财务经理如何开展工作

2024-06-08

财务经理如何开展工作（精选6篇）

篇1：财务经理如何开展工作

试用期内新任财务经理如何开展工作

一个新的工作环境对新任经理人来说充满了未知数，上任前他会对新职位、新环境进行各猜测，掩饰不住内心的喜悦，在心中描绘着新环境的轮廓，憧憬美好的未来，盼望尽快走上新的岗位。但兴奋之余，同样也会感到忐忑不安，担心自己能否很好适应新环境，能否与新同事和谐相处。

所以新任经理走上新工作岗位之初的心情往往是复杂的，他们会有什么样的感受，会遇到么问题，他们应该怎样开展工作呢？

失落感是新任经理上任后产生的一个正常而普遍的现象，必须认真加以分析、正确对待。

第一方面是情感的失落。

面对全新的环境，既陌生又新奇，兴奋却又感到孤独，缺少往日的温馨。

第二方面是愿望的失落。

有些经理人上任后很快就发现面对的一切与自己当初的想象完全不同，对新公司了解越多，失落感越重，甚至后悔自己当初的选择。还有一个方面是新经理的个性、做事风格与新环境格格不入，无法与新的工作环境相适应。

究其原因，其一是主观方面的问题，新经理应聘前没有对新公司的工作环境等自己关注的方面进行深入了解，期望值过高，导致现实与理想出现较大差距。或者个人的自我调节能力差。新的岗位上，他们的角色没

有转变过来，态度、知识或技巧没能适应转变，意识和习惯依然停留在过去的状态中，所以工作起来找不到原来的感觉，感到环境难以适应。比如和新同事不能很好地进行工作交流，作为经理，你的同事对你不热情，自己的自尊心受到伤害等等。

其二是客观方面的问题，比如新公司没有履行承诺给予的相应薪资和待遇，或公司前景不佳，新岗位及大环境存在许多不尽人意之处等。一旦有了失落的感觉，有些人会迟迟不肯接受现实，情绪低落，工作激情开始降温，惰性随之产生。有些人会怀念过去的公司和同事，与他们聚会，以排解心中的忧愁。如果不能很好地分析原因，采取积极的态度，势必会对工作造成严重影响。

拟订工作拓展计划书

面对新环境、新岗位，有些人不能立即进入角色，还有一些人会觉得工作不知从哪入手，所以在上任之前首要做的，就是拟订一份工作拓展计划书，作为上任后展开工作的行动纲领。

建议包括以下内容：

工作程序和每天的主要工作内容：它可以使新同事和上级感到你是一个计划性强、条理清晰的人。

拟订了解公司业务、制度、人员等各个方面情况的程序和时间表：

这是一项重要的工作，必须作为上任后的首要工作来做，时间要短，计划性要强，必须在规定时间内完成。

描述自己的管理思路以及将要采取的管理措施：

这部分要体现出你的特长和优势，随着对环境的逐步熟悉，不断调整和完善。做好应对各种未知问题的措施和思想准备：因为孤立、对立、不适应、不理解等各种情况都有可能存在。

对自己新工作的未来发展目标提出设想：

最终也许可能不会实现，但理想的目标可以为你提供进取的动力，激发你的工作热情。

做为经理人，管理是其主要的工作内容，有些业务部门的经理人自己是业务方面的专家，但是管理意识不强，上任后只顾自己埋头实干，疏于部门的协调管理和监督。因此提醒新任经理在计划中要强化管理，突出全局性。

熟悉公司的内外环境，顺利地打开工作局面就如同赢得战争，知己知彼才能百战不殆。所以新经理上任后的首要任务是尽快熟悉公司的内外环境、了解公司的方方面面。

熟悉环境应按照工作计划书的步骤展开，内容包括：

上级领导的个性、喜好、领导风格、领导能力、原则立场等；公司的组织结构、各项规章制度、决策程序，文化氛围、价值观；

公司的业务发展及行业状况，如客户、产品、市场等；

从人力资源经理的角度，对所管辖员工的专业学历、业务能力、人际关系、家庭状况、兴趣爱好等进行详细的了解；

自己所管理部门或公司的岗位分工、工作流程，协作单位或部门的基本情况。

建立良好的人际关系据一份机构评估报告显示，中国经理人在与 “事”有关的工作管理能力与认知能力两个方面都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的沟通能力及领导能力方面，平均指数为39，则显得较弱。说明现代职业经理人需要进一步加强沟通的意识和能力。

对新经理来说，建立良好的人际关系显得更为重要，这是打开工作局面的关键之关键。新任经理必须把力求和员工之间形成一种顺畅、默契的交流状态。

以下是几点增进和维系良好人际关系的建议。

经理人与新同事沟通会存在一定的困难，原因是他们是一对矛盾的双方，另外彼此相对比较陌生。如果换位思考，员工和新经理的心情是一样的，新经理在他们心中的形象也是陌生和不可知的，他们同样希望尽快了解新经理的态度、做事风格、人品个性等，等待新经理展示他的才能。所以新经理应表现出友好的姿态，主动与员工和上级沟通。站在员工的角度看待他们的个人行为和工作方法，不要试图在短时间内去改变它们，就像新环境不能立刻改变你一样。

特别要重视处理与两类人的关系，一类是有抵触情绪者，这类人多数情况下是原来的骨干员工，因为认为自己没有得到晋升的机会，而采取冷处理的方式对待新任经理，处处设置障碍，工作消极，效率低下。与他们进行沟通可以缓和关系，要彻底解决问题需要新经理充分展示个人魅力，以德、才服人，用能力来说明一切。另一类是非正式团体。一些单位常常会存在一两个非正式团体，要获得他们信任、支持，应从其领头者身上入手，关系处理的好，效果会非常明显。尽可能给员工更多的工作支持，借此传递自己的要求、希望等信息给员工，展示自己的才能、风格、为人。

工作中注意自己的言行举止，不要武断行事，要善于听取下属意见和建议，守信用，承诺的事情一定要做到。眼睛不能只盯着上级或老板的脸，要时刻关注下属的利益，不断改进工作方式，提高员工待遇，满足员工需求，而且在自己的工作中有所体现。

掌握好温度

新经理上任之初往往热情高涨，急于表现自我、展示自我是一个较为普遍的想象。记得不要随意夸海口，应承没有把握的事情，一旦不能实现就会使自己的形象大打折扣。另外对下级的意见要认真对待，不可过于自信，卤莽决策行事。工作开展要掌握好分寸，有计划地循序渐进，你的三把火要控制好温度，不要把别人烧疼了。事先应尽量取得上级领导的认可和支持，同时征求部门主要骨干员工的意见，以求获得大多数人的支持，这是顺利执行工作计划和实施改革方案的保障前提。激进或犹犹豫豫、裹足不前都不可取，保持一种理智、平和的心态，按计划脚踏实地地展开工作是非常重要的。

要成为一个合格的职业经理人，必须具备良好的心理素质、适应各种环境

篇2：财务经理如何开展工作

新来乍到，你成了一家新公司财务部门的头儿，你既不熟悉这家公司的业务，也不了解人家的记帐方法，说不定有的业务你根本没做过，压根儿心里就没底。

千万不要指望你的下属会来教你，即便人家好心多告诉你一些情况，也绝不能太依赖他，因为这类人一般都是比较有心计的，打算在新老板面前得个先入为主的好印象，一旦你与他走得太近，就意味着你同时疏远了部门里其它所有的人。而且万一这位主儿恃宠生骄，将来搞不好是最难弄的一个。怎么办啊？第一，去看帐。

作为财务经理，你有权力有义务去了解帐务信息。叫他们把帐本和凭证搬过来给你看，幸亏伟大的财政部要求会计原始凭证必须保留，帐本必须装订，否则真是入地无门啊。从帐本和凭证，你至少可以了解到公司的帐务记载逻辑，以往的会计工作质量，报销签批程序，付款审批程序，公司的主要资产负债收入利润来源等等。这时，你的疑问就可以有地放矢地提出来了，尤其是你觉得以往做得不对的地方，要找那种非常明显的不对，最好是明显的数字加错了，或者逻辑上不通，而且千万不要直接指出不对，万一理解错了，可就糗大了。一定要很客气地询问，为什么这样做啊？有什么特殊的原因么？有时小会计是知道这里不对的，因为能力问题，因为偷懒，或因为其它原因，反正是错了，他一定会努力地向你解释的，头上一定会冒汗的，而且他同时立刻感觉到新老板有两把刷子，不是那么好糊弄的。第一个下马威就静悄悄地打出去了。第二，召开部门会议。

千万不要把公司以往的财会工作讲得一钱不值，显得你挺有本事的。如果你有前任，一定要肯定前任的工作成绩（除非前任太烂，已经众叛亲离了），以及现有的部门同事的工作，让他们心里暖暖的。即便发现了前任的巨大工作失误，也只能就事论事，千万不要随意批评人家，做人要厚道，前任即使千般不好，你现任的下属中也一定会有人留恋他，你犯不着为一个你根本不会见面的人得罪以后要帮助你的人，对吧。

提倡团队合作。从一开始就玩命强调这一条，建立部门内部和谐互助的工作氛围，没有人会对这条规定产生疑议的，这样你就有了充分的理由要求他们帮助你，其实他们也会自觉自愿地提供帮助，团队互助么，一个良好的开端产生了。

