招行副行长李浩---认识招行的不足（共2篇）
篇1：招行副行长李浩---认识招行的不足
招行副行长李浩---认识招行的不足
招行一直在谈缺陷，不足，不像其它许多银行一直谈优势与进步。
我个人感觉，相比上次剑桥培训，本次沃顿培训更有针对性、更切合商业银行的实际情况，具体来说，我有以下四点感受。
我们的战略目标清晰，但路径模糊
招行两次转型的战略目标都是非常清晰的，我们要坚定地朝着这个目标走下去，但实现目标的路径从现在来看却是模糊的。我们所瞄准的三大战略目标——零售银行、中间业务、中小企业的发展，都充分地反映了这一问题。我们的战略启动很早，但相应的配套措施跟不上或者干脆没有，从而导致了路径的模糊。
首先说一说零售业务。零售银行转型是否成功，取决于一个指标，即它在全行价值贡献中的占比是否在提高。目前来看，这一指标确实在提高，但与投入的资源不相匹配。比如，我行零售贷款占比为34%-35%，零售存款占比为47%-48%，但盈利的贡献到九月份才30%。我最近看了很多数据，发现要形成零售银行的差异化竞争能力，关键在于控制营运成本。1-9月份，招行的成本收入比为33%左右，公司21%，零售47%，后者远高于前者。控制零售的成本，目前我们可走的无非是两条路，一是规模效应，二是单产效能，事实上，我认为这两点都是关键。比如规模效应。我们已经建立了专业化的个贷客户经理队伍，可这支专业化的队伍要在规模化、标准化的贷款面前才能发挥优势。目前贷款规模受到限制，他们的优势就无法发挥。我们应该认真思考，每100元的贷款，为什么公司条线的投入比零售条线低很多？首先一个原因当然是公司的单笔贷款大；其次，我们也应该看到，公司客户经理既做存款又做贷款，还有中间业务，费用成本可以分摊在这三种业务上；而个贷客户经理只能做个贷。说到底，规模效应、个人产能，都是一个成本管理的问题。只有控制费用，提升效率，把成本收入比降下来，零售的品牌和价值创造能力才能提升。
接下来谈谈中间业务。中间业务的核心问题就是我们能否找到一个具有持续增长能力的非利息收入业务。比如理财业务，在资本约束和利率管制的条件下，到底应该优先发展哪一类产品？传统的中间业务可以继续做，可以让它保持增长，但是面对未来，我们应当以哪一类产品作为我行非利息收入持续增长的基础？这是我们需要好好考虑的。
最后谈谈中小企业。从体制上思考中小企业发展的瓶颈是必要的。但是中小企业业务是一项系统工程，我认为要探讨它的发展，至少要有四个维度的考虑。其一是划分标准和数据质量。从国标口径看，我行中小企业占比是51%。从监管口径看，会计核心系统是26%，信贷系统是18％。就是说，同一个指标，划分标准本来就有很多种，我们从招行不同的数据库计算出来的结果居然还有很大出入，说明我行的数据质量亟需提升。中小客户自身基本情况尚未摸清，如何能大力推动它的发展呢？其二是中小企业的定位问题。中小企业是一个宽泛的概念，可细分为中型，中小型，小型和微型客户群体。究竟何种类型的中小客户群体是我行基本客户群？这个问题并不清晰。其三是产品体系没有建立。无论划归为公司银行或零售银行条线开拓，标准化和公式化贷款产品的研发是发展中小企业的重要前提。在针对中小企业的产品中应当设计类似信用卡的信贷审批流程，产品标准化就能解决效率问题、尽职免责问题、风险定价问题等。其四是考核没有跟上。中小企业业务一直缺乏明确的考核指标。
所以我认为，我们的战略目标清晰，但在路径层面却不够清晰。
我们的执行力很强，但缺乏系统性
战略定了之后，最重要的就是执行。我们的执行缺乏系统性，有点“头痛医头，脚痛医脚”。我认为，执行的过程中首先要系统考虑、清晰制定，然后需要有强大的工具支撑，象预算系统、FTP工具、资本管理系统以及管理会计等工具都需要。比如预算一定是围绕战略制定的，在执行的过程中，又需要时时用预算来检测战略执行是否有偏差。我们应该在事前使用预算工具；事中依靠资本管理系统、FTP来指导执行，保证其不偏离战略；事后使用管理会计进行分析评估。
我们的绩效考核体系不太符合现代商业银行的发展趋势
