆续上市。现在三鹿已从初期单一生产乳制品发展到干乳制品、谷物类制品、液体乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全, 子品种多、子系列多, 并能大规模快速生产的企业, 现在三鹿产品有9大系列245种产品, 满足了不同年龄段以及特殊人群的营养保健需求。但是田文华所说的9大系列245种产品, 除了在石家庄等三鹿的基地市场外, 很难看到。这充分说明三鹿产品群缺乏竞争性规划, 核心产品与辅助产品的竞争功能不明确。在市场上, 三鹿基本是多产品平行推进, 不分主次, 造成了今天“产品不红品牌红”的畸形局面。我们清楚地看到三鹿欲通吃市场的雄心, 但这恰恰暴露了三鹿在经营战略的盲目。

(二) 管理不力, 危机处理不当

毒奶品事件并不是个案, 包括蒙牛, 伊利在内的22家奶制品生产商都被查出产品中含有三聚氰胺。为什么其他企业没有停产倒闭呢?从这个方面讲就涉及到公司的危机处理能力了。事实上, 三鹿的处理工作相当失败。早在今年3月, 三鹿集团就先后接到消费者反映, 有婴幼儿在食用三鹿婴幼儿奶粉后, 出现尿液变色或尿液中有颗粒的现象。如果此时把它当回事, 从自身查找原因, 那就可以在萌芽之际把危机消灭。6月中旬以后, 它又陆续接到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。这些婴儿平时的食品只有奶粉和水, 且所在地域极其分散, 基本排除了水源致病的可能, 奶粉成了最大的嫌疑。倘若这时他们能够重视起问题, 把消费者当作自己的情人那般, 有问题及时解决, 那么依然可以轻而易举地得到妥善解决, 也不至于落到今天的境地。实际上即使到了八月份都还是有主动处理危机的机会。8月初, 通过多重检测, 三鹿终于确认是自己的奶粉导致婴儿患有肾结石。如果当时它能选择面对现实, 迅速召回受污染产品并上报处理, 未必会酿成今日如此严重的灾难。但据众多媒体事后报道, 三鹿当时的选择却是悄悄地停产, 根本没有召回问题产品, 对受害家庭进行私下安抚。但其安抚的手段也令人哭笑不得, 竟然是向受害者免费提供更多的奶粉, 并要求消费者在两年内“保持沉默”。正是如此不把消费者当人看, 才会有后来的9.11毒奶粉事件的全面爆发。即使事件全面曝光之后, 三鹿还是一味推卸责任, 可谓他们心中根本就没有消费者。正是他们如此的待客 (消费者) 理念, 导致了三鹿品牌的速败, 他们不在乎消费者的健康和投诉, 为了赚钱便忽视奶源和质量控制。与之形成鲜明对比, 蒙牛对事件作出了及时反应, 除了道歉、赔偿、承诺、收回不合格产品外外还表示“为了承担责任, 我们做好了不惜一切代价的准备”, 这种真诚负责的态度, 在消费者心里树立了勇于承担责任的良好形象, 赢得了

(三) 营销战略落伍

从市场推广手段讲, 三鹿显得过于保守。促销是其最核心的拓展武器。在北京的超市, 三鹿新鲜壶几乎天天促销, 在石家庄, 三鹿买赠不断。大量的促销员队伍成为三鹿独特的风景。而这些, 过多地体现了三鹿的战术意识, 却没有看到任何战略的痕迹。

相比而言, 伊利的市场拓展战略更加清晰坚定, 其整合传播策略似乎高明得多, 从“心灵的天然牧场”, 并围绕草原展开的一系列公关活动, 到“为梦想创造可能”, 与奥运会联系在一起, 为自己争得品牌提升的机会, 伊利大手笔的运作为其带来了中国乳业第一品牌的巨大收获。蒙牛, 连续两年的超女运动使蒙牛赚足了人气, 品牌知名度、美誉度和忠诚度大幅提升, 携手伊利领军中国乳业。2006年冠名央视的家庭总动员向人们表示, 蒙牛要将娱乐营销进行到底。虽然三鹿的广告不少, 其效果并不尽人意。

