李宁公司简介

李宁公司简介（通用6篇）

篇1：李宁公司简介

竞争环境：在我国的高端市场与低端市场存在较大的差别。在高端市场，消费者更注重品牌影响力以及品牌产品的时尚性、专业性，产品价格较高，利润较大，但是进入高端市场的壁垒过高，而且替代产品很少。在高端市场，目前还没有哪个公司完全垄断，“耐克”和“阿迪达斯”一直在进行激烈的竞争，“李宁”也开始进军高端市场，高端市场的竞争将会更加激烈。

一．“李宁”体育用品公司的竞争优势分析

1.品牌优势

“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过其特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定得知名度。其独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。

2.价格优势

“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。

3.本土优势

“李宁”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。

4.销售优势

“李宁”的主要市场是中国的二、三线城市，市场覆盖面相对于“耐克”、“阿迪达斯”等国际品牌更广。在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。

5.差异化优势

“李宁”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“李宁”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。并且，“李宁”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来，更容易让中国消费者接受。

6.公司销售额稳步增长

在1997年以前，“李宁”公司的销售额几乎以每年100%的比例增长，在2000年以后，“李宁”公司的年销售额增长率也几乎年年都在20%以上，高于中国体育用品市场平均增长率，带动体育用品市场的发展。

二．“李宁”体育用品公司的竞争劣势分析

1.公司实力不足。“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位，但是与前三名的差距仍然很大。“耐克”市值为320.39亿美元位列第一，“阿迪达斯”位列第二，市值为153.64亿美元。

2.产品库存周转速度慢。在库存周转上，“李宁”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84天，而“阿迪达斯”则为64天。在2003年，“李宁”公司的库存周转天数为161天。这就意味着“李宁”公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。也就是说，“李宁”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达斯”的一半。虽然经过一系列的措施，“李宁”的库存周转速度有所提高，但121天的库存周转天数仍然不能与“耐克”、“阿迪达斯”相比。

3.产品研发力度不够。虽然“李宁”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克”的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提高，“李宁”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞争中，“李宁”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。“李宁”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。

4.广告宣传力度不够。与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“李宁”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。

5.品牌影响力不够。“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史，其品牌知名度远远大于“李宁”品牌。这使得“李宁”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。

6.品牌个性不明显。“李宁”虽然以“亲和、荣誉、民族的”为其品牌个性进行宣传，但是，大多数消费者无法对“李宁”的品牌个性进行描述。

企业内部条件：“李宁”体育用品公司面临的威胁分析

1．外包生产方式上的缺陷。“李宁”公司的产品都采用外包生产的方式来生产，其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展，中国的劳动力价格也在增加，这必然会使“李宁”要在产品生产上付出更多的资金。另外，在产品质量上，外包生产的方式也很难控制。

2．分散市场的风险能力较弱。“李宁”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中国大陆，这使得“李宁”应对中国市场变化的能力较弱。

3．产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。“李宁”为了开展多品牌战略，扩大其产品组合宽度，这使得“李宁”公司要拿出更多的资金来运转各个生产线。过多的资金用于其它产品生产线必然会使主要产品生产资金不足，影响产品研发力度以及产品生产。

“李宁”公司经过十几年的发展，通过各方面的努力与探索，确定了独特的市场定位与目标市场，在分销方式上，也创立了独特的分销管理方式，特别是其本土化优势，这是一些外来企业所不能具备的优势。而公司的劣势则可以从产品研发、渠道、客户等方面逐一加以改进。总的来说，“李宁”公司优势强与劣势。

