公司开发项目管理办法

公司开发项目管理办法（共8篇）

篇1：公司开发项目管理办法

专业地产项目公司开发运营管理方案

一、方案说明

本方案是为大型集团设置房地产专业公司进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。

二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判

1、中国房地产开发管理的发展趋势

房地产开发经历产刚性需求带来硬性发展、政策调整冲击、出库存促进房地产、房地产爆发拿地、再至调整的过程。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎缩”的选择。

龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产、养老地产开发，成为众多企业关注的热点。

房地产企业在大的气候征兆下，都在苦练“内功”，在拼管理，在拼“资源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在经过暴利时代之后，房地产行业已然走上精细化管理之路，行业正在经历一次重新洗牌。这就是目前中国房地产行业“战国”时代的现状和趋势！

2、新趋势对开发管理模式及管理团队的要求。

对房地产开发企业而言，过去那种依赖高地价、高房价的粗放式赢利模式将难以持续，目前的各种环境也决定了新入门的房地产企业从土地价格的快速上涨中获取高利润的的模式已不可取。新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。

三、项目开发运营管理的目标

基于集团的管控及投资目标，更好的实现利润及企业价值；建议开始介入的项目运营管理的目标可明确为以下几点：

第一，构建在项目所在地突出的房地产项目运营能力，保证本地产项目运营可控、高效；构建成熟的房地产管控模式，设立项目负责制的动力单元，明确“责、权、利”，真正将个人利益与权力和责任挂钩，杜绝责任不清、赏罚不明、人浮于事的现象，为房地产项目开发管理探索第一条可行的模式。

第二，打造一支“精干、高效”的专业化操作的职业团队，专业团队职业操作，同时实现集团与运营团队的“双赢”，为项目的成功开发及其他项目的开发培养人才。

第三，初步树立特色地产品牌在区域的影响力，为企业在区域的发展奠定一定的品牌基础。

第四，确保盈利，将本项目打造成地区标杆“精品”楼盘，为公司取得最大的社会效益和经济效益，或者说争取项目利益最大化。这是项目运营管理的最终目标。

四、运营管理的基本思路

在成功的关键是在一种高效、可控的管控模式及一支高素质的职业运作团队。为达成上述的运营管理目标，企业必须走市场化道路，管理要在规范化的基础上追求精细化，团队也必须是专业化、职业化的团队。这样，才能既保证了企业运营的高效，又保证了投资者的可控性。

1、运营管理的基本要点 ：

(1)、执行项目经理负责制，项目经理对公司或股东负责； 成立项目全过程一体的动力单元，保证项目经理在项目开发的建设、营销、交付全过程负责。

(2)、公司或股东与项目经理签订责任状，明确责、权、利；(3)、项目经理与项目部门经理签订责任状，明确部门职责，将利益与部分的权力和责任挂钩。

2、主要运营流程 ：

(1)、项目经理带领动力单元对项目所在地市场进行充分调研，形成当地市场调研报告报公司或股东审批，以便对项目进行准确定位；项目经理牵头组织编制项目公司的管理制度、流程、管控体系和绩效考核体系等报公司或股东审批；

(2)、项目经理牵头，与建筑设计、室内设计单位对项目规划设计、建筑方案设计进行充分论证，形成适合当地市场客户需求、性价比高的“精品”设计方案，报公司或股东审批；

(3)、项目经理牵头组织编制项目运营计划，包括：项目开发计划、项目投资估算、资金使用计划、营销回款计划、项目融资计划等报公司或股东审批；

(4)、以公司或股东审批的项目运营计划作为考核项目经理的主要依据，公司与项目经理签订责任状；

(5)、项目经理牵头分解项目经营计划，形成各部门、各专业子计划；

(6)、项目经理牵头组建精干的专业团队（动力单元），明确各部门、各专业“责、权、利”并签订责任状；

(7)、项目公司每月如实形成《项目运营月报》，报公司或股东审核，以便公司或股东对项目经理进行考核、对项目的监控以及根据总部战略、市场的变化等对项目公司下达相关的指令；

(8)、项目公司根据总部对项目公司《管控模式》的规定严格执行相关的流程和请示。

五、团队及管理

1、团队的组织设计(1)、项目公司组织管理概述

公司经营管理实行董事会授权下的总经理负责制：董事会由投资股东构成,对经营目标、重大投资事项及重大的经营管理事项享有最高决策权；在董事会授权下，总经理全面负责公司的经营管理事务；公司根据工作需要设立若干副总（或其他高管）协助总经理工作；总经理由董事会任命；副总经理由总经理提名，董事会批准。(2)、集团（投资者）与项目公司（项目经营团队）的责权划分 ： 在战略、投融资、财务方面实行集权管理；

在成本控制方面对项目投资估算目标执行、招投标实行集权管理； 在 人力资源管理方面的人员招聘、薪酬绩效实行部分放权； 在运营管理方面：项目决策、运营监察实行集权管理，设计管理实行部分放权，工程建设业务操作层面全面放权。

这样既保证能对风险的控制，又保证了项目开发的高效。

（3、项目的销售管理

项目拟自己组建销售团队进行销售。销售团队的收入与销售业绩紧密挂钩，提高销售代理公司的工作热情，促进项目销售。项目公司要建立一支成熟的项目销售管理团队。项目的销售管理团队全部由从事过五年以上房地产销售管理的专业人才组成,销售管理团队要熟悉华东地区市场，精于项目策划，擅长于各种销售策略的使用，能熟练地运用广告、价格策略开拓市场。

2、项目运营的标准化管理

为确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施，保证团队的高效可控运作，保证投资利润的有效实现，地产项目拟实行全面的标准化管理、全面计划管理和全面预算管理，特别是要实行全面标准化管理。通过标准化体系的建设，持续不断地提升和改进团队、部门和员工的工作效率及办事流程，达到如下管理作用： 一是项目团队建设的标准化

通过签订动力单元目标责任书权责管理与目标管理相结合，通过确定投资者、项目运营团队、部门和员工个人的工作目标，确定项目运营团队、部门和个人的聚焦主题，并借助各种沟通手段及行政手段，对目标责任书目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。

二是提高计划管理的标准化。首先是项目开发周期的标准化管理，在项目进度编制阶段，科学制订项目开发计划，并通过对开发计划的目标层层分解，实现项目开发压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与项目运营团队的发展相协同，促进团队的达成；通过标准化目标反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对计划的实施进行有效的管理；在后评估阶段，对计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。

三是简化内部审批流程的标准化。首先对项目开发周期的全过程事项梳理，对于开发过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项的审批，参照集团相近项目或类似收费制定项目开发行政事业性收费、区域性单一来源采购事项的合同审批及付款标准化管理，在项目全面预算编制阶段，详细制订项目资金计划，并通过内部审批流程标准化对项目开发全过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项等资金计划的目标层层落实，一次性审批通过后下放合同审批流程及付款节点，简化内部审批流程及事项汇报有效实现项目开发建设阶段的建设高效性，缓解施工阶段的时间压力有效的加快工程进度，从而使得项目建设与项目销售去化目标相一致，促进地产的销售的达成；通过单一来源费用标准化目标反馈体系的建设，能保证项目开发全过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项计划的实施过程中及时地反馈信息并对收费目录及收费价格进行及时地调整，对支付费用进行有效的管理；在后评估阶段，对项目运行的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对费用管理的改善。

篇2：公司开发项目管理办法

物流管理承受危机项目管理近几年发展非常迅速，由于项目管理具有相对的独立性，能最大限度的利用了内外部资源，从根本上改善了一些做中层管理者的工作效率。极大地促进了企业的发展。也正是由此项目管理得到了广泛的应用与发展。

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2012

1102 牟笑楠 201124029 金门电信公司综合营业管理系统开发项目评论

承受危机项目管理近几年发展非常迅速，由于项目管理具有相对的独立性，能最大限度的利用了内外部资源，从根本上改善了一些做中层管理者的工作效率。极大地促进了企业的发展。也正是由此项目管理得到了广泛的应用与发展。尤其是软件行业，一个中小型软件企业，其项目管理水平的高低能够直接影响到企业的生存与发展。项目管理包括对企业内部冲突、沟通、组织及战略的管理。项目管理是项目变化的有效模式，在实际中，项目管理却一直存在于一个不安稳的环境中，也正是这样的不确定因素才导致了种种问题的出现。就金门电信而言，该项目组一直以来都没有形成有效的组织形式。虽然弱矩阵模式能够在一定程度上带动了团队创新的灵活性但却失去了团结性及组织性。松散的组织是没有办法营造一个稳定的环境来进行研发的。因此这就导致了项目负责人接二连三的更换，公司总部及金门电信的销售人员纷纷撤离，更使得全组人觉得该项目前途渺茫，随时都有解体的可能。

