公司组织结构方案

公司组织结构方案（精选8篇）

篇1：公司组织结构方案

20xx年七一建党趣味活动以提升干部职工对党的忠诚和热情，加强党员党性纯洁、先进教育为目的，具体方案如下：

一、活动主题：党恩回馈，快乐工作

二、活动目的：

1、丰富职工文化生活

2、加强党员党性修养、作风修养、思想修养

3、加强单位向心力和凝聚力

三、目标对象：公司全体干部职工

四、活动场所：长隆国际水上乐园

五、活动时间：6月18日

六、活动形式：以游戏形式为主，运动形式为辅。

七、活动口号：快乐工作，回报党恩

八、活动内容：

1、庆建党，踩气球

游戏规则：将全体参赛队员分成10队，每队20人，由两人栓住两气球在脚上，听口令开始，踩对手的气球，在规定时间内剩下最多气球的队伍得胜。(工作人员5名)

2、报党恩，猜谜语：

游戏规则：每人可以猜三条，每猜中一条获奖品一份。

准备工作：用彩色纸剪一种造型的纸片作底,在上边放大、工整地写出收集或编写的一则谜语。

3、创党难，抢板凳

游戏规则：12个人，11张板凳。放一段音乐，放音乐过程中所有人围着板凳转圈，当音乐停止，大家抢板凳坐下来。没有坐到凳子的人出局;然后减少一张凳子，再玩。能留到最后的人获胜。(需工作人员2名，负责人1名)

准备工作：道具：板凳11张，有外放功能MP3或手机一台或鼓。

4、问党情，绕口令:

游戏规则：抽号进行，每人绕口令一次，凡能准确、流利、不停顿读完绕口令者，获奖品一份。

准备工作：用硬纸板写下难度适中的几则绕口令例文。

5、成语接龙:

游戏规则：

1)、龙头字必须是主题词中的任意一个字，体现鲜明的活动主题。

2)、前后两句相接成语的关节字必须是同一汉字。

3)、成语必须由四个字组成。

4)、在同一龙头字下的成语不得有重复。

5)、所选用的成语必须是一般成语词典上能查到的成语。

6)、允许每个参赛者，不断突破自我、刷新记录、角逐冠军。

7)、每个参赛选手都有获奖的机会，只要你踊跃参加。

准备工作：准备几张卡片，注明用什么字开始游戏。

6、扔圈圈游戏规则：参赛者跳绳5~10下(看年龄定)，取得3个套礼品的圈圈，用手上的圈圈在离礼品2-3米的位置(不得超过界线)扔出圈圈套取礼品(礼品摆在地上)。PS：因为是先举行集体游戏再开始个人游戏，所以集体游戏工作人员可兼顾个人游戏。

九：游戏规则：1、集体游戏中：获胜团体可得集体奖励，个人不设额外奖;2、个人游戏中：优胜者获取奖品一份十：奖品设置和形式:凡参与都可以获得安慰奖，游戏获胜者可获优胜奖。每一位参与者可获得安慰奖一份,每一环节游戏的获胜者可获优胜奖。

篇2：公司组织结构方案

活动主题：九九重阳节，浓浓敬老情——一珍重阳节主题联谊会

备选主题：

九九重阳节，康圣一日游

人间百善孝为先，九九重阳享健康

活动目的：

1、重阳节作为中国传统的节日，又是老人节，是我们以情感纽带维护和开发顾客的最好时机。借助节日机会，把握合理主题，联络感情，促进销量;

2、通过在联谊会现场刻画美满的生活片段，引发到会者对美好生活的眷恋，从而唤起其对健康的足够重视。

3、企业形象塑造，提升企业形象，推动顾客升级。

二、活动时间

20xx年10月15日之后(10月13日重阳节)

三、邀约对象

主要邀约子女不在身边的顾客。顾客对我们的员工过节期间不忘与他们团聚这份情谊的感激和珍惜，会成为影响他们现场购买的重要因素。

四、活动重点环节、卖点及亮点

1、根据重阳节有郊游的习俗，各地可以根据自己的实际情况进行旅游营销。建议上午安排健康知识讲座大课堂，讲课卖货;中午免费午餐，下午参观旅游景点。(九九重阳自古有郊游、登高、赏菊、饮菊花酒、插茱萸习俗)

2、到会的每位顾客赠送精美的小礼品一份。

3、顾客与员工共饮菊花茶或菊花酒;

4、吃重阳糕或蛋糕;

5、现场促销政策非常优厚;(“敬老套餐”各公司自定)

6、购货顾客均可参与现场抽奖。

7、诗词游戏;(有奖问答)

五、相关道具、会场布置

1、在原开会条幅的基础上，会场悬挂中秋节条幅：

“九九重阳享健康，人间百善孝为先”

篇3：公司组织结构方案

20世纪70年代, 事业部制组织结构 (M型组织结构) 出现。Williamson (1975) 认为M型组织结构的公司总部类似于资本市场的投资者, 它具有比外部资本市场更多的优点。Armour和Teece (1978) 等考察了美国和英国跨国公司的经营业绩, 证明了M型组织结构的优越性。但是, Cable和Dirheimer (1983) 等对德国与日本的公司进行实证检验, 却没有得出M型组织结构会提升公司长远绩效的结论。

网络组织结构出现后, 学术界对跨国公司组织结构与绩效之间关系的研究更加深入和全面。Mohammed和Victor (1991) 认为不同战略与公司结构的组合将会产生不同的绩效。Malnight (1996) 指出, 网络组织结构将为跨国公司获得长远的优良绩效提供更大帮助。

目前的研究未将跨国公司组织结构与海外子公司绩效关系纳入进来。本文将对跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效之间的关系做初步探讨。

2 研究假设

跨国公司全球事业部型组织结构, 通过给与海外子公司更多的经营与决策权限, 突破了传统职能式组织结构协调成本高、资源配置不灵活的局限, 使得海外子公司具有更明确的经营目标, 对市场反映的灵活性提高。这将有效提升跨国公司海外子公司的战略价值与经营绩效。因此, 本文提出如下研究假设:

假设相对于职能式组织结构而言采用全球事业部制组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。

网络组织结构的跨国公司更加尊重海外子公司的能力和作用, 更能适应跨国经营所面临的动态竞争环境。首先, 跨国公司可以通过网络组织中的各个节点, 与当地企业建立独特的外部关系, 从而获得网络化布局的优势;其次, 子公司的日常经营管理完全由自己掌控, 这种分散控制机制可以减少对母公司的资源依赖, 显著改进成本、质量等关键绩效。同时, 各子公司在知识共享的基础上, 改变由母公司统一调配的模式, 能够有效降低交易成本;最后, 网络化模式的跨国公司可以通过内部网络渠道, 将某一节点创造的知识应用于组织中的其它节点, 从而获得协同效应。另外, 网络模式赋予海外子公司高度的自主权, 能够加强公司的核心竞争能力。这些优点必将大大提升跨国公司的整体绩效, 这种提升是以海外子公司战略价值与经营绩效的提升为基础的。因此, 本文提出如下研究假设:

假设2:相对于全球事业部制组织结构, 采用网络型组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。

3 研究方法

本文采用结构化问卷调查的方法。被调查对象满足:母公司控制权属于我国境内资本;至少有一家以上的海外子公司。调查工作从2008年1月至2009年1月, 发放问卷200份, 收回有效问卷106份。

本文涉及两个研究变量, 自变量为跨国公司组织结构, 因变量为跨国公司子公司战略绩效跨国公司组织结构的改变主要是为了适应环境变化及相应的战略转变, 体现在海外子公司当地化经营能力、适应能力与战略决策能力的不断提升;和跨国公司内部资源配置方式的转变, 即内部资源流动性的提升。本文通过海外子公司的当地化程度与资源在跨国公司组织内部的横向流量这两个维度来界定跨国公司的三种组织结构。当地化程度和资源的横向流量都低的属于职能式组织结构;当地化程度高, 但资源的横向流量低的是事业部型组织结构;当地化程度和资源的横向流量都高的是网络型组织结构。

如果跨国公司海外子公司的当地化程度很低, 则说明海外子公司的自身经营能力很弱, 资源在组织内部的横向流量也不会很高。实际调查结果说明这种判断是正确的。所以, 资源在跨国公司组织内部的横向流动以海外子公司较高的当地化水平为前提, 跨国公司如果希望通过公司内部横向协调的方式提高资源配置的效率, 必须首先提高海外子公司的当地化决策与经营能力。

本文界定的自变量, 包括海外子公司之间的交流和资源共享程度 (x1) 、海外子公司之间的资源依赖程度 (x2) 、母公司对海外子公司的资源依赖程度 (x3) 、海外子公司高层管理人员来自东道国的比例 (x4) 、海外子公司高管层拥有当地化经营知识 (x5) 、海外子公司适应当地化的程度 (x6) ;所界定的因变量为母公司对所选海外子公司经营状况的评价y (细分为3个子变量) 。所有因素的测量数据均来自于调查问卷, 所有问题采用5级评分法量表考察。

对7个变量的总体情况进行分析后发现, x1和x2的标准差较高, 说明我国跨国公司在对海外子公司之间的组织关系与资源调配方式的选择方面, 表现出较大的差异性。另外, x4和x5的标准差也很高, 说明海外子公司的当地化程度存在很大差异, 反映出我国跨国公司对海外子公司的战略定位存在很大差异。

4 实证检验

本文用三个子变量来衡量跨国公司海外子公司的战略绩效 (y) 。SPSS的信度一致性检验中的Alpha值为0.7882, 标准Alpha值为0.7871, 说明调查可信度很高。对三个子变量的相关性进行检验如表

由于样本容量只有106个, 按照三种组织模式分类后, 两个类别容量不足30, 因此采用非参数的Mann-Whitney U检验和Kolmogorov-Smirnov检验。

4.1 对假设1的非参数检验

对假设1的检验结果如表3和表4所示。

两个检验的p值均大于0.05, 表明跨国公司全球事业部制组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著性差异的子公司战略绩效, 假设1不成立。

4.2 对假设2的非参数检验

对假设2所做的Mann-Whitney U检验和Kolmogorov-Smirnov检验, p值分别为0.335和0.944, 大于0.05, 表明跨国公司网络组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著差异的子公司战略绩效, 假设2不成立。

5 结论

本文的实证检验并未发现跨国公司组织结构的不同会引起海外子公司战略绩效的显著差异。这不仅否定了组织结构与公司绩效存在明显相关性的结论在中国的适应性, 也推翻了跨国公司网络组织模式将提升公司战略业绩的推断在中国的合理性。说明跨国公司组织结构对海外子公司战略绩效的影响较小。因此, 不能认为跨国网络组织模式一定是我国跨国公司最适用的组织结构

参考文献

[1]杨大桐.论跨国公司网络组织结构及其竞争优势[J].河南财政税务高等专科学校学报, 2003, (4) .

篇4：公司组织结构方案

【关键词】 邮轮公司；岸上业务；海上业务；邮轮规模

0 引 言

近年来，邮轮旅游业一直以8%左右的增长率，大幅度领先于国际旅游业的整体增长速度，是国际旅游业中增长最快的高端旅游产品。截至2012年底，全球邮轮游客数量已达万人次，预计到2015年可达万人次。邮轮旅游除其本身可观的利润外，还可带动直接相关产业和间接相关产业的发展，带动比例约在1∶10到1∶14。[1]

邮轮公司是组成邮轮产业最重要的基本要素之一，是整个产业的基础。本文通过将现有的对于国际大型邮轮公司的研究资料进行整合并结合自己的观点，从邮轮公司岸上及船上员工的职位和职责、邮轮订购、航线设计等多角度来分析邮轮公司一般的结构框架及其运营流程，为我国邮轮公司的发展提出建议。