在机会与威胁上，我们认为“李宁”公司面临的威胁要略大于机遇。随着外来强势公司进军中国市场，“李宁”面对的不仅仅是国内的本土企业，更多的体育用品巨头开始于“李宁”公司展开正面的市场争夺。虽然“李宁”牢牢的控制着二、三线城市的中档体育用品市场，但是，其中档产品形象以及低价格的定位对于“李宁”进军一线城市市场有很大的阻碍。同时，很多国内品牌也开始注重品牌策略，很多国内品牌也开始进军中档市场，使“李宁”公司处于背腹受敌的境地。所以，“李宁”在进一步制定营销策略的时候，必须充分抓住市场机会，发挥自身的优势，改进以往的不足，从而应对更加激烈的市场挑战。

供应商：供应商议价能力分析

供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。

总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：李宁公司供应商选择策略

1．建立供应商评估制度。

李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。

2.使用供应商的退出机制。

以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。

3．选择适当规模的供应商。

李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。

4.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率。

李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。

运动品牌行业供应商现状

1.存在大量同类供应商，竞争压力大

各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面：

（1）产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。

（2）同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。

（3）渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。

2.原材料容易替代，转换成本较低

因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。

从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益。

篇2：李宁公司简介

市场的能力。三是销售网络。分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。△1999-2001年 二次发展阶段 李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1999年，第一次组建代表团，参加德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会。成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。已同多个国家的经销商签订了代理协议。与法国、意大利的顶尖设计师签约，进一步提升产品设计开发的专业化及国际化水平。2000年悉尼奥运会上，公司赞助我国体育代表团的领奖装备，被评为最佳领奖装备。成立了青少年事业部、高尔夫事业部，标志着经营领域的进一步扩大

北京李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。今天的“李宁”，产品结构日趋完善，销售额快速增长，在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司发展到今天的规模，主要积累了三个方面的优势：一是品牌的知名度和美誉度，在同类产品中，“李宁”在中国的品牌知名度、美誉度和市场占有率位居第一；二是营销网络的建设，从1990年在北京开设第一家专卖店至今，李宁公司在全国已拥有销售网点3000余个；三是产品的开发能力，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计技术人才，大力加强了产品设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质。

“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展：从1990年李宁斥巨资支持亚运会中国体育代表团以来，1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2001年世界大学生运动会……处处可见穿着“李宁”装备的中国运动员。李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等国家级运动队。在海外，“李宁”也为法国体操队、捷克体操队、21届大学生运动会俄罗斯代表团、西班牙国家女篮等专项设计开发了各具特色的装备，充分体现出李宁公司的实力。目前，李宁公司支持世界体育事业发展的各项投入累计早已超过亿元。

1999年起，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界

体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师；2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等国家的一些企业进行了多种形式的合作……“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。

相信潜能无限，“一切皆有可能”——这就是李宁人永恒的信念。“李宁”将以崭新的形象迎接2008北京奥运的到来！

回答者：84621597345612试用期 一级 5-18 21:34

公司简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表

团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――我们以体育激发人们突破的渴望和力量！

参考资料：http:///live/about/about

回答者：lxl5506134-试用期 一级 5-19 03:49

公司简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――我们以体育激发人们突破的渴望和力量库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量.公司历程

1990年，李宁体育用品有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺…

1990年-1992年 创立阶段

1993年-1995年 高速发展阶段

1996年-1998年 经营调整阶段

1999年-2001年 二次发展阶段

2002年-2003年 品牌重塑阶段

2004年至今 专业化发展阶段

http:///live/about/history1990-1992年 创立阶段 被世人誉为“体操王子”的李宁，退役后以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，开始了李宁公司的经营业务，开创了中国体育用品品牌经营的先河。李宁牌以1990年亚运会为契机，在产品尚未面市之前，赞助亚运会中国代表团，开创了中国体育用品品牌经营的先河。△ 1993-1995年 高速发展阶段 李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。李宁公司开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。△ 1996-1998年 经营调整阶段 随着李宁公司的发展，业务的不断壮大。面对亚洲金融危机的挑战，公司及时调整公司的经营策略，加强公司对市场的调控，进行系统的品牌经营；通过开发中心的建立，引入国际设计师,确定了产品的新定位。在1996年初，公司开始对资源进行整和，成立北京李宁体育用品有限公司。1997年 为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行： 一是理顺产权结构，明确品牌经营的主体公司-北京李宁体育用品有限公司，从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。二是产品开发。1998年，在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心，保证了公司产品的技术更新并形成了开拓国际市场的能力。三是销售网络。分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。△1999-2001年 二次发展阶段 李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1999年，第一次组建代表团，参加德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会。成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。已同多个国家的经销商签订了代理协议。与法国、意大利的顶尖设计师签约，进一步提升产品设计开发的专业化及国际化水平。2000年悉尼奥运会上，公司赞助我国体育代表团的领奖装备，被评为最佳领奖装备。成立了青少年事业部、高尔夫事业部，标志着经营领域的进一步扩大