第三，查阅历年审计报告

有的公司把年审报告看得很重要，也有的公司把审计报告随便扔，不管怎样，至少要调到前三年的审计报告。因为审计报告是第三方出具，会客观地说明这家公司的一些历史情况以及重要财务情况，包括公司的主要会计政策，以及审计师认为需要批露的重大会计事项。

首先看一看审计师对会计报表的评价（当然99.9%的报告是无保留意见了，呵呵），然后核对提供给管理层的报表里的数字是否与审计报告一致。这样一方面了解到这家公司的会计工作质量，另一方面很重要很重要－这家公司是不是有两套帐啊？

如果管理报表与审计报告只是统计意义上的差异，可以接受;如果有大的差异和偷漏税嫌疑，就一定要想办法了解是故意的还是无意的，以及公司最高管理者对这个问题的态度。一旦你确认管理层不仅了解公司偷漏税的行为，而且授意会计部门这样做，那你所面临的风险可是太大了。第四，参加公司会议

不要乱讲话，你是新人，不了解情况，如果实在不能不讲，也不能讲太多，讲一点你们原来公司的做法（即使讲错了，你也可以解释为情况不一样），不要针对到个人，即使遇到在会议上有针锋相对的两方，你也一定要对你不赞同的一方表示理解，呵呵，理解不等于赞同么，这时一定要注意如何遣词造句了。

凡是会议上分配到你的任务，一定不要把话讲满，只要说‘好，我先了解一下情况。’‘我先做，有疑问还要来请教。’新人谦虚一点没错，无论这家公司与你以前公司相比档次有多么低，它都有其业务上的特点和其存在的理由，如果不能从根源上了解到真实情况，你的发言的可信力就会不足，你的头三脚踢不好，在老板的眼里你的价值就要打折扣啦。第五，不要忘记感谢得到下属帮助时要感谢，得到同级其它部门的帮助时更要感谢，一方面是出于礼貌，另一方面是肯定对方对你这一个新人的支持。对一个新人，无论哪个部门向你表示善意，其实都有一点施舍的成分在那里，入门三天为大么，如果你大大咧咧地接受了，以为正常的工作就是这样，那对方一定会感觉不爽，后果如何，你猜得到啦。也要注意度，不用感激涕零啦，哈哈。第六，不要忘记与人事经理交朋友

人事经理是你到这家公司认识的第一个人，是他把你招进来的，他对你的认可使他本能地会保护你，而且人事大人是对公司各部门的头头脑脑了解得最全面的人（不一定最深刻啦），与人事经理走得近一些没错，面对你崇拜的眼神，他会把公司部门头头的情况一股脑地倒给你，尤其是一些身份特殊的人，比如谁是总经理的小秘啦，谁和谁是亲属啦，你说这些信息有用没有用啊。

一说就是这么多，好象还有好多没说呢，如果朋友们喜欢，我看这个话题可以开系列讲座啦

这是个涉及部门建设和团队发展的问题，财务经理人俱乐部有＜如何建设优秀财务部＞的课程。我在这里先分享一下我的一点经验：

1。设定部门工作目标，你可以找大家单独谈心，虚心征询他们对部门现状和未来发展方向的建议，当然这之前你要有自己的一套想法，在适当的时机再向他们来阐述你对部门和团队的想法，争取取得他们的理解和支持。2。制度部门例会制度，在会上你可以及时向团队成员传达公司的一些重要事项，以及公司管理层和其他部门对财务部的期望，鼓励大家心往一块想，劲往一块使。同时在会上可以由每个人阐述自己上一个时期完成的主要任务，遇到的问题，以及未来一个时期（视例会频率而定，一般是一周或一个月）的计划和目标，是否需要帮助。通过例会，可以及时了解部门全面重点工作，合理分配资源（人手），让大家有机会相互了解沟通。

3。精神激励。在部门内提倡知识和经验分享，鼓励互相帮助，可以搞一些团队建设活动，比如春游，或者庆祝某个标志性的任务顺利完成。

4。在具体工作方面，你可能没法指导下属的工作，但你可以倾听他们的意见，鼓励他们按他们自己的想法改进工作，由你来提供支持。必要时可以组织一些内部的岗位培训。

这是个涉及部门建设和团队发展的问题，财务经理人俱乐部有＜如何建设优秀财务部＞的课程。我在这里先分享一下我的一点经验：

3。精神激励。在部门内提倡知识和经验分享，鼓励互相帮助，可以搞一些团队建设活动，比如春游，或者庆祝某个标志性的任务顺利完成。

4。在具体工作方面，你可能没法指导下属的工作，但你可以倾听他们的意见，鼓励他们按他们自己的想法改进工作，由你来提供支持。必要时可以组织一些内部的岗位培训

《成为优秀的财务经理人》课程考试

（闭卷考试，60分钟）

1，尽量详细地列出一个典型的财务经理应该具备的管理能力和财务专业知识

2，画出一个典型企业的财务部门的组织机构图

3，请尽可能多地列出一个财务经理人提高自身技能的各种途径

4，简单扼要地说说你对会计、资金、成本、税收筹划、预算、绩效、风险、资本市场、损益表、资产负债表的本质的理解（每一项不要超过100字）

5，你认为财务对公司业务的服务、支持和监管都体现在哪些方面？（分别列出明细，列的越多越好）

6，你对健康的财务体系是怎么理解的，对于一个典型的企业，请简单描绘一下你认为的财务健康体系的蓝图（是什么样子的？不要超过500字）

财务人员管理理念提升的几个要点

一、财务人员管理理念提升的必要性：

1、外部环境变化驱动：

2、市场竞争压力驱动：

3、企业管理需求驱动：

4、财务地位和薪酬提高驱动：

二、财务人员管理理念提升的几个要点：

1、正确的个人定位：管理重要组成部分、企业文化传播者、业务牵引机、消防员、最后的把关人

2、正确的做人原则：真实、诚信、仁义、简单

3、正确的做事方式：懂事、谨慎、主动、灵活

4、正确的沟通方式选择：正式沟通与非正式沟通、文字沟通与语言沟通、一般沟通与特殊沟通等

5、正确的价值观：名与利、是与非、恩与怨、得与失

三、个人一些工作经历：

1、如何面对上级：模糊性指示、矛盾指令、政治斗争、切勿落井下石

2、如何面对平级：服务含义、协同意识、利用专业管理人员的工作

3、如何面对下属：批评方式选择、授权与担当、部门学习重要性

4、如何带好徒弟：道是无晴却有晴、甘当铺路石、带人带心

5、如何对付坏人：温而厉、果决细、慎言谨行、寻求高层认可

6、如何衡量个人得失：失之东隅收之桑榆、长短期目标平衡

2014财务经验疏理! 设定职业目标：要成为高端财务职业经理人，成为一个公司最高财务负责人，薪酬两年内上浮50%。

2.实践本人第三次突破后的管理手段和经验，首次突破认识自我，二次突破是认识了组织，三次突破认识社会。

3.近期财务工作方向转移，从公司内部管理转向投融资领域。4.基本工作方法不变，排序、分类、比较。

5.提升驾御人、事、物的能力，深刻理解会计的本质，财务的实质，社会本质。6.保持正反两面工作内容的记录习惯，从中总结思维优化规律。7.不占公司一分便宜，积极正面，获得大多数认可。

8.发现人，培养人，树立个人权威；财务内部和谐，合作，有执行力；加强财务岗位及非财务数据岗位培训。9.做好财务要先做内控，做好业务先做好人，做好制度同时做好业务流程，保证每项业务协同处理、共享信息、正确结果导向、执行到位。

10.保持学习心态，积累经验，包括自身及他人；学会尊重他人并在职场优先处理与他人有关的业务，提高配合度。11.合同，表格与

 12.在职埸中要坚持思维不被老板影响，努力去影响老板。时刻保持自我!在职场中不怕被人比下去，不怕PK，就怕自己把自己比下去。

13.职场最大的立场就是维护公司的利益。14.最优的处理问题的方法，立场法，利益法。

15.不要让经验阻碍你的发展，要让思维成为比经验更重要的工作思路，16.以身作则，公平公正，正确引导，有批评有表扬，有汇报有传达，以公司岗位授权和自身能力、见识来双重打造管理团队，17.在职场中不要给力留下把柄，努力把事做的完美，不怕出错，敢承担，但要少出错!在职中不怕别人比你聪明，就怕认识不到自己的短处和发挥不了自己的长处。18.在职场中没有立场就会被边缘化，甚至被抛弃!19.坚持一一对应，假如正确的标准是100%，那就努力向它靠拢!20.不要把风险留在最后一刻，给自己和别人预留时间和空间。

21.不要认为你说的，下属就会做，而且是正确，要时刻保持对工作进度、方向、结果把控。

22.老板为什么有创办一家企业?老板通过什么赚钱?为什么销售了产品就有赚钱的可能? 这三个问题校正自己的方向和对职场的认识。

23.重视信息管理，认识合同、经济业务、价格、巿场、交易、法律制度等基本概念。 企业财务管理12大误区

 公司理财的根本目的是股东利益的最大化。首先要保证公司有正常运营和发展所需的资金，其次才是如何处理好其闲置资金，以提升资金回报率，寻求稳定且理想的投资产品。

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一、筹资比用资更重要

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现实中，企业的财务经理总将“资金紧张”挂在嘴边，并常常为筹资疲于奔命，认为企业的理财目标就是筹资，只要筹到资金便是见到了效益。但事实上，很多企业的资金并不缺乏，缺乏的是营运资金以及保值增值的能力。这必然导致优质资产少，劣质资产多，资产流动性差，变现能力不强。一个企业应拥有多少资金，必须与其自身的经营规模、投资方向相适应，一味追求取得增量资金而盘活存量资产，往往是其经营失败的祸根。