1 邮轮公司组织结构

一般来说，拥有邮轮数量小于10艘的属于小型邮轮公司，10～20艘属于中型邮轮公司，20艘以上的属于大型邮轮公司。邮轮公司的组织结构可以分为岸上和海上2个部分。

1.1 岸上业务组织结构

邮轮公司的岸上业务高层管理人员结构见图1。董事会主席负责决定公司的战略及目标，并且需要对所有股东的利益负责；董事会主席下面一般设执行总裁来负责公司日常行政工作，执行副总裁起协助执行总裁的作用；金字塔底端由分别负责各个具体业务的部门负责人构成。

虽然各邮轮公司所设的岸上业务部门存在差别，但一般可以分成财务、人力资源、市场、销售、信息技术、巡航、客服等几大类。各个部门一般都会分设几位分工更加详细的总监、经理或者主管等，例如，财政部门就可能设有财政规划总监、审计总监、出纳总监等。

1.2 海上业务组织结构

在大多数邮轮上，每3名乘客至少会配备1名工作人员，高级游轮上可能会达到2∶1，而一些豪华邮轮上则是1.5∶1。[2]假设一艘邮轮载客人，那么邮轮上工作人员的数量可能会达到名左右，超过了大多数中小型企业的员工数量，也就是说，可以将一艘邮轮的运营本身看作是在经营一家中小型企业。

海上的业务分为航行业务和餐饮娱乐业务两大类，前者保证了邮轮在海上的顺利航行及其安全性，是运营的基础，而后者则是主要收入来源之一，是其盈利的重要保障（随着船票价格的不断降低，邮轮上的餐饮娱乐项目正逐渐取代船票成为公司的最主要的收入来源）。

船长是船上所有业务的总负责人，他也会出席船上的许多社交场合以增加游客的好感，使游客更多地了解他们所乘坐的邮轮以及航线的安排。

航行业务部门可分为甲板部、工程部、医疗部、通信部等，主要管理团队则由副船长、总工程师、首席医生、通信主任等组成。值得注意的是，船上的医疗服务不是免费的，因此，医疗团队也能为公司创造收益。

餐饮娱乐业务部门的主要管理团队由饭店经理、事务长、航游总监、岸上观光部经理、执行厨师长、勤杂女工领班、餐饮经理等组成。

2 邮轮公司的运营流程

邮轮公司的运营流程可以从岸上业务中邮轮产品的开发设计、市场拓展和销售、巡航运营保障一直延伸到海上业务中海上航行方面的业务及乘客服务方面的业务。[3]本文主要研究邮轮公司运营流程中邮轮订购和航线设计方面的内容。

2.1 邮轮订购

现代邮轮产业的消费者群体正不断呈现多元化、大众化的趋势，邮轮公司如果能做到更加注重邮轮市场的细分，明确自己公司的品牌定位和价值主张，提供更加个性化的产品和服务，就有更大的机会在现代邮轮市场上占一席之地。

邮轮公司如何定位自己的产品，选择什么样的目标市场，主要体现公司在邮轮的选择上。邮轮公司应该根据自己的品牌定位和价值主张选择合适的邮轮，才能确保其收益以及长期发展。

邮轮根据其规模（乘客数量和船舶吨位）可以分为巨型邮轮、超级邮轮、中等邮轮、小型邮轮以及精品邮轮。对于邮轮等级的评定，可以国际邮轮协会（CLIA）提出的5种类型作为参考，分别是奢华型、现代型、高级型、专业型和经济型。[4] 根据邮轮的等级评定将现代邮轮市场相对应地细分为经济型、专业型、高级型、现代型以及豪华型，而与其相对应的船舶情况一般依次为较旧的较小型、小型、新的中（大）型、新的大（巨）型、中小精致型。

邮轮公司可以根据这些船舶、市场的指标等级以及公司战略来选择适合自己公司的邮轮。以世界上最大的嘉年华和皇家加勒比2家邮轮公司为例：嘉年华旗下拥有10家具有品牌特色并各有差异的子公司和多达80多艘邮轮，几乎覆盖所有细分市场和各种规模等级的邮轮；皇家加勒比走的则是高端路线，旗下的邮轮以奢华的装潢设计以及无微不至的服务来吸引中产和富裕层次的游客，目前世界上最大的2艘22.5万吨级姊妹邮轮“海洋魅力”号和“海洋绿洲”号均属于该公司。

2.2 航线设计

在邮轮旅游中，游客选择航线经常要比选择邮轮更加困难，5～12天的航程一般最受欢迎。因此，如何设计一条符合公司战略的、能够吸引游客的航线，对于一个邮轮公司来说至关重要。

从外在角度考虑，应根据海洋环境及气候情况和目标旅游区域的整体发展水平及布局，设计一条安全、环保、可持续发展的航线；从内在角度考虑，应根据其本身的创新性、科学性、合理性、安全性等特点设计出一条与其他航线存在差异的、能够吸引乘客的航线。

航线设计的流程如下。

（1）明确开辟航线的基本条件。包括自然条件、地理因素、航线沿途港口状况等。

（2）航线竞争分析。主要分析在该航线上目前已经存在的同类公司及其经营能力、投放运力状况和可能的竞争力度等。

（3）可选方案的拟定。方案要细化到航线的类型、挂港、班期和配船等。

（4）方案评价。最常用的是净现值法，从经济角度对航线进行评价。[5]

3 对国内邮轮公司发展的建议

虽然我国邮轮产业在近几年发展很快，但由于起步较晚，与欧美发达国家相比，产业中尚存在许多不完善的地方需要修正、解决。如果可以借鉴国际成功的邮轮公司几十年的发展经验及其组织结构和运营模式的可取之处并结合国内邮轮公司发展的实际，那么，对于国内邮轮公司的发展必然会达到事半功倍的效果。

3.1 组织结构

全世界邮轮公司的规模各不相同，虽然嘉年华和丽星分别为世界排名第一和第三的邮轮公司，但拥有80多艘邮轮的嘉年华在公司规模上却为丽星的近10倍。即使规模悬殊，2家公司在组织结构上却有着很大的相似之处。