总之, 多种原因导致了三鹿的失败, 这也特别值得我国奶制品企业的反思。

参考文献

[1]郭兰柱缪娜从内蒙古冲出的一支劲旅——内蒙古伊利集团从奶资源中培育竞争力中国商办工业2001年1期

[2]杨建青刘小和大型乳品企业奶源生产的影响因素分析——以蒙牛乳业公司奶源基地为例中国畜牧杂志2008年10期

[3]韩臻关于加快内蒙古奶源基地建设的研究北方经济2006年第12期

[4]田玉静国外奶牛业的发展及其对中国的启示——以美国日本为例中国农业科学研究院农业经济管理2001

篇4：失败案例的启示

http：//wheresthesausage.typepad.com

Friends Reunited（故友重逢网）平台最近终于关闭了。作为社交媒体上的先锋之一，这个平台让人们能重新发现、联系上老朋友。这个平台在2000年推出，比起后来的Facebook整整快了4年。在2005年，这个平台还被广播商ITV以2.5亿美元的价格收购，但后来ITV在2009年以3500万美元的价格将它卖出，现在，这个平台终于要关闭了。对比之下，后起之秀Facebook虽然比Friends Reunited迟来了近半个世纪，但现在的市场估价已达2450亿美元。那么，这个故友重逢平台究竟出了什么问题。

弱洞见=弱主张

品牌和消费者保持联系的方式显然已经改变得面目全非了。但是我认为品牌战略的根本仍然保持不变，即消费者的洞见仍然是制定品牌战略的根本，这正是该平台的问题所在。该品牌的洞见全部聚焦一点：人们希望找回曾经学校里的老朋友。不拐弯抹角地说，要寻找的那些人可能就是以前那个欺负过你的小孩，或是抛弃过你的男孩，而他们现在可能已变成了一个大胖子，还是一个失业的懒汉。基于这种洞见，该平台服务的问题就来了——缺乏粘性。真找到以前的老同学了，留了言，之后又能怎样呢？为什么走回头路？该平台创始人史蒂夫·潘赫斯特（Steve Pankhurst）后来自己也承认：“我意识到在1000万注册用户中，很多人10年前都尝试过这种做法，但是之后他们的联系信息都过期了。”

强洞见=粘性主张

对比之下，Facebook的用户粘性要强得多，因此用户经常会上Facebook。这是因为该平台的真正洞见并不在于和朋友联系，而是基于“炫耀”。而很多人都有炫耀自己并得到别人关注的欲望，这种欲望是很难填满的。看看人们都在Facebook上发了什么帖子就再清楚不过了：自家完美的孩子从学校拿奖的相片，夫妇在情人节秀恩爱的相片，热门音乐会前排座椅上的相片（“看看我在哪！我在这而你不在哦！”）

大家喜欢的Facebook网页也同样遵循这个逻辑，正如我做社交媒体咨询员的侄子塔姆赫·伯雷尔（Teymour）对这些贴子的解释：“年轻人是否喜欢一个网页，主要取决于一个关键问题：能否帮助更好炫耀自己？你喜欢哪一个网页大家都能看到，因此年轻人希望通过这种方式向别人展示自己的品味和生活方式。”

如果你还不满意塔姆尔和我的想法，可以查一查西伊利诺伊大学的研究报告，该报告说：“根据自恋人格问卷调查表明，那些更自恋的人在Facebook上会有更多的朋友，会更经常更新自己的网页。”

缺乏革新

虽然Friends Reunited一开始的洞见有缺陷，但是该平台比Facebook先出道了4年，仍然能够自我补救。而且，在2005年，它还拿到了ITV的一笔巨资，但是该平台没能够利用这笔资金去自我学习和自我革新，他们必须及时更新自己的品牌主张，让它和目标客户更具有相关性。可惜的是，他们没有这么做。看看该网页在2000年底的截图，除了看起来很笨重之外，它还挂着同样的信息“你的老朋友现在都在干什么呢？”就像上面所说的——缺乏吸引力。

