英特尔公司的企业文化创新

英特尔公司的企业文化创新（精选6篇）

篇1：英特尔公司的企业文化创新

英特尔公司的企业文化创新

英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262．66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314．71亿美元。

企业决策层不断创新的理念

(一)摩尔定律催人创新

英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。

在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏(Compaq)联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代删产品——Pentium(奔腾)，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MItZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU--PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。

(二)公司文化的六项准则

英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。

贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领导，人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”，他担任公司高层管理工作已经有15年，他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。

巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30％的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。

(三)推进制度和旧组织文化的革新

一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流人的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是： 包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。追求风险——把技术问题视为一个机会。对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。对变化充满热情——“不是我们让自己过时，就是参与竟争” 论功行赏——年龄和经验无足轻重。

沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。合作——职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。

英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。

巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或。有机的、组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义，当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处

于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。1．企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。

摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。尽管世界上85％以上的个人电脑上装的都是英特尔的奔腾系列微处理器，但人人仍有一种危机感，英特尔副总裁保·奥特里尼说，“为了保持英特尔的领先地位，我们每天从早上6点起来工作，晚上6点下班，有时晚上还要加班加点，一天至少要工作12个小时。”在英特尔公司，只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验，更新自己的知识，拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个人献计献策。负责企业公共关系的霍华德·海伊说，如果微软、IBM等跨国公司在消费者心中的形象比英特尔好，就要努力争取战胜竞争对手。激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象：

①硅谷里单身特别多，人人都非常忙碌，无暇顾及家庭。②硅谷的“星期五电子商场”周末总是顾客盈门，公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去，主要不是去采购家用电器产品，而是了解市场动态，如自己发明的哪些产品和专利已经应用，市场上出现了哪些新产品的新技术，在自己的科研领域中有没有新的机遇等。他们也会从那里买回一些自己做试验所需要的电子元件和最新的专业出版物。因为“星期五电子商场”展品几乎一天一个样，能够最确切地反映科技成果商品化的最新进展。

．英特尔的公司文化除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大

学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。

摘自《中外企业文化案例》刘光明 著 经济管理出版社

篇2：英特尔公司的企业文化创新

作者：何杰编辑：studa20

摘 要:在新经济下,环境发生了巨大变化,拟从创新文化的角度进行分析,研究创新文化对企业经济和管理文化的影响,拟得出创新文化和创新技术能力之间内在联系以及相互作用,从而得出我国企业技术创新能力提高与企业文化塑造之间的动态匹配关系以及提高我国企业技术创新能力的文化创新途径。

关键词:创新;文化;企业管理文化引导,构建学习创新型组织

企业文化与学习创新型企业是一种相互包容的关系,企业文化建设包含着学习创新型企业创建,学习创新型企业创建丰富着企业文化。创建学习创新型企业是企业文化建设的有效载体和重要突破口,衡量一个企业的企业文化建设搞得好坏的一个重要标志,就是看这个企业能否最终成为一个学习创新型企业。所以,塑造和培育企业文化,应该把创建学习创新型企业作为重要内容,大力倡导终身学习、团队学习的理念,做到“学习工作化、工作学习化”,把学习与工作有机地融合起来,努力构建有学习力的创新文化。

广硕企业在学习创新的基础上,逐步建立了适合企业自身特点的管理模式。广硕公司领导层清醒地认识到,只有重新打造新高品质的广硕企业文化,构建学习创新型的团队,才能为企业持续发展提供强有力的支撑,使企业得到永续发展。

为此,广硕以建设高品质企业文化为契机,大兴学习创新之风,加大对普通员工和管理者的培训力度,开展了形式多样、内容丰富的学习教育活动:广硕企业文化核心内容的学习;精益生产经营管理知识的学习;国内外先进企业经营管理经验算的学习以及结合项目引进、岗位变换进行的业务知识技能更新、充电的学习等等。并在实践中总结各种学习方式,鼓励多层次的交流沟通,通过各种手段激发员工的积极性和创造性。企业内部融洽的气氛,管理层与普通员工之间坦诚的关系,部门之间沟通协作的意识,创造学习、沟通的氛围和渠道,减少了管理成本,提高了企业的核心竞争力。如今,崇尚学习、鼓励交流、坚持开放、激励创新,正成为其奉行的新原则。机制保障,提供良好的“学习创新”环境

广硕文化的重新提炼和打造本身就是一个学习创新的过程。为了培养造就一支高素质的广硕员工队伍,广硕把培养学习创新型人才作为新的创业工作中的重中之重。广硕高层领导搞好协调和服务,坚持多层次、多途径培养和造就人才,为企业发展提供人才保障。把培训作为一种投资,加大培养学习创新型人才的投入力度。

广硕树立“人才投入是效益最大的投入”的观念,将培训作为一种投资。广硕鼓励自学成材,广硕每年拨出专项经费100万元,用于奖励自学成才的职工,奖金高达全部学杂费的60%。广硕公司业余培训中心常年开办各类培训班,还与华南师范大学、清远职业技术学院合作开办了英语大专班、商务英语班,还与清远市第一职业中学签订了长期培训合同,合作开办电脑职高班,为广硕和社会培训专业人才5000多人。