国内几个比较知名的邮轮公司（如中国邮轮公司、厦门环球邮轮有限公司、扬子江邮船有限公司等）在规模上，虽然都是属于仅拥有不到10艘邮轮的小型邮轮公司，但是，从嘉年华和丽星的规模、组织架构比较案例中不难看出，我国邮轮公司也完全能够借鉴比自己大的、成功的国际邮轮公司的组织结构框架模式。一个企业的框架结构是企业活动的基础和支撑，成功地将这些国际邮轮公司的结构模式与企业自身的特点相结合，将能够大力促进国内邮轮公司的发展。

国内邮轮公司在学习国际邮轮公司组织结构的基础上，因公司规模、实力以及资金投入等不如大型邮轮公司，对于公司的岸上结构，可以不必像大型邮轮公司一样设如此多的部门总监，同时也可以不设执行副总裁等职位；可以将大公司中几位不同部门总监的职位合并成一个职位来监管几个部门，并且在各部门分设经理、主管等头衔更低的职位以减少高层管理人员的数目，简化公司的结构，最终达到降低公司成本、提高竞争力、获取更高盈利的目的。但是，因为船上员工的数量会直接影响服务的质量，不建议对船上人员结构进行太大的削减。

除此之外，根据嘉年华和丽星公司规模、组织构架比较案例可以发现，丽星在规模完全不如嘉年华的情况下，却可以根据自己独有的经营理念在邮轮市场上占有一席之地。同样地，国内邮轮公司要想在规模无法与国际大型邮轮公司相抗衡的情况下在邮轮旅游这一产业内分一杯羹，就必须要有适合自己的、能吸引游客的、新的、差异化的经营理念。

3.2 邮轮选购

工欲善其事，必先利其器。邮轮对于邮轮公司来说，是在取得成功中可以利用的、最重要的工具，因此，如何选购合适的邮轮对一家邮轮公司的成功运营至关重要。

我国邮轮公司基本起步较晚，规模较小，虽然无法与一些国际大型邮轮公司相匹敌，却可以学习他们在选择邮轮时所遵循的方式。

一般邮轮公司都有自己的定位和所瞄准的目标市场，并且据此来采购适合自己公司的邮轮。嘉年华公司规模巨大，将自己的业务瞄准于每个细分市场，因此，会选购各种规模等级的邮轮；而皇家加勒比将自身产品定位于高端市场，因而更偏好于选购大型的、装饰奢华的豪华游轮。

国内邮轮公司在选择适合自己公司的邮轮前，首先应该明确自己公司的经营理念，确认自己的定位到底是属于低端、中端、高端中的哪一个（以我国邮轮公司现在的规模，基本还不存在哪个公司拥有覆盖所有细分市场的实力），然后再选择相应的邮轮。由于经济实力不足，国内的邮轮公司并不一定要去购买新的邮轮，可以通过购买旧邮轮进行改造的方式来降低成本。

3.3 航线设计

国内邮轮公司由于规模较小、起步较晚，很难有与国际大型邮轮公司去抢欧美航线的实力，而丽星因其崭新的经营理念在10年内快速崛起的方式值得我国邮轮公司学习。国内邮轮公司可以采取长江、漓江等内河航线与东南亚近海航线相结合的经营方式，并在航线中融入其独有的经营特色，通过差异化经营来达到吸引游客的目的。

国内邮轮公司在实力上很难与国际大型邮轮公司抗衡，在已经成熟的航线上也相对缺乏竞争力。因此，我国邮轮公司也可以尽可能地去开发新的、具有自己独有特色的航线，从这些新的或者具有不同特色的航线出发，扩大规模，站稳脚跟，与一些成熟的航线和大型的邮轮公司竞争。

参考文献：

[1] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（1）[J].水运管理，2007（9）：11-14.

[2] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（2）[J].水运管理，2007（10）：18-21.

[3] 杨杰.邮轮运营实务[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2012：97-98.

[4] 倪望清，胡志国.国际邮轮服务与管理[M].天津：天津大学出版社，2014：54-56.

篇5：公司组织结构方案

一、公司背景

随着信息时代的到来和中国经济的腾飞，人们对于信息的索取和传播都达到了空前的水平。个人形象包装诉求增强、中小企业雨后春笋般建立、网络视频的疯狂传播、手机微电影的萌发、电影市场的快速成长等等，都预示着影视产业的蓬勃发展即将来临。影视产业是个极为特殊的行业，它是一个集艺术与技术为一体、个性与商业并重的复合型服务产业。它不同于普通广告公司和单纯摄影行业，门槛高、涉及面广、投资大、风险高。这也决定影视业的投资会有惊人的回报率，让投资者能享受在其他普通传统行业投资不可能有的巨额回报。

目前普遍存在的影视工作室显然已经满足不了市场的需求，由工作室转化为公司运营迫在眉睫，一方面通过软硬件上加强提升影视作品质量，另一方面可以与较大订单进行业务洽谈，让客户对公司资质产生信任，通过影视创作来提升企业形象、传播企业文化。

二、公司概要

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公司宗旨：

立足影视，创造美好生活。

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公司目标：

立足上海，辐射全国，最终成为专业商业电影制作公司。

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公司使命：

帮助中国企业传播企业文化，塑造企业形象。

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公司发展阶段及理念

依据现在及未来市场的发展需要，我们将公司发展分成三个阶段：

发展初期（2年）：

拓展市场，建立稳定的客户群，打造最具竞争力的组织架构和核心团队。初期以抢占大影视公司无力顾及的中小型客户群，制作高水平的企业宣传片、广告片、网络视频和微电影，创立品牌，提高知名度。

