如何当好班组长（共8篇）
篇1：如何当好班组长
当好班组长最重要的是要做到以下两点：
(一)，要意识到班组长的重要性。
班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着必须的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现;
◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;
◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
(二)，班组长如何用人是关键。
作为一班之长，应对性格各异、特长不一样、需求不一样，甚至为了不一样的目标走到一齐来的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长呢?作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着以下原则：
1.量才使用，扬长避短
现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用这天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最适宜的岗位上，把员工的长处用到极致。
2.容短
在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期构成的个性一向到年老都十分顽固的持续着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。
3.容长
有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣跟性，你能够设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。通常状况下一个二流人才会找三流人才做自我的助手，而三流人才也会找四流人才做自我的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用潜力超过自我的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：那里安葬了一个人，他善于把那些潜力超过自我的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者就应敢于使用那些实力超过自我的人，这实际上也正是自我实力的一种表现。
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篇2：如何当好班组长
一、当好班组长要具备较高的素质
作为企业的基层管理者，班组长要做到以情感人，以言服人，以行化人，做班组员工的贴心人、领路人、带头人和明白人。班组长自身的素质如何，将决定整个班组工作的成效。
因此，一个合格的班组长要具备“三高”(自身素质要高，技术水平要高，管理潜力要高)。作为班组的`带头人，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干部和职工之间的关系;务必胜任班组的各项工作，具有丰富的技术水平和工作经验;对手下的员工、设备、物质等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。
班组长在班组管理时要做到“三公”(公开、公平、公正)。班组长应当能实干又会管理，要有较强的管理意识，同时在生产实践中要不断提高自我的各项素质，不断提高，不断改善，在职工中树立起自我的威信，才能依靠大家的力量管好班组，才能充分调动和发挥班组成员的用心性、创造性。
二、对自我的主角有正确的认知
班组长要摆正自我的位置，明确自我的主角特点。班组长要代表三个立场:对下代表公司的立场，对上代表员工的立场，对待直接领导既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。只有清楚了自我的立场，才明白就应扮演哪种主角，才能处理好各个立场的关系，才能起到“纽带”的作用。
班组长是劳心劳力的“长”，不是坐享其成的“长”。班组长要当一名设计者，要当一名管家，要当一名老师，要当安全生产的“守护神”，成本核算的“掌柜”，执行任务的“先锋”，培养人才的“园丁”，班组文化的“倡导者”。班组长对班组每一个细节的工作都要清清楚楚，既要做好计划，又要抓好落实。班组工作的艺术性包括凡事要有计划、有目标。只有目标明确，工作不走弯路，事事有计划，班组工作才能事半功倍。
三、班组长要做到七个字
“间”：为公司与员工之间搭建好一个桥梁，做好“中间人”。要有必须的协调潜力，与领导、员工之间要搞好关系，协调好了上、下级关系，才能生产无后顾之忧。
“坚”：班组工作不能当“好好先生”，不能“人云亦云”，要坚持正确的制度和理论。做一个坚强的人，要想当班组长、自愿的当、坚持的当好班组长。
“艰”：班组工作是很辛苦的，但是榜样的力量是无穷的。班组长要不畏艰苦，起好的带头作用，使自我成为大家的榜样，要求大家做到的自我首先要做到，要求大家不要做的自我坚决不去做。班组长要吃苦在前、干活儿在前，不图享受默默奉献，带头严格遵守劳动纪律及各种规章制度，要求自我要比要求别人更严格。这样员工才能服气，大家才能顺气，自我才有底气，班组才有正气。