为了贯彻落实广东省委、政府推动产业转移和劳动力转移的决定,响应清远市劳动局开展农村劳动力转移对农民工实施免费培训的精神,与清远市新时代职业技术学校联合举办电

工(家用电子产品维修工)、电脑(初级)、烹饪、插花等培训班。

广硕导入NOS的精实理念,从源头的培训及实际生产中消除浪费,持续改善,达到最高的品质,最低的成本,更有弹性的生产,适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源,建立了NOS学习中心,不仅含新员工的培训及干部的提升培训。

新员工进厂后,广硕为了使新员工更快适应公司环境,通过职前培训让新员工了解广硕的环境及状况。由专业老师从理论到实地演练,由浅入深地手把手辅导新员工的学习。

广硕不间断地培训干部。现已培训干部73期,免费为广硕和社会培训干部人才4000多人。广硕特别鼓励内部发展干部,普通员工可以通过预训班,一系列的从礼仪到实务操作,提升为基层干部,还有机会经过干训班,学习一些管理经验及NOS实务知识,提升为中层干部,工厂每年从内部提升干部占干部总数的80%以上。制定激励学习和创新的机制

广硕公司制定了《合理化建议奖励制度》、《技术创新奖励条例》等激励学习和创新的制度,充分发掘员工学习创新的潜力。其中合理化建议活动,为每一位员工提供创新时间、参与管理企业的机会。广硕每年拿出经费,组织获合理化建议奖的员工到外地先进企业学习,给员工以极大的激励。

广硕积极实行技术创新,采用流水线作业,精实化生产。按国际、国家行业及客户要求为标准不断改良工艺,推广无毒低毒的水性环保胶水、外理剂替代传统油性胶水、处理剂,在90%的化学品使用水性产品的基础上,成功将水性橡胶处理剂推上线。广硕2004年通过ISO9001、14001、OHSAS18001认证,2006年成为NIKE全球策略伙伴,并获当全球品质大奖。不断提升员工技能及品质意识,完善质量管理。注重实践,提供展示才华的舞台

为有“亮点”的人才创造放光的机会是广硕致力于创建学习创新型企业的重要举措。广硕以政策为保证,通过环境的塑造形成良好的“赛马”氛围,在企业发展的实战中锻炼人。

建立“竞争、择优、动态”的用人机制,使学习创新人才“有位”而“有为”。为了建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才华的选人用人机制,改“相马”为“赛马”。近几年来,广硕公司开展了中层管理岗位竞争上岗、全员劳动竞赛、技术工人技术比武等赛马活动;在公开招聘中层管理人员和重要岗位人员时,严格遵循公开、公平、公正和择优的原则,优胜劣汰;在部门人员的选聘中,也采取考核、考试相结合的办法,实行末位淘汰制。

广硕每年送职工去越南参加NOS培训,且不定期组织去友厂参访交流,积极派员参加社会各种改善交流的研讨会。在全厂乃至同行业推行品质奥林匹克竞赛,加强员工的品质意识及团队精神。2008年广硕公司一举夺得NIKE南中国区品质奥林匹克竞赛第一名。不断提升的NOS创新文化

NOS文化也是广硕创新文化的一种体现。NOS是1美元背面拉丁文Novus Ordo

Seclorum 的缩写,指新的秩序已经来临,也就是新的生产模式。广硕的NOS就是把鞋子从原材料到成品中的浪费找出来并消除,也就是不断消除浪费,持续改善。NOS是一项长期性的工程,只有不断的学习NOS基础知识,并将NOS理论转化为实际的操作,实现“成为世界级的精

实工厂”的美好愿望。

广硕导入NOS的精实理念,从源头的培训及实际生产中消除浪费,持续改善,达到最高的品质,最低的成本,更有弹性的生产,适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源,建立了NOS学习中心,不仅含新员工的培训及干部的提升培训。广硕以月刊《广荣月刊》“精实专栏”作为宣传NOS的园地,积极传播NOS文化,以帮助大家创新思维,改善工作,提高效率。以蓝线(篮球鞋生产线)针车间为例阐述广硕NOS企业文化中NOS线跟传统线相比的优越性。如果人们刚刚进入车间针车区,开始一定会觉得这里的流程有点乱,横的竖的排列着,不像是传统的两条整齐又对称的平行线那么一目了然。乍看的确很乱,但只要细细观察一阵子,就会觉得如此布局其实是非常科学合理的,比如车鞋舌的这一大套工序,按照传统流水线通常安排在一条线的线头或线尾,做好鞋舌后,用筐子装起来,再由专门的发料员用车子送到另一条线的线尾对鞋舌处,这样线上流动性非常大。而NOS线很少存在这种人员走来走去的现象。只要把鞋舌的几套工序直接搬到对鞋舌处就可以了,减少了人员的流动和不必要的时间浪费,真正使流水线不断地“流”起来。

针车手双脚针车,调了车速。因为学了“纱床”针车培训,把车子提高了一点,天平调到最高点,踏板也退后了,这样操作起来更加科学合理,也更为方便,完全是从操作者身体健康着想。“啦啦啦……”一阵音乐声,稍微抬下头就会看到黄/红灯一闪一闪地亮了,这就是安冻系统。红灯表示“机修请帮我”,如果遇到机器坏了,只要一拉开关,灯一亮,机修就会马上修理;黄灯则表示“干部快点来”,比如缺料了或需要主管帮助时就拉此灯。当然,在线头或线尾都会看到两个很大的物料架。其作用是:裁断把裁好的物料按轮次、码数、部件统一摆放在“清一色”的绿色物料筐里,因为架子是倾斜的,员工很容易找到所要的物料。针车做好的鞋子放在超市车里,也是按轮次、码数一打一打整齐地排在不同的格子里,不再用胶袋装鞋子了。更重要的是不再像原先要把做好的部件先去生管缴库,现在一个轮次的鞋装满后,把车直接推到加工就OK了。