总而言之，数字化品牌必须让自己和实际产品品牌有所区别，不管是在形象、做法还是在联系方式上。但是最根本的一点，品牌成败的关键仍是取决于是否拥有一个正确的消费者洞见，即建立一个具有相关性、可识别性的价值主张。

篇5：创业失败案例

首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门；

其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5，800万美元首期融资，主要投资人华登投资1，800万美元、DCM投资1，000万美元、Intel Capital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。

尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台（NGSP）提 供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们 也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽 管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁 员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Google talk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美 梦破碎，2006就退出市场。

尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样 的产品；二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自 创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。

《团队力量》 李慧波

篇6：失败案例

1997年的6月，A是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。他的讲话得到大家的赞许。

之后，新领导开始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。

第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。

第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。

在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。虽然他们人不错，但缺乏干劲。”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。

一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3.8亿，比上年同期多0.8亿。

案例分析：

1.局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状况。另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。

2.要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机 制相互补充。具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。所以，局长在授权时要规定目

标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作

3.从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清；领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传 统的家长制那一套；领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况；明确领导职能、实现领导职能转变；领导体制应该科学化、法制化。

成功案例—马云与阿里巴巴

马云1988年毕业于杭州师范学院英语专业，之后任教于杭州电子工学院。1995年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办网站“中国黄页”。1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。阿里巴巴网站的成功，使马云多次获邀到全球著名高等学府讲学，当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、麻省理工、哈佛大学等。

1988年-1995年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师；

1995年-1997年 创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”；

1997年-1999年 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场；

1999年至今 创办阿里巴巴网站，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站；

2003年 创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。

2005年 和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。

2006年至今 成为央视二套《赢在中国》最有特色，最受影响的评委，还用中国雅虎和阿里巴巴 为《赢在中国》官方网站提供平台。《赢在中国》主办人：王利芬

2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里妈妈”。

阿里巴巴以支付的低端门褴吸引了大量的中小站长加入.2008年 阿里巴巴实行广告三包政策,再次掀起波浪

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一：开办中国第一个互联网商业网站——“中国黄页”，提出并实践面向中小企业的B2B电子商务模式，为互联网商务应用播下最初的火种；他在中国网站全面推行“诚信通”计划，开创全球首个企业间网上信用商务平台；他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，并使之成为中国互联网最大的盛会。

马云率领他的阿里巴巴运营团队汇聚了来自全球220个国家和地区的1000多万注册网商，每天提供超过810万条商业信息，成为全球国际贸易领域最大、最活跃的网上市场和商人社区。

马云创立的阿里巴巴被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做的生意”。

马云创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条中国本土化的独特道路，从2005年第一季度开始成为亚洲最大的个人拍卖网站。

马云是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家；2002年5月，成为日本最大财经杂志《日经》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界经济论坛”评为 2001 年全球 100 位“未来领袖”之一；美国亚洲商业协会评选他为2001“商业领袖”；2004年12月，荣获CCTV十大经济人物奖。

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一。他开办中国第一个互联网商业网站，他提出并实践面向亚洲中小企业的B2B电子商务模式，他于2002年3月10日起在中国网站全面推行“诚信通”计划，从而在全球首创企业间网上信用商务平台，他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，使之成为青年企业家交流与成长的平台。2002年成为杭州市政协委员。

哈佛大学两次将他和阿里巴巴经营管理的实践收录为MBA案例。在2002年1月发布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了马云对阿里巴巴的核心价值的阐述，“马云认为阿里巴巴的价值不在于每天的浏览量是多少，而在于能否给客户带来价值。”以此来表明对阿里巴巴迅速发展的认可。