“肩”：班组工作千头万绪，但对于班组长来说，要用双肩挑起班组的重担，要敢于承担职责。一个班组几个人或者几十个人，工作中总会有问题的。当问题出现时，班组长要敢于承担职责，先从自身查找原因，这样问题就能解决得更彻底，才能做员工永远厚实的“臂膀”。
“监”：安全管理是班组管理的“重头戏”，有安全才有稳定，稳定才能创效益，有效益才能促发展。“没有规矩哪能成方圆”，关键是安全制度的“法”是否深入人心，是否贴合安全管理的自觉性、严肃性、公正性。这样班组在开展工作的时候，才能持之以恒，不流于形式，班组长才能成为班组安全工作合格的“监护人”。
“煎”：班组工作琐碎繁杂，领导批评，员工埋怨，班组长成了两面的“受气筒”。因此，班组长要有豁达的性格，理清思路，将复杂的问题简单化，用用心、乐观的态度快速高效完成各项工作。所以，一个班组长要学会忍受“煎熬”，将“煎熬”变成快乐的工作。
“尖”：俗话说，打铁先得自身硬。班组长务必有过硬的技术，是班组业务的“尖子”，有“别人不会我会，别人也会我精”的工作本领，有带头做好所有工作的决心和行动，才能带领大家完成好各项任务，才能做到说话有人听，做事有人跟。所以，班组长必需做“三有”之人(眼中有活，心中有数、手中有利)。
四、班组长要当“营造大师”
一个班组就是一个“家”，班组长就是一个“兄长”。在家中要多一些理解，多一些协作，多一些关心，多一些包容。班组长要胸怀大度，不要对人报有偏见，因人而异，充分发挥班组每一个成员的优势，要创造条件让每个人的用心性都得到充分的发挥。在班组这个“家”中班组长要像对家人一样，相互理解，相互关心，把帮忙大家解决困难作为自我应尽的义务。营造出一种处处充满温馨和谐的家庭氛围;营造出一种勤奋好学、专研技术的学习氛围;营造出一种吃苦耐劳、勇挑重担、爱岗敬业的奉献氛围;营造出有具有特色的班组文化。
麻雀虽小，肝胆俱全，班组长这个特殊的岗位在班组管理中起着举足轻重的作用。陈筱亭老师曾说过，班组长在班组管理中：力服为下、才服为中、德服为上。把自我当别人，把别人当自我，把别人当别人，把自我当自我。陈老师的话诠释了怎样当好班组长这个主角的内涵，当班组长别怕明处伤人，干工作别怕暗处吃亏;信天之公正地之公正，信众人心中皆有公正;当好班组长这门艺术，值得我用一生去追求!
篇3：谈“如何当好公交企业的班组长”
班组长是企业里的“兵头将尾”,既是生产者(驾驶员、修理工),又是管理者(管理几十个人);既是战斗员,又是指挥员。班组长在企业中的位置和作用是十分重要的,班组长的管理水平和技术能力对企业发展有着举足轻重的影响。概括起来说,班组长是“芝麻官,千斤担”,肩负着上情下达、下情上达的“中转站”职责,公司的各项决议、决定和决策,要通过班组长传达给班组的每个成员并加以贯彻落实;生产一线的修理工和驾驶员有什么诉求和困难,也要通过班组长逐级向公司反映。因此,班组长是公司联系职工群众的桥梁和纽带。
1 做好班组长工作
班组长如何做好具体工作?概括来讲要当好“五大员”。
(1)当好战斗员。率先垂范,带头完成本职工作。带头做好安全生产、优质服务、车辆卫生、节能降耗等方面的工作,带领班员努力完成各项生产目标工作任务。
(2)当好侦查员。配合协助,做好线路管理工作。要积极协助线管员、路队长利用业余时间上线检查,每天认真做好发车前、行驶中、收班后的例行检查,帮助发现安全隐患,及时将发现的问题向线路负责人和公司汇报,要善于发现事故点、隐患点、危险点,时刻关注一线工作人员的安全工作状态.确保“人有问题不上车,车有问题不上路”,让驾驶员都养成安全行驶的习惯。
(3)当好指挥员。组织班组成员学习规章制度、专业知识和业务技能,团结和关心班组成员共同进步,引导班组成员树立高度的社会责任感,凝聚正能量,切实承担好保障市民出行的责任,让市民“出行更便捷,乘坐更舒适,换乘更方便”。要倡导班组成员自觉追求美、创造美、践行美。这里所说的“美”,不仅是在工作岗位上要注重仪容仪表整洁端庄,更要在心理上把乘客当亲人,以“亲切、自然、温馨”的真情服务,让乘客感觉到公交人“可亲、可敬、可爱”。
(4)当好保健员。要认真观察,掌握班员思想动态,了解他们的所思、所盼、所怨,做好思想政治工作,同时要了解班员的心理状况、个性特点、身体状况、生活习惯和家庭情况,做好记录,心中有数。理顺情绪,提振精神,强化班员的责任感、使命感和集体荣誉感。要以事业激励班员的理想,以制度规范班员的行为,以真诚疏导班员的情感,以实惠回报班员的辛苦。结合班组星级考核工作,引导和培育班员“压力共存,风险共担,效益共创,成果共享”的价值观。
(5)当好宣传员。及时准确地传达、贯彻落实集团公司及各分公司的重要改革举措和重要工作部署(上情下达);把职工的合理诉求、意见建议,所思、所盼、所怨及时反映到分公司和集团公司(下情上达);做到传达上级精神不打折扣,贯彻落实不走样、不变通;反映职工诉求不添盐加醋,不掺杂水分。
具体做到“三个好”:一是把话说好,就是把集团公司的政策精神传达好,把群众的意见诉求解答好;二是把事办好,把集团公司的要求落到实处把职工关心、关切、关注的事情办好;三是把自己管好,按照公司规定从严要求自己,率先垂范,正人先正己。
2 班组长的威信树立
当好班组长需要威望,通俗的说也就是在班组里要有人气,有威信。“组织的任命在纸上,人民的任命在心中”。权力是组织给的,位子是群众给的,威信是自己树立的。班组长的威信要如何树立?