NOS改写了传统,其精细化、科学化、便捷化,体现在日常生产的点点滴滴中,就连每日需要填写的保养卡也变了样。《设备自主保养检验程序表》上,一台针车机有13个部位需要检查、清洁和加油,完成这些动作之后再填写《自主保养检核程序表》;还有《针车标准作业表》也跟以前的不一样,它分为工作步骤、时间要素(手动、机器、走动)、关键点(注意些什么),标明PFC,甚至对针、边距,车线类型、针车型号等都一一标注,细致详尽。更重要的是NOS线减少了堆料,使品质得到了提升。

篇3：对G公司企业文化创新的思考

企业文化总是在不断适应企业的内外环境、吐故又纳新,逐渐淘汰消极、落后成分,不断吸收先进因子,遵循着文化的积累、传播和变革规律,自发演进与成长。当企业文化已经成为企业经营发展的重大障碍时,企业文化创新决定企业的生存发展。本文以国企G公司为例,首先讲述该公司企业文化的发展历程及当前企业文化不能够适应公司发展的现状,然后分析企业文化落后是造成G公司经营发展受阻的主要原因,最后为G公司的企业文化创新提出了几条措施,具有一定的现实意义和参考价值。

2 G公司企业文化的发展历程

G公司是中国XX公司下属的广西分公司,是一家属于国家专营和税利均为计划经济指导下的XX食品加工国有企业(涉及企业秘密等原因称为G公司及XX),它的竞争对手是国内各省同行,各省份公司均有自己的独立品牌,G公司综合实力在全国各省份同行排名属于中下水平,产品主要在广西销售,区外市场占有率偏低。G公司的发展前身是1946年在广西南宁市创建的私营新新XX厂,从创业期敢为天下先的注重创新,经历与企业曲折发展的永不服输精神,发展到兼并、重组的注重速度与规模,企业由最初的小作坊发展到南宁市税利大户,2000年G公司成功兼并广西区内四家同行小企业,同时公司乘机发起产品走向全国市场的“亮剑”号角,产品产销量达到历史最高,开始迈上做大做强的步伐,然而201 3年初开始,企业的内外部生存环境发生了很大的变化,产品销量开始有快速下降的趋势,员工收入下降,公司内部问题开始层出不穷,工作上互相推卸责任、指责,忧虑、不满、游离现象严重,缺乏担当责任的意识和行动,逐渐蔓延成一种消极、沉沦的组织氛围,公司面临发展困境。

3 造成G公司企业文化阻碍公司发展的原因

3.1 企业外部环境的变化

2013年中国宏观调控政策向“稳增长、防通胀、调结构、惠民生”方向转变,国资委要求作为国家专营行业要为国家经济转型期间做表率贡献,同时社会各界人士禁止消费该行业产品呼声创历史新高,明文禁止在公共场所作产品广告,这三条政策对G公司的解读要求在产销量不增长但是税利总体增长5%,意味着需要提升产品结构,对于G公司产品结构偏低,以往依靠产量增长提高税利总额增长由外延式发展向内涵式发展转变,挑战G公司的做大做强战略;禁止做户外广告对正在处于行业后发展的G公司无疑又增加了一道屏障;社会发展进入注重和谐、协调发展时期也影响到G公司“亮剑”文化下片面地注重企业发展速度与规模,“亮剑”文化的落后对公司发展的阻碍渐渐凸显,员工的工作开展挫折连连,感到无助、迷茫。

3.2 省外同行竞争对手的反扑,使得G公司省外产品销量急速下降

行业外部环境的巨变对行业内各家公司均有不同的影响,省外同行纷纷加强本省内市场的拓展和维护,导致G公司本来占领的少量省外市场份额急速下降,同时省外同行也加大在广西市场的营销力度,使得本来属于同行业竞争力中下水平的G公司面临困境。

3.3 企业内部问题出现

G公司在外部环境巨变的情况下,高层管理者审时度势对公司战略进行调整,却忽视了“亮剑”文化的滞后和企业文化对战略的制定、执行所起的反作用,企业内部问题开始层出不穷,混乱无序,内耗严重。

3.4 企业文化落后是阻碍公司发展的主要因素

G公司企业文化发展的不同阶段都对企业发展起到了非常重要的作用,但在企业经营的内外部环境发生了巨变,而G公司各项企业活动仍然受到曾经支撑公司快速发展的“亮剑”文化原文化驱动,传统的文化和价值观已经不适应企业战略的制定和经营模式的选择,企业内部问题层出不穷,严重制约了企业发展软实力,成为公司发展主要障碍,所以对于G公司来说企业文化创新决定企业的生存发展。

4 促进G公司企业文化创新的措施

4.1 选择企业文化创新最佳时机

当G公司面临发展困境,员工悲观失望牢骚满腹,并在内部滋生不良习气逐步积累并存在发生质变的趋势,导致“亮剑”文化处于名存实亡的悲惨境地,同时上级公司任命年富力强、管理内行的张XX担任G公司总经理,这正是企业文化创新塑造的最佳时机。

