增加团队默契的英文表达法

增加团队默契的英文表达法（共2篇）

篇1：增加团队默契的英文表达法

团队管理如何产生默契共鸣的协作

熊鹤龄:国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问

团队建设课程：如何打造高绩效团队

一个团队能够持久发挥强大的团队管理力量，依靠的应该是“共鸣力”！团队管理中的思想共鸣可以产生出比共识更加高效有力的工作动能，共鸣是一个组织强大并和谐发展的必要因素之一，共鸣可以产生巨大的一致性力量，同时使一个团队具有高度的核心凝聚力，可以创造出很多不可能的奇迹。但是，共鸣是否会意味着大家都是同样的想法，却可能齐心协力地一起走错路，做错事呢？

一个优秀共鸣团队拥有4项要素，接下来我们逐个解析并探索。

1、寻找共同利益与愿景

所谓寻找共同的利益与愿景就是找出团队管理中成员共同关心的事物，如共同的利益、共同的远景与目标等。切不可只是为了团队管理领导者或团队管理自身目的，也不能停留在表面的口号或理念上，因为，流于形式的理念很难让大家发自内心地认同团队管理价值。一个优秀的团队首先就是满足团队成员的思想需求与物质需求，把大家这些共性的东西塑造、提炼出来，而后通过团队管理的协作，切实地达到大家的这些共同期望。

当团队成员发现，原来大家共同的目标是一样的，价值观也相同，就有了一种同一条战线的兄弟的感性意识，当遭遇内部矛盾时就会多一些理解与包容，遭遇外部困难的时候也能同舟共济，而团队目标会在成员追求与达到个体目标的过程中自然随之达成。

2、让团队成员制定工作方法与规则

如果计划都是团队成员一起协商制定的，大家也更容易理解与认同，使计划一旦确立，就能很顺畅的执行并拥有高度的合作默契。我们通常都是高层制定计划，而后颁布实施，执行者很多都不理解、不认同，这样团队管理的效率自然不高。如果制定一个计划的时候，让所有的参与者都参加到计划的制定过程中来，不仅可以获得很多宝贵的建议与思想，更容易使团队管理达成默契，甚至是产生共鸣。

曾经我为一家分公司的员工做商务培训，但开始时发现公司的员工从未接受过正规培训，整体素质偏低，对培训不理解，有抵触情绪。因为他们多数都有一套自己工作的习惯和经验，并且自我感觉良好，这种情况下培训效果一定不理想，于是我把准备好的培训材料收起来，坐下来与大家一起探讨，该如何开发与维护客户。本来大家板着脸，带着抵触情绪，但当我不是说教，而是向大家请教，大家都来了兴趣，各抒己见，踊跃发言。我把大家的思想慢慢向培训内容引导并结合了一些大家的意见，因为他们提出了很多我没有想到的好方法，好点子。培训顺利的展开了，因为员工觉得这些培训内容是他们自己制定的，所以在后期的执行上都一丝不苟并严格遵守。而且，有这些当地一线工作人员的意见参与，使培训更加具有针对性与时效性，效果非常理想。比起强行灌输上级的规定与工作方法要有效很多，同时团队管理成员的热情都很高。

3、具有奉献精神的团队管理领导者

一个团队想要达到思想共鸣的程度，需要所有团队成员共同努力，但是，即使团队中的每个成员都能够通力合作，也拥有共同的目标与利益，还是很难有效达成思想共鸣与默契协作，因为，还需要一个共鸣型的团队管理领导者，也就是说，这个领导者是否能发出引起共鸣的声音才是关键。

共鸣一词来源于物理学，意思是两个或多个质量与频率相同的物体，当其中一个发出声音，旁边的相同物体也会跟随发出同样的声音。而发声物体是否能引起其它质量相同物体的共鸣，不仅要看彼此质量与形状是否相同，更要看其发出声音的频率和波长。

