人力资源规划管理流程

人力资源规划管理流程（精选8篇）

篇1：人力资源规划管理流程

人力资源发展规划管理业务流程

一、业务目标

 指导人才队伍建设，为企业发展战略的实施提供人才支持与保障； 满足生产运营对人才的需要，促进企业健康、持续发展。

二、业务风险

 人力资源发展规划脱离企业战略和企业实际，对企业人力资源开发和人才队

伍建设没有指导意义；

 规划实施效果较差，难以满足企业对人员的需要，影响企业健康、持续发展。

三、业务范围

该子流程主要描述浙江杭萧钢构股份有限公司（以下简称“股份公司”）人力资源规 划管理业务的相关流程，主要包括人力资源规划的计划、信息的收集与分析、人 力资源规划的编制与审批以及人力资源规划的实施等业务流程，在执行过程中，应确保规划与企业实际和发展战略相结合。

四、业务流程描述人力资源规划的计划

根据股份公司总体发展战略规划，在股份公司企划部编制《企业战略规划》的同时，人力资源部人才战略管理经理拟定《人力资源规划编制计划》，计划的内容包括规划编制的指导方针、规划目标、时间安排、工作计划等 基本事项，经人力资源部总经理审批并签字同意后，开始进行资料的收集 与分析。

2.1 息的收集与分析人才战略管理经理通过访问互联网、订阅报刊杂志、购买借阅参考资料、查阅企业管理文件等方式，收集国家宏观经济走势、行业发展分析、国家 人才发展规划、劳动力资源现状、企业发展规划、企业人力资源情况等资 料信息。

2.2 二级单位向股份公司人力资源部提供经本单位研究确定后的企业发展规

划，人力资源规模总量、人员结构、人员分布等资料和信息。

2.33.1 人才战略管理经理对上述资料进行汇总、分析。人力资源规划的编制与审批根据股份公司《企业战略规划》及相关资料，人力资源部人才战略管理

经 理编制《人力资源规划》（初稿），内容包括人力资源情况分析、规划目标 的设定、实施步骤分解、工作计划安排等。

3.2 人力资源部将《人力资源规划》（初稿）以书面形式征求相关部门和二级

单位的意见，人才战略管理经理根据各单位的反馈意见对《人力资源规划》（初稿）进行修改完善。

3.3 《人力资源规划》经修改完善后报部门总经理审核并签字同意后报股份公

司分管人力资源部的主管领导审批。

4.1 人力资源规划的实施人力资源部将经审批后的《人力资源规划》以股份公司名义正式行文下

发 各单位，并组织实施。

4.2 股份公司人力资源部每年通过二级单位上报的报表、工作报告，以及相

关 的工作调研等形式对实施情况进行检查。

4.3

4.4 二级单位对照检查情况进行相应的整改。股份公司人力资源部根据检查及二级单位的整改情况，对实施工作进行总

结，并酌情对《人力资源规划》进行调整（调整的程序同“3 人力资源规 划的编制与审批”）。

五、主要控制点人力资源规划计划的编定及审批企业内外部资料的收集与分析

人力资源规划的编制与审批人力资源规划实施时的定期检查

六、检查资料

七、业务流程图（略）

人力资源规划计划企业内外部分析资料相关部门单位对规划初稿的意见反馈《人力资源规划》实施检查报告

篇2：人力资源规划管理流程

业务流程编码：HR-1-01 业务流程描述：人力资源规划流程

2001 年 2 月 11 日定稿 2001 年 2 月 12 日打印

拟制：

业务流程所有者：

董事会：

总裁：

篇3：人力资源规划管理流程

1 数据库建设概况

1.1 目的和任务

第二轮矿产资源规划建库目的是全面查清矿产资源利用状况, 掌握真实的矿产基础数据, 并对调查成果实行信息化、网络化管理, 建立和完善矿产调查、矿产统计和登记制度, 实现矿产资源调查信息的社会化服务, 满足经济社会发展及国土资源管理信息“一张图”的需要。为实现高效、准确的动态国土资源管理工作奠定基础, 为用途管制、统筹规划全县矿产资源勘查与开发活动, 合理调控矿产资源开发总量, 优化矿产资源开发利用布局及其结构, 更好地节约和综合利用矿产资源, 加强矿山环境保护与恢复治理, 为进一步加强矿产资源管理和宏观调控提供依据。

第二轮矿产资源规划建库任务是建立第二轮矿产资源规划数据集, 包括基础地理信息、基础地质信息、矿产资源规划专题信息、注记信息和其他信息等内容, 集图形、属性、表格和文档资料等数据为一体的、互联共享的资源调查数据库。