发展中期（3年）：

更加突出质量，逐渐服务高端客户，争取高额利润，逐步拍摄具一定影响力的企业电影及各种记录片，为建立影视、文化、社会活动结合的规模发展道路打好基础。

组织结构图

成熟期(5年后)：成为国内专业商业电影制作公司，致力于企业电影和电视剧的制作。

三、公司主要业务

初期：各种企业宣传片、广告片、专题片、网络视频、微电影、摄影摄像服务。

中期：高质量宣传片、广告片、微电影、记录片、初步涉足电影、电视剧制作。

成熟期：专业电影、电视剧的制作。

四、公司组织结构及人员配备

影视制作部

董

事

长

行

政

部

市场营销部

总

经

理

策划创意部

编

导

组

前期拍摄组

后期制作组

财

务

部

1：财务部（会计1名、出纳1名）

工作人员

配

备

3：策划创意部（总监1名、文案策划2-4名）

4：影视制作部（导演2名、摄像师2名、灯光师2名、后期包装4名）

2：市场营销部（营销总监或销售经理1名、销售人员若干）

5：行政部（总监1名、人事1名、文员1名、后勤1名）

五、公司影视制作业务流程

六、公司薪资评定方案（草案）

1、广告合同金额折算业绩奖励系数计算对照表：

业绩奖励系数（M）

单位广告合同金额（R）

0.5

1000元≤R﹤3000元

0.8

3000元≤R﹤4000元

1.0

4000元≤R﹤5000元

1.2

5000元≤R﹤7000元

1.5

7000元≤R﹤10000元

1.8

10000元≤R﹤15000元

2.0

15000元≤R﹤20000元

2+（R÷20000）

R≥20000元

注明：①单位合同业绩奖励系数用M表示；

②单位广告合同金额用R表示；

③合同金额在1000元以下的算零碎业绩，当月零碎业绩总金额达到上述业绩档次则按该档次规定执行。

（说名：M、R值以当月实际到帐为准,分期支付广告款项的合同单,M、R值按当月支付款项的比例计算。当月总M≤1者，不享受业绩奖励。部门领导不完成岗位任务，不发岗位津贴。）

2、薪资计算办法：

工资=基本工资+业绩M系数×标准值+业务提成＋其他；

（1）总经理

工资=基本工资5000元+业绩M×200元+业务提成15%＋其他；

（2）副总经理

工资=基本工资4500元+业绩M×200元+业务提成15%＋其他；

（3）总经理助理

工资=基本工资2500元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%

（4）企划部经理（R≥10000元，M≥3）

工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%＋岗位津贴500元；

（5）采编部经理（R≥10000元，M≥3）

工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩M×200元+业务提成15%＋岗位津贴500元

（6）办公室主任

工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%

（7）影视编辑（R≥1200元）

工资=基本工资2800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%+编辑费；

（8）设计师、摄影师、灯光师

工资=基本工资2800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%；

（9）文秘

工资=基本工资2000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%；

（10）一级销售员（R≥10000元，M≥3）

工资=生活补贴1200元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%；

（11）二级销售员（7000元≤R﹤10000元，M≥2）

工资=生活补贴800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成10%；

（12）三级销售员（5000元≤R﹤7000元，M≥1.5）

工资=生活补贴600元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成8%；

（13）初级销售员（1200元≤R﹤5000元）

工资=生活补贴400元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成3%；

（14）见习员工

工资=生活补贴800元+考勤奖+业务提成5%；

(15)兼职采编

工资实行业绩考核办法，业绩达到上述某级别者，工资按该级别执行（不享受生活补贴）。

七、公司各岗位职责及要求

职务

职务标签

岗位职责

岗位要求

创意总监

1、全面负责，组织开展影视部的各项工作;

2、负责影视部项目的组织实施，执行项目设计的规划、分配工作及规则制定；

3、负责对本部门下属培训，协调下属之间工作上的问题,充分调动下属专业方面的最大创意能力及创意效率；

4、全面制定工作计划,人员安排与绩效考核工作;

5、全面负责项目的推广定位和主题创意;

6、全面组织宣传推广计划,掌控实施过程;

7、全面负责整个团队业绩考核工作。

1、具有创意独特、思路新颖，对文案有自己的不同见解;

2、能准确把握客户的需求，对客户和项目的理解展开广告创意;

3、对作品精益求精，有较强的说服能力;

4、思想开阔，逻辑思维强，文笔流畅;

5、良好的团队合作精神和敬业精神;

6、善于沟通、协调。

广告（专题）片导演

导演

编导

广告片导演

专题片导演

艺术类本科学历，三年以上影视广告公司相关工作经验。具备良好的导演艺术基础，极强的创意能力、文字驾驭能力和美学基础，擅长影片脚本创作,熟悉影视广告制作流程，有较强的组织能力和现场拍摄调度能力，能带领团队出色完成各种题材的影视广告（专题）片摄制工作。