北京李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。今天的“李宁”，产品结构日趋完善，销售额快速增长，在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司发展到今天的规模，主要积累了三个方面的优势：一是品牌的知名度和美誉度，在同类产品中，“李宁”在中国的品牌知名度、美誉度和市场占有率位居第一；二是营销网络的建设，从1990年在北京开设第一家专卖店至今，李宁公司在全国已拥有销售网点3000余个；三是产品的开发能力，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计技术人才，大力加强了产品设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质。

“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展：从1990年李宁斥巨资支持亚运会中国体育代表团以来，1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2001年世界大学生运动会……处处可见穿着“李宁”装备的中国运动员。李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等国家级运动队。在海外，“李宁”也为法国体操队、捷克体操队、21届大学生运动会俄罗斯代表团、西班牙国家女篮等专项设计开发了各具特色的装备，充分体现出李宁公司的实力。目前，李宁公司支持世界体育事业发展的各项投入累计早已超过亿元。

1999年起，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师；2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等国家的一些企业进行了多种形式的合作……“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。

篇3：李宁公司简介

“巨人”的跌落

成立于1991年的李宁公司在其发展过程中曾经创造过营业额年递增100%的辉煌, 尽管1997年的亚洲金融危机令李宁牌产品的市场销售一度受挫, 但在引进了德国SAP公司、台湾麦达公司和日本电通广告公司等海外资本后, 李宁公司又很快步入快道。至2002年, 公司营业额突破10亿元人民币。也正是在这一富有纪念性的一年, 李宁提出了公司全新的品牌定位:李宁, 一切皆有可能。作为这一夺人气势广告语的印证, 2004年6月底李宁公司正式在香港主板市场上市, 成为第一家登陆香港股市的国内体育用品企业。

2008年北京奥运会赋予了李宁公司加速扩身的强大力量。在“鸟巢”, 李宁以“空中飞人”的方式点燃奥运圣火, 也正是借助于奥运会的强大营销攻势, 李宁公司的产品销量在接下来的一年中扶摇直上, 并将国际强劲对手阿迪达斯拉下马来, 坐上了国内市场营销额的头把交椅。按照李宁的设想, 在2009年销售收入达到83.87亿元的基础上, 公司在2010年的营业额将突破百亿元。然而, 2010年李宁公司不仅营收目标大打折扣, 而且在当年财年结束后被安踏在盈利上反超6亿多元。

各项指标在2011年继续恶化。据李宁公司发布的最新财报显示, 2011年公司营业收入仅为89.29亿元, 虽然略高出竞争对手安踏2500万元, 但同比却下滑了5.8%。与此同时, 2011年李宁公司录得毛利41.15亿元, 同比下降8.2%。另外, 2011年李宁公司产生了3.86亿元的净利润, 但净利润却同比大幅下降65.2%。虽然说说营业收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等国内5家体育产品企业, 但李宁公司确是国内唯一一家营业收入、毛利和净利润等三项指标同比下滑的公司。不仅如此, 尽管以营业收入规模计算李宁公司依然是本土最大的运动品牌公司, 但反观净利润, 李宁尚不及匹克的一半, 而与安踏高达17.3亿元的净利润相比, 李宁公司更是相差近4.5倍之多。由于收入与利润的双双下滑, 李宁不仅丢掉了曾经仅次于耐克的国内第二把交椅, 而且其国内运动品牌第一的王座也被安踏所取代。