1.2 数据库建设依据

GB/T 2260《中华人民共和国行政区划代码》;

GB/T 17798-1999《地球空间数据交换格式》;

GB/T 13923-92《国土基础信息数据分类与代码》;

GB/T 17766-1999《固体矿产资源/储量分类》;

GB/T 13989-92《国家基本比例尺地形图分幅和编号》;

GB/T 9649-88《地质矿产术语分类代码》;

DZ/T 0197-1997《数字化地质图图层及属性文件格式》;

GX199900X-200X《国土资源信息高层分类编码及数据文件命》;

国土资发[2000]133号《矿产资源储量规模划分标准》;

国土资发[2004]208号《关于调整部分矿种矿山生产建设规模标准的通知》、国土资发[2005]119号《关于开展省级矿山环境保护与治理规划编制工作的通知》;

国土资厅发[2007]38号《第二轮省级矿产资源总体规划编制要点》;

国土资发[2007]230号《省级矿产资源总体规划成果要求》;

国土资厅发[2007]139号《省级矿产资源总体规划编制技术指南》;

DZ/T0226-2010《矿产资源规划数据库标准》。

2 数据库总体设计

2.1 数据库建设的主要步骤

第一阶段为建库准备:主要包括建库方案制定、人员准备、数据源准备、软硬件准备、管理制度建立等;

第二阶段为数据采集与处理:主要包括基础地理、地质信息和专题信息等各要素的采集、编辑、处理和检查等;

第三阶段为数据入库:主要包括变化数据更新、数据格式转换、属性处理。

第四阶段为数据库检查:主要包括数据分层及表结构、数据拓扑关系、属性完整和正确、图层要素的完整性、数据库逻辑结构等;

第五阶段为成果汇交:主要包括数据成果、文字成果、图件成果和表格成果的汇交。

2.2 数据库逻辑结构

数据库逻辑结构见图1。

2.3 数据库内容

数据库内容和分层的依据是《矿产资源规划数据库标准》, 数据库主要内容如下: (1) 基础地理信息数据:包括定位基础、行政区、行政界线、地貌等。 (2) 基础地质信息数据:包括地层、岩体、主要构造和重要成矿区带、主要成矿远景区等。 (3) 矿产资源规划专题信息数据:包括矿产资源现状、开发利用状况、调查评价与勘查规划、开发与保护规划、生态环境规划、规划附表、规划文档等。 (4) 注记信息数据:包括地名注记、水系注记、交通注记、地形注记、地质要素注记、规划要素注记、其他注记等。 (5) 其它信息数据:包括图面整饰、其他数据。 (6) 元数据:包括矿产规划数据库元数据。

2.4 数据库技术指标

2.4.1数学基础。 (1) 坐标系:采用”1980西安坐标系“; (2) 高程基准:采用”1985国家高程基准“;2.4.2矿产规划利用分类。矿产规划利用分类采用《国土基础信息数据分类与代码》 (GB/T 13923-92) 和《固体矿产资源/储量分类》 (GB/T 17766-1999) 进行分类并归类合并。

3 软件和硬件的准备工作

3.1 软件准备 (见表1)

3.2 硬件准备

硬件平台包括网络设备 (如服务器、机柜、交换机、网络集线器、调制解调器、光纤线路、网络线路、UPS电源等) 、计算机、数据输入输出设备 (如数字化仪、扫描仪、绘图仪、打印机等) 、数据储存设备 (如磁盘、光盘) 等。

4 数据采集与处理

严格按照《矿产资源规划数据库标准》进行数据挑选和生成, 建立分层文件并标准化命名。

4.1 基础地理

采用国家测绘局发布的1∶50万、1∶25万、1∶5万等空间数据作为基础, 根据规划需要进行补充和删减。

4.2 基础地质

可依据中国地质调查局制作的1∶50万、1∶20万等地质图数据库进行适当简化。对1:10000外业标绘调查底图进行扫描数字化并矢量化。使用软件的专用模块分别对线状要素、点状要素和注记进行分层矢量化采集, 同时录入属性数据。

4.3 规划专题图层

可由图形扫描矢量化进行输入, 如果收集到有拐点坐标的规划资料, 则必须使用GIS软件中的空间多边形及点位生成功能自动生成空间多边形及点位的矢量数据。地层、岩体、断层等基础地质图层可直接引用相应比例尺的地质图数据库数据, 字段内容根据《矿产资源规划数据库标准》严格要求。为体现不同区域在客观现实上的独立完整性, 本次建库工作保留空间数据中面状要素的重叠, 同时在数据检查过程中, 对此类图层的拓扑检查可忽略“多边形要素相互不能重叠”原则。其它类似图层, 根据情况可采用此处理方式, 但必须在数据检查表中列出。补测新增地物数据, 经在AUTOCAD中准确数据定位后, 经数据转换导入, 经检查正确合格后, 形成内业建库人员新增地物补测的数据采集资料。