4.2 注重企业文化的传承与创新

企业文化的传承与创新是相辅相成的。如果企业文化缺乏传承,割断历史,就等于放弃企业长期积淀的精神文化资产,同样企业文化缺乏创新,因循守旧,没有做到与时俱进,企业终将走向没落。因此,G公司应该正确认识和把握企业自身的文化特色和发展轨迹,对能够促进公司发展的永不服输精神、“亮剑”等优秀基因文化要传承,坚决摒弃与企业发展脱节的文化内容,为企业文化注入新的元素,保持企业文化的先进性,朝着优秀的方向提升和完善,凝练出符合公司当前转型变革需要的优秀企业文化核心理念和价值观,实现企业文化的创新,真正做到生根落地。

4.3 有效化解企业文化创新的阻力

企业文化的创新首先是员工思想上的改变,然而企业文化的惯性、对创新前景的观望和可能触及价值观念和利益关系等,都会成为G公司企业文化创新的阻力,但是没有创新就没有出路的。最高管理者要建立企业文化创新沟通系统,从高层管理人员沟通开始,在关注、抚慰员工的情绪和心理感受的前提下,把企业文化创新的原因和道理充分与员工沟通、持续宣贯,建立互相信任、顺畅沟通的创新氛围,使大家对远大的愿景使命、价值观和企业精神的理解达成共识,有一个清晰、明确的定位,有效化解创新阻力,同时建立完善激励的制度保证文化创新实施。

4.4 树立远大的愿景

最高管理者充分了解G公司目前发展困境及把企业文化创新作为公司发展的突破口后,要树立催人奋进的远大愿景,将愿景和价值观、战略目标联系起来,将愿景转化为激励G公司各个部门和每位员工的具体目标,分解到员工日常的具体工作上,并在公司新的经营理念和企业价值观的指导下努力工作、实现自身价值。

4.5 明确企业文化创新的内容

文化创新是对自身企业传统文化进行批判、继承的基础上,吸收各方先进文化的精华,归纳提炼出更具有企业鲜明特色发展需要的新型文化:文化主题、企业价值观、企业精神、企业使命、企业愿景、营销观、人才观、质量观等。如G公司的核心价值观为“消费者利益至上,国家利益至上”应该继承保留,文化主题“XX亮剑,大道无形”可以考虑注重和谐、协调发展的“忠爱立企,气聚人和”,营销观“剑所指,心已至”向“更加尊重市场,更加尊重消费者,更加尊重经销商”提升,不断地总结归纳提炼,完善充实G公司的精神文化内涵。

4.6 注重企业文化创新生根落地

(1)建立企业文化创新领导体制。管理最高层重视企业文化创新对公司发展的重要性,成立公司企业文化创新推进委员会,最高管理者为企业文化创新第一责任人,成员包括各部门主要领导,设立委员会办公室由专人专职负责文化创新工作。对企业文化进行了系统性的创新,把企业文化摆在非常重要的位置上。

(2)与管理咨询公司合作。由企业文化创新推进委员会负责对接,借用知名咨询公司的专业知识和成熟运作模式来指导公司企业文化创新活动,通过发放问卷调查、开座谈会、报告会、研讨会和开辟网上论坛、征文等形式,充分发挥全体员工的群策群力,激发企业文化创新的灵感,注重过程也保证效果。

(3)企业文化创新的宣贯。首先召开公司全员或者代表学习企业文化创新知识动员大会,通过举办培训班、召开企业文化研讨会、经验交流会、老员工会议企业作风、中青年员工演讲比赛等形式,鼓励员工撰写探讨企业文化创新的文章,利用公司报纸、电视、板报等方式进行宣传和培训,举办大型活动、广告宣传等方式,大力展示公司形象及公司文化,形成宣贯浪潮。

(4)企业文化创新的维护。企业文化的具体内容会随着公司内外部环境的变化及时进行不断发展完善,做到与时俱进,开拓创新。通过建立健全企业文化制度,完善企业文化建设的考核评价和激励机制,把企业文化创新纳入企业经营者业绩考核体系,定期对企业文化创新的成效进行考评和奖惩,考核结果与公司经济责任制挂钩,并要落实到每个人的行为上。做好创新的维护,形成闭环管理。

(5)创建学习型组织文化。G公司通过积极地培育鼓励员工个人学习和自我超越的文化,促进企业构建共同愿景和组织学习,鼓励企业内外之间的开放交流和学习,员工才能不断提高自身知识、技能,也转化为员工的思想认识和自觉行为,打造成学习型企业,不断提升企业的竞争力。

5结语

优秀的企业文化具有凝聚人、激发人的潜能,引导和协调员工为实现企业共同目标而努力。面对企业内外环境的巨变,企业必须对原有文化进行评判、传承和创新,培育出与时俱进的先进企业文化,用先进的企业文化促进企业战略的正确调整和经营活动的有序开展,不断提高企业的核心竞争力,促进企业更好的良性发展。

摘要：优秀的企业文化对于提升企业的核心竞争力具有十分重要的作用。企业总是生存于企业内外部环境的变化中,当落后的企业文化成为企业发展的重要阻力时,通过深层次的企业文化创新,将为企业发展注入不竭的强大动力。

关键词：企业文化,创新,核心竞争力,措施

参考文献

[1]章铮,杨冬梅.工会企业文化建设与职工素质提升实务[M].北京:红旗出版社,2013.