截至2003年5月，阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球B2B电子商务的著名品牌。

WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

篇7：面试失败案例

叙述人：王洁，女，24岁

专业：法律

面试岗位：招商顾问

在招聘会上，我看上了一个日商投资的外贸公司。我特意重新打扮了一番来给自己增加自信。一排看似威严的人士簇拥着老板模样的人坐在会场上方，原来是日本老板亲自面试。一看这架势，我的心跳不由自主地加速起来。突然想起学长以前的经验，心里开始暗自念着：要谦逊、谦逊……

主考官的第一个问题就把我呛住了。“我们招的是专科学历，你是本科，怎么会来应聘这个岗位?”我支支吾吾地回答：“我觉得你们公司挺好的，也比较适合我的专业。”“我们公司好在哪里?这里工作压力很大，平时要经常加班，你可以适应吗?试用期只有基本工资800元，其他什么福利也没有，能接受吗?”在等待是否进入复试的空档，我长长地嘘了一口气。终于等到了“宣判”的时刻，主考官面带微笑地告诉我：“小姑娘，你的条件不错，不过以后再去面试要自信点……”

点评：缺乏自信的人会让人有学习能力差、推诿塞责的联想，肯定不受用人单位欢迎。

败因二：不切实际

叙述人：夏磊，男，23岁

专业：工科

面试岗位：机械工程师

夏磊参加了很多的招聘会，大大小小加起来有十多场。在上海市举办的招聘会上，主考官对他非常满意，于是开始谈最后的薪资。

点评：薪资是你对自己水平的一个衡量标准，也是对你工作满意程度的回报。一个连自己薪资都无所谓的人，还能期望他对以后的工作和公司有干劲吗?

败因三：抢风头

叙述人：李魁，男，23岁

专业：国际贸易

应聘岗位：营销企划

参加学校里的招聘会时，我杀入了一家国内知名企业的面试现场，据说投简历的就有数百人，最后杀进面试的只有30多人。当时我们被分成三人一组回答面试官的问题，我觉得要脱颖而出必须表现得更积极。所以在回答问题的时候，我总是抢在别人前面，比别人多说两句。

面试官问：“如果你的同事中有不好沟通的人，你怎么办?”别人还没有说话，我就抢着回答：“最重要的是工作，每个人都有自己的个性，不需要去勉强。”整个面试下来，有2/3的问题都是我回答的，而且越说越顺根本忘了要收敛。一个星期后我收到通知，被客气地告知不需要参加复试了。因为公司觉得我不注重团体合作精神，太急于表现自己，不是他们需要的人才。

点评：自信和骄傲有时就在一线之间，骄傲的人令人生厌，没有团队合作的概念，不合群，用人单位绝不会喜欢一个单打独斗的独行侠。

败因四：学生气

叙述人：杜鹃，女，23岁

专业：会计学

面试岗位：外事

上周，我接到了自己心仪已久的那家知名高薪企业的面试通知时，心里既高兴又紧张，赶紧跟妈妈交换了一下意见：该公司开出的各方面条件都很不错。于是，我做了很多专业上的准备，然后去面试。

除了我，其他闯入面试的都是男生。考场是一个很小的会议室，中间是一张圆桌。

“根据你的性格特点，我们想把你安排在外事部门，不过户口方面可能还需要再争取。”我左思右想，轻轻咬着下唇说：“要不，我跟爸爸妈妈商量一下。”

主考官也突然愣了一下，“好吧。”他微笑着说：“不过要记得，以后你参加面试的时候，不要说‘和爸爸妈妈商量’，因为这样会显得你没有主见，明白吗?