5 质量管理与检查

为了保证数据库成果质量, 严格按照《测绘作业控制程序对作业》和《矿产资源规划数据库标准》执行, 建立起作业人员自检、互检等质量检查的检查制度。把全面质量管理贯穿始终, 建立起数据预处理、数据录入、数据处理、建库等全过程保障体系。当修改完成后的数据以区为单位的基础入库数据进行100%的检查, 主要内容: (1) 要素位置的精度检查:线型、符号采集的位置必须正确, 不跑线 (图上0.1mm以内) 。按中心点、中心线数字化的要素, 其位置必须准确。共边元素必须严格捕捉结点。不同层的公共边必须完全重合。 (2) 属性检查:按属性表规定对采集地类及权属的属性进行检查, 看属性值是否漏赋或赋值错误, 检查各项要素所赋的属性项的正确性以及编码位数的正确性。所有属性数据必须通过系统提供的工具逐个进行检查。 (3) 数据完整性检查:数据完整性主要检查分层的完整性、实体类型的完整、属性数据的完整性及注记的完整性, 各要素的采集不得有缺漏、错误和重复采集。检查面状地类是否闭合, 线状地类及权属界线是否连续, 属性数据是否完整, 注记是否完整等。 (4) 逻辑一致性检查:检查相关属性值是否矛盾; (5) 要素关系检查:确保重要要素之间关系正确并忠实调绘原图, 层与层间不得出现整体平移, 权属界线与面状地类、宗地与权属界线、权属界线与权属界址点的连接关系是否正确, 应严格按照数据采集的技术要求处理各种地类关系。确保要素拓朴关系正确。

结束语

针对贵州省瓮安县没有自己的矿产规划数据库, 提出利用Mapgis建立矿产规划数据库, 并且取得了良好的效果。对其他地方建设的矿产规划数据库有一定的实用价值。只是将Mapgis数据转入Sheape文件的属性过程中存在数据丢失的现象, 这应在后续的研究中加以改进。

参考文献

[1]李铁钢, 高占普.市级国土资源管理部门“一张图”建设应注意的问题[J].国土资源, 2010 (3) , 49.

[2]刘臻, 任效颖.全国矿产资源规划信息数据库及管理系统构建[J].国土资源信息化, 2012 (2) , 39-43.

篇4：浅议业务管理流程规划

关键词：业务流程 管理

1、业务流程管理的概念理解

业务流程管理是沿着企业的整个价值链进行跨组织流程控制的理念、方法、和过程。业务流程管理也是现代企业管理中的一门学科，专注于企业业务流程的治理，目的在于提高企业的经营绩效、执行力和灵活性。业务流程管理系统是一种全新的管理信息系统开发技术，在整合企业的内外部资源的基础上，采用独特的可视化、富有柔性的开发模式，实现了企业流程的管理，创造出了独特的竞争优势。

业务流程管理的过程也就是坚持顾客导向、自觉地不断地改进或改造能够创造和传递顾客价值的业务流程的过程，由此提高企业的效率和效益，为实现企业的战略目标服务。显然，业务流程管理体现并包含着企业战略管理思想的精髓。

2、业务流程管理在我们企业运用现状及问题阻碍

2.1、大部分企业未能真正形成业务流程管理思想。

我国业务流程管理处于起步阶段，大多数企业进行的业务流程管理，只是一种技术的运用，业务流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行业务流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。

2.2、我国企业基础能力较弱我国正处在经济转型时期，个来还没有经过市场经济的洗礼，跟西方企业对比，我国绝大多数企业的能力显得较弱。

2.3、我国企业员工综合素质不高

在我国，传统的组织结构由于分工过细、工作单调。造成企业员工技能单一，而不是多种业务精通的全才，这不利于企业业务流程管理在企业中的实施，不易被员工所学习接受。

3、影响业务流程管理实施的因素

3.1、内在因素：流程在运行时，流程表现出来的从流程内部的参与者所表现的出来的影响因素，包括：业务流程管理的知识、流程管理参与者的素质要求态度意愿、流程技术、流程方法。它是业务流程良好运行的基础，是流程管理能力的内生表现。