篇4：论格兰仕公司企业文化创新

近几年来，民营企业在我国国民经济中的地位日渐突出，本文以格兰仕有限公司文化建设为案例，通过借鉴其成功的经验，先进的管理理念和优秀企业文化成果，以期对我国民营企业有所启发。

成立于1978年的格兰仕，起初只是创始人梁庆德带领的十来个人以作坊式的原始生产，手工制作鸡毛掸子贩到城中变卖。1986年格兰仕合资经营毛纺厂及羽绒制品厂。1992年转向微波炉，毅然将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。截止到2005年，格兰什已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项杜冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

知识经济背景下，格兰仕的成功给我国民营企业文化创新很多有益的启示，主要如下:

第一、品牌制胜，塑造名牌企业形象策略。企业形象是企业的无形资产，名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但这是一条必经之路。就如格兰仕的品牌观和经营观所言:只有世界的，才是民族的;品牌是全人类共同的财富，也是企业核心竞争力的核心要素之一，又是企业的脸。我们只有对得起消费者辛辛苦苦赚来的钱，才有可能对得起自己的劳动成果和集体的成果。必须以顾客为导向，引领了消费的潮流，把满足顾客的多层次需要视为企业的最高理想。

第二、“以人为本”，“注重学习”。企业文化不是几句口号，几句漂亮的名言名句或几句警世座右铭;也不是为塑造外部形象而追求的表面设计。民营企业在建设企业文化过程中，一定要真刀真枪，超越形式主义，抓住经营灵魂这个要害，以企业经营灵魂塑造为中枢，培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的团队行为。民营企业体质弱在灵魂不统一，信仰追求不一致，员工与企业之间的精神凝聚力不强，精神资本弱于金钱资本和物质资本。民营企业的经营者一定要有超越对形式和包装钟爱的勇气和决心，一定要有塑造统一的灵魂的迫切认识。企业有了统一的灵魂作指挥中枢，人力资本、金钱资本、物质资本便会得到极大的强化。“人是格兰仕的第一资本”，“每天都要进步”不断完善人才培训和激励机制，企业成功的希一望和!努力，放在企业内部的人力资源上，尊重、关心、爱护每一个员工，充分满足他们的物质和精神需要，调动他们的积极性和创造性，是企业在竞争中取胜的关键所在。使高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才成为企业的中流砥柱。

第三、“仁”、“和”思想，注重社会责任。美国学者斯蒂芬·P.罗宾斯认为:企业的社会责任是指超出法律和经济要求的、谋求对社会有利的长远目标所承担的责任。对企业肩负的社会责任的体认，就是深刻认识、系统思考企业的使命、宗旨、目标，对它们形成坚定不移的看法，并将之宣示于社会和员工，用以指导企业的生产和经营管理活动，使企业得到社会的广泛认同和支持。企业的利润只是社会对企业贡献的恰当回报。一个企业要想发展壮大，必须调动尽可能多的社会资源，如果离开社会各方面的支持，企业的进一步发展是不可能的。民营企业在以往的发展过程中，对社会责任往往缺乏系统和深入的思考，单纯的只顾盈利的目标而忽视了企业应肩负的社会责任。不少民营企业在生产经营过程中社会责任意识淡薄，偷税漏税、破坏环境、生产假冒伪劣商品、不注重消费者和劳动者权益保护的现象比较普遍，导致民营企业的公众信誉度普遍较低，外部经营环境恶劣，从而制约了民营企业的进一步发展。因此，民营企业的经营者应当意识到企业必须由过去单纯追求盈利的目标，转到满足社会需求、促进社会发展的目标上来，以实现社会责任为最大化目标，这是克服民营企业功利性文化的关键。因此，在企业文化建设中，要汲取中国传统文化中的精华，形成的“义利统一”的企业伦理、竞争与和谐相统一的“双赢”模式，有利于增强员工的凝聚力，有利十为企业提供精神动力和道德保证。企业是社会经济的细胞，奉献给社会的应当不仅是经济财富，还应为满足现代化社会对社会文化的需求多做贡献。创造一个高尚的企业，有社会责任感的企业，能为社会和人类不断创造价值的企业。

篇5：浅谈苹果公司企业文化创新

院 系：管理学院题目：浅谈苹果公司的企业文化创新

年 级：10级专 业：文化产业管理班 级：0106101学 号：010610110姓 名：

论文提交日期：

浅谈苹果公司企业文化创新

摘要：2011年的手机市场可以说是苹果年，苹果公司虽然失去了其领导核心乔布斯，但依旧推出iphone4s，ipad2系列产品，并取得了巨大的成功。要知道苹果企业的成功不只是由于乔布斯一个人的智慧，也不仅仅是由于新产品的推出。我想现在许多人信赖，崇拜苹果不仅因为其产品，而主要是苹果公司的企业文化，伴随着产品创新的同时，苹果的企业文化也在不断的与时俱进，不断创新，提高。我想二者的结合才是苹果成功的关键。