另外，任何从筹资渠道融来的钱都不是免费的“唐僧肉”，而很可能是一块“烫手的山芋”，因为资金的提供者总要获得期望中的收益。企业没有好的投资项目，或投资收益远低于筹资成本时，不如不筹资。“企业是在为银行打工”，形象地反映了某些经营者的这种状态。

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二、发股票比借贷好



不少企业的大股东将股权融资视为“不需要还的钱”，这是因为小股东对公司的经营和分红都没有发言权，但这种转型期的特有现象不会持久。

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1993年，广西玉柴为了融资曾向新加坡丰隆出让了不到30%的股权，后者历年得到的分红早已超过当年的投资。但为了维护自己在玉柴的权益不被稀释，丰隆在玉柴美国再融资、回归A股等方面顽强抵抗。玉柴奋斗了十几年，仍无法摆脱丰隆股权这道“紧箍咒”。



事实上，欧美成熟企业在融资中严格遵从所谓的“啄食顺序”：先内部融资后外部融资，先债权融资后股权融资。因为股权融资必须让渡公司的一部分控制权，综合比较是最昂贵的融资方式，越是效益好的公司越应当避免这种融资方式。



三、举债经营可以充分利用资源



当公司的净资产收益率高于借贷利率时，举债经营可以发挥财务杠杆的作用。这样也能尽可能多地占用资源。



举债经营的另一个好处称为“税收档板儿”。各国的税收法规都允许企业将债务利息在税前扣除。假设某公司以自有的1亿元作为流动资金，当年取得2000万元税前利润、需交纳所得税660万元，税后净利润为1340万元。如果该公司举债1亿用作流动资本，当年息税前利润达4000万元，支付年息500万元(产生165万元的“税务档板儿”)，需交纳所得税1155万元，税后净利润为2345万元。



但举债经营也增加了企业经营的风险，一旦企业通过举债获得的资金所创造的利润连债务成本也负担不了，企业就会面临相当大的还款压力，甚至被逼破产。还看上面的例子，如果因市场变化公司本年没有利润，如果年初举债1亿元就不得不偿付500万元利润。所以，一般公司都会将资产负债率控制在50%以内。



四、暗亏比明亏好 

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有些企业不愿意公布其真实经营状况，粉饰报表、操纵利润，制造虚假繁荣。还有些企业认为没有变现的损失不是损失，导致资产质量下降，获利能力削弱。

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比如，2002年顾雏军接手科龙后出台的2001年报披露的亏损额达到惊人的15亿元。其中，“呆滞存货拨备”为2.82亿，占产成品的25%(1999和2000年该项拨备分别占产成品的6%和11%);在编制2002年报时，又将上一的计提“回拨了”1.98亿元。围绕着计提的一增一减，就产生了近5亿元的业绩差。2002年科龙的毛利润率比2000年增加了5.07%、营业费用占营业额的比率较2000年下降了7.5%、管理费用占营业额的比率较2000年下降了14.87%(降至不可思议的1.57%)。一系列的报表粉饰，对顾雏军创造“接手科龙，一年扭亏”神话功不可没。



粉饰报表的确对企业年报有相当大的影响，但企业经营却没有实质的改观，通过计提、预付、摊销等手段“调节”利润的作法犹如饮鸩止渴。

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五、资本增值重点在资本扩张 

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资本的本质属性是追求价值增值，于是很多企业把资本扩张放在其经营的首要地位，特别是一些新的公司或新上市公司，其扩张的渠道主要是通过收购、兼并或大比例送转股票，把大量资产装进上市公司，以求获得更高估值。



但当企业扩张时，业绩增长应当与资本增长同步或者应当超过资本扩张的步伐。近年来不少上市公司大比例送转股票后，每股收益所表现的业绩出现同比例但反方向的滑坡，从而使其股价由“贵族”沦落为“垃圾”。

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由此可见，资本扩张虽然是必要的，但必须有限度，企业必须在业绩增长有保障的前提下，根据自身的情况决定扩张的步伐。

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六、只要是现金都可以用来理财 

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有些企业认为，只要是手中有的现金，不管是储备的流动资金，还是向银行贷款的资金，只要没有花出去，都可以当作“闲置资金”拿来理财。

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事实上，在决定对外投资之前，企业要分析手头的富裕资金是否“自由”，这笔钱的抽出会不会对公司运营和未来发展构成不利影响。比如，一个饭馆年终结算净利润达50万元，但明年要花费20万进行局部装修及添置厨具(属于追加投资);考虑农副产品的上涨和人工成本提高，还需增加10万流动资金(属于追加运营资金)。所以，这家饭馆老板年终可以放心拿回家的钱只有20万元。

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“自由现金流”是指未分配利润扣除追加投资和追加运营资金之后的部分，通俗地说，自由现金就是与企业正常经营无关的闲置资金。当年史玉柱将资金从“脑黄金”保健品公司抽离去建巨人大厦，动用的就不是自由现金，最终导致整个公司被拖垮。而后来他将从“脑白金”赚取的丰厚利润的一部分(约3亿元)购入民生和华夏两家银行上市前的“原始股”，就是用闲置资金来理财，获得超过百亿的收益。

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七、自己参与管理的项目比投资理财产品更放心 

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第一代企业家，很多都是靠自己的勤奋，将企业做到一定的规模，一旦他们在某一个领域成功了，就相信在别的领域也会成功，于是宁愿自己投资项目，也不会将企业的钱去炒股、买基金、做风投，因为那是请他人操盘，不放心。

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但事实上，这样做的风险比投资理财的风险更大。

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比如公司今年投资一个1000万元、与主业无关的项目，第二年起每年有2000万元产值、150万税后净利润，项目续存期为10年。那么这个项目的内部收益率(IRR)为8%。可以用5年期国债5.74%的年息作为项目的机会成本——1000万投入项目就不能买国债吃利息了。在做出项目决策时不可忽视机会成本。比如在上面的例子中不能只看到8%的年收益率，扣除5.74%的机会成本，项目最多可带来2.23%的额外收益，也就是每年22.3万元。

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买国债是多么省心、安全。而投资、管理一个1000万元的新项目要耗费多少时间和精力，要担多大风险?就为多收益20多万元值得吗? 

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八、公司应积极为股东委托理财 

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2007年中报显示，上半年1220家上市公司非营业外收入合计859亿元，占到利润总额的21.54%。除去金融类上市公司，投资净收益合计731亿元，占到三项非营业收入的八成多。所以有些股东认为，管理层应该积极将闲置资金委托理财，提高业绩。

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但在成熟的市场经济国家，分红或回购股份是公司自由现金去向的首选。这样做不仅使股东可以自主地运用财富，也降低了公司不当投资的风险和管理层的责任。

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在所有权和经营权分离的现代公司，管理层只是股东的代理人。微软度过高速成长期之后，就开始大手笔地分红或回购股票，2005的分红更是创记录地达到324亿美元!拿到现金的股东，则可根据自己的喜好去投资，而无关公司的风险。所以企业只有确信收益远较股东自行投资为高且风险在可控范围之内时，才可考虑对外投资。

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九、总收益提高，公司估值就会上升 

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2007年，大量公司的投资收益占到公司总收益的30%以上，有些已经超过主营业务的净利润，所以有些公司认为只要总收益增加了，公司估值就肯定会提高，在主业发展缓慢的情况下，应该继续强化投资理财。

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对上市公司而言，股东利益集中体现在股价高低上。因此，投资决策要充分考虑对公司在资本市场估值的正负面影响。比如美国通用电器(GE)的金融、财务业务十分发达，仅下属的金融租赁公司就有1300架波音飞机、200万辆汽车、几十万节车皮和十几颗人造卫星!但GE几十年来努力保持旗下金融业务的收入占集团总收入不超过40%。因为成熟资本市场对不同类型的公司估值方式大相径庭，金融公司远低于高科技制造业。有百年历史的GE在所涉足的每个领域都做到世界前两名，才能得到资本市场认可。

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成熟的投资者大都反对上市公司将其投资的辛苦钱去炒股而不务正业，这本身就是资源的浪费。而投资收益即使再高也是一次性的，不具有可持续性，一旦委托投资出现巨大亏损，广大投资者利益就会受损。如云内动力2007年一季度就实现了投资收益，二季度的利润和2006年同期实际上是持平，比一季度下降了48%，因此，尽管2007上半年净利润同比增长104%，但实际上主营增长幅度不大，中报公布后股价还下跌了8.34%。

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十、人民币升值，美元收入就无法保值 

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自2005年7月汇改以来，人民币兑美元汇率累计升值已达到10%，有外贸业务的中小企业面对的汇率风险也越来越大。

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事实上，目前企业规避汇率风险的方法主要有六类：一是金融衍生产品，包括远期结售汇、掉期交易、期权交易等;二是贸易融资，包括进出口押汇、付费廷、出口打包贷款等;三是改变贸易结算方式，包括预收货款、延期付汇、远期信用证等;四是改用非美元货币结算，包括欧元、日元和其他;五是使用外汇理财产品;六是出口高报、进口低报。