1明确目标： 而面对这样的情况，用户的不信任是自然的，面对没有任何资源支持的情况下，新来的项目经理只好做出了三点措施来明确目标。

该项目经理到达金门后在了解到项目开发组极不稳定的情况下，项目经理发挥了人际关系能力及领导和管理能力，安抚了内部员工，并明确项目目标，为整个团队指出明确的方向。就暂时稳定队伍和用户按照项目管理规律来讲，明确的项目任务目标，确实可以激励工作的人，看到前景和希望。一个没有尽头的，任何人都没有完成的信心和愿望。9个月的项目，不能算短。9个月只完成了8个功能之中的3个，就会让人感到没有希望了。项目经理在面对这样的局面下，果断地提出三项措施，虽不能算完全抓住了问题的核心，但是，确实是当时能够稳定团队、安慰用户、保证项目能继续进行，为更彻底地解决项目存在的问题赢得时间、打下基础的一步。稳定队伍明确项目奖励和激励机制，安排轮休的人性化管理，是项目管理特别强调的正激励作用。

2．项目计划

如果说解决内部混乱，明确目标为第一阶段的话，那么该项目经理遇到的的二个问题便是修订一份双方都认可的项目计划。我将其归类为第二阶段。

项目经理发挥了应付危机及解决冲突能力将金门方面的不满意见加以汇总并迅速报告上风。而双方在他的协调下得到了良好的沟通，并最终拟定了计划。项目经理也终于为项目拿到了“一纸婚书”。项目计划在安排成果交付中，特别强调了接收方签字确定，此项尤为重要，也是一般项目执行中最不认真的地方。这份项目计划，虽然是项目进行了9个月以后的第一份双方签字认可的项目计划，但亡羊补牢，为时未晚。在亡羊补牢项目进度计划编制过程中，根据定义活动、活动排序、活动历时和制定计划4个主要步骤，并按照阶段目标、内容、交付成果、开始和完成时间、直接责任和配合责任等进行定义，各项内容还是比较清晰、明确的。

确定阶段计划使项目在局部、当前阶段目标明确、范围清晰、任务落实。虽然计划确定以后，变更的可能性还很大，但是关键在于这个计划是与用户共同制定的，即明确了用户的阶段需求，又是约束双方的有力武器。用户开始有了自己也要按章办事的意识。这是双方平等合作的开始，也是双方都要“守规矩”的开始。从项目整个发展情况来看，特别是越到后期，这个作用越明显。

这也说明，规范的项目运作，并不是不可能的，用户也并不是不讲道理的。那种以用户为借口，不敢、不愿意认真推行计划管理的人，实际上问题的源头，还是在自己方面。

3．成本概念。不得不说，该项目经理确实为项目解决了很多问题，但是，由于前几次项目负责人的频繁更迭，导致了没有人为该项目成本做出一个详细的资源使用计划。没有成本的概念的项目组，从来不问合同金额是多少，费用已经花了多少，预计还要花多少。项目负责人根本不考虑公司是赚钱，还是亏本，完全没有成本的概念。所以，在考虑问题、处理工作的时候，不可能从公司的角度去考虑，有些决定和要求，也不可能考虑是否符合公司的实际，这就导致有些意见和建议，公司不能满足的时候，就不能理解公司的想法这是由技术经理兼任项目经理在认识上，比较难克服的“通病”；从另一方面客观地讲，对于那些不负责任的工程师来说，不论项目成败与否，工程师第一照样可以拿到高薪、第二可以学习技术和熟悉业务、第三可以练手。项目一完，满意的可以在公司继续干，不满意的可以到一个新公司，因此没有人会考虑公司方面的成本问题。以至于造成了后期项目资源的短缺。因此公司必须通过项目的切实计划，把“黑洞”项目变得计划、成本可控。项目组和公司之间，在成本控制上如果没有基本的沟通，没有共同的努力目标，在人员待遇、激励政策的落实上，就很难达到认识一致。花钱的（项目组）不知挣钱的（主要指项目的利润，实际挣钱的也是项目组）难，公司可能也不了解项目组的不容易。而专职项目经理始终把在用户满意和认可的前提下，按时、尽快、以最小的代价完成项目，看成是自己的第一责任。于是项目经理发挥了系统观念及战略管理能力，拿出了一个折中的方案，提出等到终验完再交，金门能得到完整的系统，而第三方也只是做维护工作，公司也能得到大部分回款。

篇3：公司开发项目管理办法

项目质量管理作为项目管理中的一个分支, 也是整个汽车零部件企业管理中的重要组成部分。我国相关理论的研究与欧美发达国家相比起步较晚, 对汽车零部件企业项目管理流程的研究还比较缺乏, 相关理论在汽车零部件行业的应用也不多。本文通过对项目质量管理理论的研究, 并就汽车零部件产品开发项目管理的现状及存在的问题等内容进行分析, 再根据实践经验提出相关管理方法, 希望为国内的汽车零部件企业吸收先进的项目管理经验, 促进国内汽车零部件企业提高项目管理水平, 增强企业在国际上的竞争力提供一些借鉴。

二、企业及项目简介

A公司是国内汽车集团下属的一家专业负责汽车零部件业务的全资公司。公司近几年虽然呈现出快速发展的良好势头, 但其面临的挑战与困难也是前所未有的。如何提高自身产品开发实力, 保证产品质量, 取得客户满意渡度, 成为研究的目标。此次订单的要求, 其层次及战略高度和国内客户有着千差万别。并且由于是首次合作, 对彼此的要求和质量标准都知之甚少, 为这次的产品开发造成了前所未有的难度。

三、项目过程的质量保证

1. 项目管理实施的不同阶段

(1) 项目获取阶段

公司各分支机构联系紧密并相互依存, 和整车制造企业形成了一体化的供销产业链。尽管在国际舞台上有着很多的竞争对手, 但在国内的汽车零部件设计研发制造工艺仍处于领先地位, 难以动摇。竞争对手的实力还不足以撼动汽车零部件生产的市场份额。因此, 企业应把汽车零部件质量测评当做第一部分的第一阶段 (简称为阶段1A) , 并且针对该阶段进行可行性分析, 以此来决定可否对新研发的项目投入资金并进入新的生产阶段和启动报价。之后再经过报价小组研究推向市场看能否满足客户的需要以及能否确定为定型产品。这一过程应当被作为汽车零部件研发项目管理流程的第一部分第二阶段 (简称为阶段1B) 。其主要包括阶段一的商业评估和分析。

(2) 项目开发阶段

要采用工作结构分解的 (WBS) 方法, 对项目所需的全部工作及运行周期进行计划安排和统筹策划。

第二阶段:策划阶段。第三阶段:开发阶段和第四阶段开发验证阶段。

(3) 预生产阶段

第五阶段:试制阶段。这阶段需要重点围绕新产品的研究设计图纸, 开始进行零件制造的过程, 即由抽象的想法到具体的实践操作, 更是产品定型的前提。第六阶段:试生产阶段。这阶段需要检验试制成功的新产品雏形, 并得出检验合格报告。第七阶段:批产/审核阶段。公司决定将持续关注试生产后的产品3到6个月, 符合各项指标之后才能最后确定批量生产。所有的步骤都经过科学鉴定后才能宣布项目成功并解散相关团队。

最后应按照项目的预定流程把项目自开始至收尾的所有指标分类归档, 具体落实到各个工作包的对应任务。将对应的汽车零部件进行研发人员及与其有关的系统和单位具体落实到相应的责任划分以及任务标准。

2. 项目过程的质量审核控制

目前公司的新产品研发质量控制采用的是阶段性控制方法, 是按照项目的运行计划进行质量策划和核查的。针对新产品研发前一阶段已经确定的定型成果是不是需要再次开展检测, 要根据在上文所叙述的七阶段中, 每一阶段收尾时都要进行的必要程序, 用以保障既定目标的顺利达成。