点评：凡事依靠父母的是学生，而非职场中人。

败因五：选地区

叙述人：康林，男，22岁

专业：文科

面试岗位：经理

“我的首选是出国，其次是留京，再不行就去广州。”中国人民大学新闻学院的康林说。目前班里45名学生都还没人打算到基层，身边的同学动过“去西部”念头的也不多，大多数人还是瞄准了北京、上海等大城市。虽然国家鼓励下基层的政策已为数不少，然而调查发现，优惠政策仍难以解除学生的重重疑虑。“下基层?就算不担心收入少，也会被嘲笑‘没本事’。

尤其是对于一些来自农村的大学生，如果不能留在大城市就感到无颜面对家人。

篇8：犬肠套叠救治失败案例

2013年3月, 犬主刘某购买2月龄萨摩耶犬1只。购买当天, 该犬活泼可爱, 精神、食欲一切正常。第二天, 该犬精神、食欲仍然正常, 只是大便不成形。傍晚, 刘某在与该犬嬉戏之时, 饲喂过量, 该犬即出现呕吐、不食、精神沉郁等症状。第三天, 该犬精神沉郁、不食、偶尔饮水、腹泻并粪便中带有蛔虫一条。第四天早上, 该犬出现拉血现象, 不食, 弓背、提腹, 精神更加沉郁, 遂到动物医院诊治。

二、诊断

临床检查, 患犬体重2.5千克, 表现精神沉郁, 食欲废绝, 尚有饮欲, 弓背、提腹, 腹泻并粪便带血。体温正常。犬细小病毒及冠状病毒检测试纸检测结果均为阴性。腹部触诊, 腹部触诊摸到小肠部形状如“香肠状”结构, 指捏手感该肠段质地坚实而不很硬。X光检查, 在照片上见到光密度增加的香肠状物体。遂确诊为肠套叠。

三、治疗

因病情危重, 故决定手术整复。鉴于该犬身体虚弱, 麻醉前即静脉补液以增加体能, 处方为复方氯化钠注射液100毫升+注射用头孢他啶100毫克+ATP注射液5毫克+注射用辅酶A10U+维生素C注射液25毫克, 一次静脉注射, 并皮下注射阿托品0.25毫升。20分钟后, 术前846注射液0.25毫升全身麻醉, 手术台仰卧保定, 术部剃毛消毒, 在肠套叠处腹白线一侧切口。术者手经切口伸入腹腔内探查套叠部肠段并取出创口外, 用温生理盐水纱布隔离, 一只手握住套叠肠管的最外层, 另一只手靠近肠管嵌入端轻轻拉出。然拉出后发现套叠的内层肠管 (近15厘米) 已坏死, 遂立即对坏死肠段进行切除, 并准备实施肠吻合术。然而切除坏死肠段时发现肠管内有大量蛔虫, 遂立即予以清除。然后实施肠吻合术。具体做法是, 先在肠套叠病变部位两端约5厘米的健康肠管上, 用肠钳钳压止血, 分别结扎应切除范围边缘的肠系膜血管, 然后切除坏死肠段。生理盐水冲洗肠道两断端后, 扶持并合拢两肠钳, 使两肠断端对齐靠近, 然后用3号丝线在两断端的肠断缘两头作两根牵引线并紧张固定两肠断端便于缝合。接着用可吸收线全层间断缝合两断端, 撤除肠钳, 检查吻合口是否符合要求。最后间断缝合肠系膜游离缘。将吻合后的肠管用温生理盐水冲洗干净后, 还纳腹腔, 再用温生理盐水冲洗腹腔并散入青链霉素防止肠粘连。连续缝合腹膜与腹肌, 结节缝合皮肤切口。鉴于该犬失血较多, 术后又补血浆20毫升。

然而因该犬病情危重, 当天夜间仍然死去。

四、讨论

肠套叠是一段肠管套入相邻的肠管内, 使肠腔机械性不通, 而且伴随局部血液循环严重障碍, 从而造成肠梗阻及坏死。犬肠套叠, 多发生于空回肠段, 或回肠与结肠 (或盲肠) 的套叠。一般由于肠蠕动机能失调引起, 主要见于肠管过度活动及痉挛性蠕动。本病发生急剧, 病程发展迅速, 如治疗不及时, 死亡率高。