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以银行推出的远期结售汇业务为例，银行可以与企业约定未来某个时间的人民币兑外币汇率，这样可让企业锁定汇率成本。而所谓掉期是指，包含两次交易，第一次交易，境内机构用外汇按照约定汇率从银行买入人民币，第二次交易，该机构再用人民币按照约定汇率从银行买回外汇。这样的交易很受企业欢迎，特别是那些有进出口业务的企业。

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十一、公开募集的资金就是自己的钱，可以随时拿去理财 

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目前有些公司委托理财资金来源“名不正”，有的公司上市募集了几亿元，其实资金缺口并没有招股书中说的那么大，于是一部分“闲得慌”的钱开始有些“烧包”，哪里赚钱容易，就往哪里扎。

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将募集资金用于“委托理财”，不仅存在市场风险，更违反法律规定，也不利于保护投资者的权益和证券市场的规范运作。虽然“委托理财”让上市公司年报“润色”不少，但风险与收益两相权衡，却得不偿失。在2006年的大牛市中，上市公司委托理财的平均收益仅在10%左右，远低于同期大盘涨幅。2007年，基金火爆，但并非所有的上市公司投资基金公司都一帆风顺，亏损者也不在少数。漳泽电力三季报显示，投资天弘基金的金额缩水1/3，武钢股份持有长信基金公司16.67%的股份，但在今年三季度期末，账面也出现200多万的亏损。

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“委托理财”的风险更多在于法律方面。从目前上市公司“委托理财”实践看，大部分公司没有及时进行重大事项公告或没有公告。而且目前上市公司与券商签定的委托协议，绝大部分以“委托理财”进行短期投资，并没有法律保障，投资收益率没有保证。如中信海直所委托的投资公司是中信投资，约定的回报率却低至1%，而高于1%的收益，九成竟归于中信投资。如果与规模小、自身抗风险能力偏弱的投资咨询公司合作，更是面临巨大风险。而本身就非法的联手做庄其纠纷与诉讼就更多。

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十二、配送转增股票比现金分红更有利

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不知从哪年开始，A股上市公司开始流行送股。少的十送

一、送二，多的送

八、送十。送股消息一公布无一例外地被视为超级大利好，送股后填权被视为理所当然。另外，许多上市公司在向投资人分派股利时，总喜欢采用股票股利方式，一方面是基于股本扩张的要求，以求得较好的市场口碑，为“庄家”拉抬股价、操纵市场服务;另一方面是为了节约现金流出。有些公司连续多年股票股利分派都在30%以上，由于对每股收益的稀释作用，使公司的净资产收益率不断下降，股价下跌，影响了公司通过配股筹集新的资本，投资人往往也因此没有获得实际现款的回报，失去对公司投资的信心。

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另外，我们所谓的十送十，在海外资本市场叫做拆细，目的是调整公司股票的交易价格以方便投资者，对公司的财务状况没有丝毫影响。比如，携程在2006年4月股价达到88美元时进行了1拆2;2007年7月，股价再次达到89.84美元，又进行了一次1拆2;2007年11月，携程价格又冲到62.87美元，如果没有进行两次分拆则交易价格将是251.48美元。

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如果在海外资本市场管1拆2叫10送10;1拆3叫10送20，用这些“送”的股票当分红是要贻笑大方的。好比有人借10张百元钞票还20张50元钞票，还专管借

10、还

10、送10!上市公司分文不出，以送股当分红的作法迟早会被中国投资人识破，到时候投资者将会用脚投票。

做好财务经理八大关键

做好财务经理并不简单,不仅仅要有过硬的专业能力，管理和协调能力也要能够跟的上，否则不仅领导会对你的能力产生质疑,连下属也会对你产生怀疑,所以有八个关键一定要注意......NO1具有良好的协调与沟通能力。

我这里指的是公司部门间的沟通能力。我到新公司时，各部门与财务部的矛盾很大，经过半年时间的努力，各部门对财务部的满意度明显上升。

NO2具备一定的领导能力。

我们的财务部有七个人之多。如何协调七个人的关系，如何在保持领导权威的情况下，和他们打成一片，是财务经理必须考虑的问题。我的做法是尽量在合理的范围内向公司为财务人员争取利益。每周进行业务培训，在他们中间树立一定的业务权威。

NO3善于交际。

这里的交际是指工商、税务、银行，我最讨厌这个，但是作为财务经理你不得不办。关系搞好，有利与日后的工作。

NO4坚持原则的情况下采用灵活的处理方式。

财务工作必须按照制度办事，违反制度的事必须加以抵制。但是处理方式上可以变通。如我出台的费用报销制度，要求集中在每周五上午报销，招致业务部门等许多部门的反对。但在执行过程中，对业务人员的出差，我允许其提前报支，其他人员急用，我自己垫钱给他们。这样一两次后，制度马上就在公司顺利实施，提前报销或向我借钱的事也就自然消失。

NO5公平公正。

这是指团队管理而言。不只是待遇上的公平公正，还有工作量的安排，工作能力培训等工作上的公平公正。

NO6谋士角色。

我们公司没有CFO，因此我要在很多方面替老板出谋划策，包括税收筹划、融资成本、内部控制、认识政策等。这是得到老板信任的最简单的方法。

NO7合理安排工作的能力。

我将财务部的日常工作全部分配给下属人员，包括费用的审批、帐务的复核等。我自己就设计财务工作的流程、帐务处理方案以及与各部门中间的协调。所以，财务部离开我照样能正常运转。

NO8专业能力。

专业能力我认为没有有些人认为的那么重要。首先，一般企业的经营业务并不会十分复杂，如债务重组、借款费用、非货币性交易等业务知识不一定用的到。其次，不懂的业务可以向外寻求帮助，如税务局。会计师事务所等。但是，你必须具备财务部其他人员没有的技能，如培训能力、制度设计能力等，这样才能有助于领导财务工作。

财务老大的一番谈话

今天财务老大破天荒的让我去找他谈谈，感触颇深，以下为谈话的部分内容提纲：（1）提前学着角色转变，机会总会降临的。（2）敏锐的政治嗅觉，不要轻易被别人利用。

（3）要有清晰的职业规划，短期希望达到什么层级，中期希望达到什么层级，远期希望什么层级。（4）懂得分辨哪些是“正能量”，哪些是自己职业生涯中的良师益友。（5）明确工作岗位的层级，明确责权利三者之前的关系

（6）对我个人的期望很高，懂得带领好自己的一帮兄弟姐妹，时刻提醒自己“你是个司机”（7）学会思考，善于总结,多问，多学，多请教。

一位老总眼中的财务经理

“我花这么多钱雇你，值得吗？”

一个成功的公司与财务治理水平密切相关，而公司财务治理水平又与一名出色的财务经理人休戚相关。公司越成熟，其财务经理愈受到重视。一名优秀的财务经理应具有哪些品质呢？我认为可从职业精神和专业素质两个方面剖析。提到财务经理的职业精神时，一般人会想到坚持原则和爱岗敬业精神，其实这仅是一名合格财务人员从业的底线。

“人无远虑，必有近忧”。身为财务经理，首先必须透彻领悟公司高层的战略意图，从公司全盘和长远的角度出发，胸怀大局，从大处着眼，细处着手，组织好本公司的会计核算和财务管理工作。一个企业在发展的不同时期，需要找到适合现阶段发展的财务模式。如公司从创业期跨入成长期这一阶段，对资金呈现的是一种如饥似渴的状态，那么，财务经理就要将融资作为重中之重的工作来抓，对公司账务的处理、报表的编制要有预见性和慎重性，要使各项财务指标有利信贷机构的资信考评，使潜在的出资人对公司投资回报有良好预期。

财务经理还要诚信。忠诚守信乃为人之本，是职业理财人的操行基石。财务经理要根植忠诚法规、忠诚公司的信念，要把自身对事业成功的追求与整个企业的发展放在同一方向上，懂得“修学不诚，则学杂；为事不诚，则事败”之道理。在任何时候、任何情况下，不能牺牲公司利益。

除了把握公司的战略意图和具备诚信精神，财务经理还要有创新意识。面对企业越来越复杂的经济环境和激烈的市场竞争，企业对应的是经营方式多样化，要求财务经理应有开拓进取、吐旧纳新的创新精神，要主动地适应这种变化，做个胆大心细的实践者，发挥敏锐洞察力和思维张力，捕抓每一个稍纵即逝的机遇。

无论做什么，廉洁都是最重要的。他们每天都在与金钱打交道，接受金钱的诱惑，又有一定的职权，要做到站在河边不湿鞋，必须树立“人以金钱为宝，吾以不贪为宝”的理念，才能履行好职责。

我认为，具备了以上品质财务经理才能得到老总的赏识，才能成为老总的左膀右臂。否则在老总眼中，财务经理就如花了买马的价钱，却买了一头骡子。

“我签字了，不会有什么问题吧？”

一份普通的报销单是否存在非事务性消费行为？一项节税举措是否触动了政策底线，是否越雷池一步？一个投资计划是否有足够现金流支持？一个目标兼并企业的合理价位是多少？一份诱人的商业推广书是否隐藏着雾里看花的噱头？一项薪酬激励政策的出台，是否能提高全员效率，抑或此长彼消，抑或适得其反？ fficeffice" /> 等等诸多问题，均需财务经理以专业怀疑的态度，进行分析、判断和提出建议。因为财务经理是公司财务真实数据的主管者，通常比老总更加了解公司内部运作，又拥有老总无法比拟的财务技能，因此财务经理必须为老总出谋划策，作老总的刹车皮，为老总把好关，向老总汇报存在的问题，堵塞各项开支漏洞，控制决策风险，建立公平而有活力的薪酬机制„„