(1)以德树威。以高尚的人格影响人。做官必先做人,不论是待人接物还是处理大事小事,都要做到动机端正、以诚待人,境界要高;宽厚容人,宰相肚里能撑船。毛泽东同志说过,要善于团结同志一道工作,善于团结反对自己的同志一道工作,善于团结反对自己并被实践证明反对错了的同志一道工作。这就是胸怀,要尽可能以个人品行营造无形的感召力。
(2)以公树威。以率先垂范来正人。要求别人做到的自己一定要先做到,要求别人不做的,自己首先不能做,处理问题时一碗水端平,尊敬人、理解人、关心人,做到公道正派,光明磊落。
篇4：如何当好综合组教研组长之我见
【关键词】综合组；教研组长；能力
从去年开始本校连续申请区、市及省级的体育特色(排球)学校称号，这是一件繁琐而又需细腻的工作。在此期间我们必须要做大量的工作：如校园排球文化的宣传展示、大型排球操的编排与练习等。在整个活动过程中，我们综合组做了细致的分工：音乐组负责排球舞的创编与练习；体育组负责大型排球操的编排与练习；美术组负责美工；信息技术组负责图片资料的汇总；地方课程组负责文字描述。在硬件条件极其艰苦的条件下我们通过努力最后成功当选为省“体育特色学校”，并获得当年的“中国当代特色学校”称号。除此之外，每学期的教学教研活动开展的有声有色，每年的体育节、迎元旦汇演、艺术长廊、电脑小制作、综合实践活动等等，都深受学生喜爱。
笔者认为这是一个教研组的成功，他们开展工作更多地是靠自身的专业权威和人格魅力。那么，教研组长在这些事件中到底应扮演一种什么样的角色，他们需要具备什么样的能力和素质呢？
一、沟通协调能力
1.与学校各科室的沟通协调能力
学校的教研工作必须要与其他科室加强联系，密切配合，以求得到他们的大力支持和协助。
与校办公室配合制定全校综合组工作计划和实施措施；与教务处配合检查教师的备课和上课、作业布置批改和课后辅导，并根据具体情况及时提出整改的措施；与教科室配合制定学期教师教研活动计划。如：开展主题研训活动、集体沙龙、集体备课、配合上级开展校外研训活动、开展传统特色教学；与政教处配合开展体育节、学生文体“2+1”、晨会、大课间等活动；与总务处配合争取更多的场地器材配置；与团委配合共同组织各种小型的竞赛活动。如艺术节、元旦汇演等；与九年级段长室配合制定中考体育训练与考试计划；与医务室密切配合，共同组织学生的体质健康标准测试，及时了解学生的健康状况。另外还要加强与班主任以及其他任课教师的交流配合，以求更好地开展业余训练和德育工作。
2.与组内成员沟通能力
教研组长要密切联系全组教师，组织全组教师完成教学任务。教研组长要把处在不同教学岗位上的性格各异的人组织起来，使综合组能圆满地完成课程标准的教学任务，完成学校下达的各种具体的教学要求，教研组长必须要具备很强的组织能力。他要根据组内各位教师的知识结构，年龄大小和性格差异分配教师的工作。洛克希德·马丁公司前首席执行官诺曼·奥古斯丁表示：“如今大部分的发明创造都涉及到大规模的团队成员。我们必须强调沟通技能，强调团队精神以及与人相处的能力。”教研工作的开展离不开大家的集体研究。集体研究不是鼓励的，它需要各教师积极帮助与支持。教研组长只有具备较强的沟通能力，问题的落实才能有保证。
二、要有人格魅力
人格魅力体现在全局观上，教研组长眼睛盯着的是本学科的全体组员，而不是自己，独善其身，而不兼济全组的教师不应担任教研组长。教研组长的人格魅力还体现在承担责任的勇气上。对于出现的问题，教研组长应主动检讨、分析，而不是推托责任、指责同事。一个富有人格魅力的教研组长应经常主动地关心他人。人格魅力和影响力总是紧密联系的，当人们认为组长很有魅力时，他们更有可能积极与组长进行工作上的配合。“君子至德，嘿然而喻，未施而亲，不怒而威。”这也应该是要当好教研组长的魅力之所在。
三、主动学习能力
我们生活在一个时时刻刻都需要学习的时代，学习不仅仅是一种需要，更是一种能力。教研组长要带领其他教师发展，自己首先就要先学一步，并做到学以致用。如：在本校的排球操创编过程中。笔者结合多年教学经验整理了大量资料，然后请教专家，再结合自身情况修改，最后通过全组实践多次后才确定最后方案。唯有以不断地更新自己的知识结构，提高自己的教研水平，增强自己的专业权威性，才能给其他教师以示范和指导。
四、评价与总结能力
总结是对完成了的事件全面的回顾和评价。肯定成绩,找出问题,得出经验教训,摸索事物的发展规律,用于指导下一阶段工作的一种书面文体。通过工作总结积累经验，汲取教训，克服缺点，弥补不足。这样做可以有效调动教师的积极性，进一步开展工作，能起到启发和借鉴作用，为今后改进工作提供参考依据。
最后还要团结一致。有困难大家共同克服，有成绩互相分享。当同事们取得了成绩，送上一句赞美的话；当同事遇上了喜事，送上一句祝贺的话；当同事遇到了困难，送上一句鼓励的话；当同事遇到不幸，送上一句安慰和问候的话。一句话一个举动，尽管微不足道，但却温暖人心，拉近了心的距离，增强了凝聚力和亲和力。在无关紧要的小事上不斤斤计较，以容人之心相处，以严于律己待人。
【参考文献】
[1]刘友道.浅谈教研组长的组织要求[J].小学教学研究，1992（10）
[2]周丽蕊，黎炳学，卫发昌.校本教研中教研组长的角色定位与重塑策略[J].教育科学论坛，2006（4）
[3]帅丽虹.在合作教研中成长[J].江西教育,2005
[4]谭冠英.研究型体育教研组的建设[J].中国学校体育,2005（3）
（作者单位：浙江省温州市第二十五中学）
篇5：如何当好班组长
目录
第一讲班组长在企业管理中的作用 1.班组长的地位和使命 2.班组长的重要作用
第二讲班组长的现状和基本标准 1.班组长的管理水平现状 2.角色认知—对自己和环境的分析 3.成就动机 4.技能要求
第三讲如何做计划 1.如何做计划 2.计划的实施
第四讲如何组织生产（上）1.岗位之间的“接口”处理 2.如何执行规章制度 3.再造生产流程
第五讲如何组织生产（中）1.如何决断 2.如何用人
第六讲如何组织生产（下）1.如何协调 2.监督与控制
3.如何对待非正式组织
第七讲班组长的权力和管理原则 1.管理工作的内容和方面 2.班组长的管理原则 3.班组长的权力类型
第八讲权变管理理论（上）1.学会权变管理的意义 2.领导方式和环境的关系
3.领导方式和下级成熟度的关系
（一）第九讲权变管理理论（下）1.领导方式和下级成熟度的关系
（二）2.管理方格图
第十讲激励理论的运用 1.激励理论的类型 2.满意理论 3.双因素理论 4.期望理论
篇6：如何当好班组长2