关键词： 苹果企业文化创新

正文：

苹果一个被几乎所有人都熟知的企业，一个所有人都向往能够用上其产品的企业，为什么会出现这样的情况？我想是因为苹果拥有乔布斯，一个伟大的领袖。苹果的企业文化也可以说成是乔布斯的思想。在乔布斯看来，历史上没有一个大公司曾成功地持续创新，而长盛不衰的关键正是完全地、纯粹地创新。这种想法使得乔布斯始终把创新放在第一位。如何激发并保持员工的创造力？是苹果公司成立之初就无法回避的问题。

我谈一个关于乔布斯的事件，你就可以了解他的思想，了解苹果的理念。1997年7月某个工作日的一大早。时任苹果公司CEO的吉尔·阿米利奥因连续5个季度亏损他选择了辞职。几分钟后，穿着短裤、运动鞋、留着胡须的史蒂夫·乔布斯走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说：“告诉我这里发生了什么？ ”在几声咕哝的回应之后，他跳起来：“是产品的问题！那么。产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们：“现在的产品都是废物!这些产品根本没有任何人性化特色！”对！没有错，这就是我要说的——特色。何为特色？当然就是创新。

下面我就具体谈谈苹果的企业文化创新，我主要从始终如一的创新、重视精英人才的吸收、“乔布斯”三个方面来阐述。

一、始终如一的创新

创新是苹果文化的灵魂，没有任何一个企业能够做到从企业成立之初就开始自己创新，一直遵循自己的思路，理念。但乔布斯告诉我们苹果可以！从第一部

MP3的问世，再到苹果的I系列产品，没有任何一个元素是追随着IT行业的主流思想，似乎从未有过克隆其他公司产品的历史。它的每一个设计理念，每一个设计零件都是苹果自己的专利。据统计，截止2010年，苹果公司就已经有专利537项，其中发明271、实用新型70、外观设计196，这样的数据无非是让人胆寒的。可以看见乔布斯内心对创新的执着的追求，一种偏执创新的态度。从苹果II开始，到乔布斯重返苹果公司的十几年时间，苹果在微机史上创造了许多第一，其中，苹果II和麦金托什机对计算机行业产生了革命性的影响。即使是在在乔布斯离开的12年间，苹果公司虽遭遇数次危机，导致3次变更CEO，但却从未停止创新。

对于苹果的创新我觉体现在两方面：

苹果的创新首先是以顾客的需求效应来体现的。在乔布斯眼里，对于苹果产品的研制永远是建立在把自己定位于最为苛刻的顾客。他要求产品精益求精，只要他觉得产品有什么不足之处，不论花多少代价，他要把产品做成自己对其百分百的满意。苹果在技术上创新，用户可能无法了解，但是产品的质量，精细化程度，用户可以看到的，感受到的。苹果的创新理念是系统性的，他们把产品市场定位和产品设计技术创新都结合的很清晰。所以，苹果的创新首先体现在对顾客的需求上。

其二，苹果的创新主要是体现在乔布斯重回苹果后的决断措施，正是由于这些具有创新性的决策，才使苹果在短短的十几年里公司的市场份额整整翻了70倍，这是一个华丽的转身。这些神奇的措施分别是第一、就是削减苹果的产品线；第第二、发扬苹果的特色；第三、开拓销售渠道；

四、调整结盟力量。其实这就是乔布斯的真正的秘密武器：一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种措施刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。

二、重视精英人才的吸收的人才创新

一个公司的创新水品，管理水品，理念执行度的好坏，从根本上说决定于公司所任命的职员。与其他企业不同的是：如果你仅仅有的是一定的水品和能力，那苹果是不会聘用你的。因为还会看你的意识，比如：创新意识，团队意识等。正是因为这么高的要求，所以苹果才能够拥有高智慧并且高满意度的员工，造就

了苹果的团队精神和核心力量，成就了苹果的创新价值主张。

在苹果，公司重视员工，乔布斯认为每个工程师都是天才，强调员工工作的激情与开放。当优秀人才来到苹果后，公司都会给他们大额的股票期权，同时会给他们宽松的工作环境，因此苹果员工能够有尽情发挥自己创造力的自由，没有官僚作风干扰他们。虽然乔布斯对苹果的事务大多亲自操刀，但是他喜欢用团体工作的头脑风暴的方式，例如：争论、辩论的方式，这样就可以使员工在团体工作的环境中开拓创造性思维。

最有力的证明苹果重视人才的事件要数当年苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，苹果没有因为企业的业绩走下坡路而选择裁员，而是更加注重员工的价值，将员工利益与公司利益捆绑到一起，一步一步研发创新，才使企业走出困境，并且不断升值。

苹果对员工还建立了良好的医疗保险计划，假期安排很丰裕。苹果一直宣扬这样的宣传理念：员工们在工作时都把自己当做完全的工作狂，工作结束之余，可以轻松的享受自由，无压力的生活。

在人才管理方面,当许多企业都在为员工的跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意而苦恼时，苹果的员工却正把所有的精力都放在如何开发出更好的产品？如何能更加有创造力？这些让对手头疼的问题上。苹果惊艳了整个世界！

三、“乔布斯”

为什么以乔布斯的名字在讲述第三个方面的内容？因为我总觉的我要讲述的正是乔布斯特有的，正是拥有乔布斯的苹果拥有的。那就是——另类思考。我想世界上再没有哪个企业能做到这一点，除了拥有乔布斯的苹果。