首先，招行的绩效考核体系目前来看欠缺科学性。在以分支机构为利润中心的组织架构下，我们必须赋予分支行相应的责权利；当以业务条线为利润中心时，我们就应该赋予条线责权利。但是现在招行既有对分行的平衡计分卡考核，又有业务条线的平衡积分卡考核，还有两大条线的竞赛指标，这就是“手表原理”带来的困境：一个人戴了两块手表，不知哪块准。我认为，绩效考核一定是：谁对利润负责，考核就指向谁；责权利一定要对等。
其次，招行目前的考核只考核到机构，没有考核到人。这也是考核的不足之处。这种做法很难推动战略的全面实施。当我们要解决风险定价问题、要解决资本消耗问题、要提高价值创造时，如果不落实到个人，很难取得效果。所以绩效考核改革的下一步一定要捋顺考核的体系，要考核到个人。只有每一个客户经理清楚为什么要节约资本，为什么要进行科学的风险定价之后，全行的二次转型才能成功；如果考核只到分行的层面，客户经理只知道拉存款、放贷款的话，将很难实现二次转型的战略目标。
市值管理被忽视了
此前，我们并不太关注市值管理，无论是大股东，还是管理层，对市值都不太重视。但据我所知，一些基金公司和小的投资者都很重视市值。中国的市场有其自身的问题，但我们不用考虑这些外在因素，只需要看招行的市场价值是不是得到了充分的展示，如果已经得到了充分展示，市值还是上不去，那就说明其实是我们的内在价值有问题。从这个角度来看，市值管理是我们都必须补上的一课。某种程度上讲，市值是投资者对企业未来的预期，这种预期说到底是由业绩所决定，但此业绩不是一年两年的短期业绩，而是指企业在未来持续创造现金流的能力。当然，投资者也会结合我们所承受的风险对市值进行调整。
上市公司的市值情况，主要通过市净率和市盈率这两项指标反映。但我认为，从投资者角度来看，对银行来讲，尽管上述两个指标有所关联，市净率作为衡量指标却更为科学和贴切。银行是经营风险的企业，需要计提拨备覆盖预期损失，也需要资本来覆盖非预期损失。众所周知，资本需求对净资产有影响，而市净率是股价与每股净资产的比值，会受银行风险及资本的变化的影响，因此在我看来，市净率更能真实地反映银行的市值。
基于这一认识，我从沃顿回来后翻查了相关数据。2008年，招行市净率是3.84倍，在上市银行中是最高的。但2011年10月，市净率最低跌倒了1.21倍，甚至比不上某些国有银行。数据变化的背后，说明投资者之前非常看好招行，愿意溢价付出，但后来我们与同业相比丧失了明显的竞争优势，既然没有优势，投资者为何把股价的溢价给你呢？他只能在大
势变化的时候用脚投票，招行的市净率就跌下来了。
所以我认为，从外部来看，市净率作为投资者最贴近市场的一种预期，是最能反映一家上市银行价值的指标，应当引起我们的高度重视。那么从内部来看，什么指标最能反映市值呢？或者说，什么指标与市值关系最密切呢？我认为用RAROC的指标，可以在外部投资者和内部管理者之间建立一个相互沟通的桥梁。比如一家银行净资产收益率高，但如果进行风险过滤，RAROC可能会很低。只有风险过滤之后的数据，才能真实反映银行的盈利能力，这也再一次证明银行必须在风险和收益之间寻求很好的平衡。而且，RAROC作为衡量一个银行业绩的最核心指标，过去我们最关注的是它的分子部分，现在应当多考虑分母的部分，即如何利用组合管理来分散风险，将资本消耗降到最低。
综上，如果将市值管理作为企业的长期目标，那么战略、执行和绩效应当作为这个管理的循环体系：战略需要执行；执行靠工具支撑和配合；执行的效果如何？要用绩效来评估，这个循环系统做好了之后，招行才会有新的提升。
篇2：招行副行长李浩---认识招行的不足
评：从田行长的讲话中可以看出田行长已对招行的弱点看透了，而且流露出强烈的紧迫感、果敢进取的狼性！希望能带领招行重新引领创新、引领市场！值得期待！
2013年6月14日，田惠宇行长在听取有关专题汇报的会议上发表了重要讲话，对总行的管理、创新、风险管理提出了要求。现摘编如下：
今天大家讨论的两个专题，本身并不复杂。对于新兴融资业务，不是做不做的问题，而是怎么做的问题，如果要定调，我可以定这个调子；对于不良资产，如果仅仅是为了完成预算，有很多途径，也不是我们这个层面要讨论的问题。我更想借题发挥一下，谈谈背后反映出来的总行管理的问题，以及解决这些问题的要求。