经营状况的恶化直接影响企业现金流。年报显示, 2011年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1500多万元, 这不仅与其2010年经营活动所产生的10亿元现金流有天壤之别, 而且与安踏公司的经营活动所产生的14.48亿元的现金净额相比, 后者是前者的93倍。现金流的恶化意味着潜在的融资需求。资料显示, 李宁公司一年内短期银行贷款同比增长168%, 受此影响, 公司2011年融资成本同比增长90%。

令李宁公司揪心的还有日益加大的库存压力。资料显示, 2011年年末, 李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元, 同比增长40.57%;不仅如此, 2011年李宁公司平均存货周转天数达到73天, 比2010年延长21天, 大大超过安踏38天的存货周转天数。由于存货的增加和周转天数的延长, 企业仓储费将增加, 存货减值风险也增加。数据表明, 李宁2011年存货拨备为1.88亿元, 较2010年同期增长63.48%。

改革未成身先衰

北京奥运会之后的李宁公司不仅借势纵身跃进, 而且决策层也迈出了战略转型的勇敢一步。在2010年6月李宁公司20岁生日庆典上, 李宁发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。人们看到, 不仅李宁公司的宣传口号由先前的“一切皆有可能”” (Anything is possible) 更改为“让改变发生” (Make the change) , 而且“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的广告语言扑面而来。李宁公司品牌重塑的意图非常明显, 即大幅度提升品牌价值, 并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位, 完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。

与品牌重塑相对应, 李宁的渠道变革战略思路也非常清晰, 即通过整合一些规模较小、效益不佳的经销商, 以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置, 实现公司垂直式增长到水平式增长的转变。资料显示, 李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商, 其中约有1700名平均只经营1家门店, 大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平, 销售服务水平亦低, 很难进行商品的及时归并和降解, 货品周转速度也非常不理想。按照李宁的设想, 经销商的整合将以每年约500~600家的速度进行。

然而, 接下来的当头一棒几乎让李宁蒙了。在一场由李宁公司特意发起的订货会上, 李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%, 订货总金额同比下降约6%, 并最终酿成了持续两年多的市场萧条。

改变未成身先衰的结果让李宁遭遇到了来自四面八方的质疑与批判。在市场人士看来, 李宁在更换标志和口号的同时, 重新定位了顾客群体, 把目标锁定为“90后”是在错误时点上的一个错误决策。分析人士认为, 李宁产品给予消费者的视觉印象是国货和款式保守, 而对中国消费者尤其是年轻一代来说, 如果买得起外国品牌的产品, 大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。问题的关键在于, 一项市场调查结果表明, 李宁的主流消费群体集中在二、三线城市, 而且平均消费者年龄为35至40岁。显然, 李宁在试图迎合“90后”消费市场偏好的同时, 遗弃和丢掉了原本忠诚的顾客。

除了品牌重塑战略无形之中构成了对原有顾客忠诚度的损害之外, 专业人士指出, 由于急于从价格市场向价值市场寻求转变, 李宁还做出了一个风险性极大的的决定:通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。资料显示, 在过去两年中, 李宁公司对鞋类和服装类产品先后三次提价, 其中鞋类产品提价幅度分别为11.1%、7.8%和7%, 服装类产品提价幅度分别为7.6%、17.9%和11%。虽然提价之后李宁牌产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小, 但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市, 而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进, 连续的提价行为使得李宁原有的性价比优势全无, 那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。