在1997年的苹果广告里，乔布斯亲手操刀完成苹果“另类思考”的广告，“Think Different”,这样的一句广告语不仅激发了员工的创造力，也大大开拓了苹果的市场影响力。

乔布斯的另类思维主要体现在其产品的设计理念上，乔布斯一直推崇的是简单化的设计理念。对乔布斯和他的开发团队而言，其设计的电脑不仅要能帮助顾客完成工作，又要让顾客喜欢使用电脑。他们认为只有简化了电脑的复杂程度，才能使顾客相信电脑是有用的。因此，苹果特别推崇设计时的简单易用。为了将

这一不表付诸实践，苹果公司在产品设计时就强调顾客的需求及要求，以及顾客在使用产品的互动性。这就要求各方面的创造性，比如：在设计阶段的创造和创新，在工程技术上的创造和创新。这种理念的实行，让用户只需要用手指轻轻一点，就能的到其想要得到的信息和想要实现的应用。很明显的例子，苹果i系列产品，像iPod、iPad、iPhone的操作和外形都相当简单，从而导致的是在他们的包装内不附带任何的使用说明书。

乔布斯是一个苛刻的完美主义者。在ios系统设计、外形设计中，他都推崇一种完美主义理念。他要求产品的每一道工艺流程都保持精准度，做事细心谨慎，追求完美。这些都体现在苹果公司的产品设计中，因此苹果公司高度关注细节。乔布斯说：“虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。”因而苹果在其实践的过程中也得到了他们应有的回报，他们的产品，像 iPod mini、iPod Nano、iPod shuffle的设计理念就来自于他们对细节的关注。

小结：

没有乔布斯，苹果也许不可能成为美国最有活力的科技公司，乔布斯就是代表苹果！其实苹果有很多很多默默无闻的乔布斯，虽然他们没有像乔布斯那样的综合素质，但他们也愿意追随乔布斯对完美艺术消费电子产品的开发。乔布斯的领导力如同神化般驾驶苹果一步一步地前进，苹果绝对需要乔布斯的领导，而乔布斯也离不开他亲手缔造的苹果王国，苹果文化逐步地深入人心，相信苹果不仅仅是乔布斯一个人的伟大，乔布斯只是苹果的领军灵魂人物，相信乔布斯已经培养了很多苹果文化的团队。在美国，团队精神在任何企业都是很重要的，个人英雄主义是无法让企业成功的，乔布斯不是一个人可以缔造苹果王国的，是有很多追随者在他的领导下，没有偏离乔布斯的完美主义对创新产品的开发。

附：乔布斯《相信自己的直觉》

相信自己的直觉

— — 史蒂夫 乔布斯(Steve Jobs)我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们。但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美好，并激发出人们的最大潜能。

有时我分不清“ 将要怎样” 和“ 可能怎样” 的区别，也不清楚该一步到位还是循序渐进。平衡理想和实际是我应该注意的地方。

工作将是生活中的一大部分． 让自己真正满意的唯一办法． 是做自己认为有意义的工作； 做有意义的工作的唯一办法，是热爱自己的工作。你们如果还没有发现自己喜欢什么． 那就不断地去寻找． 不要急于做出决定。就像一切要凭着感觉去做的事情一样，一旦找到了自己喜欢的事，感觉就会告诉你。就像任何一种美妙的东西，历久弥新。所以说，要不断地寻找，直到找到自己喜欢的东西。不要半途而废。

我凭着好奇心和直觉所干的这些事情． 有许多后来都证明是无价之宝。只有回头看时。才会发现它们之间的关系。所以，要相信这些点迟早会连接到一起。你们必须信赖某些东西一一直觉、归宿、生命。还有耐力，等等。做这些从来没有让我的希望落空过。而且还彻底改变了我的生活。

让我能够做出人生重大抉择的最主要办法是． 记住生命随时都有可能结束，记住自己随时都会死去，这是我所知道的防止患得患失的最好方法。

参考文献

1、《海外观察》 林辉 《创新和冒险的“海盗”精神》

2、2008年《江苏企业管理》第六期唐正广《苹果公司的创新和企业文化》

3、黄河涛，田利民 《企业文化概论》（第二版）

4、百度词条 《苹果公司》

篇6：英特尔公司的企业文化创新

专业论文

浅谈乌石化设备安装公司企业文化创新

浅谈乌石化设备安装公司企业文化创新

摘要：本文着重论述了企业文化的实质和作用，在此基础上总结了乌石化设备安装公司企业文化创新的途径。

关键词：企业文化构建创新途径

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼成的，是企业的灵魂和潜在的生产力，是打造企业核心竞争力的战略举措。

一、企业文化的实质与作用

企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。

企业文化的内涵十分丰富。一般包括经营之道、价值观念、管理方式、群体意识、行为规范，以及规章制度、组织结构和物质载体等。企业文化建设的重要意义在于：首先，是适应国内外形势发展的需要。要应对挑战，必须建立起现代企业制度。建设健康向上的企业文化是其中一项重要内容。其次，是企业生存和发展的需要。良好的企业文化会促进员工树立市场观念、效益观念和竞争观念；会增强员工的使命感和责任感，凝聚成推动企业发展的强大力量；会有助于树立企业良好的形象，增强社会信誉，拓展发展空间。