一、总行要放权松绑，提高管理效率
如果总行的各个部门拥兵自重，分行就会深受其苦，一线的人就会感到没法打仗。总行的部门以后都要把手里的权力大胆地放一放，减少各种管理环节。如果环节减不下来，就要减少部门。分行是经营主体，分行行长不是吃素的，能干到分行行长这个位置上不容易，况且总行对他们都有考核。左一道右一道绳索捆着他们的手脚，他们怎么干活？总行的很多工作都是重复劳动，在做大量的无用功，就像刚才介绍的丙方业务，流程太复杂，似乎总行不止一个风险管理部门。当然，每个部门都有 自己的出发点，这个出发点是很好的，作为部门老总肯定要对部门所掌管的职责负责任，这是可以理解的。但是从整体来看，不管是分行的角度还是全行的角度来 看，有很多地方是不合理的。为什么现在分行都要到总行来营销呢？为什么分行要到总行来请大家吃饭呢？我跟分行的同志说，总行准备搞视频会议系统，大家别大 事小事坐飞机到深圳来，浪费钱，也浪费时间。分行说不行呀，有些事情你不当面说是不行的。我后来听明白了，实际上要内部公关。这都成什么了？哪有这样的怪事？
总行加强管理不是简单的管住，更不是锁上加锁，而是要增强管理的针对性和有效性，以帮助一线提高客户服务的效率，提高对市场的反应速度和灵敏度。简单的不出事很好办，大家都睡觉就可以了。管理能力的高低不是简单地体现在不出事情上，而是体现在管理效率上。要解决效率低的问题首先要解决 总行本部管理效率低的问题，总行自己的问题没解决，就没资格对分行发号施令。总行的管理效率要提高到什么程度？要提高到不需要分行到总行来“营销”的程度，提高到几个人通过电话或者视频就可以解决问题的程度，提高到总行一个部门负责为分行把总行相关部门的事情都搞掂的首问负责制程度。让分行的人来协调总 行部门之间的关系，岂有此理！再也不能这样了。
管理能力是我们核心竞争力的有机组成部分。总行的管理与分行的发展两者是一体的，总行的管理要顺应业务发展，而不能成为业务发展的障碍。要从这个 角度去看管理与发展，各个部门的管理都要这样。目前的格局是分行在经营，总行在管理，总行的部门基 本上都是管理部门，因此更要注重这一点。
总行要离市场近一些，不管是业务营销还是风险管理，都要强调针对性，少一些一般性的号召，多一些 针对性的帮助一线解决问题的措施。这些措施必须在一线甚至和客户作深入沟通后才能得到，不是坐在办公室就能想出来的。我们要理解一线的工作。很多事情总行 都没招儿，你让一线有什么招儿呀？总行这么多高人在那儿，都拿不出一个方案，你让我去弄，我怎么弄？既然这样，那就互相将就点吧，你别对我有这么高的要 求，将心比心，换位思考。比如，刚才审计部提到一些客户经理为了完成小企业贷款任务突破风险底线，让我想起五年前看过的一本书。书里提到营销有四个资源，由低向高依次是关系、产品、风险、服务，最低端的资源是关系，其次是产品和风险，最后是服务。关系资源是有限的，我们的小企业产品也不是最好的，而服务又 是最复杂、最高级的资源。你硬要完成任务，其他三个资源都没有办法了，就只能用风险这个资源。这不能简单地说是道德风险。
二、创新要引领市场，创造独特的业务模式
创新是招行的灵魂，是我们存在的最大理由。我们招商银行要以创新形象示人，而不能变成在别人屁股后面连滚带爬地追。
关于新兴融资业务，我们是后进者，市场的先行者已经走了五六年了，大概从2007年国际金融危机之前就开始了，我们到最近这一两年才开始做。后进者有后发优 势，关键是怎么发挥出来。据我了解，迄今为止我们在看待这个问题上的思想还不是特别统一。我注意到，马行长几年前就开始讲利率市场化、金融脱媒的问题。银行怎么适应变化？新兴融资业务就是举措之一。对于入池资产、丙方业务或者乙加丙业务，我们需要做的就是加强风险管理。要有统一的授信，每个客户都要建立统一的客户视图。这是基础工作，如果还没搞起来的话要赶紧补课。另外，包括保函等在内的表外业务潜力巨大。我听计划财务部讲，在调整预算的时候，中间业务收 入要提高很困难。这一块没做起来，可不是就没有中间业务收入嘛！不干活，收入从哪儿来呢？利润也不是谈判谈出来的，是干出来的。