渠道变革战略同样受到了市场人士的诟病。在业内人士看来, 终端销售能力仍是本土品牌企业致胜的关键, 因此, 李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并最终提高零售网络的管理水平无疑是对的。但是, 由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并, 这难免会让一些分销商产生抵触心理;同时, 一些旧有的渠道商往往存在着一种惯性, 他们对原有的消费者非常了解, 为了防止老客户的流失, 一般来说他们会很难选择超前的款式, 或者秉持着观望的态度。不仅如此, 在李宁作出如此巨大的渠道变革动作之后, 可能还会引致一些渠道商的“反水”, 这不仅可能影响销量, 而且一旦经销商转投他人, 还可能让竞争对手有机可乘。

在笔者看来, 不能简单地将李宁牌的困局归结为其战略转型之误。应当说, 今天李宁所直面的竞争生态比当初要严峻得多。在李宁牌问世时, 阿迪达斯与耐克等国际知名品牌的本土化策略尚未成熟, 而且这些“洋品牌”高高在上, 不屑于与中国本土品牌竞争;同时, 国内“草根系”运动品牌也没有形成气候。正是抓住了市场竞争不足的空隙, 李宁才得以在深耕肥美的二、三线城市获利丰厚。但是, 如今的李宁既要抗衡阿迪等“洋品牌”的围堵, 又要面对安踏等本土品牌的追击, 在这种“群狼择食”的险恶环境中, 李宁必须寻找可以存续和扩身的空间。依此分析, 李宁的品牌重塑和渠道变革战略彰显出的是一个企业经营者居安思危的超前意识, 它所代表的是中国企业由成本致胜转向品牌致胜、由产业低端竞争趋向产业高端经营的未来大势。只不过作为国内体育品牌的标杆和先行者, 李宁产品率先承担了变革的高昂成本和试错的不菲代价。

破解“窘”局

对于公司的经营状况, 李宁曾用一个“窘”字来形容。不过, 面对着市场的质疑, 李宁依然高调表示公司将坚持品牌重塑和渠道变革的战略方向, 同时李宁公司也坚定地摆开了“突围”架势。

主动性裁员是李宁减轻变革阵痛的重要应对之策。按照计划, 通过裁员, 李宁公司可以在2012年将人力费用占集团销售额的比重降低约0.5个百分点。资料显示, 李宁公司目前的员工总人数为4215人, 员工工资等福利开支的总额为7.1025亿元, 平均每名员工16.85万元。据此, 德意志发展银行估测, 李宁公司的人员成本占了2011年总销售额的10%;同时, 德意志银行的研究报告称, 尽管李宁公司2011年收入同比下降6%, 但整体费用, 包括经销成本和行政开支却同比增加7%。与李宁公司完全相反, 安踏的销售业绩遥遥领先, 但其总部的人数仅为前者的六分之一。正是如此, 外界看到, 从去年开始至今, 李宁公司已有首席营销官、品牌营销总监和IT总监等部门主管先后去职, 同时普通员工的离开也成为常态。在李宁看来, 这是公司主动进行组织结构和员工素质优化的必然选择。

由于一般普通店提供折扣率约为24%至25%, 而工厂店及折扣店的折扣率则为50%至53%, 因此, 作为李宁去库存化的一个重要手段就是增加折扣店和工厂店来消化库存压力。最新财报显示, 截至2011年年底, 李宁牌工厂店和折扣店为269间和358间, 而2010年这两个数据分别为133间和180间。按照最新计划, 李宁今年会新增200间工厂店及折扣店, 预期今年清货渠道占销售渠道比例上升4个百分点至15%。另外, 李宁公司还将对全国各地的零售店进行改造, 目的是到2012年底在国内开设1500家第六代店, 以增大新品向市场的投放量与销售量。据悉, 这一改造工程约占其全国零售店的18%。