这就像一个团队，虽然大家都有共同的目标和共同的价值观与利益，但是，领导者发出什么样的信号，决定着其他成员是否产生共鸣。这时，对团队管理领导者就提出了更高的要求。除了其具有高瞻远瞩的正确决策能力外，是否具有为别人着想，以团队利益为重的自我牺牲精神，就成了其领导团队管理产生共鸣力量的关键。想一想，如果团队管理领导者凡事以自己利益为中心，或以强权支配团队管理成员，那么怎么可能唤起团队管理成员的共鸣呢?共鸣是一种彼此推心置腹的意见交换后的共识，共鸣更是爱心、信任交互的结果。

4、创造良性团队管理动力

一个优秀的团队不是单靠成员的个人能力和简单的人力叠加达成的，更需要领导者为团队管理打造一个良性的工作氛围，并为团队注入各种积极主动的工作动力。比如，为团队营造一个良好的沟通渠道，让声音能够从下面上来，经过传递，让决策者听到并消化掉，而后将这些声音转化为具体行动在传递回去，这样才能使决策正确有效，团队成员也会更积极投入。

领导者切不可不听下面的声音，只是关起门来做决策，而后把思想、决策从上面扔下去就等着追踪结果和考核执行情况。声音要由下而上，而执行则应该从上到下，决策如果都能从领导层开始做起，那就几乎不会遇到太大的阻碍，使正确的决策能够顺利推行，这在一个共鸣团队中非常重要。

同时，应该制造一些良性的竞争，使团队中的士气与工作动力保持旺盛，这样对于提高团队的效率非常有帮助，形成习惯与文华后，更能使团队具有自我运行的良性动能。

笔者在一家汽车销售公司任市场部经理期间发生过这样一件事：公司为了美化庭院的环境，打算建两座花坛景观，于是，从园艺公司订了800盆盆花，第二天，景观的铁架和800盆花都运到了公司的院里，可不知与园艺公司方面的沟通出了什么问题，盆花卸下车后却不负责给摆放，与其协商又一直没有结果。看着满院的盆花，公司领导发了愁，为了不影响正常营业，必须尽快处理这些花。钱已经花了，不可能把花扔掉，处理办法只有一个——自己摆放盆花。可无故增加员工的工作量，而且是这种又脏又累的活，强行摊派，员工必然不满，而后很可能把负面情绪带给顾客。

同时，一个共鸣团队绝对不要出现“鱼缸效应”，即存在很多看不见的阻碍，这样慢慢会使团队管理成员的斗志消磨殆尽。必须让团队中没有暗礁，一切矛盾、问题、潜规则等哪怕是负面的东西，也要使其浮出水面，因为这样即使不好，但对团队管理的危害也不是很大，反之，当团队管理全力运转或遭遇困境时，很可能雪上加霜地发生触礁，使团队管理瓦解崩溃。现在很多知名企业的失败多在于此，因此，即使我们的团队管理不优秀，有很多缺点，重重障碍，也要让大家都能看得见，否则，撞玻璃门的危害远比撞墙的危害要大得多。

领导者要经常提问并鼓励团队成员用提问的方式激发思考力。提问，而非责问，这样的团队气氛融洽，容易发现问题，同时也容易发现机会。团队中没有了指责，也就没有了负面的怨气和消极能量，提问则开阔了大家的思维空间，让大家能够发挥创意，这在一些创造性强的行业中尤为重要。

责问，永远是团队头上的一片阴云，可能带来雷雨，也可能带来黑暗;而提问，则永远是团队中一柄柄开启智慧大门的钥匙。一个和谐的共鸣团队中，天空永远没有乌云，而金光闪闪的金钥匙则随处可见。

总之，一个共鸣团队有很多良性的工作动力来源，我们应该根据企业不同的情况与特点，挖掘这些动力，充满整个团队，让团队成员工作起来有干劲，乐于工作，如此可以顺利达成目标，这样会更加激励团队的工作热情，进入良性的循环轨道。

你我身边的梦之队

一个共鸣的团队就像理想中的乌托邦，但是，这个乌托邦离我们并不遥远，只要遵循以上提到的四项原则，在结合自身情况进行探索，就可以创造出我们自己的共鸣团队。

共鸣，是这个世界上最和谐美妙的声音，共鸣，是这个世界上最强大的团队力量，让我们一起来奏响和谐之音，探寻共鸣团队。

团队管理和成本控制是项目管理的主要内容，只有强化团队管理，才能实现项目经营的目的

篇2：三法增加团队中能执行的人

在努力的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。

上述的两个方面，哪一个更难?是制定一项战略规划难，还是执行好一项战略难?