制作负责人

制片人＼联合制片

有广告公司外联及跟片工作经验，负责公司项目的跟片工作，制定拍摄计划，外拍管理，外拍工作安排，模特管理，供应商管理，所有拍片资料的管理，控制工作进度。

熟悉影片制作全过程，熟悉了解拍摄、剪辑、制片等专业技术；

有较强的项目执行能力，为人稳重自信，沟通协调能力强，能协助进行部门内部工作的整体安排、分配、监督，对工作进度监管；

4、能提出制作总预算，监督经费支出；

5、了解电视广告拍摄的整体流程，具备拍摄制作的组织经验，熟悉后期制作的基础知识和原理；逻辑思维好，工作条理性强；

1、具有较好的视觉艺术鉴赏能力和品味，有电视制片、剪辑、编导、策划、制作、运营等工作经验或项目管理经验；

2、具备良好的语言沟通表达能力、组织协调能力、应变能力、执行力及亲和力；

3、熟悉广告运作的流程，敏锐的艺术洞察力以及、良好的公共关系资源；

4、认真、严谨、务实的工作态度和责任心；

影视制作总监

影视策划/制作人员

1、有广告公司外联及跟片工作经验，负责公司项目的跟片工作，制定拍摄计划，外拍管理，外拍工作安排，模特管理，供应商管理，所有拍片资料的管理，控制工作进度。

熟悉影片制作全过程，熟悉了解拍摄、剪辑、制片等专业技术；

有较强的项目执行能力，为人稳重自信，沟通协调能力强，能协助进行部门内部工作的整体安排、分配、监督，对工作进度监管；

4、能提出制作总预算，监督经费支出；

5、了解电视广告拍摄的整体流程，具备拍摄制作的组织经验，熟悉后期制作的基础知识和原理；

1、具有较好的视觉艺术鉴赏能力和品味，有电视制片、剪辑、编导、策划、制作、运营等工作经验或项目管理经验；

2、具备良好的语言沟通表达能力、组织协调能力、应变能力、执行力及亲和力；

3、熟悉广告运作的流程，敏锐的艺术洞察力以及、良好的公共关系资源；

4、认真、严谨、务实的工作态度和责任心

创意主管

影视策划/制作人员

广告创意/设计主管/专员

1、擅长影视广告、企业宣传片项目的整体创意、策划和组织实施，具有较强的个案策划、执行督导及效果把控能力；

2、负责创意内部工作的整体安排、分配、监督；

3、组织创意人员进行创意工作，根据要求进行主题、形式及内容策划，主导创意方向和内容，对创意方案的质量负责，进行创意提案；带领后期团队全面负责各类设计与制作

4、广告、美术设计或相关专业大专以上学历，良好的审美意识和艺术修养，思维开阔。

5、2年以上广告设计与管理经验，熟悉广告制作与媒体发布流程；

6、具有提案能力，提供设计创意提案；并使用设计语言有效表达该创意；

7、能主导整个创意工作，领导并带领设计团队根据创意设计出可行的作品，并负责全案最终的监督和执行。

8、具有团队精神，愿意接受挑战和承受工作压力。

后期制作

后期

音像

制作

平面

视频

剪辑

1、主要负责

视频资料的剪辑与处理、片头与菜单的设计制作、作卡拉OK字幕、音频处理

制作D9、DVD、VCD、CD等光碟成品

2、软件要求

熟悉

DVD制作软件

DVDMaestro2.9、非编edius、vcd制作、videopack

1.对影视行业有浓厚的兴趣；

2、精通AE、PR、PS、vegas、Max、MAYA软件、特效插件；

3、影视创意能力强、思维活跃、容易沟通；

4、具有强烈的工作责任感，责任心强，工作态度积极主动；

5、能独立完成影视创意、特效、剪辑、DVD格式的制作等工作；

6、良好的团队意识及服务理念，良好的职业道德及文化素养。

三年以上工作经验

工作认真责任心强，有团队合作精神

摄像/后期

后期

音像

制作

平面

视频

剪辑

负责新闻类、访谈类、专题类电视节目拍摄后期剪辑。

1、精通premiere和AE软件，对动画制作与制作软件有一定的了解（例如：FLASH、3DMAX、MAYA等）；

2、较色：

动画全片较色，对不同画面气氛有一定的色彩方案把控能力；

3、剪辑：

熟悉镜头组接规律能够指导动画师进行相机设计，良好的音乐感觉，能够根据不同项目类型进行音乐选材与镜头节奏搭配4、片头：

良好的创意思维和视觉效果表达能力。能够熟悉使用相关软件对创意进行实现，把控画面风格与节奏；

5、责任感强，能承受较大工作压力；

1、摄影，摄像专业，1年以上工作经验；具备独立的剪辑意识及判断能力；2、精通Premiere、Sony

Vegas、Edius等编辑软件。3、熟练掌握一款特效合成软件，包括但不限于After

Effects、Combustion等。可熟练操作3DsMax和Maya更佳；4、有创意，具有良好的审美感、镜头节奏感和音乐感；熟悉完整的影视制作流程，懂得拍摄光线运用；5、思维敏捷，能灵活领会编导的意思进行创作拍摄，能熟练使用摄像机；6、工作效率高，具有高度的责任心、上进心，能承受一定工作压力，良好的团队合作精神；7、具有强烈的投入到网络新媒体网络电视领域的激情和兴趣。

后期合成特效师

后期

音像

制作

平面

视频

剪辑

1.对影视行业有浓厚的兴趣；

2、精通AE、PR、PS、vegas、Max、MAYA软件、特效插件；

3、影视创意能力强、思维活跃、容易沟通；

4、具有强烈的工作责任感，责任心强，工作态度积极主动；

5、能独立完成影视创意、特效、剪辑、DVD格式的制作等工作；

6、良好的团队意识及服务理念，良好的职业道德及文化素养。

影视策划（文案）

文案/策划

活动策划

1、对创意概念，创意想法和创意执行拥有把控力，思维敏捷，极富创意；

2、参与过大型活动的执行、招商、现场把控；

3、谦虚好学，理解能力强，高度的责任心和团队合作精神；

4、有广告公司、策划公司及文化传播公司相关工作经验优先。

1、对品牌策划、活动策划、演艺策划、项目招商等均有丰富经验；2、对策划文案有独立的撰写作能力；3、必须有过大型活动及产品品牌策划案例；

1.本科学历，广告、媒体相关专业2.一年以上媒体策划工作经验3.熟练运用办公软件4.有清晰的策划思考能力、创新意识；较强的沟通、协调能力；工作认真负责，耐心细致，为人热情开朗，具有团队精神和强烈的竞争意识

广告部媒介经理

1、订单制作和数据录入准确/及时，订单的收发/协调/确认，资源段位的协调和预定，订单的整理归档；2、负责定期对广告客户评估、广告业务量的定量定性分析，完成相应公司或客户的创收指标；3、联络、沟通客户，及时准确传递节目变动信息，反馈客户需求。

1、大专以上学历，男女不限；2、广告行业同等岗位三年以上工作经验；3、熟悉电视媒体广告；4、有4A等大型广告公司工作经验优先。

销售部业务员

广告客户经理

1、负责进行广告业务的开发和拓展，并制定规划和具体组织实施；2、联动业务营销部进行整合营销项目推广，创意整合营销方案,完成广告创收指标；3、检查、督促负责分管工作实施；4、协助负责集团内部重大活动广告资源的统筹和新广告形态的开发；5、与客户直接联系，做好客户沟通服务工作；