缓解和消除企业现金流压力是李宁必须破解的又一个难题。受到库存品占用资金量扩大以及新品回笼资金不力等因素的影响, 李宁公司账面资金明显亏空的事实使其现金流在历史上第一次亮出了黄灯。所幸的是, 前不久, 李宁获得了世界领先私募投资公司T PG和新加坡政府投资有限公司GIC总额为7.5亿元人民币的“可转换债券”投资。据悉, TPG在中国有17年的投资经验, 在消费品和零售行业拥有较强的资源, 曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等企业, 并曾成功帮助达芙妮脱困转型。因此, 以股权交易形式引入TPG作为战略投资者, 不仅可以缓解李宁公司资金吃紧的窘况, 而且有助于李宁战略转型目标的实现。

进军全新的童装市场是李宁公司扩展市场占有率的重要策略。据悉, 李宁公司投资的天津市宽猫咪儿童用品有限公司将在未来全权独立经营李宁儿童服装。未来5~10年中, 李宁童装将为5~12岁的儿童提供运动产品, 适用于体育课、运动会、课外活动等场合。该服装系列的吉祥物为松鼠, 灵感起源于李宁所从事的体操运动。体操需要平衡力, 而在动物界中, 松鼠是平衡性最强的动物, 它可爱的尾巴也会引起小朋友们的兴趣。

然而, 纵观李宁的纠偏路径, 目前更多地还停留在“外科手术”之上, 而从治本的角度考虑, 李宁应当将视觉转移到内部再造上来。反观李宁, 其在产品功能性定位上一直在运动与休闲之间摇摆, 这样的模糊定位既无法抓住它的顾客群体, 更谈不上培养忠诚的消费者。不仅如此, 在品牌个性诉求定位上, 李宁更是缺点火候。据全球知名的民意测验和商业调查咨询公司盖洛普公司为李宁做的调查发现, 消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友, 觉得他很亲切, 很熟悉, 但是就是缺乏鲜明的个性。品牌如人, 一个极富个性之人会让人产生强烈的视觉冲击并予以铭记, 反之却很难给人留下深刻印象。

还需特别指出的是, 接触过李宁的人都知道, 李宁极富魅力, 为人非常仗义, 但是性格比较温和。一个为李宁公司员工都知道的故事是, 作为北京奥运主会场点火火炬手, 当时李宁穿的是李宁公司的运动鞋, 但是, 顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益, 李宁有意遮住了鞋上的Lining标志;及至开幕式后, 李宁甚至发短信叮嘱市场营销部主管不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。许多人认为, 正是由于李宁这种含蓄的处事方式, 整个公司的风格也变得越来越温和, 甚至有些迂腐。这种企业文化不仅使得李宁公司在与竞争对手的交手上缺乏进攻性, 而且也使得公司内部主管以上的管理者敢于大手大脚地花钱, 部门“掐架”行为时有发生, 员工产品质量事故也得不到及时的控制和处理。看来, 提升自己的“狠”角色并以此强化组织的执行力也将是李宁重点修炼的一课。

国际化能走多远?

从5年之前国内体育用品以年均35%以上的速度迅猛增长, 到如今只有15%的行业复合增长率, 体育用品企业的市场空间已经遭遇了重大的瓶颈约束。不仅如此, 耐克、阿迪达斯等国际知名品牌在专注于一线城市发展的时候, 又纷纷放低身段渗入二、三线城市。与此同时, 安踏、361度等“草根”运动品牌也开始主攻中低端市场。这不仅使得李宁公司的生存空间受到残酷压缩, 而且也令其错位竞争的市场策略基本失效。值得注意的是, 相对于安踏定位于综合运动装备、鸿星尔克定位于网球运动以及匹克定位于专业篮球装备而言, 李宁公司的市场差异化程度并不十分明显, 由此也约束了它的市场细分能力和扩展客户能力。在这种基本竞争生态下, 为了分解国内市场危局和培植海外市场, 李宁公司已将推进国际化提上了议事日程。按照李宁的设想, 未来三年海外市场收入对公司贡献比应提升至20%。