更重要的是，我们一定要顺应金融脱媒的大趋势引领创新。监管的政策不断在变，市场的需求不断在变，有可能明天开始丙方或者乙加丙方业务又给叫停了。我们怎么办？我们是不是再等四五年以后，等别的银行创新出一种新的模式后，再在这儿开会讨论怎么样学习人家？我觉得不应该这样，招商银行应该做市场的引领者。要成为引领 者，那我们从现在开始就要考虑大融资的概念，研究还有一些什么样的融资模式?可以做一些什么样的产品储备?一旦市场形势和政策形势发生变化的时候，我们能 不能在第一时间推出新产品?能不能做到这些，我找不了别人，只能找你们在座的各位；我也找不了分行，分行比我们急。我们不能有这种观点： 一件事我们开始不做，过了两年、三年监管叫停了，就证明我们当时是非常英明的，是有预见性的，是有前瞻性的，是有政策水平的，我们的风险管理能力是强的。这是谬论，极大的谬论！那过去这两三年，我们没赚的钱找谁要去？你来负责吗？在过去两三年中，我们的队伍没做这块业务，能力在削弱，市场感觉在下降，而同 业的能力在提升，这个账找谁算去？不管出现什么政策变化和市场形势变化，我们队伍的能力不能削弱。风险大的时候我们也要尝试经营风险，否则这支队伍的能力 就萎缩了，就没有狼性了，就不能打仗了，这是最可怕的。老是“刀枪入库、马放南山”，在那儿天天说我在搞战备，几十年不动真的，这部队还能打仗吗？而且，这个银行的市场形象慢慢地就不好了，客户会说这一块业务他们不做，就像刚才有同志反映企业说房地产项目别找招行。中国过去二十年是房地产大发展的时期，我们没做，这一块业务要重新找回来可不就得付出比别人更多一些的劳动吗？什么样的行业都有好客户，什么样的行业都有坏客户，不能简单地说它属于这个行业就肯定是坏蛋，没这个概念。我们现在的实力还没有强大到、客户基础还没有雄厚到可以对行业挑三拣四的地步，我们还没有这个本钱。所以，做生意首先是看客户，不 是看行业。简单地说这个行业我退出，那就是教条主义，是不懂银行的人做的。就像钢铁行业，现在这么困难，也有好的客户。
对于小企业业务，要在坚持既定战略的同时研究具体策略。“两小”战略要坚持，我在第一次跟大家见面的时候，就表明过态度了，只是表的比较含蓄而已。战略执行，我们不会摇摆、不会折腾、不会动摇。但我感觉到大家对小企业贷款，无论是在发展的问题上，还是在资产质量的问题上，都好像有点信心不足。这就需要我们下一步集中精力 来研究小企业业务发展策略问题。当我们这支队伍的能力还没有完全培养起来的时候，在我们找到很有信心的方法之前，步伐和节奏如何掌握，值得认真思考。但不 管怎样，要赶紧磨刀，要赶紧找，不能等、不能拖，因为这是我们的发展方向。对于小企业业务怎么发展想清楚、搞明白之后，对于小企业业务的风险管理、资产质 量也就有底了，这两者是一个问题的两个方面。我经常讲，风险管理是业务核心竞争力的有机组成部分，在细分客户的基础上，对一类客户的风险看到底以后，就可以放手去发展，而不是采取下指标、压任务、撒胡椒面的方式推动。
小企业业务发展问题，不仅仅是公司银行部、小贷中心的事情，也是风险管理 部门的事情，大家要共同做行业研究、客户研究、市场研究、同业研究，在此基础上，努力找到我们自己的业务模式。创造独特的业务模式，这是根本出路。我们的 零售业务已经找到了这种模式，希望其他业务都能找到。找到一个业务模式要经过深入思考，做大量的调查和市场研究，不是在报纸上看到民生干什么了，兴业干什么了，我们就跟着学。只会跟在别人后面，长此以往，就会沦为二流；一个条线沦为二流，两个条线沦为二流，最后整体就沦为二流。当年深发展的供应链是全国所有银行中第一家推出，现在民生的产业链也是，这叫独特的模式。那我们招行搞一个什么呢？我们要创造自己的东西，同业的东西我们可以模仿，我不反对模仿，但是不能一直模仿，要在模仿的过程中把别人先进的理念学过来，不能固守我们被实践证明是落后的东西。短期内把数字搞起来比较难，但不是最难，最难的是创造新业务模式，引领市场，让市场眼前一亮，也让全行员工眼前一亮。
三、风险管理要有前瞻性，善于举一反三