“公司这个月做了不少单业务，为什么账上还没钱？”

造成业务量大，但资金捉襟见肘的局面，往往是公司销售回款出现了问题。随着市场竞争日益激烈，收入回笼形式必然多样化、复杂化，财务经理应秉持“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”的精神，除在岗位分工、授权批准、信用政策、收款制度、奖惩措施等各控制点精敲细琢、严加防范外，特别值得一提的是合同票证管理。

合同票证管理是指公司应在洽谈业务、下单生产、产品交付、办理结算等各环节设置相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售合同登记制度，并将销售合同、生产通知单、客户签收回执等合同票证和凭证进行核对。除钱货两清的业务外，和客户商谈的情况都应及时以书面的合同、协议或备忘形式记录下来，以制约少数客户赖账和为日后迫不得已的诉讼提供法律凭证。

合同票证管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日上的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，合同票证管理都是企业的命脉。当财务经理思考商场中一个又一个庞然大鳄一夜之间轰然倒塌的悲情故事时，财务经理往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的非理性决策，却忽略了诸如合同票证管理这样的细枝末节，千里之堤溃于蚁穴。

此外，无节制的成本费用支出，也会吞噬公司的目标利润，加大资金紧张的局面，因此财务经理应高度重视费用支出的管理，首先根据全年预算，编制月资金计划，并报老总审批，每项支出要严格按计划来执行，超出计划外的支出，要经过严格的审批程序，使每一项费用支出都置于“阳光”下。

“难道买一个电灯泡的事，也要我来定吗？”

健全的财务管理制度是完善公司法人治理结构建设的一项核心内容。

因此，财务经理应根据国家财务会计法规，结合公司自身特点，为公司量身定制一套健全的财务管理制度。通过制度不折不扣来规范公司行为，以制度管事，以制度管人。让每一名管理人员乃至每一名员工在经办具体业务时，按照规定的程序来完成工作任务，接受财务制度的监督管理，不再有“举棋长叹难落子”之患。健全的财务管理制度还可以避免人浮于事的现象，使公司决策者不需事必躬亲，从纷繁杂乱的日常事务中解放出来，抽出宝贵的时间来应对时代变革带来的商机和危机，进行经营决策，推动公司业务的发展，以保持公司的强势地位不可动摇。制度不因人废，不以人存，应在实际运行过程中落到实处，并不断调整和完善。

“财务经理离董事会的目标还有多远？”

公司董事会考核公司的经营班子经营绩效，主要是围绕着公司全年的经营目标，通过一系列的经营指标来进行考核。财务经理应组织好财务预算、财务分析、绩效考评这三项工作。

“预则立、不预则废”，财务预算是协调、控制、考核公司各级各部门的依据。财务经理是财务预算的牵头人和组织者，根据董事会制定的经营目标，结合历史数据、市场发展潜力等因素综合分析，对公司收入、成本、费用、利润、现金流量等进行全面预算，并由公司上下多个部门来共同严格执行。

财务分析是发现问题、纠正失误的有效途径。财务经理通过分析报告期内利润完成情况，收支增减变化及影响增减的因素，找出与同行的差距及业绩无法达到理想水平的原因，提出改进意见及对下期经营目标做明确的预测，给经营者提升业绩提供有效的支持，让董事们理解财务经理所做的一切努力，保持经营班子信任度。

绩效考评是通过财务指标、增长指标、经营指标及客户指标等一套完整的绩效评估体系，来确定是否达到或者超过董事会预定目标，是否偏离了董事会预定目标；衡量企业管理者的水平，也是作为对公司各级、各部门人员奖惩、晋升、解续约的主要依据。在这个人才竞争激烈的年代，财务经理下岗一样变得容易，谋职一样变得困难，工作着是美丽的，要想在职场上保持常青，财务经理必须在实践中深入细致地探索和积累，汲取新的成长养分。朱熹有诗言“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，许多看似深邃的财技，却源于朴素的点滴领悟。

【点评】

1、【一个企业在发展的不同时期，需要找到适合现阶段发展的财务模式】在企业的不同成长阶段，公司财务管理的重点也不相同，要找到公司目前阶段最重要的核心任务，有重点的突破，这样工作才能做的更加稳固。

2、【财务经理就要将融资作为重中之重的工作来抓，对公司账务的处理、报表的编制要有预见性和慎重性，要使各项财务指标有利信贷机构的资信考评，使潜在的出资人对公司投资回报有良好预期。】对目前公司来说，融资是重中之重，因此，对报表就需要提前做好规划，特别是对外报表，要了解不同利益相关者的要求（如银行、证监会、信托机构等相关利益相关者），从而做好前期的准备工作；

3、【把握公司的战略意图】作为财务经理，要能够理解公司的战略意图，未来的战略发展方向，理解并熟悉公司的商业模式，为公司的商业模式提供配套的财务服务，才能显现出财务的价值；

4、【一项节税举措是否触动了政策底线，是否越雷池一步？】对财务经理来说，对税法的熟练掌握，不仅仅要求知道怎样可以做，更重要的是要掌握哪些可以做？哪些不可以做？不可以做的原因是什么？这些同样重要。

5、【合同票证管理】俗话说“空口无凭，立据为证”，在商业经济交往中，应妥善保管好相应的单据，如果一旦后期发生纠纷，这将是决定诉讼胜负的重要依据之一。

6、【忽略了诸如合同票证管理这样的细枝末节，千里之堤溃于蚁穴】这一点再次告诫财务人员，财务无小事，财务工作想做出一件很有创新性的工作很难，但是想出点问题却很简单，若干年前的一个小失误，都会对今后的工作造成很大的被动。

7、【财务经理应组织好财务预算、财务分析、绩效考评这三项工作。】这是财务经理参与企业经营管理的重要方式，要从管理的角度来思考财务工作，使财务工作真正支持公司的发展。

8、【找出与同行的差距及业绩无法达到理想水平的原因】在进行企业财务分析汇报时，对房地产进行相关的分析时，可适当借鉴行业内的数据，从而为公司在行业内的盈利情况提供一种对比信息，进行差距分析。

9、【根据董事会制定的经营目标】董事会的经营目标是什么？公司总办会关于明年发展、未来三年发展的目标是什么？了解了公司发展方向，才能确定下一步往哪个方向走，这些都是在进行预算编制前需要了解，并将此理念传达给集团全体员工的。

10、【绩效考评是通过财务指标、增长指标、经营指标及客户指标等一套完整的绩效评估体系】根据公司的发展阶段，确定现阶段的各指标的比重，同时根据公司的实际情况，确定不同的关键业务指标，通过绩效考评来确保公司战略目标的实现。

财务负责人为人处事之体会

这一周完成了一个重要任务，就是召集手机与IT事业下属各公司原管理层股东签定股权转让协议。老板非常重视这个事情，因为当初清退该事业部原各公司管理层时，都谈好这些事业部管理层要将所持有各公司股权无偿转让给集团公司（原本就是无偿赠与的股份）。老板担心，该事业部经过两个多月的重整，已经开始逐渐理顺后，原管理层反悔。因此，老板催了我好多次要抓紧督办此事。

转让本身不复杂，但如何将这些人聚起来签字并去产权交易所见证很难的。他们离开集团后，又都各自在开自己的公司，工作忙是一方面，更重要的是由于原来闹的不愉快，现在想要那么配合也不容易。以前一直负责与这些管理层联系的事业部行政主任给他们电话他们大多不接，或以各种理由推辞，最后该主任很为难的告诉我转让事宜可能很难确定办好的日期。于是，我试着给事业部的W总打了一个电话，没等我讲完，他就爽快的答应了，并告诉我他会帮我协调其他老总，事情于是在本周顺利的办完。行政部主任很纳闷，太阳为啥从西边出来了，我没有对她讲原因，只是笑着告诉他实在是我运气太好了。

事情其实是这样的，我在入职第一个月带领审计员去该事业部审计时，曾与这位W总做了一次长时间的交流。忘了介绍，W总是审计与IT事业部原来事实上的总裁，其他各子公司老板都是他带过来的团队。这次谈话，他把他自己对财务和财务管控的理念跟我讲了一遍，用他的话说，他的理念是“一收四付项目记帐法”（详细情况我就不仔细描述），并且他要求他的会计就按他的思路去记帐。我认真听完他的财务管理理念后，先是充分肯定了他的某些思路是正确的，同时我告诉他，他的思路与现行会计制度总体上并不冲突，只是他的“一收四付”记帐的格式与现行利润表不一致而已，并且现行制度的记帐方法在哪几个方面比他考虑的更加全面，计算出来的项目利润更加准确。同时，我还给他上了一堂基础会计课，包括什么是复式记帐法，资产负债表的重要性以及结果是如何得出的道理，什么是权责发生制之类。我们的交流大约持续了四个小时，最后结束的时候，W总对我说，“我以前的会计从来没有一个能象你这样讲的清楚的，可能他们自己也不清楚，以后我就知道了帐该怎么做了！”

感慨之一：人其实都是知道好和坏的，不管这个人其他方面如何。只要你对他好过，他一定会记得的，当然我们做事情不是为了图报答，但是多给予的话，终究不会让你以后出现麻烦，所谓善花一般不会结出恶果的。