(1) 阶段审核流程及内容

第一阶段:初步拟定项目计划, 主要工作有:完成新产品研发相关数据积累和推算;进行项目可行性研究, 强化新产品的设计流程;签订意向合同等。第二阶段:开始开发工作。组建核心设计团队;在既定的时间范围得到项目资源;研发的既定目标已经达到, 全部原型样件生产完毕;按照预先设定的方案制定最初的设计验证计划;与客户达成统一的质量标准并进行联合审查, 取得统一的意见等。第三阶段:开发验证工作, 主要步骤有:新产品主要设计目标全部达成;修正并完善图纸审验, 制定设计实验流程, 与客户一起就项目研发意见达成共识;按计划按时限进行成本的监控等。第四阶段:开始准备。完成对设计图纸修订及更新;研究并制定了全面试用并获得验收审核;制定周密的时间运行计划;按计划按时限进行成本监控等。第五阶段:准备批量启动。各种设计工艺和生产能力得到了检验并能及时按照客户期望进行检查对照;按计划开展人员招聘并培训;制定时间运行计划并按照生产要求调整;定期公布项目实施运行动态报告等。第六阶段:投产。重新定义新产品的质量标准, 并对客户正式发布这些标准以供客户核查和相关部门审验;校正并核准所有的工艺过程等。第七阶段:项目结束。增加让用户满意的必要措施并对全部产品质量体系实施再次评定;新产品目标已全部实现;解散已经完成使命的研发及生产团队并关闭项目。

(2) 阶段审核控制和应用

每一次阶段审核完成后, 都应该对每个阶段的审查结果作出技术性结论并详细填写汽车零部件的标准化审核清单。阶段审核最终要求是为了保证项目开发过程中所有技术环节都严格按照确定的项目方计划实施, 以确保产品生产质量在科学的监控状态下进行并且符合工程开发的技术标准。在公司生产工艺审验过程中, 项目评审领导小组由项目经理具体负责, 必须严格按照审核清单来评定和审查阶段, 逐一对照和检查核准清单中的每一项指标, 并对计划的执行程度进行逐一审验, 以确保项目的实施井然有序并能够正常过渡到下一阶段。

在检查清单中, 通常采用G/Y/R (绿/黄/红) 三色来反映运行状态, 分为3分、1分、0分的打分方式来描述产品的工艺标准并提交给项目评定领导小组。用监测项目的得分之和占总分的百分比来反映项目的优劣程度, 只有大于85分才算质量过关。

(3) 需要注意的问题

在新产品的研发和试生产阶段, 应当注意以下几个方面:第一, 技术规范方面:按照用户使用后提出的要求, 建全并完善工艺流程和技术规范的验证手续, 重点进行项目的质量标准研究, 依据技术样板进行对比研究。第二, 设计规范方面:在整个产品研发设计之前, 利用故障失效模式对其实施风险的分析, 利用现有的科技削弱产品故障和减少风险。第三, 审验计划与报告方面。第四, 审验资料方面。第五, 产品特性方面以及过程规范方面与流程图。

四、结论

采用了以上所提到的改进, 对新产品的质量控制就变得更为便捷、快速, 保证制造的生产条件符合每个时期新产品的投入产出要求, 并且, 所有过程的产品质量都在可控范围内。使得这样一个对外的联合开发项目具备相当高的工艺水准, 整个项目的质量管理也取得比较好的效果。得到的结果和成效如下:

第一, 从顾客满意度出发, 新产品在研发之初尊重了客户的意见, 其整体设计体现了质量的可控性。并在此基础上普遍采用了高科技手段, 极大地提升了产品的整体质量水平。第二, 从过程质量控制而言, 新产品研发小组按照项目的审核流程开产技术测评, 使用阶段审核的方式, 解决了之前产品研发后留下的一些后遗症。保证了项目过程中发现的疑难杂症能够得到切实解决。通过SPC等控制手段进行持续的质量改进。第三, 从产品质量而言, 大幅提高了试生产和批量制造的合格率, 都上升了十个百分点左右。第四, 充分调动了各个职能部门的工程技术人员的协同合作, 提高工具的使用效率, 研究并论证了各种质量保证方法, 使得项目组质量管理的总体水平得到全面提高。

参考文献

[1]张涑贤, 乔宏.项目质量管理[M].北京:化学工业出版社, 2009:3-79.

[2]Project Management Institute.A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK?Guide) [S].USA:Project Management Institute, Inc, 2008:132-245.

篇4：公司开发项目管理办法

【关键词】房地产公司；项目开发；全过程；造价管理

房地产项目开发中，工程造价管理是其中最重要的一个工作环节，其不仅会对房地产公司的工程质量造成影响，还会对房地产公司的声誉造成影响。因此房地产在对投资项目进行施工建设的过程中，一定要做好工程造价管理工作，通过工程造价管理工作对工程项目的施工质量以及工程成本进行严格控制，避免对房地产企业的声誉造成影响，在实现企业经济效益提升的同时，树立起企业的品牌形象，扩大其在行业市场上的影响力。工程造价管理环节在房地产项目开发中具有较重要的作用，为了能够使房地产开发企业意识到工程造价管理的重要性，接下来，本文就将对房地产开发项目中全过程工程造价管理模式进行详细分析。

一、全过程工程造价管理模式的重要性

（一）调整工程款支付方式，确保公司经济效益

房地产公司工程款支付方式的不同，对施工单位施工情况的影响程度也不同，如果房地产企业在工程款支付上能够对施工单位进行有效约束，就能够有效提升施工单位的施工效率，同时也能够对工程造价进行有效控制。通过全过程工程造价管理模式，可以对房地产公司工程款的支付模式进行有效調整。当房地产公司资金比较充足的时候，应该采用“进度控制”的方式对工程款进行支付，即以工程的施工进度为参考标准对工程款进行支付，以此来约束施工单位如期完工。而当房地产公司的资金较为紧张的时候，房地产公司应该以“质量控制”的方式对工程款进行支付，在支付工程款的过程中，以工程的施工质量为主要参考依据对工程款进行支付，如果满足施工质量要求，则支付安全工程款；如果工程施工质量满足不了施工质量要求，则按照合同规定对工程款进行扣减，以此来在确保施工单位的施工质量的同时对工程造价进行有效控制。

（二）对合同索赔进行有效预防

在对工程造价进行管理的过程中，预防合同索赔是房地产企业对工程施工过程进行有效控制和确保公司经济效益的基础保障[1]。在全过程管理过程中，在工程开始施工之前，房地产公司应该进行实质性的图纸会审，并要求施工单位对设计图纸进行仔细研究和分析，找出设计图纸中存在的相关问题，对工程设计的可行性进行分析。然后，在此基础上对建筑材料的采购进行有效控制，以此来控制工程造价。

（三）严格控制施工，杜绝材料浪费

在全过程工程造价管理过程中，最重要的工作就是对工程施工进行严格控制，杜绝施工材料的浪费。否则，如果不能对工程的施工进行严格控制，提高施工材料的使用效率，即使在施工准备环节已经对工程造价进行了有效控制，也很难将工程造价降下来。在工程造价管理中，房地产公司的监理工程师一定要发挥工程监理作用，在施工时对材料的有效利用进行个严密规划和严格管制，决不能出现施工大手大脚，肆意浪费、破坏材料现象的出现。同时，在房地产公司方面，也应该针对施工单位的施工情况定制完善的奖惩体系，奖省罚费，将施工单位的绩效和工程款与材料的利用率挂钩，因此来对其施工进行约束，提高施工单位的节约意识，进而达到提高材料利用率，大幅度提升企业经济效益的目的。

二、全过程造价管理的模式分析

（一）确定工程造价

在房地产公司以往的工程造价管理和控制过程中，通常只重视对工程施工过程中的造价进行管理和控制，通过对工程施工进行严格控制，刻意的缩减施工流程、降低施工标准或者是使用廉价的材料来达到降低工程造价的目的。但是，这种方法虽然能够对工程成本进行控制，却容易因为保证不了工程施工质量而形成安全隐患，并且，这种方法由于只是对工程施工过程进行控制，而没有贯穿整个工程，没有达到全过程控制工程造价的目的，所以具有一定的局限性，无法达到理想的工程造价控制的目的。而全过程造价管理模式，则是从工程施工设计开始，通过对施工设计进行严格控制来从全局上对建筑材料的采购、工程的施工流程等进行全面控制，并最终通过概预算确定工程造价，达到控制工程造价的目的。

（二）控制工程造价

1、工程设计阶段

在工程设计阶段，房地产公司应该要求设计单位以控制工程造价为目的，设计出多种可供选择的不同设计方案，然后由房地产公司通过对比和选择，选取最合适的建筑结构设计方案[2]。在对设计方案进行确定之后，设计单位还要在满足建筑工程抗震以及整体结构设计要求的前提下，通过优化设计来进一步缩减建筑工程材料的使用量，并尽可能降低施工难度，从而达到对建筑工程造价进行有效控制的目的，全面降低建筑工程的成本。