3.2、外在因素可以分为：战略管理和企业的组织结构、企业文化、信息系统。

战略为业务流程变革指明了方向，而其他因素为业务流程变革提供了物质保障。一般情况下，“外在”因素对业务流程的作用是单向的，战略为流程管理提供了目标和方向，流程一般不会对战略规划产生影响，而基础设施为业务流程变革提供了物质和结构的保障。一旦这一体系和结构确定下来，则相应的流程运作也确定下来。在组织中，“外在”因素如果不加干预的话，会随着组织的不断发展显得越来越无序，比如企业战略如果不随着环境的变化而改变，那么会限制组织的发展；组织结构基础设施不加以改变，只会显得越来越臃肿，从而降低工作效率等。因此这些“外在”因素必须随着组织的发展而不断变化，这是一个被动适应的过程。

4、业务流程在我国企业发展必然趋势与前景

4.1、业务流程管理可为企业带来多种价值

4.1.1、战略价值：业务流程管理为企业的战略提供了方向，如更大的市场份额、更快进入新市场、提高战略执行力、更大的客户群、更强的竞争力。

4.1.2、市场价值：业务流程管理可以为产品在市场营销中取得较低的成本优势，从而实现低价销售，获取较好的客户支持与满意度，维护客户关系，这企业取得更大的利润空间。

4.1.3、运营价值：业务流程管理可以实现产品的生产、供应链的优化，简明运营周期，以使运营成本降低，提高资产利用率。

4.1.4、管理价值：企业实施业务流程管理，通过融合多种管理手段，实现管理创新，

稳定提升流程的一致性和敏捷性，形成新的企业文化，同时也打造竞争对手不可复制的可持续的竞争力，以赢得市场份额与地位。流程的全面梳理对于企业管理的价值主要体现在：理清管理思路，确保企业战略的落实与效益回报；规范管理文档，加强管理的标准化；明确做事方法，减少信息传达的失真等问题，从而提高企业的执行力；整合管理体系，提升协同管理能力；建立控制体系，增强企业的管控力；明晰岗位职责，提高员工的凝聚力，建立和谐劳动关系；建立优化机制，提升企业的竞争力，使企业在行业中保持优势地位。

4.2、企业外部环境的要求

我国已加入了WTO，面对全球化的激烈竞争，企业需要快速培养核心竞争力，实现一个跨越式的发展，因此，这就要求我们的企业必须采用信息技能、高新技术和先进的管理思想来对企业进行改造和变革，从而可看出业务流程管理的重要性。

4.3、传统组织职能分工的弊端

目前，大部分企业现行的经营管理模式都源于18世纪亚当斯密的“劳动分工”理论，该理论指导运行发展已经长达两个多世纪，随着科技的不断发展，信息化时代的到来，其弊端日益显露。一方面，传统组织分工过细，对市场反应迟缓，另一方面，传统组织的职能结构中没有业务流程的负责人，在传统的职级组织中，各个部门按照专业职能划分，各司其职，结果是各个部门只关心自己部门的工作，而连能各个部门的流程则没有人负责，流程处于无人监管状态；最后一方面，资源闲置和重复劳动力运用的现象大量存在。

4.4、实施业务流程管理是我国企业变革的需要

当前，我国深化企业改革的目标是建立现代企业制度，而两个企业制度的重要特征之一就是“管理科学”。业务流程管理便属于这么一门科学，其最终也实现了企业业绩目标的暴走鞋改进。

5、结论

业务流程管理的优势是显而易见的。首先，它能帮助企业大大节省了时间与金钱；其次，系统可以因化企业流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段；此外，业务流程管理还具有实现流程自动化、实现团队合作、优化流程、使企业向知识型企业转变等优势。学会抓关键业务流程，先易后难，渐次突破。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。

参考文献：

[1]郭忠金.李非.业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势[J].现代管理科学.2007年11期.

[2]郭忠金.业务流程的内涵及业务流程变革模型综述[J].现代管理科学.2010年03期.

[3]顾继光.六西格玛与业务流程再造[J].中国统计.2011年06期.