感慨之二：实际上很多大公司老总对财务都了解不够多，当然他们也很聪明，都能从自己的理解上去搞一个适合自己，自己能理解的财务核算模式，来计算自己赚了多少，亏了多少，甚至要求财务来按他们的思路统计一些数据。以前我在做审计的时候也碰到过这种情况，甚至认为这样的老板很酷。但这么多年回过头来看，实际上是由于这些老板没有接受过专业的财务训练所致，实际上他们的想法很多很简单，或不完整，一定不会比经典财务复式记帐法更好的报告编制法了。

感慨之三：作为财务人员，我们如何与老板沟通，如何将我们的财务基础知识传达给我们的老板，的确是很重要的事情。当然我们先要自己基本功扎实，要能理解自己的东西，更要能理解别人的东西；另外，我们的沟通还要讲究技巧，如何让别人心悦诚服的接受你的观点也很重要。

感慨之四：联想到W总原来手下的财务总监，每月拿着一万多的薪水，却将帐做的一塌糊涂，可能他还以为这样让别人查不清是帮了W总，事实上是害了自己老板。集团找他要准确的报表，他拿不出来；集团老板说W总至少亏了2000万，W总说不清，该总监也不敢反对。实际上，我们最后查下来，亏的并没有那么多。因此作为财务负责人，他的水平和能力是不够的；最让人难过的是，他退职后反过来告公司没有跟他签合同，要双倍索要赔偿，然而公司后期的的劳动合同都是由他来负责管理的，实在无语。其实我也不认为他索赔本身是否合法，关键是他真的觉得自己的身价就要靠这种手段来实现吗？索赔事情发生后，虽然老板也曾一度对我有意见，但我没有跟他直接与他交涉或指责过他，并且过节我还给他发了一条祝福短信。我希望他能理解到：作为专业人士，靠专业实现自己的价值更有意义。

财务人员如何进行自我营销

关键词：自我营销、财务人员、沟通技巧

课前说明：

财务人员的自我营销是个狭义的话题。人在职场上，处处都在营销，推销自己各种各样的想法，让别人接纳你，比如，奥巴马告诉美国人需要改变了，牛根生说中国人都要喝牛奶，明星都要包装才能有更高的出场费，等等。从小至大，我们都在营销，谈恋爱，找工作。。。，人人都有营销包装的需求和冲动。有些人天生有营销能力，但对大部分人来说，需要学习相关的技巧方法，本课专门针对财务人员的，介绍自我营销的相关的知识。

一、核心理念：改变自我，影响他人

营销是有捷径、有方法的，但也不是万能的！一切都要回归自然，才能真正有用！

核心理念：先改变自我，具有卖相，才能影响他人，将自己销售出去。

其实，你不是被卖出去的，而是被别人买走的。你的价值被别人接受了，别人自然就把你买走了！

二、自我推销的基本原则——营销理念借鉴经典的营销理念——4P：关注产品

1.Product产品，服务，质量——要有好的东西，这是最根本的！

2.Price定价体系，竞争（成本）——性价比很重要，成本上要有竞争优势。

3.PlaceDeliver to customer，渠道，终端——怎么把产品交付给客户？渠道、场合在哪里？

4.Promotion品牌，终端竞争，广告，推广——宣传，酒好也怕巷子深！

现代营销理念——4C：关注需求

营销要素组合（从4P到4C）

1.Customer needs and wants客户期望与需求——需要什么，缺什么？

2.Cost客户可以接受的成本（market price）——卖多少钱？客户能承受的成本是多少？

3.Convenience用便利的方式获得——获取的便利性，导致综合成本是多少？

4.Communication与客户沟通——沟通，和客户探讨产品怎么做才能喜欢？

好的营销是先找需求

三、财务人员如何推销自己？

1.自我营销的基础—技能、满足需求

Product、产品，服务，质量————Customer needs and wants、客户期望与需求

满足需求（需要自我夯实）——你得有本事，有技能才能卖好产品。

高超的财务专业技能：财务的事你都能做到。

良好的业绩表现：你的成绩是什么，有表象特征。

令人信服的个人品质：有与你本身密切相关的令人信服的品质。

高素质的人本身就是有卖相的，在市场上受争抢。

环境造就（目标客户-舞台要大）——环境造就人，找需要你的企业，事足够复杂，舞台足够大

有理想和有发展的企业：有发展的。

懂管理、懂用人的直线上司：

有责任感、有事业心的职业素养：你要具备责任心、事业心等素养。

2.自我营销的基础—性价比与期望值

Price、定价体系，竞争（成本）————Cost、客户可以接受的成本（marketprice）

契合度是职业发展的润滑剂：

门当户对，你的能力和你的买家需要相匹配，这在职业发展上很重要。大部分人和企业只有在很小的一段时间内是契合的，你的技能架构需要不断变化，你和企业一块成长，这样相互的满意度最高。

注意事项：

过高的承诺带来恶性循环：如保证帐一星期搞定，预算没有问题等，事实上多数是不可能的期望值的管理在于性价比：给自己一个合理的定位。

伴随企业的成长，永不落伍：你的成本和企业成本始终是接近的

以企业需求为导向：自娱自乐型的财务人员不受企业欢迎，企业需要什么，你就学什么做什么，对应得上才行。

物超所值才能彰显价值—筹码永远在你一边：

先有鸡还是先有蛋？在谈判中，你等升职再干？还是先干再升职？多数情况都是先干再升职。

3.自我营销的关键—价值交付界面控制

Place、Deliverto customer，渠道，终端————Convenience、用便利的方式获得

“你是什么不重要，别人认为你是什么最重要”：

你的表现和所作所为，在众人眼里如果你不是官僚就是出错，你就完了，人们只看重结果，你要交付给人家的要看得见摸得着。你做的事的结果就是你的产品。在很多公司眼里，财务总出错！要把工作的品质控制在别人能接受的程度内。

财务只会犯错，从来没有成绩！

将控制做的像服务一样：财务部是公司的大管家，财务确实有很多控制，你在创作价值，但你也在给别人难受，因此，你要“帮他们”把问题控制住，让他们感觉你在帮他，虽然你实际是在控制。

上得厅堂、下得厨房，可利用性强：大事能做战略规划、上市。。小事能把帐做准确了，税务能搞定。。你上接领导下接员工，要把上下打通。

你是活在外人眼里：营销上的理念。在别人眼里，你是方便快捷可利用的速达产品。关键是你出活，及时交付需要的产品。

面向客户的支撑流程，融于业务的财务理念：

你坐在办公室里，别人只能在发工资时才知道你。

无处不在、无所不能：财务本身就是贯穿企业各个领域的，各个环节，放弃专业知识思维：会什么干什么这是不对的，企业需要的就是你该干的，你是做事而不是验证知识。

财务规划服务于公司战略：财务是管控体系，这个系统是服务于企业战略的。

财务体系着眼于领导的管控逻辑：每个公司都有自己的管理观念、价值观，怎么办？按照领导的习惯建立管控系统，你和领导打交道其实是在交付产品，而不是你干你的，领导要求他的。产品是经过设计完成才交付的。

4.自我营销的关键—显性价值传递

Promotion、品牌，终端竞争，广告，推广————Communication、与客户沟通

总结成绩

成绩是总结出来的：没有任何人在意你做了什么，只有你自己去表现。会哭的孩子有奶吃！总结成绩很重要。

显性成绩大过内涵价值，我们需要它：很多企业财务是默默无闻的，似乎不出事就是财务的成绩，但是，都是拿看得见的说话，总得有显性价值，如在我干的期间一切都在上升，要扯上关系。