全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说：“执行更难!”

如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行?

当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是：“战略!”这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。

在接触了全世界各行各业，包括学校和政府机构数以千计的领导者之后，我们发现：一旦决定做一件事之后，摆在你面前最大的挑战就是——如何组织下属们一起把这件事做得像你想的那么好。

为什么执行如此困难呢?说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗?答案是否定的!

看看现实的情况吧：

我们身边总不乏这样的中基层管理者：当公司安排任务给他们的时候，有的人立马就讲“我没人”或者“我需要人”；另外一些人在任务完成情况不理想的时候，会找到上面的领导说“这人不行”或“那人不行”，要求换人；当然，还有一些管理者是真的没人、缺人。

如果把后一种情况抛开，可以想见的是，如果我们的团队中存在以上事实，这就意味着，我们的身边充斥着缺乏执行力的管理者，或者说会难免充斥以下属执行能力不行为藉口推脱责任的管理者。这是个糟糕的情况。

很少有人认识到的另外一个糟糕的事实是：那些经常受困于“人不行”或“没人”的管理者，两年后、三年后，有不少人还是在以没人能够帮到或愿意帮助自己为理由重复“昨日的故事”。

为什么会出现这样的情况呢?我们又该怎么办呢?接下来我们即将讨论的就是：在招聘换血之外，我们如何帮助团队中的管理者，拥有更多能执行的人。

消灭了团队中的“战略家”就多了执行的人

2011年的8月，阿里巴巴创始人马云，通过内网发帖的形式向阿里巴巴的员工们写了一封差不多3000字的信，信的大意是：中国一直不缺批判思想，缺的是一批实实在在干事，做千锤百炼苦活的人。就如公司不缺战略，不缺idea(主意)，不缺批判一样，公司其实缺的是把战略做出来的人，把idea变现的人，把批判变建设性完善行动的人，并在信中对阿里巴巴的新人们直言“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!”

这是一封几乎一点都不客气的信。马云这么讲，告知了一个团队中这么几个基本的事实：其一，战略的归战略，执行的归执行——定战略、拿主意、做决策的是团队中的领导者和上层管理者们，其他人的本份不是出主意而是做执行；其二，我们需要的是坚定不移的执行者、行动者，而不是战略家和策略家；其三，现在不是坐而道之，赶紧起来行之。

马云所遇的阿里巴巴团队的问题，在我们身边并不鲜见，作为一个管理者，我们现在要做的就是拿出苍蝇拍，把那些就知道在我们耳边嗡嗡叫的“讨厌的苍蝇”拍死，消灭团队中的“战略家”。

当一个团队中就知道夸夸其谈的扯淡者少了，干实事的也就多了；当一个团队中就知道坐而论道的策略家少了，起而行之的执行者也就多了。

当然，这要求我们管理者需要一定的控场和驾驭能力。当一些团队成员说“让一个做销售的干搬运工的活”的时候，告诉他们这就是他们现在的“销售”；当一些团队成员说“就这么几篇软文，一次就发了，明天发啥”的时候，告诉他们“这是我思考的事情”。

是的，在我们的团队中，总不缺乏有想法的人。实际上，这也不是坏事，并反而是一个优秀团队的基本质素。听取有想法的人的想法，和少数人商量，与个别人决策，然后就是督促与管控大家的执行，实现一个好的结果——是一个团队应有的逻辑，我们就得让团队中的“战略家”与“策略家”们归位：坚定不移的做好执行。

给下属们锻炼的机会就是给自己培养执行者的机会

要执行，却没有能执行的人!这是一个管理者的悲哀。

事实上，就一个管理者而言，总难免遇到这样的问题。以我李政权为例，作为一个职业生涯90％以上的时间都在从事管理工作的人，其中感受很深的一点就是：如果你不放手让下属们去做，你就会一直面临没人能做、会做和做得好的问题。