1、大专以上学历，男女不限；2、电视媒体广告行业三年以上工作经验；3、沟通能力强，熟悉电视媒体广告市场；4、有相关客源优先考虑。

媒介专员

1.负责广告排期、上单、异动等

广告播出事宜

2.负责各种销售数据的统计及分析管理3.负责其他媒体相关资料的汇总及数据分析4.负责客户档案资料管理5.与公司内部相关部门的沟通及信息传递6.客户需求的基础分析

1.大专上以学历，市场营销、广告专业，2年以上媒介相关工作经验，有电台工作经验者优先2.较强的沟通、组织、观察、协作、管理和语言表达能力3.乐观外向，良好的心理素质，良好的职位素养、服务意识及团队精神

篇6：公司组织送清凉活动方案

为做好我局干部职工防暑工作，切实维护干部职工职业安全与健康权益，保证我局干部职工平安度夏，根据县总工会《关于开展送清凉活动的通知》文件要求，我局总工会决定在全局开展了夏季送清凉活动，现将活动方案印发如下：

一、活动时间

201X年6月至10月

二、活动对象

一线征地工作职工、各乡镇国土环境资源管理所、后勤保障职工、高温作业和其他露天作业的职工。

三、活动内容

坚持以“职工为本”，积极开展形式多样的送清凉走访慰问活动。通过向一线职工赠送防暑降温用品，增设防暑降温设施，督促防暑降温政策的落实等相关措施让广大职工体会到党和政府及工会组织的关心，切实维护好、调动好、发挥好职工参与和谐社会建设的`积极性、主动性。

四、实施步骤

(一)在我局五楼会议室举行“送清凉保安全”活动启动仪式。局工会王大茂主任主持，局领导出席活动做指示讲话，为一线职工发放防暑降温物资。

(二)重点慰问一线征地工作职工、各乡镇国土环境资源管理所、后勤保障职工、高温作业和其他露天作业的职工。局总工会为职工购买“十滴水”、“风油精”、“板蓝根”、“凉茶”、“毛巾”等防暑降温用品，发放到干部职工手中。

(三)加大活动的宣传力度。深入走访各股室、各征地组，各乡镇国土所，开展送医、送药活动，确保在高温烈日下作业的广大职工做好防暑工作，避免出现因作业和生活环境危及职工身心健康或生命安全的事故。

五、总结汇报

篇7：公司组织娱乐活动策划方案

1.主持人：* 2.主持人宣布分组规则、确定队长并提出要求：（5分钟）①要求各组准备本组最拿手的歌曲，最后评选并给予奖励 ②要求组长组织本组成员积极参加活动，并为之鼓掌加油 ③争取每个人都参加活动，同时体现本组的团队精神 3.娱乐活动进度表（95分）

1.主持人：* 2.主持人宣布分组规则、确定队长并提出要求：（5分钟）①要求各组准备本组最拿手的歌曲，最后评选并给予奖励 ②要求组长组织本组成员积极参加活动，并为之鼓掌加油 ③争取每个人都参加活动，同时体现本组的团队精神 3.娱乐活动进度表（95分钟）（1）你来比划，我来猜 16分钟（2）抽取四等奖 5分钟（3）猜价钱 15分钟（4）抽取三等奖 4分钟（5）绕口令 8分钟（6）抽取二等奖 4分钟（7）幸运摸奖 5分钟（8）抽取一等奖 4分钟（9）脑筋急转弯 6分钟（10）抽取特等奖 4分钟

主持人宣布狂欢晚会结束，并建议合唱“明天会更好”

活动细节（95分钟）

1.你来比划，我来猜规则：（16分钟）--(奖品：面包烤箱)每组四个词，每组由队长及其指定的队员共同参加。队长比划，用肢体语言同时可以说非词版上任何一个字，其队员举牌并猜。所猜的字词台下观众不要说，参与者都有奖品，四组都参加后一起发奖。

2.抽取四等奖：（5人）--（奖品：美的电饭煲 价钱：167）（5分钟）由主持人抽取第一个四等奖，该号码对应的人来抽取其它的四个四等奖。主持人宣布四等奖获得者并颁发奖品，然后获奖者合影留念。

3.猜价钱：（15分钟）--共有四件商品来猜 每组各出1人，四人同时来猜（只猜一次）主持人指定商品的价格，该价格以主持人手中的价格为准，看谁猜的价格最为接近，则获得该商品，猜价格时可与本组人商量并接受组员的建议。4.抽取三等奖：（4人）--（奖品：格兰仕微波炉 价钱：290）（4分钟）抽奖方式同四等奖

5.绕口令：（8分钟）（每组限时2分钟）先让各组分别上来4个人，从第一组开始。从第一人开始说，其余三人要仔细听，第一人说错后，第二人马上接上，直到第四个人。获胜的一组获得奖品是猴，其余获得纪念奖水杯。内容：走一走，扭一扭，6.抽取二等奖：（3名）--（奥林帕斯照相机）（4分钟）主持人指定前台领导，抽取该奖项。

7.幸运摸奖：（5分钟）主持人随机从抽奖箱中抽出4个号码，对应这4个号码的人到台上来翻板，板后有惊喜等着您。8.抽取一等奖：（2名）--（厦新DVD 价钱：798元）（4分钟）同二等奖

9.脑筋急转弯：（6分钟）--（奖品：瓜子一桶）答对者将获得一件礼品。（共准备6份奖品）

篇8：公司组织结构方案

一、公司治理结构存在的问题

（一）子公司与其母公司存在千丝万缕的联系

在我国很多以国有股为大股东的公司是由其控股母公司资产剥离包装后上市的，母公司原有的优良资产和精良人员构成了上市公司的主体，而非主业和不良资产以及辅业人员都留在了母公司，这类上市公司似乎欠有母公司的经济债、感情债，在人员、业务、利益等方面都与母公司存在密不可分的联系。因此出现了上市公司为“圈钱”而无限度的增发、扩股，上市公司成为大股东“抽血”机器，上市公司为大股东贷款作无原则的担保等不良现象，小股东的合法权益缺乏保护机制，也影响了我国证券市场的健康发展。