篇5：人力资源规划管理流程

人力资源工作计划编制流程

1.1流程图

1.2流程节点描述

1.2.1 开始

节点名称：开始

节点编号： B

1流程概述

：对上一的人力资源工作进行总结，制定本度人力资源整体工作计

划。

关键节点：总结工作、制定人力资源工作计划。

触发条件：每年1月20日前制定本度人力资源整体工作计划。

表单模板：《总结报告》、《人力资源工作计划》、《企业战略规划》、《经营计划》。

输出结果：《总结报告》、《人力资源工作计划》。

1.2.2 总结工作

节点名称：总结工作

节点编号：B

2节点描述：根据各种存档信息，在本工作结束后，对本人力资源工作的开展状况进行总结。

标准操作方法

---------------------

1.总结工作

耗用时间：

操作说明：根据上开展各项工作后形成的各种文本、电子信息，对上一的人力资源工作进行总结，形成《总结报告》。

1.2.3 审批

节点名称：审批

节点编号：C

2节点描述：对人力资源部的工作总结进行审批，并提出针对性建议。

标准操作方法

---------------------

1.审批通过

耗用时间：

操作说明：对《总结报告》进行审批，审批通过则要求人力资源部经理，根据《总结报告》制定《人力资源工作计划》。

---------------------

2.审批不通过

耗用时间：

操作说明：审批不通过则提出修改意见要求人力资源部经理重新修正。

1.2.4 编制各项工作计划

节点名称： 编制各项工作计划

节点编号： A

3节点描述：根据上工作总结和各自职能编制各项工作计划。

标准操作方法

---------------------

1.编制各项工作计划

耗用时间：

操作说明：根据上工作总结和各自职能编制各项工作计划。如招聘主管需要编制招聘计划，培训主管需要编制培训计划等。

1)招聘计划：主要包括需要人员的岗位、数量、要求，招聘的来源、方式和费用预算等方面内容。

2)培训计划：主要包括需要培训人员的种类，培训政策、培训的内容、方式、时间和费用预算等方面内容。

3)绩效考核计划：主要包括部门和个人的绩效标准、衡量方法的修改、完善。

4)薪酬计划：主要包括公司薪酬体系的修改、完善，物质激励和精神激励的方式的选择以及相关费用的控制。

1.2.5 制定人力资源工作计划

节点名称：制定人力资源工作计划

节点编号：B

3节点描述：根据公司的下一的总体经营计划，制定公司各项人力资源工作计划。

标准操作方法

---------------------

1.获取《企业战略规划》、《经营计划》和各项工作计划

耗用时间：

操作说明：获取《企业战略规划》、《经营计划》和各项工作计划，汇总整理，并在此基础上制定《人力资源工作计划》。

---------------------

2.制定人力资源工作计划

耗用时间：

操作说明：参考《总结报告》，根据公司员工档案信息及现有编制，核查现有人力资源的数量、质量、结构和分布情况。在此基础上，制定《人力资源工

作计划》，具体包括：招聘计划、培训计划、绩效考核计划、薪酬计划等。

1.2.6 结束

节点名称：结束

节点编号： B

篇6：地产规划设计管理流程

目的 为规范公司项目方案设计阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。

适用范围 本流程适用于在政府控规基础上进行的项目方案设计阶段的工作。定义 方案设计：指规划方案设计与建筑单体方案设计；

规划方案设计：指城市规划管理部门提供的规划设计条件和房地产开发企业对该项目的要求。

主导及参与部门 研发设计部（主导）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、成本部（项目公司）、营销部（项目公司）。

部门 流程中承担职责

董事长

1、参与会审并审批《方案设计任务书》；

2、参与会审并审批方案设计成果。

总经理

1、参与会审并审核《方案设计任务书》；

2、参与会审并审核方案设计成果。

研发设计分管副总

1、主管方案设计；

2、参与会审并审核《方案设计任务书》；

3、参与会审并审核方案设计成果。

工程管理分管副总/项目部分管副总/营销策划分管副总/物业管理分管副总/总工程师/总经济师

1、参与会审《方案设计任务书》；

2、参与会审方案设计成果。

项目公司负责人

1、参与会审项目公司《方案设计任务书》；

2、参与会审项目公司方案设计成果。

研发设计部

1、收集和分析项目设计资料；

2、编制《方案设计任务书》并组织会审；

3、负责设计过程中的设计院对接；

4、负责组织对方案设计成果进行会审。

成本合约部

1、参与编制并会审《方案设计任务书》；

2、参与会审方案设计成果；

3、负责提出方案设计阶段工程类成本限额要求。

营销策划部/物业管理部

1、参与编制并会审《方案设计任务书》；

2、参与会审方案设计成果。

成本部（项目公司）/营销部（项目公司）

1、参与编制并会审项目公司《方案设计任务书》；

2、参与会审项目公司方案设计成果。

3、工作程序

3.1规划方案设计阶段

3.1.1研发设计部在方案设计前负责收集以下相关资料：

1)规划要点、大市政条件和水文资料等；

2)营销策划部提供的《项目定位报告》；

3)成本合约部提供方案设计成本建议；

4)物业管理部根据概念方案进一步确定物业管理模式，并确定物业管理用房性质、面积及

其所需的片区位置，完成《物业管理建议书》。

3.1.2研发设计部根据以上资料编写《方案设计任务书》，并组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家对《方案设计任务书》进行评审；