2、材料采购阶段

在全过程工程造价中，虽然设计阶段对整个工程的造价控制具有比较重要的影响，但是其设计费用仅仅占据了其中的1%，而包括材料、设备以及机械等在内的材料费用，却足足占据了整个建筑工程总造价近70%。因此，在对建筑工程造价进行控制的过程中，房地产公司一定要对材料的控制引起足够重视。首先，在对材料进行采购的过程中，应该做好监督工作，避免暗箱操作，中饱私囊等问题的出现；其次，在采购材料时，应该做好货比三家，尽可能在满足材料质量、规格等要求的基础上以最低的价格购买材料，降低成本；最后，在建筑工程施工的过程中，应该做好材料储存工作，避免材料损伤，造成不必要的浪费，扩大成本。

3、施工阶段

在工程施工阶段，对工程施工进行控制主要指的是对施工工艺流程以及材料的使用情况进行控制，避免出现延误工期、不按照使用流程进行施工以及施工中材料浪费等问题，进而导致工程施工成本的增加[3]。首先，在施工过程中，房地产公司应该聘请专业的监理工程师对工程施工进行全程监理，以保证施工的顺利进行；其次，应该加强施工中对材料使用的控制，规定施工单位材料的使用额度，奖省罚费，以确保施工人员能够在进行过详细规划和计算之后再对材料进行使用，避免出现浪费。

4、工程竣工结算阶段

工程竣工结算也是全过程工程造价控制中比较重要的一部分，但是，在当前的绝大多数房地产公司的全过程工程造价管理中，并没有对其引起足够重视，工作中敷衍了事，影响了工程造价的控制效率。在全过程造价管理模式下，房地产公司就应该对工程竣工结算阶段的造价控制引起足够重视，首先，房地产公司应该对施工前、施工中签订的合同进行详细核对，避免出现细节上的错误，以影响工程经济效益最大化的实现。其次，在工程竣工结算的控制阶段，一切都要以事实为参考依据，切实反映实际成本，让自身和施工方都了解到该工程的造价问题，在对工程造价进行有效控制的同时，避免日后出现纠纷，保障公司自身的经济效益。

结束语：

在项目开发过程中，加强工程造价的管理对提升房地产公司的经济效益具有较为重要的影响，而在以往的项目开发过程中，房地产公司在对工程造价进行管理的过程中存在一定弊端，无法确保自身经济效益最大化的实现。因此，在对项目进行开发的过程中，房地产公司就应该通过应用全过程管理模式对工程造价进行管理，进而达到不断提升自身经济效益的目的。

参考文献：

[1]彭中伟.建设项目应用全过程造价管理时存在的问题及对策研究[D].北京交通大学，2012（12）.

[2] 王中华. 房地产开发企业项目开发决策中机会识别研究[D].中国社会科学院研究生院，2013.

篇5：公司开发项目管理办法

第一条为了加强投资开发项目的管理，提高投资开发的科学性和投资经营的效益，以确保国有资产的保值、增值。根据国家有关法律、法规，特制定本办法。

第二条投资开发的原则

(一)要坚持关键产业重点投资的原则。在投资开发项目选择上要符合国家产业政策和我市经济发展战略及产业结构调整方向；

(二)要坚持投资开发项目的经济效益原则；

(三)要坚持保护国家所有权原则，特别是在合资、合营投资开发项目中，对投资审批程序、资产评估、投资建设核算等环节要有严格合理的管理制度；

(四)要坚持投资开发项目建设业主责任制原则。

第三条投资开发的范围

(一)市政府确定的重点建设项目，交通和基础设施建设项目，为本市组织的能源，原材料的项目；

(二)高新技术开发项目；

(三)重点技术改造项目；

(四)第三产业开发项目；

(五)农业生产开发性项目；

(六)市政府及公司确定的其他投资项目。

第四条投资开发项目的决策程序

(一)项目决策前，由投资开发部负责对投资开发项目的可行性进行调查、分析、论证(咨询)，对项目作出投资开发条件评价、财务评价、经济技术评价和风险分析；

(二)凡联合投资开发项目，还须就合作对象的资质、经济技术实力和信誉加以调查和评价；

(三)在可行性研究的基础上提交总经理办公会议和市国有资产投资经营公司管理委员会作出投资开发决策，并形成项目建议书和可行性研究报告；

(四)申报立项；

(五)组织实施。

第五条投资开发项目的管理

(一)实行项目建设业主责任制，明确项目经营主体，并确定其责任、权力和利益；

（二）根据瑞安市政府《关于国有资产产权管理暂行办法》的规定，项目建设期间应由本公司派出项目建设财务负责人；

（三）凡本公司独资、控股、相对控股或股权超过20％且投资总额比较大的项目，本公司应派驻产权代表并在董事会、经理(厂长)室或其他管理部门中担任职务，直接参与项目建设管理。若市政府成立项目建设指挥部或组建公司(筹)并指派指挥或董事长的，本公司派驻的产权代表应担任副指挥或副董事长，协助指挥(董事长)负责全面管理，同时分管项目建设的财务管理；

（四）对非控股、相对控股或股权低于20％的投资项目，本公司派驻的产权代表将视情在其董事会，经理(厂长)室或其他管理部门中担任相应的行政职务，参与管理；

（五）建立投资开发项目建设跟踪反馈制度，及时了解和掌握项目建设的工期进度、工程质量情况、工程量及工程款支付情况、有关合同执行情况、重大问题及处理情况，并定期向公司总经理或分管副总经理汇报；

(六)健全投资开发项目档案管理制度。

第六条附则

(一)本办法未尽事宜，按有关规定执行；

(二)本办法由市国有资产投资经营公司负责解释。

瑞安市财政局

篇6：公司开发项目管理办法

理项目岗位实习报告

一、实习目的通过在申顿公司的实习了解通信行业发展及运行的大概情况，在这个基础

上把所学的移动通讯技术与工程管理紧密结合起来，培养实际工作能力与分析能力，以达到学以致用的目的。

了解更多的关于通信方面课本以外的固网硬件知识，巩固通信工程专业的移网软件知识，提高对实际操作生产技能的认识，加深对通信相关产品和生产流程的具体了解，为以后对本专业的深造有更好的帮助。

二、实习单位及岗位介绍情况

实习单位：湖南申顿网络科技开发有限公司主要从事架空电缆、光缆、管道、预留预埋等通信线路的设计和施工；电信程控交换机、光端机等设备调测工程；内部交换工程新建、扩建、改制等的设计、施工和设备维修；以及大楼接入网工程、综合布线预埋工程、楼宇智能布线、计算机网络建设、软件开发、系统集成等。

岗位介绍与职责：工程管理项目经理，主管湖南省长沙市通信工程实施前的施工方案接洽和人员调度，实施过程中的督促施工进度以及交接前故障报失处理的协调工作。

三、实习内容及过程

我们工程管理项目经理是接洽施工方案并调度、督促施工人员进行施工，直到一个工程完成进而交接的工作人员，我们都是严格按照公司规定、行业准则一步一步进行的。

首先，我们要从建设经理那里得到施工方案并进行现场勘查，确定其施工可行性。如果在将要施工现场碰到可预见性的施工困难必须及时联系建设经理或者代理商，与其沟通交流，争取协调到一个既为施工队伍减弱施工难度又为公司争取最大利益的施工方案；其次调度施工队伍进行施工，积极督促施工进度，为施工质量把好关；同时，在工程交接之前将协调相关工作人员对客户申报的故障进行维修处理，努力达到快速、完善的目标，为公司赢取客户好口碑做贡献；最后

工程收尾，携带工程建设官方文件到相关部门进行工程交接手续。虽然大体流程看起来很简单，实际上从接收工程一直到工程交接是一个很考验个人素质能力与团队合作的过程。如果项目经理的个人素质不过关就管理不好施工队伍，就不能统筹协调施工方与客户的特殊关系，更不能及时出色地完成公司交代的工程任务。

四、实习总结及体会

在申顿公司实习的这段时间，我由刚进公司时的工程技术人员晋升到现任的工程管理项目经理。虽然这次的晋升是公司对我在通信设备安装时辛勤劳动的赞赏以及操作纤芯熔接技术的肯定。但是另一面自己也看见了自己的不足，由于在学校学习期间主攻移网软件使得在实习时操作固网硬件陷入专业不对口的困境，值得庆幸的是，无论是移网软件还是固网硬件两者之间有一定的关联。在这个事实面前，我还需要努力学习固网硬件知识，了解更多移网软件知识，丰富自己的阅历；多请教老师和工程技术人员，通过各个渠道学习和汲取通信工程的有关知识。我们从实践生产活动中学到了很多东西，也对我们将来继续深造通信技术和研究其发展方向的确定产生了深远的影响。这次实习机会丰富了本人的通信理论知识，增强了对于通信行业硬件基础建设方面的观察能力，开阔了行业关联视野，加深明白了一些通信设备在硬件输送方面的原理，进一步领悟了目前通信行业的发展趋势。在实习过程中，把平时书本中学到的知识应用到了实践中，通信软件理论联系其基础硬件建设实际从而得到了很多宝贵的知识财富。