应当说, 国际化是李宁公司从来没有停止过的探索。早在10年前, 李宁公司就与意大利及法国著名设计师签约, 产品设计走上专业化和国际化的道路;不久, 李宁产品首家海外品牌形象店在西班牙桑坦德开业;另外, 李宁公司还在荷兰、波兰设有专卖店, 在新加坡设有海外旗舰店, 并在美国波特兰市建立了第一个海外鞋产品研发中心。资料显示, 目前李宁产品已进入23个国家和地区, 其海外业务比重占整个公司比重的1.7%。值得注意的是, 李宁产品海外市场的销售方式呈现出明显的区域化特征。如在欧洲, 李宁公司除推行传统的经销商模式外, 目前正在考虑授权方式;在东南亚, 李宁产品主要以羽毛球销售为主打, 以适应当地的市场特点;在美国市场, 李宁产品目前以跑步、篮球和女子健身产品为主。

通过赞助大型海外国际性大赛是李宁公司扩大海外市场影响力的重要路径。目前, 李宁公司已与NBA签约, 成为NBA官方市场合作伙伴;同时, 李宁公司也签约瑞典奥委会, 成为第一支外国奥运代表团签约中国品牌。在2012年伦敦奥运会上, 李宁公司在赞助了中国射击、体操、跳水、乒乓球、羽毛球等五支中国“梦之队”的同时, 还赞助了瑞典、西班牙两国的奥运代表团, 以及苏丹国家田径队、阿根廷国家篮球队的比赛服装。在伦敦奥运会开幕前夕, 李宁已与希腊举重运动员皮·迪马斯一起负责最后两棒奥运火炬在希腊的传递, 其再借奥运之势有效提升品牌国际化形象的目的不言自明。

篇4：李宁公司拯救者离职

公司经营危急之际，2012年1月，李宁公司宣布私募基金TPG、新加坡政府投资有限公司的成员公司将分别认购公司5.61亿、1.89亿的可换股债券。假设可换股债券全部转换成股份，TPG占股12%，为次于李宁的第二大股东。7月，TPG合伙人金珍君任李宁公司执行副主席；任职CEO达11年的职业经理人张志勇卸任。聘用新CEO前，公司业务将由李宁和金珍君带领，李宁主要专注于对外事务和关系，金珍君主要负责内部事务与运营，并在过渡期间推动集团变革。金珍君带来了团队，其中在全球顶级零售公司里做过CEO或做过亚洲总裁并参与李宁公司变革的高管多达五人——“外人”金珍君扮演“拯救者”角色，主导变革计划，开始大力改革。

2012年至2014年，李宁公司连续3年亏损，亏损额分别为19.8亿元、3.9亿元和7.8亿元，共31.5亿元——拯救未见成效。同时，李宁公司的主要竞争对手包括安踏等，保持了盈利。

编辑点评：

篇5：李宁公司简历

李宁公司简介

李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一，拥有本身之品牌、研发、设计、制造、经销及零售实力。本集团的产品包括运动及休闲用途之运动鞋、服装及配件，主要以自有之李宁牌出售。本集团已在中国市场建立广泛之经销商及零售网络，经销商在集团之市场营销指导下经营李宁牌特许零售店铺。本集团同时亦自行经营李宁牌零售店及特约专柜。此外，本集团与AIGLE成立合资经营，该合资经营获AIGLE授予为期五十年之专营权，在中国生产、推广、分销及销售由AIGLE拥有并标有AIGLE商标的户外运动用品。于二零零七年四月，本集团正式推出一个新品牌，新动（Z-DO），新动牌产品包括运动鞋、服装和配件，并主要以超市为销售渠道。

1990年，李宁有限公司成立，1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，拥有了中国最大的体育用品分销网络，并已进入23个国家和地区。公司现有人员千余人。李宁人深信运动的价值并不仅仅在于其本身，更重要的是其内在蕴涵的巨大的精神力量，我们的价值观均来自体育精神：崇尚运动、诚信、信任、激情、专业、突破。