在用人上要用长就要容短，俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较，有的人就是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固地保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”，不必试图改造你的班组成员，而是要了解他、理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。
3、容长
有的人能够容短，但是不能容长，如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领一群狮子前进，通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。
如何组织生产（下）
如何协调
第52楼火山 发表于 2007/11/01 11:18回复此贴
个体心理常识
1、个性的心理学涵义
每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天不足的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人戴上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。
2、个性的差异
从心理学常识而言，个性的差异包括：气质、性格、能力、兴趣。
气质
气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么没坏之分，古希腊人已经对人的气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。
（1）多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。
（2）胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。
（3）黏液质的人很喜欢安静，往往是你千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。
（4）抑郁质的人性格比较压抑。
值得注意的是，这种提法与人们日常生活中所说的的气质的含义不同，平时所说的气质实际上是指风度，这里所说的则是心理学上的概念。
性格
性格基本上是后天可塑的，例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值取向的成分。
3、情绪
人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作用，情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体系的表象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。
情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等。
在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因，作为一名领导者首先要了解员工情绪生产的原因，目的是为了改选他或改选环境。
群体心理
群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共同的心理反应。群体心理是人类心理的一部分，它与个体心理存在着重要的区别，处理好群体心理，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。
1、群体心理的特点
直接性。命令一出，群体成员马上有反应。
混沌性。群体成品仁者见仁，智者见智，常常使领导者陷入一种进退两难的境地。
感染性。群体成员会互相影响。
2、群体心理的功能
整合功能：如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，使系统出现1=12的的；力量，那么群体的效率就会更高。
显示器功能
群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一出来，群体成员是赞成，是反对，都会反映在脸上，这是直接性的一种具体体现。
警示器功能
群体心理积累到一定程度时，就会亮起红灯警示，此时需要对某些政策进行有效的调整，如果群体受到挫折，由于群体之间的互相感染，导致群体心理的感染性就会产生放大效应，所以当群体出现负面情绪的时候，一定要注意把它控制在萌芽状态，或者引导到正确的方向。
影响士气的功能
一个班组士气是否旺盛相当重要，拿破仑说过，军队打仗，2/3打的是士气。班组同样如此，如果有良好的人际关系，群体心理呈积极向上的态度，那么士气高，工作效率就高，在非常愉快的环境中，士气高，工作效率会比平时会高出5%——10%，如果士气低落，工作效率会比平时低5%—10%。
3、根据群体心理特点建立相关机制
建立良好的反馈机制
所谓反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开、透明，防止流言出现。
建立良好的调整机制
有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调，同时还要建立宣泄机制，例如员工有一些情绪，不要让他们总是压抑在心理，而要让他们及时宣泄。
建立良好的诱导机制
做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改选他的行为。
1、提高沟通的障碍
语言障碍：我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容量造成对方的曲解。
知识经验差距产生的障碍：经验不同，对同一事情的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。
组织结构不合理：组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。
沟通方式选择不当：不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。