由于实习，我们才有了机会去面对着专业性人员，听着他们对专业性的讲解以及亲自看到了许多的大型通信设备，这些都很有助于我们对知识的理解以及与实际相联系，这些都很益于我们以后的工作。所以这次实习，让我体会到了通信在国民经济发展中所处的地位和所起的作用，加深对通信工程在生产生活中的感性认识，了解这些企业生产和运营的规律，学习这些企业组织和管理知识，巩固了所学理论，培养了初步的实际工作能力和专业技术能力，增强了我在通信工程方面的学业背景和对本专业的热爱，深切体会到了学好专业学好知识的重要性，因为我们所学的是通信工程专业，通信工程的地位举足轻重。以下是关于社会需求及专业发展、自我定位就目前来说在通信工程专业的社会需求主要集中在以下几个方向：

(1)通信技术研发人员。其职业通路为研发员→研发工程师→高层市场或管理人员；

(2)通信产品销售人员。其职业通路为销售助理→销售工程师→销售(市场)经理；

(3)电信运营商工作人员。其职业通路为职员→主管→中高层管理人员；

与此同时也真正体验到工作并不是想象中的那样，它不是一件容易的事。以前觉得书本上很空洞的东西现在清楚明了了许多，我真正的感到了“实践出真知”这句话的内涵，自己亲身实践的东西是自己永生难忘的。我切身体会到了做好自己工作的重要性，在做事之前，要周全考虑到做工作的各个方面，从小的方面来说，不能有丝毫的马虎，没有机会让自己犯错误，每天都要打起精神工作，特别是我们学理工的，更要有逻辑思维和一丝不苟的态度来对待事情。不仅如此，还需要做到真正的虚心。因为只有虚心请教才能切切实实学到东西，也只有虚心请教才可使自己进步快。在申顿这个大家庭中，团结互助，虚心向有经验的前辈学习，学习他们的工作态度和做事原则，这样能使我们少走很多弯路。

篇7：关于公司项目开发的建议

近年来，在本届公司领导的正确决策和带领下，赤天化取得了足以让赤天化人感到兴奋和骄傲的业绩。化肥厂、天安药业的销售业绩喜人，纸业的投产，天福化工、金赤化工的相关工作也正有条不紊的进行，整个形势可以说是非常乐观。当然我们也知道，由于纸业、天福化工、金赤化工的建设投资，公司的现金流确实存在一定的困难，但是从去年的财务报告分析来看，我们的资产负债率还处于良好的水平，还在百分之四十几，换句话来说，我们最近的现金流出现的紧张和压力，不是因为目前公司的几个投资导致了这样一个结果，虽然这是一个因素，但绝对不是主要因素，我想，更为主要、更为深层次的原因是，我们过去的资金管理理念落后，思想过于保守，落后的资金管理方式与公司的发展发生冲突、没有“跟上趟”的结果，不过从最近公司领导的讲话中我们看到这种改变的趋势和可能，相信我们的资金问题也将会得以改善和解决。不管怎样，公司的资金链确实存在问题，于是有人就认为目前公司应该重点关注纸业、天福化工、金赤化工，不应再进行项目的开发和投资，忽视项目开发的重要性。我个人观点认为，目前公司确实不宜再进行大规模的投资，但是，从公司的长远发展、战略发展来看却是项目开发工作的关键时刻、重要时刻，为什么这么说呢？

一、项目开发工作的重要性与紧迫性

1、项目开发工作的重要性。赤天化自建厂以来，可以说不论是哪一届的领导，对赤天化的发展和项目开发都给予极大的重视，也相继的进行了许多项目的开发和投资，有成功，也有失败。我们要正视历史、总结历史，只有真正做到“以史为鉴”才能更好地规划未来、开创未来。失败的经验告诉我们，那种依靠单纯的讯息来源、仓促的项目投资规划和随大流的心态作为公司的决策依据是导致整个投资失败的重要原因，它的阴影至今还埋在许多公司管理者的心底。我们要走出一条“以我为中心，市场导向为依据”的这么一个公司发展战略，要根据自身的条件、能力和发展战略，一步一个脚印踏踏实实地发展壮大，而不是那种看见别人发展心头就热的”小跟班”式的思维发展模式。我们一定要结合公司的实际情况，根据公司的实际发展步伐和需要，制定适合于本公司发展的战略发展计划和投资规划。过去，可以说有许多事情和工作我们是有心无力，受到企业自身诸多因素和条件的限制，资金缺乏、人力不足、讯息通讯落后、设备设施较差等等因素为我们开展项目开发工作造成了较大的困难，但是，随着纸业的投产，天福、金赤化工的顺利进行，在可预期的不久将来，这些问题都将会得以逐步的解决和完善。届时，我们将是一家拥有50多亿元销售收入的大型国有企业，我们将有足够的能力和条件实现赤天化跨越式的发展战略，显然，我们不能等公司拥有绝对的能力和实力的时候再来考虑公司的战略发展的问题，仓促的准备导致决策失败的概率是非常高的，也是经验告诉我们的。从最近公司领导要求项目开发人员加强项目开发及汇报工作力度中我们也感受到领导对项目开发的关心和重视。因此，除了公司领导在提前准备的同时，项目开发的工作人员也要积极配合和开展相关工作，了解化工行业发展形势和发展趋势，熟悉化工新技术新材料、新科学的进展状况，收集一些高质量对公司发展和公司领导决策有用的相关讯息，可以毫不夸张的说，项目开发工作是公司发展的”前哨站”、“探路灯”，工作质量的好坏，讯息的可靠性将会对公司领导的决策产生影响，将会对赤天化未来健康发展的形势产生影响，项目开发工作一定要努力成为公司领导可信赖的决策依据的重要讯息来源和渠道。一些正处于发展关键时期的企业，许多公司的领导都会采用直接领导的方式亲自参与项目开发的工作，甚至他们还专门把项目开发设置为一个部门，并进行大量的风险投资。据一位瓮福磷矿的项目开发人员说，他们的开发部门有工作人员20多位，企业每年投资近一亿多，每个开发人员手里都有几个重要的开发项目，他们对于项目开发成功的奖励是，给予项目开发负责人投产后每年10‰利润的奖励，可见他们对项目开发工作的关注和重视程度有多大。要知道他们也是化工企业，和他们相比，我们在项目开发工作的关注和重视程度上确实有实实在在的较大差距。省内的企业都如此重视项目开发工作，发达地区沿海地区的化工类企业、甚至是民营企业就不言而喻的了。