篇6：李宁公司网络营销渠道

（一）李宁公司简介

1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。

李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。

（二）李宁公司网络营销渠道调研分析

1．李宁牌产品的特性

李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌—— ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。

2．李宁产品的目标群体

李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

（三）李宁公司网络营销渠道选择

2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。

2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城（），李宁公司而后又自建官方商城。

李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，纳入自己的渠道范畴内，同时也积极在各大商城上开设了自己的网络网络直营店铺，接着在此基础上推出了自己的网络直销平台。可见李宁公司在网络营销渠道模式的选择上刚开始是网络商城的模式，接着又是网络直销的模式。

（四）李宁公司网络营销渠道实施

1．网络商城模式实施

2008年初,李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝网上的李宁牌产品的网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。在此环境下，李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。

（1）李宁官方直营店铺

李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店

（2）李宁官方授权店

李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。

2．网络直接营销渠道的实施

随着我国服装行业网络直销的兴起，在网络经济环境下，网络消费者对服装的个性化需求快速提升。李宁公司于2008年6月推出了官方商城（）。

（1）网站建设

网站是服装企业通向互联网的大门，网络消费者在网络购买服装时是通过网络来了解服装企业的信息，通过文字、图片和视频来了解服装产品的相关特性，网站建设者应该重视消费者在观赏网站时的视觉和心理感受，服装产品图片的色彩、搭配等。

进入李宁官方商城后，人们可以看到，在用色上主要是黑白红的组合，给人以购买的冲动。顶部导航条依次是首页、我的李宁、主题活动、产品地带、兑换礼品、特价区、企业VIP

（2）功能系统的实现

1）信息系统

信息系统主要是传递李宁公司和服装产品的信息发布、活动公告、消费者信息采集等。通过网站的信息系统，网站获得了网络消费者的个人注册信息，并在线向消费者推广了企业开展的各种优惠活动内容等，从而在美化网站前台系统基础上，完成了信息的流通和对消费者信息的采集。

2）购物系统

主要是提供给消费者服装产品、方式等信息，记录购物车信息、消费者选择支付和配送。购物系统是服装企业实施网络直接营销渠道的核心部分，网络消费者在进入到购物系统后，吸引消费者的首先是其服装产品的色彩和款式，所以此时服装的图片布局和效果都非常重要。

3)数据库系统

主要是有机记录系统传递的信息，并与外部接口（银行系统、认证机构、物流配送中心）连接，同时将实时数据传送至企业内部各个系统，供企业实施相应的内部管理、客户资源管理等。

（五）李宁公司网络营销渠道支付和配送方式

1．支付方式

李宁公司官方网店的支付方式有三种分别是：网银在线、快钱、支付宝。

2．配送方式

申通快递、顺风快递、EMS。快递的选择由李宁公司与快递公司签订的线路为依据来做安排，申通优先，如遇前者无法到达区域由EMS送达。

（六）李宁公司营销渠道管理

1．网络渠道推广

（1）和门户网站的合作

李宁公司在网易首页上投放的旗帜广告直接连接到官方网店；以及和新浪网合作开设的李宁俱乐部板块。

（2）通过搜索引擎推广

李宁公司购买了Google 的相关关键字的广告。例如在Google搜索李宁，李宁公司的官方直营店排在第一位。

（3）通过主题活动方式

在李宁公司的官方网店里面有个栏目是主题活动，会不定期的举办一些活动，例如现在正在举行的注册会员送500积分、购买奥尼尔的战靴赠送“大鲨鱼”玩偶等。

2．渠道协调

为了更好的协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司主要做了以下事情：

（1）在销售的商品上进行区分。

李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中销售库存产品为主。网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。

（2）网络渠道和和传统渠道产品价格一致

李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售；对于C2C中的,李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入自己的价格体系中。据李宁电子商务部林力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。

（3）整顿网络渠道和传统渠道

为了协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司对很多网店及传统渠道进行了一次整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。

（七）李宁公司网络营销渠道建设总结