3.1.3研发设计部根据评审意见对《方案设计任务书》进行修正完善后，交研发设计分管副总、总经理审核，董事长最终审批；

3.1.4规划方案设计

1)研发设计部负责在设计过程与设计单位进行设计中期交流，填写《设计交流信息记录表》，及时沟通解决设计过程的问题；

2)设计单位按任务书要求的时间提交设计成果，由研发设计部组织设计单位汇报规划设计成果，研发设计部组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家对规划方案设计成果进行评审，按《设计审图要点》的规定要求进行方案设计评审，研发设计部汇总评审意见；

3)进行评审，研发设计部收集评审意见，填写《设计评审表》，报研发设计分管副总、总经理、董事长审批；

4)研发设计部填写《设计交流信息记录表》提交设计单位对规划方案进行调整，最终的规划方案由设计分管副总、总经理审核，董事长审批。

3.1.5规划设计报批

1)投资开发部/项目公司工程部按计划时间完成规划方案的报批；

2)研发设计部根据批复文件进行建筑单体方案设计工作；同时，研发设计部启动景观方案设计工作。

3.2建筑单体方案设计

3.2.1建筑单体设计资料收集

1)规划方案和董事长审批后的《设计评审表》；

2)政府主管部门对规划方案批复意见；

3)营销策划部《项目定位报告》中对户型和公建配套单体的建议；

4)建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）；

5)项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求）；

6)成本合约部提供成本控制建议。

3.2.2研发设计部根据设计资料编写《方案设计任务书》，并组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家进行评审后，报设计分管副总、总经理审核，董事长审批；

3.2.3 建筑单体方案设计

1)设计单位按照《方案设计任务书》要求完成建筑方案设计，研发设计部按《设计审图要点》进行预审并提出部门意见；

2)研发设计部组织成本部（项目公司）、营销部（项目公司）、成本合约部、营销策划部、物业管理部、项目公司负责人、研发设计分管副总、工程管理分管副总、项目部分管副总、营销策划分管副总、物业管理分管副总、总工程师、总经济师、总经理、董事长和外部专家对建筑单体方案进行评审，并根据评审结果填写《设计评审表》，经研发设计分管副总、总经理审核，董事长审批；

3)研发设计部填写《设计交流信息记录表》提交设计单位进行修改；

4)设计单位根据《设计评审表》对单体方案进行调整后，研发设计分管副总确定是否组织相关部门再次评审。

3.2.4建筑方案确定后，投资开发部/项目公司工程部将建筑方案图纸向政府部门报批，通过后取得复函；同时，成本合约部组织研发设计部按【项目成本管理流程】规定对方案进行成本估算；

3.2.5研发设计部在方案设计阶段同步启动【材料设备选型定版管理流程】，方案设计结束后输出《材料分类明细表》初稿；

3.2.6研发设计部启动【室内装修设计管理流程】进行精装设计管理工作；

篇7：人力资源管理流程

源课件 w ww.5 Y

K J.cOm 3

人力资源管理流程

一，人力资源管理的六大板块；

1，人力资源管理的计划----最有效的航标和导航仪。

2，招聘与配置----引与用的综合艺术。

3，培养与开发----使劳动者胜任工作，发挥劳动者最大潜力。

4，薪酬与福利----激励劳动者最效的手段。

5，绩效的评估----用不同的视角，产生不同的效果。

6，处理与员工的关系----让企业与员工共赢

二，人力资源管理职责

1，把合适的人配置到适当的工作岗位上；

2，引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

3，培训新雇员适应新的工作岗位；

4，提高每位新雇员的工作绩效；

5，争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

6，解释公司政策和工作程序；

7，控制劳动力成本；

8，开发每位雇员的工作技能

9，创造并维持部门内雇员的士气；

10，保护雇员的健康以及改善工作的物质环境

三，人力资源管理内容

人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种行为。

1，职务分析与设计。

对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书 和岗位规范等人事管理文件。

2，人力资源规划。

把人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

3，员工招聘与选拔

根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔，所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

4，绩效考评。

对员工在一定时间内对所作的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

5，薪酬管理。

包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

6，员工激励。

采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

7，培训与开发

通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率

8，职业生涯规划。

鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

9，人力资源核算。

与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

10，劳动关系管理

协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作

四，人力资源规划

根据企业发展的总体规划（依据），通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计（手段），对职务编制、人员配置、员工招聘和选择、教育培训、人力资源管理政策等（内容）进行的战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（目的）。