2、项目开发工作的紧迫性。从外部环境来说，自改革开放30年以来，我国的经济持续高速发展，国内的市场经济环境、经济条件、经济结构都有了质的提高和改善，不论是国有还是民营，许多在30年前还很小甚至还不存在的企业借助国内经济的良好发展势头，已发展为实力不可小觑的大型、超大型企业。而化工行业真正受到重视和得以较快发展却是在最近几年，主要得益于30年来国民生活水平、消费能力的提高拉动对化工产品的需求量大幅增加，世界经济发展势头良好、市场繁荣，以及国内化工产业的结构性调整也是重要的因素。消费的增加主要表现在这几个方面，居民生活消费用品、纺织业、建筑、电子通讯、造船业、机械制造、汽车工业、军事国防业等。化工产业结构性调整方面主要是依托于中国国内资源的实际国情，在国际石油价格持续高位运行、走低趋势不明朗的形势下，作为煤矿资源丰富的大国，以煤化工替代石油天然气化工是走可持续性发展道路的必然选择。因此就出现目前全国各地煤化工建设如火如荼，各家化工企业也都摩拳擦掌，跃跃欲试，甲醇、二甲醚项目是越来越多、一个比一个规模大，整个化工行业市场看似一片繁荣的景象。但是，机遇与挑战并存，化工行业是否存在投资过热，将来会不会出现供大于求的现象，如果出现这些问题我们又将如何解决，这些都是有待观察和亟待解决的问题。同时我们也知道，随着国内市场发展的日趋成熟，市场容量也逐渐达到饱和状态，化工市场的行业竞争将会愈演愈烈。也即是说，国内宽松的化工行业市场发展环境留给我们发展的时间和空间并不多，或许有50年，也或许只有30年、20年甚至更短，而这种恶劣的发展形势似乎还有进一步加剧恶化的可能，据最近相关报道，沿海一带的企业正面临严重的产业升级阶段，长三角地区许多工厂因产业升级困难纷纷倒闭，而其中就有许多民营企业大老板都纷纷把手头的大量资金准备投资到化工行业，投资到能源板块，抢占化工能源市场，香饽饽煤矿资源自然而然成了他们的首选，化工能源对于化工企业的生存和发展的重要性是不言而喻的。此外，那些民营企业的办事效率和公关能力是我们国有企业难以企及的，加之地方政府的大力支持，未来他们在化工行业的作为和表现一定足以让人们关注。面对这样竞争激烈的化工市场形势，众多化工企业纷纷加快公司发展步伐，加大对项目开发的关注和投资力度，云天化的蒙古投资，川天化的海外投资，瓮福磷矿对项目开发投资1个亿，中石油、中海油、中石化、湖北宜化等大型企业最近这几年在国内国外更是项目投资动作频繁，处处都是大手笔，大动作，该整合的整合，该兼并的兼并，可谓是忙得不亦乐乎。原因很简单，因为他们都知道再不这样做就没时间、就没机会了，否则他们自己就会面临被兼并的可能，就会面临生存危险，这并不是什么杞人忧天，而是非常严峻的现实问题，于是我们就看到川天化和泸天化的合并，中海油收购开阳磷矿，四川美丰收购贵化，据了解，就连云天化也差点成了中海油的盘中餐，而这种整合和兼并趋势还仅仅只是开始，随着竞争激烈的日趋白日化，整合和兼并的趋势将会越来越频繁，是必然的趋势，未来中国国内市场也不可能容纳像现在这样这么多的大型化工企业，赤天化能否成为贵州化工的一支独秀、顶梁柱，未来10到20年期间赤天化的发展状况非常的关键，弱肉强食是市场经济发展的普遍规律，不论你是愿意还是不愿意都得接受它。看看省内化工企业的发展现状，不是被收购的就是被兼并，作为贵州化工从业人员，不自觉的都会为省内的化工产业发展形势感到担心。值得注意的是，政府的思路看似非常明了，企业不能自身发展的话，那就让有财力有能力的公司来帮助发展，他们关心更多的是税收、GDP和政绩，而不是省内的产业政策，从最近几年省内和国内的几次并购的实例中我们可以清晰的看出。或许你会说，国内化工市场竞争这么激烈，那我们是不是可以考虑走国际化道路，进行海外投资。确实，这些年从世界格局来看，除了少数地区存在潜在的政治风险和冲突事件如中东地区、非洲局部地区之外，东南亚、拉美、非洲大部分地区、中亚以及东欧等地区和国家的经济都得到了较快的发展，为我们开拓国际市场走国际化道路提供了可选择的余地，这点川天化已走在我们的前面，我们要紧跟时代发展的步伐，决不能落后，落后就要挨打，发展才是硬道理。当然，未来化工新材料、新科学、新技术的发展带动国内化工产业的升级从而拓宽国内化工市场空间的可能性也是非常大的。而要想改变赤天化的现有生存条件，提高企业竞争能力和抗风险能力，实现赤天化未来的发展规划和发展战略，掌握赤天化未来发展的主动权，我们就应该提前准备，超前意识，富于远见，正如一些国外大型化工企业说的那样，要考虑30年后我们能做什么。可以说，几乎所有的这些工作都将与项目开发工作息息相关联，项目开发工作的紧迫性将会越来越突出、越来越明显。从内部因素来讲，赤天化通过近30年来的努力和发展，尤其是近几年的发展，赤天化企业综合实力有了较大的提高和改善，随着纸业的投产和将来天福化工、金赤化工的投产，赤天化总销售收入将翻50亿大关，50亿对一个企业来说非常的重要，他将意味着赤天化将会有足够的能力和条件去实现企业跨越式的发展，将会有足够的资金去做战略性质的风险投资---------这些是企业发展由大变强的关键性转型和必然性的选择，这个时期的主要矛盾就是企业发展模式和发展方向的选择矛盾，而企业的发展模式和发展方向性的问题除了领导的决定性重要作用外，项目开发的相关工作也将会起到很大的作用。譬如，化工行业市场现况的分析、新项目开发和投资前的相关准备工作、讯息情报收集，资料整理，项目规划、投资建议、项目投资可行性报告等等一系列的项目投资相关工作都得由项目开发人员来做。一个先进的管理制度和管理机制企业，他们在新项目投资主要讯息来源和参考依据几乎都是来自于项目开发部，项目开发人员提供的资讯是重要的、可靠的公司领导的决策依据和讯息来源。项目开发的工作质量或多或少的都会对赤天化的领导决策产生影响、会对赤天化未来的发展方向和趋势产生影响。就我公司的项目开发现状来说，据我了解，项目开发原来是成立为一个部门，但后来因新项目的建设和投资，人员纷纷调走，可以说项目开发成了有名无实的部门，人员编制少得可怜，就连我也是刚调来几个月，可想而知，项目开发的工作实际情况非常糟糕，更不用谈什么项目开发人员提供的资讯是重要的、可靠的公司领导的决策依据和讯息来源，这远远和赤天化企业的实际发展情况，和赤天化今后发展趋势，和赤天化未来的发展需要，和赤天化企业的规模和形象完全不符，我相信，赤天化发展的决策者赤天化的领路人赤天化集团的公司领导们也注意了这个问题的存在，从这几次的项目开发汇报中就可以看出来。随着2010年金赤化工的建成投产，赤天化的二次创业进入了黄金收割的时节，销售收入的不断增加带来大量的现金流我们不可能用于存银行，如果那样将会造成巨大的损失和资源的浪费，而应和其他发展的企业一样，我们将会用于新项目的开发或做大做强的追加性投资，实现公司的第三次创业高峰。正如我前面说的那样，未来10到20年赤天化的发展是关键性的决定赤天化发展命运的阶段，如果再不发展，赤天化将面临生存难题和危险，赤天化的发展可以说是时不我待，显然现在开始重视项目开发工作虽是亡羊补牢，但还为时未晚，我们还有几年的工作准备时间，这些时间足够使项目开发工作有质的飞跃，足够使项目开发工作对公司的发展有突出的、建设性的贡献。可以说对项目开发的关注、重视和投资的重要性和紧迫性已是迫在眉睫。

二、项目开发工作的重点

项目开发工作的工作主要内容就是向公司领导提供重要的、可靠的决策依据和讯息资讯，是公司发展的“前哨站”和“探路灯”，它的工作内容和性质决定了工作重点，考虑赤天化自身的实际能力和条件，结合中国国内和国外的化工发展行情和发展趋势，我个人认为今后赤天化项目开发应以以下几点为项目开发的工作内容重点：

1、加强能源板块的关注和投资力度。我们知道，不论化工产业今后是如何的发展，技术是如何的革新，能源资源永远是未来化工发展的核心资源，可以说不论什么时候未来化工技术的发展都将会是以化工能源资源为基础的开发和革新，谁掌握了能源资源谁就占据未来化工发展的主动权和优先权。固然进军化工能源市场并不是哪么容易的事，但是也并不是没有机会，比如最近许多民营企业纷纷投资煤化工，到处收购煤矿资源，贵州作为西南最大的煤矿资源大省自然而然难逃厄运。既然民企都能进入，作为贵州几家大型化工企业的赤天化没有理由进不去，更何况我们有“地利人和”的条件。这就要求我们项目开发人员要积极收集能源资源分布情况，能源资源的控制情况，进一步分析哪里我们有机会收购，哪里需要合作，哪里需要投资，不管怎样，公司一定要进入能源市场，最起码应该在省内的能源市场占据一定份额和地位，不论是直接控制还是间接掌握。那些民营企业的商业头脑和商业嗅觉是非常厉害的非常灵敏的，而且他们的办事能力和公关能力是非常高效率的，不能因为民企的进入就把我们从能源市场中挤出来。投资能源市场可以说是战略性质的投资，而且风险性非常的小，值得投资、值得期待。