用专业的手法不经意显露出来：在经营会上适当表现

善于沟通：将自己的本事、辛苦恰当的表现出来

理念传播

财务理念的传播才能彰显财务角色的优势：别人理解、了解财务，才知道你做的成绩。

财务知识与概念的普及，让平台更大：让他们对财务的配合更和谐，有问题都会和你去商量。

专业品牌的建立，需要给自己贴标签：财务是严谨的、规范的，就是唱黑脸的。

四、财务人员推销自己的4个小技巧 A.自我营销的技巧—把自己销售出去

把自己打造成高手企业需要的高手，不是社会需要的高手

差异化竞争，优势能力培养：想脱引而出不是那么容易，要找出你的优势，你的与众不同，这就是别人需要你的地方。

把握每一次你接触到客户的机会：开会、做报告等

超越客户需求：你做出来的事让人眼前一亮。

每个人都有长处如何掩饰缺点？：发挥优势，掩饰缺点。

不善言谈与自卑心态：要克服，要锻炼。

B.自我营销的技巧—把财务知识卖出去

重新梳理你的知识结构：

与企业的业务或者问题的对应关系：一定要和企业的业务结构有关系。

培训企业的中层和财务人员：财务人员能力要提高，增加中层领导对财务的理解。

使用有效的财务工具和方法：如标准成本法、预算、ERP等。

用财务标准和术语统一信息和基本认知：如收入标准统一。

建立以财务报告为核心的管理方式：以财务的数据为标准。

C.自我营销的技巧—把你的主张卖出去（难点）

积极参与每一次经营会议，并认真准备发言内容：

积极参与每一次决策会议：你得有主张、见解

在沟通与业务探讨中，积极贡献你的建议：

在你的方案和规划中，要带有明确的财务诉求：如希望应收账款要加强，全员成本控制等。

在合同审核、资金审批中，把握财务原则：为什么不批，有原则、理由。

在销售、采购中，植入财务管控节点：采购中有招投标、项目支持有预算、短债不能长投等

在分析问题、推动绩效中，把握企业价值与风险的平衡：

在规则下行为：

D.自我营销的技巧—把你的成绩卖出去

营销意识常态化：随时都“吹牛”。

目标管理与绩效导向：有的可吹的，工作要达到目标。

计划与总结的工作方式：多写总结计划。

效率与权重：把领导认为重要的放在前面。

避免犯错误：尽量别出错。

将利益相关人卷入：多参与其他人的工作，你的成绩也是他人的成绩，他人的成绩也有你的成绩。

协调与推动：

没有功劳也有苦劳：没有功劳，多罗列做了什么。

五、实现完美自我营销修炼之道实战要点

1.成绩和人际关系紧密相连、相辅相成，是第一位的。

2.姿态、意识很重要，与技能的成长同步并相互影响。

3.时机把握、水到渠成，高调做事儿、低调做人。

篇3：财务经理如何开展工作

一、新会计制度下企业财务核算工作出现的新情况

随着我国经济的快速发展, 随着我国经济内容的不断扩展, 面对日益严峻的市场竞争, 面对激烈的市场压力, 面对纷繁复杂的经济形势。传统的企业会计核算制度已经难以施行, 在施行的过程中, 传统的企业会计核算制度涌现出了很多问题, 这些都需要引起我们的重视。因此, 自2013年起, 我国新会计制度得以推行, 并逐步在企业的财务核算中扮演着重要的角色。在新会计制度的引领下, 我国企业的财务核算工作出现了很多新的变化。

1. 修缮了部分传统的会计科目

传统的会计科目对于企业财务核算的作用是有限的, 这部分内容如果不及时进行清理与整顿, 不仅难以促进企业的财务核算工作的快速进行, 反而在一定程度上会影响企业财务核算的科学性。因此, 在新的会计制度下, 一些传统的会计科目得到了修缮, 新的会计制度下的科目体系更加精炼, 更加精确, 这些都在一定程度上促进了我国企业会计核算工作的顺利进行。其中, 重点在于对会计科目进行了统一编号, 在进行登记时, 必须同时登记会计科目名称和相应的科目编号, 这样就减少了出错的概率。在传统的会计科目下, 科目尚没有统一的编号, 这些反而不利于财务核算人员精准性的工作, 使得企业的会计核算工作经常性的出现错误, 难以真实有效地提升财务核算工作的质量。总而言之, 在新会计制度下, 我国企业的财务核算工作得以在较短的时间内实现了规范化的调整, 进一步完善了我国的企业财务核算制度, 使我国企业的财务核算迈上了一个新的台阶。

2. 进一步增加了财务报表的对比度

在传统的会计制度下, 我国企业财务核算在财务报表的制作和体现上, 存在着模棱两可的状态, 企业的财务报表真正所反映的内容比较笼统, 企业的财务报表真正能够反映的信息较少, 这些都在一定程度上影响了企业财务核算的精准性, 不利于企业的财务核算工作。但在新的会计制度下, 企业的财务核算得以规范化运作, 其中最主要的原因在于在新会计制度下, 企业的财务报表的明确度得以进一步的提升, 企业财务报表的对比度得以明确, 通过企业的财务报表, 人们可以很清晰地判断资金的走向, 可以很明确地对比资金的周转方式及相关流程, 同时还能在一定程度上丰富财务报表的内容体系, 使企业的财务核算工作更加具有明确性, 更加具备安全透明性, 也在一定程度上规避了企业核算人员贪污舞弊行为的出现, 进一步提升了企业的资金安全。

3. 财务信息得到了充分的完善

在传统的会计制度下, 财务信息的内容不足, 真正能够真实有效地反映企业财务信息的内容存在着严重程度的缺失, 使企业的财务预算工作很难在较短的时间内得以完全的规范。但在新的会计制度体系下, 企业的财务信息得以充分完善, 财务核算人员只需要通过计算机设备来全面的分析财务信息, 即可进行有效地会计核算。这种类似于统一化机械化的操作方式, 快速地提升了企业财务核算的进度, 也在一定程度上提升了企业财务核算的精准性, 减少了人力成本的额外投入。

二、新会计制度下企业财务核算中凸显的问题

在新会计制度下, 企业的财务核算工作并非完美无瑕, 这主要是因为任何制度都是在一定的经济水平的基础上出台的, 但与飞速的经济发展相比, 任何制度都存在着一定的局限性和笼统性, 新会计制度也不例外。在新会计制度下, 企业的财务核算工作总体而言是朝阳的, 但在其中也存在着一些突出的问题。

首先, 在新会计制度下, 企业对企业资金的全局把握能力仍然比较低。在企业的发展过程中, 为促进企业的长久快速发展, 很多企业都会根据企业的特点, 结合当今的经济形式、行业现状及企业自身的资金储备等, 来制定出科学的长远的资金运用计划, 以确保企业资金得以真正实现“好钢用到刀刃上”。但在新会计制度下, 企业对于资金的使用仍然存在明显的弊端, 企业对于长远资金的使用计划不明确, 企业对于长远资金的规划不得力, 不仅容易增加企业生产与发展的风险, 更不利于企业自身资金的安全。

其次, 在企业的发展过程中, 企业财务核算部门需要根据企业的发展需求, 结合企业的发展经验, 制定切实可行的企业财务预算, 以确保企业的资金能够得到合理的运用。但在新会计制度体系下, 企业的财务预算工作并不健全, 企业的预算管理方式不科学, 企业的预算管理模式也不健全, 甚至还有不少企业连一份专业性的预算报表都没有, 企业难以根据预算来进行企业资金的合理流转, 企业难以根据企业的发展来进行资金的充分支配, 反倒制约了企业的快速发展, 同时也容易给企业的发展带来严重的经济浪费。在实际中, 很多企业的财务支出都超过了预算, 使得企业不得不挪用一些本该用于其他方面的发展资金, 不利于企业的长久快速发展。

最后, 在企业的财务核算中, 虽然新会计制度对企业财务核算工作进行了很大程度的变革, 在一定程度上推动了企业财务核算工作的发展, 但总体而言, 新会计制度对企业核算工作的改良仍存在着一定的漏洞, 我国企业财务核算体系并不完善, 虽然经过了改良, 但是现有的财务核算体系仍不完善, 调控范围过窄, 对投资资金缺乏相应的调控渠道, 容易引发非法集资的现象;财务核算机制时效性差, 在具体执行中往往落后于企业的发展。同时, 我国企业财务核算人员的综合素养较低, 在新的经济形式下, 企业的财务核算人员应该是综合性的多元化的人才, 在新会计制度下, 虽然很多企业开始注重提升企业财务核算人员的综合素养, 但从总体来看, 我国企业财务核算人员的综合素养仍比较低, 难以适应企业生存与发展的需要。

三、新会计制度下企业财务核算工作的改良之举

从总体来看, 新会计制度对于我国企业财务核算工作的价值是非常大的, 鉴于在新会计制度下, 我国企业财务核算中涌现出来的新的问题, 应该采取针对性的改良方法, 以提升企业财务核算工作的精准性。

1. 加强企业资产的管理与调控

对于任何企业而言, 企业的资产都是企业生存与发展的根本, 如果企业的资产管理与调控出现明显的问题, 那么企业将面临着严重的生存压力。因此, 在企业的财务核算中, 企业首先应该制定科学的企业资产管理, 并通过设置机构, 设立体系, 运用方法来完善企业资产的管理, 加强企业资产的调控, 确保企业资产的安全, 促进企业又好又快的发展。

2. 提升人员素质建立预算管理体系

在企业的财务预算管理中, 企业财务人员的素质对于企业预算管理工作的重要性是毋庸置疑的, 因此, 企业应该不断提升企业财务人员的综合素质, 使他们能够解决新问题。同时, 企业还应该建立企业预算管理体系, 加强企业的预算管理工作。

四、总结

在新会计制度下, 企业财务核算工作中出现了新的变化, 但与此同时很多问题仍没有得到根本解决, 这就要求在新会计制度下, 企业应该不断加强企业自身资产的管理, 加强企业财务核算人员的素质, 加强企业预算的管理。

参考文献

[1]孙艳丽.新会计制度下财务核算管理模式的探究[J].中国乡镇企业会计, 2012 (01) .