（一）人力资源规划的原则：

1，充分考虑内、外部环境的变化

内部环境的变化：指销售的变化、开发的变化还有公司员工的流动变化。

外部环境的变化：指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化

为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

（二）、人力资源计划应包括哪些主要内容？

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（三）、人力资源计划的发展趋势怎样？

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

2，人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。

3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写人力资源计划和短期计划；

4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

五，人力资源管理的目标

（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源--它的员工来实现；

（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；

（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；

（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；

（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；

（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理 的完善提供合适的环境；

（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境 下的具体目标；

（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；

（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。

六，国外人力资源管理的方法

1、抽屉式管理：职、责、权、利相互结合，泰国和香港

2、危机式管理； 规避劣质产品、成本上升而使客户流失的危机，美国技术公司的威廉~伟思提倡的“末日管理”在美国普及，柯达、可口可乐、杜邦等

3、一分钟管理：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。欧洲的德国、瑞士等有些国家

4、破格式管理：由原来工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，逐渐改变成以工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，日本和韩国。

5、和拢式管理：强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。“我就是公司”是欧美国家“和拢式”管理中的一句响亮口号。

6、走动式管理： 主管动部属也跟着动。是世界上流行的一种创新管理 方式。如日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫在他接管日本东芝电器公司后，在上班前站在公司门口向员工问好，跟员工一起吃饭、美国麦当劳快餐店创始人，号称“疯子”雷房寺蘅 要求将所有经理的椅子靠背都据掉。

七、对人力资源预测应注意那些问题？

1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。

八、人力资源缺乏该如何调整？

1、外部招聘

2、内部招聘

3、内部晋升

4、继任计划（日本对继任者的衔接手段）。是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。

5、技能培训

九、编写人力资源计划的步骤有哪些？

1、制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。

2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

十一，怎样对人力资源进行开发

是通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效，以符合组织需要的人事管理活动。

人力资源开发的基本内容是：

1，分析组织对人员能力发展的需求，开展教育、培训、组织发展、提高工作生活质量等活动；

2，检查所开展的各项活动是否达到了预期的目标，即效果评价。组织的成功在很大程度上取决于组织成员的能力，因此，发展组织成员的能力，提高其工作效率，是管理者的直接责任。也就是政治经济学上的观点：让员工的劳动支出大于劳动力的支出。

3，人力资源开发最重要的任务是开发人的潜能，发展人的能力，使具有各种技能的人员得到最恰当的使用。

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篇8：企业流程管理与人力资源管理

1.流程管理

流程管理是21世纪企业发展的关键所在。根据ISO9001的定义, 流程是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”在企业内部, 流程是将企业行为与员工行为对接起来的一道桥梁, 企业的发展战略、经营方针及管理理念通过流程转化为员工的行为。流程管理的核心, 就是从公司战略出发, 规范化、标准化地打造端到端的业务流程, 通过持续地管控与适时地优化, 不断提高组织绩效与综合竞争力。

2.人力资源管理

人力资源管理是管理学领域长期以来非常重要的学科。在企业实践中, 人力资源管理要求企业按照自身需求获得人力资源, 不断认识并开发其潜能, 保持并激发其对企业的贡献, 进而促进企业目标的实现。人力资源管理目前已经经历了三个发展阶段。

第一个阶段是人事管理阶段。人事管理是随着工业革命的推进而不断发展起来的。20世纪初, 在以泰勒为代表的科学管理理论指导下, 现代人事管理的理论逐渐形成。第二阶段是人力资源管理阶段。“人力资源”这一概念于20世纪50年代初由现代管理学之父德鲁克提出。随着对人的重视程度的提升, 行为科学派的出现促使有关人力资源的研究进一步发展。人力资源部门除了从事传统的人事管理工作以外, 职能重心逐渐转移到人力资源规划、人力资源开发、职业生涯规划等方面。20世纪90年代后期, 学者和管理者们意识到, 以战略目标为导向进行人力资源管理能够为企业提供更持续的竞争优势, 人力资源管理的战略性作用被逐渐认可。人力资源管理由此进入第三阶段——战略性人力资源管理阶段。人力资源不再被视为一种成本, 而被看成一种战略性资源。人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变。

二、人力资源管理是流程管理的重要保障

一套企业管理实践能否成功实施有两个决定因素。一是硬性因素, 即企业的组织结构、流程体系及制度体系是否具有系统性、协调性及规范性。二是软性因素, 即企业的战略目标、经营理念及企业文化是否能够相互统一、相互支撑。这两个因素相辅相成, 且都具有相同的落脚点—企业人力资源管理。