2、加强对化工行业新材料新技术新科学发展的关注和投资。新材料新技术新科学的发展可以说是代表未来化工市场发展的趋势和方向，谁拥有这些新材料新技术新科学产业化的技术和生产权，谁就引领未来化工市场，而且随着国家对知识产权的保护意识增强，这种优势地位时间会越来越长，他将会为企业带来丰富的足够的利润空间。结合赤天化技术力量非常薄弱的实际情况，以及国内过去化工行业的发展模式来看，我们知道，靠自己的力量想要在未来新材料新技术新科学的发展市场中占优势或者说有所建树是不太现实的，甚至是国内的任何化工企业在未来几十年内似乎我们也仍然看不到这种可能，尽管国内化工科研人员力量投入和资金的投入量已有大幅增加，但由于创新能力和技术落后于西方的实际情况，相比之下，未来对化工产业和化工市场带有革命性的化工新材料新技术新科学仍然可能优先出现在西方，也即是说，国内化工产业的发展模式在今后相当长的一段时间内仍然没有什么大的改变-------西方先发明先发展，然后再转移到国内发展，唯一改变的可能就是在转移的时间上和现在相比可能更短甚至是同步发展。对此，赤天化可以做的或者说唯一能做的就是，关注和重视新材料新技术新科学发展，如果出现新材料新技术新科学，优先买断技术（联想就这么做过），其次取得生产权，再次进行投资控股，最少也要争取取得国内的销售代理权，要知道未来讲究的是双赢，不要总想到绝对控制---------这种观点是非常落后的，企业的目的就只有两个，价值最大化和利润最大化，只要是不违反公司的价值观念，有可观的利润空间的事我们就有必要和一定去做。项目开发的工作就是了解发展形势，及时汇报相关领导，收集相关讯息和资料，为公司领导的未来决策提供必要的准确的讯息。对化工行业新材料新技术新科学发展的关注和投资属风险性较高的投资，但同时也是企业发展做大做强的需要。

3、加强对国民生活息息相关的基础性化工产品包括食品化工、农用化工的关注和投资。有句名言“习惯总会有市场”，不论社会如何的发展，人的生活习惯是不会随之改变的，比如欧美人喜欢面包三明治，日本人喜欢寿司，中国人喜欢饺子，所有的这些，无论社会如何的发展，科技如何的发达，都不能改变人们的生活习惯和传统，也就是说，人们的生活习惯决定了人们对一些生活消费品长期依赖，这个市场是固定的，稳定的，而且市场容量非常大。这么良好的市场利润空间自然而然是商家竞争激烈的战场。这类产品的特点就是，品牌效应、产品特色、产品的质量决定企业的出路、效益和利润空间，可操作性非常强，弹性非常大，对企业的管理者的要求、团队精神和人员素质的要求较高，公关能力要强。农用化工这块，我想赤天化近年来的发展就是得益于国家免税政策性的补贴，感受应该很深。作为农业大国，无疑这是一块大蛋糕，虽然利润空间会受到国家的限制，但是随着国家经济实力的增强，鼓励性的政策和补贴性的措施力度还有进一步加大的可能，利润也会有进一步提高空间，相信这种趋势将会和欧美地区的国家政策相接轨。在基础性化工产品方面，其实赤水就有一个相当好的项目，就是赤水晒醋厂的开发，我曾经在中国风险投资网上登出一个《赤水晒醋厂项目开发》的引资栏目，结果有不下10家的风险投资机构相继打电话来咨询相关合作事宜，其中有不少知名的风险投资机构，中财富尔就是其中一家，和他们交谈过程中了解到，他们无疑都看好一个点上，那就是这个项目的可操作性非常强，因为这类产品的市场空间是不用想的，需要做的就是如何来打出品牌，提高知名度。如果做得好的情况下，利润率和利润空间是非常巨大的，因为随着国民生活水平的改善和提高，食用醋、酱油这类家庭常用的生活消费必需品的需求量将会越来越大，人们的聚餐、办喜事、商业活动量将会越来越频繁，越来越多，对醋的需求量相应的就会大大增加，可以说前景非常可观。我个人是力荐投资这个项目的，当然我也知道，过去赤天化曾经对这个项目进行过磋商，后来因为种种原因导致失败流产。不论过去是因为何种原因导致谈判破裂，我个人认为，只要我们站在双赢的角度来考虑问题，只要我们着眼于未来，着眼于美好的明天，再次谈判合作的可能性不是没有的，何况一个项目的开发和合作哪有不遇到问题和矛盾的。相信现在晒醋厂的老板经过这些年的停滞不前的发展现状，会认真考虑我们的再次合作。赤水晒醋有良好的口碑和市场基础，加上我们的经济实力和相关的销售网络渠道，使赤水晒醋发展为贵州名牌、西南名牌、全国名牌也不是什么天方夜谭没有可能的事，而且，醋是个薄利多销的产品，只能靠规模效应才能实现价值、利润的最大化，对此，我们完全可以把赤水晒醋打造成全国醋业的“蒙牛”和“伊利”品牌。我个人的感受是赤天化像是身边明明有个宝却要到处去寻宝的味道。要知道，现在全国醋厂虽然多，但是名牌少，多数还处于小打小闹群雄割据的阶段，这为我们提供了介入的空间，关于这个项目就暂且说到这里。总而言之，基础性化工产品的投资可以保证我们的基本盈利能力，风险小、生命周期长，盈利时间长的特点更是适合国企发展的模式，同时由于它具有稳定的可观的盈利能力的特点，因此在未来它还可以抵消部分因风险投资失败而导致的财务危机，是值得项目开发工作关注和重视一个方向。

4、加强对化工新兴产业的关注和投资。任何一个国家都有自己的国情，有的能源资源多，有的人力资源好；有的劳动生产成本低，有的工作效率高；有的工业技术落后，有的科学技术发达。这些国情从某种意义上来说决定了国内的产业政策和竞争优势，而且这种产业政策受竞争优势的影响非常的大，于是就出现产业因各国的竞争优势的变化发生转移的特点。最为典型的就是目前国内的纺织业和制造业。过去，国内人民的生活水平低，廉价的劳动力资源为纺织业制造业的企业家赚足了全世界的钱，沿海一带纺织业制造业一时蓬勃兴起，国外的纺织业和制造业重心逐渐向国内转移，但是近年来由于国内生活水平的提高，劳动力生产成本的增加，竞争优势的地位已然不在，纺织业制造业的日子越来越不好过，于是他们就面临产业升级转型或产业转移的难题，能力强的升级转型或转移成功得以生存，弱的纷纷淘汰倒闭，要知道产业升级转型或产业转移造成的是一整个产业链都会受牵连和影响。新兴产业还有一种存在的形式，那就是国民生活的精神文明和物质文明生活的提高催生出来的新兴产业，和化工相关的有通信产业，电子工业，汽车工业，以及人民改善家居生活条件的家居用品和装饰等，这类产业的特点是和国民的生活水平、消费观念、支付能力息息相关，受国民主观意识影响较大。不过尽管这类产业存在生命周期短、风险高的特点，但是产品的高附加值、高利润率、高回报率却是任何企业都无法愿意放弃的大市场，它甚至成了商家必争之地。未来随着赤天化的发展，进入这一市场是必然的趋势，针对这类行业生命周期短、风险高的特点，进军这一市场一定要准备充分，要快，要准，要狠，一定得抢先占据市场的先机和主导权，如果慢了就没有介入的实际价值和意义。此外，这类产业不宜进行大规模投资，有选择性的投资几个具有典型的化工产品，足够体现公司在新兴产业发展带来的机遇过程中参与利润分配，确保公司面对新兴产业的良好市场不吃亏就可以了。所有这些就需要公司领导的远见和项目开发人员对讯息、情报收集的认真工作质量。

5、加强对世界化工能源资源和化工市场讯息的收集、分析并适时介入投资。自中国加入WTO后，国内企业参与国际合作、竞争的方式和活动越来越多、越来越频繁，市场的概念由国内市场转变为国际市场、全球市场，任何国内企业想做大做强，国际市场和全球资源的影响因素会越来越大，越来越起决定性作用，全球一体化的进程和趋势非常明显。典型的国家如日本、韩国，虽然他们国内资源贫乏，但是他们充分利用国际资源，所以仍然是制造业的大国强国。此外，自从国家鼓励“走出去战略”实施以来，通过这些年的观察我们不难看出，真正有条件，有能力走出去的企业几乎都是带有“国有”“能源”性质的企业，那些制造业虽然呼声很高，但是却没有几家能走出去，唯一的也就只有海尔，而且海尔都是在国家“走出去战略”实施以前就已经走出去的。道理很简单，那就是涉及能源资源板块的企业会受到政府和国家政策大力支持，不论是资金方面还是人力资源方面。（其实获取政府的支持和国家政策性的鼓励措施，是企业发展的一条捷径，云天化将要在云南投资上百亿的炼油厂就是获得国家出于能源资源的安全考虑的政策鼓励措施，使从中东地区获取的原油在缅甸经过管道输送至云南绕开对马六甲海峡的依赖，正因为这样云天化获得了再次发展的机会，还有，最近好像国家将要在沙特阿拉伯投资上千亿的一个大型化工厂，作为化工企业谁不会为这样的发展机遇垂涎三尺。感觉这类好事似乎永远和我们绝缘，我想这与企业的发展思路以及对国家政策的关注和重视程度是分不开的。其实只要我们准备充分，确保讯息渠道畅通，多和那些政府智囊团沟通，积极争取，还是有希望的，国家的我们可以做不到，但省内的我们总会有机会。）如果是投资化工能源资源，由于这类资源在几乎所有国家都是由政府控制，所以操作起来在很大程度上取决于政府行为和政治的干预和影响，当然如果投资的仅仅只是化工产品那就另当别论。加强对世界化工能源资源和化工市场讯息的收集，给予相关工作的重视对于赤天化未来做大做强是必需的，同时也是时代发展趋势和国内化工工业发展严峻形势的迫切需要。