篇4：财务经理如何开展工作

摘要企业财务内控管理工作属于企业内控管理工作的重要环节，但现阶段大部分企业都没有真正认识到企业财务内控管理工作的重要性。企业财务内控管理一般来说指的是以企业内部控制管理制度为基础的，对企业生产经营过程中产生的财务活动进行管理控制，从而确保企业财务活动的规范化和科学化的工作。文章从开展好企业财务内控管理工作的重要性出发，就如何有效开展企业财务内控管理工作提出了几点建议，以期能够对我国企业财务内控管理工作起到一定的借鉴作用。

关键词企业财务内控管理对策措施

一、有效开展企业财务内控管理工作的重要性

第一，有效开展企业财务内控管理工作，可以最大限度的促进企业财务活动的规范化开展，帮助企业有效进行内部优化，对企业合理配置内部资源具有非常重要的作用；第二，有效开展企业财务内控管理工作，对企业内部财务制度不断进行完善，可以合理有效的对独立职务进行分管，保证企业内控管理机制能够落到实处，确保企业内部各个部门之间能够相互监督，相互帮助，从而在企业内部形成有效的制约机制；第三，有效开展财务内控管理工作，可在很大程度上帮助企业查找自身财务管理活动存在的问题，让企业对这些容易诱发风险的问题及时的进行处理，从而保证企业财务活动的规范化，杜绝违规操作问题的产生，确保企业财会信息准确有效，让企业内部各项管控制度得以有效的落实。

二、加强企业财务内控管理的对策

（一）完善财务内控制度

企业财务内控管理制度是企业实施财务内控管理工作的依据和基础，我们应该尽可能的对其进行完善并确保得以有效实施。首先，应该保证企业内部各个不相容制度能够科学的独立分离，例如在进行会计信息的整理工作时，不单单要填制相关的单据，还必须要经过专人二次核算，再交给企业财务管理人员审批。但是对部分现金流转业务而言，现金收支审批和印鉴保管都必须要分离管理；其次，和企业财务活动相关的重要物件必须要严格管理，保证万无一失。比如企业财务活动衍生的发票、印鉴等，这些重要的物品应该由几名不同的工作人员保管；最后，企业在选拔任命财务工作人员时必须严格挑选，要设置财务管理部门，挑选专业水平较高，职业道德素质较高的人员上岗。同时要定期组织企业财务人员参加培训活动，保证企业财务工作高效有序开展。

（二）建立财务内控体系

无论是企业领导人员还是企业员工都必须要认识到，企业财务内控管理工作不单单是财务管理人员的职责，而是企业内部所有员工共同的职责，企业管理者应该团结企业内部的所有员工，尽可能的让所有的员工都能够认识到财务内控管理工作的重要性，鼓励员工参与到财务内控管理工作中去，这就需要我们建立一个完善的财务内控管理体系。一是在企业财务活动的各个流程中融入相互制约的制度，构建预防为主的财务风险监督管控体系；二是设置事后监督机制，当财务人员处理企业财务业务之后要对形成的各种会计信息进行抽检与核算；三是组织成立企业内部的审计委员会，委员会必须直接通过企业董事会进行管理和负责，运用各种途径来对企业财务活动进行内部管控，从而建立起以预防监察为重心的财务管控机制。

（三）提升风险防范能力

随着市场竞争的日益激烈，现代企业面临的财务风险因素也开始增多，如何做好财务风险评估工作，增强企业对财务风险的判断及预防能力，是现阶段我国企业应该充分重视的工作。首先，企业必须要在内部营造出风险管理的环境，企业领导应该努力提升自己的风险防范意识，改变过去被动的思考方式，积极的参加到财务风险预防工作中去；其次，必须要努力增强财务风险评估工作人员的专业水平，定期组织风险评估工作人员参与培训活动，不断提升他们的业务处理能力以及专业知识基础；最后，企业应该制定合理的财务风险评估策略，要结合企业自身生产经营状况，对企业现阶段发展面临的问题以及内部外部环境进行综合分析，科学的设置评估模型，对于有可能出现的财务风险进行评估，对评估结果要按照风险类型、大小以及可能造成的影响进行排序，同时制定有针对性的解决方案。

（四）加强资金管控力度

要加强企业生产经营过程中的资金管理力度，确保企业生产经营过程中各项工作能够严格根据内部控制制度的规定执行。将财务监督功能从事后解决向事前计划以及事中监控延伸，确保企业内部每一笔资金的流向都能够公开透明，对企业每一笔业务的财务成本以及资金使用进行核算，对企业所开展财务业务进行监督管理，确保其符合相关制度规范；另外要最大限度的避免因为三角债、货物交付以及货款支付之间出现的时间差、原材料成本支出过高、会计信息模糊、账目不清等各种问题，确保企业内部财务管控制度成为企业财务管理人员的行动纲领，确保企业长远战略规划的实现，从而进一步实现企业财务风险的全面管控。

三、结语

总之，企业财务内控管理工作在当前的社会经济发展背景下具有非常高的研究价值，深入研究并有效开展企业财务内控管理工作对于提升企业内部管理水平具有非常重要的意义。所以我们必须要根据企业自身生产经营情况，科学合理的规划内控管理制度，有效保障企业财务内控管理制度能够得以落实。不管是企业领导层还是普通员工都必须要清楚的认识到自身岗位职责，自觉履行企业财务内控制度的相关规定，这样才能够保证企业财务活动合规合法，从而为企业的持续健康发展保驾护航。

参考文献：

[1]王永.强化财务内控建设推动企业财务管理能力提升.企业研究.2012（24）：25.

篇5：大区经理的工作如何开展

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”千军易买，一将难求。能够找到一个可以独当一面、带领团队提升销售业绩的大区经理是目前大多数企业需要面临的问题。然而，在我们的调查中发现，目前很多企业对自己应该选择什么样的大区经理没有一个明确的方向，只是一句简单的“需要有经验的”。而大部分“有经验的”人才到企业后却又与企业磨合不好，造成了企业和人才的双重浪费。

那么企业到底需要什么样的大区经理呢？我们请来了大区经理和他们的上级——销售总监、下级——省级经理、客户——经销商、业内的专家朋友共同来探讨这个问题。经验、人品双保险

我用大区经理着重看三点：

一、有一定的技术知识，比如说要求大专以上学历。另外，大区经理还要求有一定的销售理论基础。

二、有3~5年该地区的相关工作经验，年龄在30~35岁之间，年富力强，最好有大企业的相关工作背景。能力是通过以前的工作体现出来的，不过经验不足，他再怎么自吹都没有用。

三、品德好，在行业内的口碑好。行业本来就不大，如果这个人口碑不好，得不到大家的支持，他是做不起市场来的。

一个人的经验和口碑是进入我公司的基本要求。但是到底能不能胜任大区经理的工作不仅要经过我们的面试（测验其一般的应对能力、沟通能力等）、笔试（销售知识、营销思路）、答辩（综合能力），最重要的是要通过业绩说话。

我们主要是要“赛马”，而不是仅“相马”。在试用期内，他的业绩好，能够拔得头筹，我们就会用他，否则他就算曾经再厉害我们也不用。

有凝聚力

作为一个大区经理，手下带领着一个团队，他的工作要通过手下的人去完成，如果这个人没有凝聚力，那么这个团队就是一盘散沙。因此，大区经理必须具有很强的凝聚力和向心力，能把各种不同的人糅合在一起，让他们自觉地发挥出自己最大的能力。

首先，他必须能够无私地帮助各区域经理完成棘手的工作，真诚的关心部属。其次，他要懂最起码的领导艺术。对一些事件的处理，一些政策的制定，哪些可以宽松一些，哪些必须严格要求，能够做到收放自如。同时，他还必须对市场有大局观念，对市场非常熟悉。能够带领人们深入市场，取得突破。

一个优秀的管理者，不仅要有出类拔萃的管理才能，还要有良好的职业道德修养。否则，越是有才能，对企业可能造成的损失就会越大。企业的管理者尤其是最高领导人，往往是企业文化形成的核心。如果企业领导人没有高尚的道德品质，就很难形成优秀的企业文化。反之，如果管理者具有优秀的品格与高尚的道德品质，就能以自己的人格魅力感染自己的部下，在自己的周围形成一个优秀的团队，从而形成企业的核心团队，打造企业的核心竞争力，最终在市场上立稳脚跟，并不断地发展壮大。

认真、忠于职责

现在大区经理一抓一大把，但是仍然跳槽频频，问题就出在“认真”二字上。有能力的人不少，但是很多人不认真做市场，把结果看得过于重要，却把市场弄乱了。对一个成功的大区经理来说，其特有素质，先进的管理理念和技术也许会对管理有所帮助，但个人的心态，性格，魅力相比较而言会更重要。

把人们团结在他的周围，这对一个大区经理来说非常重要，他不再是一个单兵，而是带领一个团队达到销售目标。因此，他要有1.创造性，有随时求变或是应变的心态；2.有长远广博的视点和审视细微的注意分析力；3.不断学习的能力；4.魅力与个人影响力；5.钻研的精神；6.不骄；7.定力，能够临危不乱。

只有认真，才能够不断去创新，不断增强自己的服务意识，不断提升自己识人、用人、留人、育人的能力，培养团队合作精神与协调能力。

管理才能不是与生俱来的，而更多的要靠后天的培养。只有用心，才可能成为一个优秀的管理者。

想象好、沟通能力强

企业的大区经理代表着公司的形象，因此，大区经理的形象非常重要，形象好，能够增加客户对你公司的好印象，增强信心。当然，同时他必须品行端正，能够让客户接触起来没有压力、可以信任，乐于与他交朋友。

沟通能力也很重要。这是与客户进行交流的基础。如果大区经理的素质高，沟通能力强，文字功底深，能够简明扼要的说明问题，合作就会比较顺利。而且，他能够帮你做一些相关的工作，减轻经销商的负担。

策划组织能力。大区经理必定要组织渠道促销活动或配合经销商做一些活动，策划组织能力是必不可少的。

经销商更看重企业大区经理对他经营的帮助，如果大区经理能够在平时的工作中注意对经销商的支持和感情培养，对市场销售的促进是大有好处的。

综合能力的要求

大区经理要具备以下条件：1.所创造的剩余价值远远大于他的工资水平；2.善于学习和适应环境变迁的能力；3.具有韧性和对企业的忠诚；4.能包容别人性格的缺陷，但做事认真而严肃；5.有自己的人格魅力和对同事的教育心。