企业流程管理的目的是通过调整完善现有流程及组织机构, 把各个职能部门、业务机构已经相关环节整合成一个更加有序高效的有机体, 达到降低成本、提高效率, 从而提升企业核心竞争力的目的。人力资源管理是流程管理的基础与保障, 落后的、不协调的人力资源管理将导致流程管理的低效与混乱。

不完善的人力资源管理至少在以下几方面影响流程管理的有效实施:

1.现有企业文化与流程管理的需求不配套

企业推进流程管理需要员工的认同理解与深度参与。这不仅需要通过制度来激励规范, 更需要企业文化来支撑。企业文化应具有导向、激励、协调、包容功能。如果现有的企业文化缺乏学习创新意识及团队绩效精神, 缺少流程管理所需要的价值导向, 员工就会对流程管理抱有错误观念或怀有敌对情绪, 从而严重阻碍企业流程管理的推进。另外, 在流程管理发生变革之前, 如流程重组或流程再造前期, 需要大量的宣传工作。如果宣传工作做不到位, 流程变革无法得到员工支持, 就会影响最终的质量与成效。

2.缺少支撑流程管理的人力资源

流程管理是一个持续的过程。流程建设、优化或再造后的岗位职责和工作内容所要求的知识能力和胜任素质都会有所变化, 需要重新进行人岗匹配, 要求员工进行业务和能力转型。这样可能会引发不能适应的员工主动离职及不能胜任的员工遭到解聘, 增加人员流失率。另外, 倘若企业认为流程细化到位将会减少人员使用, 就会忽视人才储备的重要作用, 为流程管理的发展埋下潜在隐患。

3.原有组织结构不适应流程变革的需要

组织机构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。在流程优化或再造时, 可能产生部门、岗位、职能、责权利的重新划分和界定。如果组织机构不能按照新的流程设计进行调整, 就无法支撑新流程的高效运转。组织机构与流程之间的不适应, 会造成岗位、部门之间相互扯皮, 降低工作效率。

三、流程管理是人力资源管理的重中之重

企业进入战略管理时代, 流程管理就不再是业务部门的单独工作, 必须与企业战略性人力资源一起统筹考虑。流程管理成为人力资源管理的重要组成, 主要原因有以下三方面。

1.人力资源管理与流程管理具有目的一致性

人力资源管理的最终目的, 就是通过有效的人力资源规划、招聘、培养、考核与激励, 支撑企业战略发展。而流程管理的目的, 是通过不断优化、变革流程, 使之与企业的战略途径相适应, 从而促进战略目标的达成。

2.人力资源管理的职能作用

人力资源管理属于管理科学, 其功能与管理的职能是一样的, 包含规划、组织、任用、领导、控制, 而细化到人力资源管理范畴时, 最常见的分类是六大模块, 即人力资源规划, 招聘配置, 培训开发, 绩效, 薪酬, 劳动关系。人力资源管理本身也是由流程组成的, 每一个模块都是由几个流程支撑起来, 因此人力资源管理本身就是企业流程管理的组成部分。其次, 战略性人力资源管理的人力资源规划阶段, 必须对组织机构、部门职能、岗位职责、任职资格进行设计, 而这些都是以流程为基础进行设计。人力资源管理规划包含了企业的运作流程。

3.人员绩效要与流程绩效一起管理

人员绩效与流程绩效都属于组织绩效的范畴。脱离流程来管理人员绩效是很难成功的。必须把人员绩效放到流程绩效这个整体中, 同步思考, 同步策划, 同步管理。任何企业的战略最终都要落实到流程, 而每一个人又都处于一定的流程之中, 因此, 流程绩效可以被当成是人员绩效与组织绩效之间的桥梁。通过推进流程绩效管理, 既促进人员绩效管理, 又促进了组织绩效的提高。

四、总结

21世纪的竞争归根究底是人力资源的竞争, 企业应该将人力资源看成一项重要的资本进行开发培养。然而, 人力资源管理不会自动增强组织的竞争能力, 只有通过流程管理一起同步推进, 才能真正提升企业的核心竞争力。

摘要：人力资源管理一直是企业界非常重视与关心的管理课题, 随着流程管理这一管理课题的出现与兴起, 如何实现二者的有效结合, 对企业的发展至关重要。本文讨论了企业流程管理与人力资源管理的内涵, 对二者之间的关系作出简要分析。

关键词：人力资源管理,流程管理,企业战略管理

参考文献