（二）所有者代表缺位

目前，大多数国有控股公司采取由授权投资机构全权代理行使国有股权的办法。由于“授权投资机构”一旦建立，就会有自己区别于国家这个最终所有者利益的独立利益，同时这些机构又是以国家所有者的全权代表的身份出现的，因而这些机构的领导人就有可能运用他们握有的控制权追求自身的利益。于是，就出现了授权投资机构的“代理风险”问题，也就是说，作为国家所有权受托人(代理人)的“授权投资机构”的内部人离开了委托人的要求，脱离自身的目标，甚至不惜为了本机构或者本机构领导人的利益，损害而作为最终所有者的国家的利益。

（三）激励约束机制不健全

由于股权被人为分割且定价不一，国有股权缺乏真正明确的所有者行使股东权利，公众股东又对企业缺乏直接有效的控制力，对经理层的股权约束难以真正形成;加上未设立管理层与员工股票期权制度，缺乏严格规范的有效的对管理层的长期激励机制，无法保证管理层利益与股东价值保持一致。我国上市公司的薪酬结构也比较单一，不能对董事和高级管理人员起到足够的激励作用。不少企业经理人员在有利益冲突的情况下，往往选择对自己有利的条件决策，为自己牟取私利，明显损害股东尤其是中小股东的利益。

（四）制衡机制失灵

大股东造成公司治理中的制衡机制失灵其直接后果就是大股东与上市公司在机构、资产、人员、财务和业务上没有分开，为大股东侵蚀公司利益，损害其他股东权益，通过关联交易或担保等方式将上市公司资产和资金掏空提供了可能性。

二、股权结构存在的问题

(一)过度集中的股权使得股东间约束难以形成，尤其是中小股东对国有大股东难以实行有效的制约，也难以形成对管理层的监督和制约;而且导致政府部门仍然对企业形成过多的行政干预，将诸多政策性负担强加给企业，使企业无法真正成为市场条件下的竞争主体，实现运作机制的转变。

(二)国有股所有者虚位导致国有资本缺乏增值动力和对管理层的监督和激励机制，造成严重的内部人控制现象和道德风险，公司决策权高度集中于内部人手中，缺乏良好的内部控制，内部管理缺乏程序化、透明化，决策透明度和专业化水平都很低，决策质量较差。

(三)治理结构不健全。董事会、监事会基本上由大股东操纵，或由管理层所控制，没有健全的董事会、监事会来实现有效的运行与监督机制，也缺乏健全的经理层聘选、考核和监督机制，缺乏对管理层动态有效的激励制度。

(四)公司股权集中和流通权的分割导致通过二级市场收购流通股来获得公司控制权的可能性基本不存在，无法通过收购兼并和代理权争夺来约束管理层。

三、优化上市公司股权结构，改善治理结构的分析

（一）积极发展机构投资者

发达国家上世纪70年代机构投资者普通股持有率为30%-50%，到80年代发展为50%-80%。因此，一国资本市场中机构投资者参与的广度和深度，是该国资本市场发展和成熟的重要标志。我国资本市场由于处于发展初期，投资基金等理性的机构投资者总体水平较低，参与证券市场的投资有限，对证券市场影响不足。培育和发展机构投资者，对股市、上市公司、中小股东和公司治理均有积极作用，由于机构投资者大规模入市，集中投资，注重长期效益，一般能进入公司董事会进行经营决策，可避免中小股东监管软弱的缺陷，对经理层形成约束力。通过培育多元化投资主体，尤其是机构投资者，如商业性养老基金、保险基金以及境外投资机构，推进上市公司的股权结构优化，形成股东间的有效制约。

（二）建立管理层和员工持股制度及对企业高层实行激励机制

1. 建立管理层和员工持股制度

员工持股计划(ESOP)，它把经营者、员工的利益(主要体现为薪资)同股东利益(主要表现为公司业绩)有机联系起来，形成共同的利益取向和行为导向，同时减少代理成本，鼓励经营者承担必要的风险。ESOP的实施，可以提高工人的生产积极性，从而提高生产效率;此外，ESOP还可以与公司治理相结合，通过员工持股会参与公司治理，改变公司治理的组织结构，取得提高生产效率、改进公司决策机制的效果。

2. 对企业高层实行激励机制

通过对企业高层实行激励机制，弥补监督职能的不足。若高层管理者通过持股或股票期权拥有企业较大股份，其股权的行使和他们既是股东又是管理者的双重身份结合在一起，那么能从激励机制上缓解股东与经营者之间的目标不相容和责任不对称，弥补监督机制的不足，形成管理者权力运用的自我约束。

（三）合理充分的利用流通股

1. 向流通股股东配售股份

上市公司非流通股股东将其持有的股份按一定的比例和一定的价格转让给流通股股东，转让后，被转让的股份在一定的时期内与流通股一起并股流通。这种方式不减少净资产和营运资金，不改变公司的资本结构，只是改变公司股权结构，对股市的冲击力较小，并为公司日后增资扩股保留了充分的空间;同时，配售后非国有股比重提高，有利于改善上市公司的治理结构与运营效率，强化对经营者的约束作用。

2. 支持流通股股东参与公司治理

为防止损害中小股东利益，可允许中小股东组织中小投资者协会，引进为中小投资者和独立董事服务的中介机构;在股东大会表决中，试行表决权信托制度和累积投票制度，通过信托制度，将投票权进行委托，提高流通股股东在股东大会中的权力制衡作用。

3. 考虑将非流通股转为优先股或者债权

对于部分负债率过低的上市公司而言，可以考虑按照净资产值为基准，把部分非流通股转为债权。对于部分关系国民经济命脉的超级大盘股，也可以考虑按照净资产值把部分非流通股转为优先股，以减轻全流通对市场带来的扩容压力与资金压力。非流通股转优先股或者债权，有利于国有资产的保值、增资，也有利于公司治理结构的规范和完善。在转为优先股或债权后，流通股持有人持有的普通股地位相对更加重要，可以按照市场化的思路对上市公司经理人提出要求，从而完善公司治理结构。

（四）完善董事会制度

完善董事会制度逐步从内部董事占多数过渡到外部董事占多数的格局;健全独立董事制度，维护独立董事的独立客观性;建立董事会的评价体系和合理的薪酬制度等，确保董事会在上市公司治理机制中发挥主导作用。

（五）利用退出机制和接管来约束经营者