2、加强与员工沟通的“四解两容”
为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人，容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。
3、P—A—C理论
P—A—C理论诊断每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境，不同的时期表现的程度不同。
人的三种状态：P状态 家长状态
A状态 成人状态
C状态 儿童状态
P状态：家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。
A状态：A状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持着一定的距离。
C状态
C状态的人喜怒无常，说话容易起极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸，一些古怪的动作来。
4、交流状态
互补式：与人交流时，一般提倡互补式的交流状态。
第53楼火山 发表于 2007/11/01 11:19回复此贴
5、表扬和批评
工作中一定要学会表扬和批评。
表扬应遵循以下原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。批评对方也要注意批评的艺术，即又表扬又批评。俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。监督与控制
监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。
1、监督与检查
原则：监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。
质量管理点：在管理过程中，以质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注重的地方。
2、控制和驾驭局面
对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。
驾驭人：作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力，这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。
冲突的管理
冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾，对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。
如何对待非正式小群体
1、非正式小群体出现的原因及特点
非正式小群体出现的原因
正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。非正式小群体的特点
具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。
2、如何对待非正式小群体
可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织工作利益紧紧栓在一起，假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或水污染健康的空气。班组长的权力和管理原则
第54楼火山 发表于 2007/11/01 11:19回复此贴什么是管理？
管理的五项工作和五项内容
1、管理的五项工作
计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。
组织：组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。
协调：协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。
控制：控制生产的进度、目标。
监督：监督生产的全过程，对生产结果进行评估。
2、管理的五项内容
人：对人的管理，也就是对员工的管理。
财：对财进行管理，比如成本核算，资金流向。
物：对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。
信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。
时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理，一名好的管理者在时间上是有条不紊的。
第55楼火山 发表于 2007/11/01 11:20回复此贴班组的管理原则——管理无小事
对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应该放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重点讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。
班组长的权力
1、权力类型：对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力，职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。
奖励权：如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好，班组长的这种权力就是奖励制度权，这种做法被称为正激励机制，有人将其形容为“哄着朝前走”。
惩罚权：员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。
法定权：厂规和法律赋予班组长的其他权力，统称为法定权，例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达，下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。
非权力因素
同样是一名组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素——非权力因素，影响着班组长的权力。