二、乌石化设备安装公司企业文化创新途径

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专业论文

新中国成立六十年来，伴随着石油工业的快速发展，石油企业文化也取得了丰硕成果。中国石油集团公司形成了丰厚的企业文化积淀，培育了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的优秀企业文化，激励了几代石油人艰苦奋斗、无私奉献，并在社会上产生了很大影响，成为中华民族优秀文化的重要组成部分，有力地促进了中国石油工业的发展。

随着重组改制深入，在集团公司大力加强企业文化建设的引导下，乌石化设备安装公司企业文化呈现出创新发展的新态势。

1．企业文化建设与科学发展观结合，在工作方向上朝着企业全面协调、可持续发展的目标推进

一个企业本身是否有良性的工作环境和氛围，企业文化是否得到广大员工的认同，会直接关系到企业对市场反应力。高效的团队来自于在企业文化的内聚力下的能力的最大化体现。

在持续的整合和发展过程中，设备安装公司形成了“特别能吃苦，特别能战斗”的企业精神，广大职工在乌石化检维修服务、生产保运、重点工程和矿区建设上，发挥了生产建设主力军的作用，做出了突出的贡献，在传承和发展公司企业文化方面，公司通过“工人先锋号”、“我为节能减排做贡献”、“我与设安共荣兴”等活动，以发展的眼光回顾二十年来设备安装公司的沿革，通过今昔对比增强员工的荣誉感和使命感，使全体员工更加热爱企业，更能体会企业在发展过程中所经历的不平凡的历程。

市场经济的转型不是简单的引入交易，简单地迎合人的一切需要。做企业也不仅是为金钱，为金钱做企业必然会在金钱中丧失。如果没有伟大的文化为支撑，是永远做不成伟大的企业的。

2．充分发挥企业文化合力的作用

我们常说企业文化是一种力，那么这个“力”有多大？这个“力”表现在哪些方面？设备安装公司认识到企业文化力的重要性，企业文化首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。这六种“力”，也可以叫六种功能。公司充分利用电视、报纸、板报等将公司动态和先进模范事迹广泛宣传，通过清扫检修现场、为检修现场人员送水送饭等形式多样的最新【精品】范文 参考文献

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机关干部为一线职工服务活动，使基层职工切实感受到机关干部作风的改变，增强了企业的凝聚力。通过开展职工形式多样的文体活动、演讲、知识竞赛，引导广大职工遵守社会公德、职业道德、爱岗敬业，树立正确的世界观、人生观、价值观。乌石化春节文艺晚会上展现了设安人激情美丽的一面；乌石化九运会上雄伟的彩车、整齐的队列，展现了设安人的风采；保装置安、稳、长、满、优运行，更展现了设安人爱厂如家的工作热情；而这些精彩背后是企业文化的雄厚力量在支持。企业文化在未来企业的发展中将越来越明显、越来越强烈地表现出来。

3．企业文化教育的发展同企业的经营活动和管理创新紧密结合起来

企业文化对企业兴衰、企业发展所起的作用越来越显著。企业文化不仅是写在纸上或搞几场文化活动，而是要渗透到企业的每个细节。乌石化设备安装公司是一个集装置检维修、设备制造和机加工以及工程项目管理的综合体，通过多年的积累和传承，设安公司应大力发展具有自身特色的装置检维修文化。它是由现场管理安全无小事的安全管理文化；“自检、互检、专检”步步确认的技术管理文化；统筹协调节点控制的生产管理文化；以及相互激励、互相关爱的人文理念等共同形成的。以上种种文化相互叠加、相互作用，通过宣讲、实施、考核和激励等手段，使其深入人心，形成职工日常工作的习惯和行动，使操作标准化、规范化、精细化。企业文化也就完成了由无形到有形的转化，真正发挥其强大的作用。

4．在企业文化建设中，注重企业精神、企业价值观的人格化和“人企合一”的境界

价值观是企业文化的核心，而“英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人格化。这样的人，与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。本着“一切为了职工、一切发展依靠职工”的原则，根据公司生产经营的需求，培养和造就人才，使他们成为行业公认的能手和专家，使他们成为企业的共生英雄。创造、构建这样的文化氛围，充分发挥员工的主动性、积极性、创造性。

5．企业文化建设与企业形象设计更好地结合在一起

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乌石化设备安装公司通过“建我家园、兴我设安”门徽、厂门、厂院环境的设计征集活动，通过一系列厂容厂貌的改造，将企业文化建设与企业形象设计更好地结合在一起。

未来乌石化设备安装公司企业文化建设和企业形象设计还要有更多方面的结合，即与建立现代企业制度有机结合，与管理创新有机结合，与市场开拓有机结合，与实现优质服务有机结合，与实现企业可持续发展有机结合。

企业模式在创新，企业发展战略在创新，企业文化建设也在创新。设安公司在打造“和谐企业”品牌的道路上任重道远。在总结新鲜经验的基础上，不断做出新概括、新判断，让我们共同为此而努力。

参考文献

孙 兵：《中国企业文化发展趋势》，《文化月刊》，2002年10月

郭卜乐：《对二十一世纪中国企业文化发展趋势的几点看法》文章来自中国心理热线 http://

张少华：《构建21世纪企业文化》，《中华财会》，2001年12月

作者简介：

周学强，男，1972年生，2006年毕业于中国石油大学（华东）工商管理专业，现任乌鲁木齐石油化工总厂设备安装公司副总经理。主要从事生产管理工作。