也就是说，纵使下属们不会做，会搞砸，也得交给他们做，否则我们就会把自己搞砸。比如总是无人堪用——把自己累得半死；通过鞭打快牛，把团队中能做事的同仁累跑、累得心灰意冷——因为团队中总有些人无事可做，闲的要死，但每月所得并不见得比他们少多少；我们也难以形成能做事的人员梯队——如果团队中能做事的都因为付出和回报的不平衡，都因为横向比较下的心理落差辞职了，我们要么只有累死自己，要么就是寄希望于能够通过不断的招聘，能获得一些好的帮手。说到这里，不得不提到的一点是，为什么许多企业及其团队总是缺人，总是在招人，其中非常重要的一点就是：这家企业或这个团队的管理者没有放手让下属去做，以及去培养和提升下属的能力。

别人是因为企业及团队的真正发展在不断的补充新鲜的血液，你却是因为不能放手培养人而不得不尝试招聘“来了既能用又能留下的人”!这种反差，对管理者而言，将会是一件非常糟糕的事。因为，如果以上所述的情况一直伴随着我们，那么，我们基本上就很难把自己或自己管理的团队提升到一个大团队的层面上，于管理者而言这讲的是职业生涯的发展难以再上台阶，于一个团队或一家企业来讲，这讲的则是团队以及企业的发展难以拥有加速度。

是的，这就象一个人人皆知的大道理。问题就在于懂道理的人很多，但能坚持按道理办事的人很少。所以，有些管理者对那些暂时还不会做，或者是还不能很好完成工作的人，不是采取很少甚至不再安排工作的冷暴力，就是只安排他们做一些更初级的人做的更初级的工作；所以，有些管理者只会发牢骚“教张三李四做太累，还不如找一两个刚毕业的应届生，至少他们能听话”……所以，我因此见过不少的管理者，总是无人可用、能用。

以上说来，培养与提升我们的下属，放手让他们去做，无论是于公还是于私，都是管理者最为基本的职责。可是怎样放手他们去做呢?

一、用犯错成本可容的标准，清楚团队中的哪些是可以拿出来让不会做、做不好的下属练手与试错的。

二、无论有些事我们是多么的擅长，也无论我们是否明明知道某人做不好某件事一定会搞砸的，仍然放手让他们去做。

三、与我们放手去做的下属保持一定的距离，不到关键时点或事项的节点，保持过问与插手的克制，否则我们事无巨细的盯着看着，只会加重下属们的忐忑与其对上司的依赖。

四、事后奖励性总结与鼓励是必要的，但过错性惩罚是可以省缺的。

兼容性高了能执行做事的人也就多了

宋江文比不过萧让，智比不过吴用，武比不过林冲，凭啥能领导梁山和梁山上的108好汉?其中一大原因显然是宋江拥有容人之量、识人之能、驭人之技。正因如此，他领导下的梁山团队才会相对王伦、晁盖，达到了空前的鼎盛。

管理者们需要向宋江学习，提高自己的兼容性。

但在现实之中，总有许多的管理者在同仁兼容性上存在重大的问题，他们甚至很少去想过要找一些既要专业对口，又要能力适用，还要脾气相投、能听话的团队成员，是一件多么困难的事情?

是故，他们总在根据自己的喜好，用人或废人。只要是不听话的自己不喜欢的，不论对方再有能力，也是打压或打入冷宫的对象，而不管这个人对自己的团队来讲是一块多么重要的拼图；只要是技能欠缺暂时还难以上手做事的，也不论对方是否是可塑之人，统统不重视培训培养，不是退回给企业的人力资源部门重新安排就是找个借口开除。

可以试想，这样的管理者又怎么不缺能执行的人，又怎么可能拥有良好的团队执行力?可是，作为一个管理者来讲又怎样才能提高自己对团队成员的兼容性呢?

一、提醒自己我们都是有缺陷和瑕疵的人，一个无论多么完美的团队都是由一群有缺陷和瑕疵的人组成的。

二、从团队需要的重要性与高度思考一个人或一群人的重要性。

三、对那些有能力能做事的团队成员思考的是如何让他们“归顺”，与激发他们发挥自己的能力，对那些暂时能力欠缺但可培养的团队成员思考的是如何培养他们，让他们尽快成长，由不好用变得好用，而不是总想着干掉他们。