非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用，非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术、会管理，个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。
2、如何提高影响力
管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”，当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件，古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。
力服：力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。
才服：才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
德服：德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。
一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。
第56楼火山 发表于 2007/11/01 11:20回复此贴
3、做个领导型的管理者
现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前剧烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。
美国哈佛大学教授约翰科特说，一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。
权变管理理论（上）
所谓权变管理的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。
菲德勒图
菲德勒图是美国的菲德勒总结归纳的，一共包括现金两个图。它们显示的是领导方式与领导环境（工作环境）的关系。菲德勒图把领导者（班组长）的工作环境分为三个要素：（1）上下级关系，即你与下级的关系是否融洽；（2）职务结构，即你的职务究竟是常规性的还是突发性的，一般来说常规性的管理职务结构明确，但突发性的管理职务结构不明确；（3）职务权力，一般来说职位越高权越大。
当工作环境非常有利或非常不利时，一般采用以工作为中心的办法较好；当组织状态、任务状态、对下能为的控制水平居中时可考虑用民主方式；而组织状态、任务状态、对下级关系的控制水平居高时，集权方式比较有效。根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：（1）改变领导方式，以适应特定的环境；（2）改变领导环境，以适应领导者的方式。
领导方式与下级成熟关系图
在权变管理中，下级的水平和综合素质更多地决定了领导者的管理方式。文化水平普遍比较低的班级，在管理中更多的是命令与专制。有时被领导者的水平是一块土壤里会滋长出什么样的管理方式，这也是一种权变。
下级成熟度的构成要素包括：业务水平，敬业精神和心理承受能力，三者的有机整合，称为下级成熟度。根据这一划分可以粗略的把下级分成四度。
工作行为是指班级长向成员发布命令的频度和强度，越靠右越强调计划管理，实行严格的监督控制。
关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱，越向上越强调双向沟通。
IV象限，单向下命令，沟通少。
I象限，初步成熟的下级，单向下命令减少，双向沟通较强。
II象限，单向命令更少，沟通仍然很强。
III象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。
班组长在管理过程中，或以生产为导向，或以员工为导向。有几种类型：
1、贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打扰，爱说中性的牢骚话，遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。只能从事事务性的单调的工作，开始员工满意度高，后来发现真相，非常失望。
2、任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工作，对下属的情绪和发展不关心，喜欢用能力强的人，进攻性强。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张，效率下降。
3、即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价，与下级打成一片。能容忍下级的各种行为，；因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高，有的管理者抱怨考核时分低，但是分太高反而不太正常。因为管理与被管理本身就是一对矛盾，一味地求高分会造成效率下降，随便为员工减压，窒息了进步，压抑了创造力，使有信心的人失望。
第57楼火山 发表于 2007/11/01 11:21回复此贴
4、中间型。热衷于弄清多数人的意见，有风度。健谈而不深刻，在管理中不用命令，喜欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视，喜欢
将生产量降低到员工与上级都能接受的水平，即打靶打七环。这种方式有长期支持性，对于日常事物多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。
5、团队管理型，对目标和途径有深刻的认识，善于学习，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前途，也不避讳困难。对方法能做具体的研究。即能强调自主也强调合作。
管理需要权变，领导者自身也需要权变，领导者要正确定位自己，确定努力方向。
现代社会，工作节奏加快，竞争激烈，人际关系紧张，工作压力和精神压力越来越大，尤其是管理者所承受的压力更比一般员工承受的压力大得多，我们常常是生活在矛盾的旋涡中，心理疾病正越来越多地威胁着人们的身体健康，被称为人类的第二杀手，心理疾病是21世纪主要的疾病。压力过大容易产生焦虑、抑郁、愤怒、自卑等心理疾病，因此提高情商非常重要。情商理论认为人们取得的成功中，智商占的比例是20%，80%靠情商。由于现在每个人所承受的压力越来越大，所以要经常不断地进行自我心理调整来提高自己的情商。常见的调整方法可分为四个步骤：