在风险管理中，对于具有苗头性、倾向性的问题，不管是区域维度、产品维度还是管理维度，一定要第一时间作出反应。我们现在信息传导确实比较慢，怎么样让信息传导的效率更高一些，需要想想办法。刚才审计部门的同志讲得好，很受启发。对于审计反映出的问题，相关的风险管理部门和业务管理部门是怎么想的？有没有引起重视？举一反 三，这是我们的老话了，老话也跟老药似的，越老越管用，就像青霉素退烧最有效一样。刚才审计部门讲的这些，有的可能是产品设计有缺陷，那产品是不是马上要 作出改进？有的是产品没有问题，但是执行过程中出问题了，那我们怎么应对？要想办法做到执行中不会出问题，不会变样。总之，对于苗头性、倾向性问题，要引 起我们所有同志的高度重视。刚才讨论的过程中，我也有意识地问大家，原因是什么，有没有做过分析，原因找出来后信息有没有共享，信息共享以后有没有采取措 施，等等。这就是总行管理部门的责任。风险管理不能大而化之，简单归结为形势不好；别忘了所有银行面临的大形势都一样。
银行资产质量的管 理既包括客户选择、贷前调查、授信审批、贷后管理等，也包括出现不良以后的管理。出现不良以后的管理至少有两个方面我们需要进一步加强。第一个方面就是怎么处理不良资产。刚才大家提了很好的想法，包括和资产公司的合作，也包括我们内部加大清收力度、进一步理顺管理体制等。第二个方面就是出现不良以后要举一反三。这是容易被忽略、大家不太愿意去做的事情，而往往这个又是最重要的。不良贷款生成后，要认真研究其中的原因。我们需要分析，不良资产按照小企业、小 微企业、个贷、大中企业分类，分别是什么样的生成率？是什么时间段形成的？为什么会形成？是集中在一个行业还是比较分散？下一步对经营条线有什么提醒？总 行的管理政策和方式方法是不是要作出调整？不能把精力老是放在被动地消化不良上，当然这也很重要，而是要更多地关注不良生成的原因。比如，对于小企业信贷 中心的贷款，我听到的原因是体制未定，人心浮动，管理不到位，所以出现一些不良。是不是这样？真正的原因是什么？我们要认真分析。如果现在不认真，过了两 三年还没分析透彻，而是简单地说因为这个因为那个，到时候问题会越积越多。面对不良资产，没必要做惊弓之鸟，但也不能麻木不仁。
做风险管理必须了解和研究大形势，从而作出前瞻性、预见性的判断。中国现在一方面面临自身的转型升级，另一方面又面临外部环境的变化。比如美国的页岩气革命支持国 家的再工业化，制造业成本可能会下降三分之一，这样的话中国就很尴尬。中国的尴尬体现在两个方面，低端制造业向东南亚、南亚国家转移，现在很多产品都是印 度、孟加拉国、缅甸、泰国、越南制造；中高端制造业回流美国，我原来在北京时有一个客户叫卡特彼勒，搞工程机械制造的，现在一部分产品制造已经回到美国 了。而我们自己有核心竞争力的企业少之又少，太阳能、新型制造业有不少都是在忽悠。因此，考虑全行的风险管理政策，要对大的背景作深入研究。通常所说的 “分析形势”这句话不是虚话，可以为我所用。
我还有一个观点，中国所有的事情都是东部沿海地区先开始，“春江水暖鸭先知”，好事也先干，问题也先出。因此，这一波的风险会逐步从东南沿海到内地，从反应快的地区到反应慢的地区，从反应快的客户到反应慢的客户。现在东 4 部沿海已经遇到不良资产的 问题，我们要赶紧提示中西部地区采取防范措施，加强贷后管理。
存量不良资产怎么管理，出现类似之前由钢贸事件引发的不良以后怎么样及时采取措施，后期的管理工作或者说亡羊补牢工作怎么跟上，怎么样举一反三等等，全行要有一个统一的政策或策略。过去不良资产的管理可能不是我们的主要工作，但未来三五年我估计会是一项重要工作。这方面做得好，也出生产力。甚至可再延伸一下，对于整个贷后管理的制度可以再梳理一下，存量贷款的管理、不良贷款的管 理，零售业务的管理、小企业业务的管理等，都要分门别类进行统一安排。这里我还要表扬一下零售部门，零售不光是业务发展做得好，资产质量的精细化管理做得 也好，这两方面从来就是一体的。审计部门的同事提醒我们处理好发展与管理、质量和效益的关系，是有道理的，希望对各部门都有所启发。