第一步，承认自己心理上有某种疾患。
第二步，查出病因，即查出是什么原因导致了不良的情绪产生。找出病因往往是调整心态的一半。
第三步，学会宣泄，这是非常重要的一个途径。宣泄有很多途径，例如：你可以找几个亲朋好友来倾诉一下，尽管他不能帮你解决任何问题，但是说完了以后，心理自然就会很舒服，内向的人不愿找人倾诉，可以向环境表达，到海边走一走，看一看大海那浩瀚无边的宏伟景象，自己立即就会感受到个人遭受到的那点挫折与大海那浩瀚无边的宏伟境界和气势相比又算得了什么呢？第四步，升华表达，即以艺术形式表达。俗话说愤怒出诗人，指的就是这个道理。也可以将情绪的能量指向某种理想信念，如“你说我不行，我一定要做出成绩来让你看看”。
篇7：如何当好一名班组长
摘要：班组长是企业中最基层的领导。班组长是兵的头，将的尾，它在企业管理中起到了基础和
支架的作用。班组长虽是企业兵头将尾的一名小官，但涉及方方面面、上下左右，责任非同一般，作用非可小看。他们能全面贯彻、执行上级的各项方针、政策；他们又能全力执行完成公司下达的各项目标、任务；他们还能上下沟通，交流情感，带领员工千方百计提高产品质量等等。
关键词：班组长基本素质责任
一．要认真懂得自己的职责
要干一行爱一行精一行，将全副精力集中到这事上头来，和班员相比，班组长要多用一些精力，因为班员是单纯的生产，一切都在班长的指挥下劳作。因此班组长应是班组这个团队中的全能冠军，各个方面应该是领先者，否则就难于胜任这个角色。所以，班组长要不断学习，时时进取，刻苦钻研岗位业务技术知识，努力提高自己的技术和管理水平，随时总结经验和教训，发扬成绩、改正缺点，不断充实、完善自我，多动脑筋，多想办法，带领班组成员优质、高效、安全、出色地完成各项生产指标和上级布置的一切工作任务。如果班长的不敬业的话工作便不好开展，结果会变为损害班组与自己的利益。
作为BBAC产品部试验科的一名班组长要对试验项目、试验方法、试验规章等和试验相关的方方面面做到了如指掌，开始之前把试验中应该注意的、不应该出现的情况告诉给组员，只有这样才能在试验过程中做到万无一失，试验结果才能客观真实。比如，在高速环道上，80-120km/h要在第一条跑道上行驶，超过180km/h要在第三条跑道上行驶，但是绝对不要超过高速环道设计的最高车速。在跑蛇形、八字时要怎么才能控制稳定车速，让车辆加速度不超过试验标准。在坏路的颠簸路上，要如何控制油门。这些需要长时间积累的经验要告知组员，只有组员的进步才能更好、更出色的完成试验任务。
二.要坚持原则，秉公办事。
凡事要出于公心，坚持原则，秉公办事，不信口开河，不随心所欲，不以个人感情用事，更不得以公为由泄私愤、图报复；处事不偏袒、不偏护，不营私舞弊，不谋取私利。对班组成员的“功与过”、“是与非”要做到胸中有数，并记录在案，当奖则奖，该罚则罚，不为亲情、友情所左右，也不对同一类事而处罚不一等等。处理日常事务、矛盾，要以规章、制度、法律为依据，公开、公平、公正、合法、合理地去解决，也决不能把矛盾和困难向上推，要勇于挑起担子，尽量减少上一级领导的压力。
三.要事业为重，敢于负责。
做任何事情都要有事业心、责任感，要认真、踏实，不能敷衍了事。碰到困难，不能怨气冲天，满腹牢骚，有意见要注意场合，按级合理反映，寻求支持。当领导批评时，要虚心接受，认真思考，有则改之，无则加勉；当员工埋怨时，要沉着冷静，耐心解释。要带领全体班组员工集思广益，听取意见，当日事务当日完成，不推不拖。如班组出了事故或员工犯了过失之后，要敢于面对，实事求是，勇挑担子，协助企业（或车间）领导共同做好工作。
四.要讲究方法，科学管理。
班组长是基层的一个小领导，要管好自己班组这块“责任田”并非易事，上面多根线，下面一根针，万事都要靠班组长去落实、去执行、去完成。根据班组成员的实际情况，要科学、合理地安排、组织生产，做到管理上要制度化，操作上要标准化，以制度管人，按规程操作。要利用经济手段，定期考核，好孬兑现；要注意工作方法，学会做思想工作，处事不简单粗暴；要以理服人，克服“家长式”的工作作风；要对本班组成员的性格、脾气、爱好和特长心中有数，扬长避短，因人制宜开展每一项工作。
五.要严于律己，关爱他人。
律人先律己，己不正何以服人。班组长应是班组这个团队中遵纪守法的榜样和典范，对自己要高标准、严要求，正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”。要以自己优良的言行征服大家。班组长要关心每一个职工的“冷暖安危”，做到工作上耐心指导，生活上关心体贴，政治上热情帮助，用感情的纽带将班组成员紧紧团结在一起，使他们感受到这个小集体的温暖，从而形成一个良好的生产环境。
六.班组长要有较强的安全意识。
多年来的实践和经验教训表明，很多事故的发生都出在基层班组这一级。因此加强班组安全教育尤为重要。班组长应根据班组的实际情况，经常利用班前班后的时间进行宣传、教育，运用一切形式，对每个员工进行安全教育培训；要加强劳动保护，要严格制止违章操作，要经常检查督促，消除安全隐患，树立“安全第一、预防为主”的思想观念，摆正安全与生产的关系，确保班组安全生产无事故。
试验科的工作可以说是一种高危险性的工种。高速环路上超过200km/h的高速行驶，崎岖山路上危险的路况，性能试验时各项目的极限测试，安全不容忽视，如果出现安全事故就是重大级别，作为班组长一定且必须要随时提醒组员不要疲劳驾驶，出车前一定要认真检查车辆，把安全行车放在心里。
七.要多一些宽容。
要和领导及其班组人员搞好关系，因为能得到领导及班组成员的信任，才让当班长，要实实在在把当班组长当作一件正经的是来做，自觉做到以整体利益为重，把好处让给别人，把困难留给自己，要豁达大度，容纳与自己想法与做法不同的人多一些宽容，但是宽容并不是无原则的迁就，面对违反原则的言行，绝不姑息放纵。
参考文献：1.［英］Karen Holems Corinne Leech.自我发展与团队管理（第二版）.中国广播电视大学出版社.2011
年7月
篇8：如何当好综合组教研组长之我见
笔者认为这是一个教研组的成功, 他们开展工作更多地是靠自身的专业权威和人格魅力。那么, 教研组长在这些事件中到底应扮演一种什么样的角色, 他们需要具备什么样的能力和素质呢?
一、沟通协调能力
1. 与学校各科室的沟通协调能力
学校的教研工作必须要与其他科室加强联系, 密切配合, 以求得到他们的大力支持和协助。
与校办公室配合制定全校综合组工作计划和实施措施;与教务处配合检查教师的备课和上课、作业布置批改和课后辅导, 并根据具体情况及时提出整改的措施;与教科室配合制定学期教师教研活动计划。如:开展主题研训活动、集体沙龙、集体备课、配合上级开展校外研训活动、开展传统特色教学;与政教处配合开展体育节、学生文体“2+1”、晨会、大课间等活动;与总务处配合争取更多的场地器材配置;与团委配合共同组织各种小型的竞赛活动。如艺术节、元旦汇演等;与九年级段长室配合制定中考体育训练与考试计划;与医务室密切配合, 共同组织学生的体质健康标准测试, 及时了解学生的健康状况。另外还要加强与班主任以及其他任课教师的交流配合, 以求更好地开展业余训练和德育工作。
2. 与组内成员沟通能力
教研组长要密切联系全组教师, 组织全组教师完成教学任务。教研组长要把处在不同教学岗位上的性格各异的人组织起来, 使综合组能圆满地完成课程标准的教学任务, 完成学校下达的各种具体的教学要求, 教研组长必须要具备很强的组织能力。他要根据组内各位教师的知识结构, 年龄大小和性格差异分配教师的工作。洛克希德·马丁公司前首席执行官诺曼·奥古斯丁表示:“如今大部分的发明创造都涉及到大规模的团队成员。我们必须强调沟通技能, 强调团队精神以及与人相处的能力。”教研工作的开展离不开大家的集体研究。集体研究不是鼓励的, 它需要各教师积极帮助与支持。教研组长只有具备较强的沟通能力, 问题的落实才能有保证。
二、要有人格魅力
人格魅力体现在全局观上, 教研组长眼睛盯着的是本学科的全体组员, 而不是自己, 独善其身, 而不兼济全组的教师不应担任教研组长。教研组长的人格魅力还体现在承担责任的勇气上。对于出现的问题, 教研组长应主动检讨、分析, 而不是推托责任、指责同事。一个富有人格魅力的教研组长应经常主动地关心他人。人格魅力和影响力总是紧密联系的, 当人们认为组长很有魅力时, 他们更有可能积极与组长进行工作上的配合。“君子至德, 嘿然而喻, 未施而亲, 不怒而威。”这也应该是要当好教研组长的魅力之所在。
三、主动学习能力
我们生活在一个时时刻刻都需要学习的时代, 学习不仅仅是一种需要, 更是一种能力。教研组长要带领其他教师发展, 自己首先就要先学一步, 并做到学以致用。如:在本校的排球操创编过程中。笔者结合多年教学经验整理了大量资料, 然后请教专家, 再结合自身情况修改, 最后通过全组实践多次后才确定最后方案。唯有以不断地更新自己的知识结构, 提高自己的教研水平, 增强自己的专业权威性, 才能给其他教师以示范和指导。
四、评价与总结能力
总结是对完成了的事件全面的回顾和评价。肯定成绩, 找出问题, 得出经验教训, 摸索事物的发展规律, 用于指导下一阶段工作的一种书面文体。通过工作总结积累经验, 汲取教训, 克服缺点, 弥补不足。这样做可以有效调动教师的积极性, 进一步开展工作, 能起到启发和借鉴作用, 为今后改进工作提供参考依据。
最后还要团结一致。有困难大家共同克服, 有成绩互相分享。当同事们取得了成绩, 送上一句赞美的话;当同事遇上了喜事, 送上一句祝贺的话;当同事遇到了困难, 送上一句鼓励的话;当同事遇到不幸, 送上一句安慰和问候的话。一句话一个举动, 尽管微不足道, 但却温暖人心, 拉近了心的距离, 增强了凝聚力和亲和力。在无关紧要的小事上不斤斤计较, 以容人之心相处, 以严于律己待人
参考文献
[1]刘友道.浅谈教研组长的组织要求[J].小学教学研究, 1992 (10)
[2]周丽蕊, 黎炳学, 卫发昌.校本教研中教研组长的角色定位与重塑策略[J].教育科学论坛, 2006 (4)
[3]帅丽虹.在合作教研中成长[J].江西教育, 2005