以上是我个人认为赤天化未来发展应该要注重和关心的几个方向。管理上有个四字决“无”“有”“优”“变”，简单来说，就是别人没有的东西我们要争取“有”，大家都有的时候我们要争取做到“优”，大家都优的时候我们就要想到“变”，未来能为赤天化提供“变”的空间可能就只有以上5个方向。除此之外，如果赤天化未来在以上5个方向都有发展、都有涉足的话，既可优化赤天化的产业结构，又重点突出赤天化发展的特色。因为每一个方向的发展和进步都能为赤天化增加亮点，这种亮点决不仅仅只是发展的问题，更重要的是它能让人感觉标新立异、眼睛一亮，带来的是名牌效应，它能体现赤天化的发展价值。

此外补充一点，如果赤天化有进军其他行业发展的愿望的话，我个人力荐投资两个产业。一个就是旅游业中的旅游景区开发。原因简单，随着国民收入的增加，消费能力、支配能力的增加，人们也越来越习惯于旅游休闲，不妨设想一下，中国如果按中等发达国家的国民收入的消费能力来算，鉴于目前中等发达国家的国民消费现状来看的话，10多亿人口的吃喝玩乐当然是个大市场。现在已经有些民营企业开始注重这个项目的投资了，比如前些年炒得沸沸扬扬的刘永好投资广西桂林的旅游景区开发，最近有民企投资草原旅游项目开发等等。另外一个就是目前国内还没有人做的或者规模不大的，但是市场空间潜力巨大的钢琴产业。未来国民收入大幅增加，人民生活水平大幅提高，我们不用按欧洲那些国家的钢琴人均拥有量来算，我们只要按东亚几个地区如日本、韩国、台湾、新加坡、香港的人均拥有量来算的话，这个产业也是非常之乐观的，而且如果能说服政府推行钢琴教育计划，在每所中学或者小学开设钢琴教育的话，那将是什么样的一个市场情况真是期待。而且说服是可行的，可以采取联名的方式，在人代会上作为议案来说服政府。要知道一个听着钢琴长大的人肯定和一个听着流行歌曲长大的人有很大区别的，无论是在道德修养，还是个人情操上。这是一个可以提高国民文明素养的重要举措，国内部分发达地区已经开始在做这事了。当然，从化工行业转而投资这两个产业，有许多工作需要去做，但是“天下无难事，只怕有心人”。

三、项目开发工作开展的意见

项目开发的重要性、紧迫性和工作重点我已经在上面一一阐述了，作为公司未来发展的讯息和情报来源基地的项目开发部门，它的重要作用和岌岌可危的现状形成了强烈的反差，人员编制少，讯息渠道来源单一，工作流程过于简单，数据可靠性不高，理由不充分，以至于在编制可行性报告中显得论据不足，整篇报告不具说服力，究其原因还是体现在目前项目开发力量非常薄弱的重要环节上，这远远和企业的规模和发展趋势不相吻合，即便和较熟悉的几家兄弟厂家相比我们也显得捉襟见肘。为了改变这一现状，使项目开发工作有一个系统性、规范性、科学性的质的提高，确保项目开发的研究报告中的讯息资讯、数据的可靠性和准确性，现在我就关于公司项目开发工作的开展意见谈谈我个人的想法。

1、组织结构意见。据我了解，赤天化项目开发原来是单独一个部门，人员配备齐全，但是由于纸业、天福、金赤化工的建设，项目开发员工纷纷被调离，现在只剩下一个副总一个主任（兼职）外加两个员工（兼职），试问这样的一个部门如何开展工作，如何能保证工作的质量和工作效率，如何能为公司提供可靠的、准确的讯息和资讯，如何能为公司提出优秀的项目开发建议。当然，这与过去项目开发工作的工作情况有很大的联系，那就是在过去项目开发的相关工作主要是，在了解领导对某个项目感兴趣时确定目标后再去做相关的具体工作，某种意义上来说，这是去完成工作，探个究竟，整个过程完完全全是属于被动形态，这与项目开发的工作实质内容和要求格格不入，没有体现项目开发中的“开发”的主动性。但是随着赤天化的发展，管理制度的不断完善，项目开发部门在未来的项目开发投资建议中将会扮越来越重要的角色，对公司未来的投资建议越来越具有更多的发言权，这是现代企业制度发展的趋势。因此我个人认为项目开发的组织结构应作如下两点改进。（1）恢复原来的项目开发部门及人员组织结构，强化项目开发部门在赤天化未来发展中的重要作用（2）成立公司发展委员会。由公司领导亲自参与直接领导，主要人员由主要的几个公司领导、项目开发人员、还有重要的关键的赤天化发展委员会外聘专家顾问（要确实有实力的）组成。这是应对公司未来发展的需要。

2、人员编制意见。项目开发的大量工作主要是讯息的采集、收集，相关的数据、情报资料整理，科目总类繁多，导致工作量非常的大，难度也非常大，毫不夸张的说项目开发是一个系统工程，工作质量的好坏，讯息、资讯的可靠与否在很大程度上就取决于项目开发的这些基础性工作。如果公司把对项目开发的相关工作的关心和重视如同对生产一线同样的重视的话，那么项目开发工作没有理由不出好的成果，没有理由不出优秀的项目投资建议。据我了解，目前翁富磷矿在项目开发上做得比较好，意识超前，敢于冒风险，敢于投资。如果有机会我们不妨去走走，看看他们是如何工作的。从某种意义上来说，投资项目开发就是投资未来，他的意义要远比对生产一线要重要的多，因为项目开发关系的是企业未来生死存亡的问题，而生产一线关系的仅仅只是利润多少的问题，这可不是什么危言耸听，而是不争的事实，因此任何大公司大企业对项目开发都非常的重视。我想人员编制问题既要结合工作的实际需要，又要兼顾效率、成本的问题，为此以公司的目前的实际情况，我建议项目开发人员增员至10到15名之间，办公地方设在贵阳“总部”----主要是出于对人力资源成本，讯息渠道的来源，交通优势，工作的实际内容和性质的考虑。组建以后，开始系统性地为公司的第三次创业高峰作积极准备。

3、奖励措施意见。任何群体性的工作和团体性的协作，都会存在一个工作的积极性的问题，适度的奖励有助于提高员工的工作热情和积极性。同时它还是一把双刃剑，既是对员工们的工作成绩的肯定，又是对员工们今后工作提出的新要求，正因为奖励和激励使得员工们有继续工作的动力源泉。项目开发工作也同样是这样，平时和较多的数据、讯息、资讯和相关的产业新闻打交道，使得整个工作显得枯燥乏味，如果没有适度的奖励激励措施，员工们有谁愿意去做一些所谓“多余”的事情，有谁愿意花更多的精力和时间去关心化工新市场新产业新工艺新技术的发展，如果这样又怎能发挥员工的主观能动性，又怎能促使员工发散他们的思维。所以奖励措施对于项目开发来说是非常重要的一环，很大程度上它是整个项目开发工作开展是否成功的直接原因。翁富磷矿按项目开发成功的后每年10‰的利润奖励措施，每年投资一个亿的规模，他们的模式和未来发展的前景值得我们去深思和期待。因此，我个人认为公司应该加大对项目开发员工的激励措施和奖励力度，确保项目开发相关工作的顺利进行和有序的开展。

需要说明的是，关于组织结构、人员编制、奖励措施的规划和设计我们完全可以学习和借鉴其他公司的实际运作状况来对比进行重新编制，这里仅仅只是对项目开发工作开展的意见中的一点小建议，只是方向性的，开头性质的东西。

篇8：公司开发项目管理办法

1. 项目管理架构

为充分协调各职能部门工作，合理调配公司人、财、物等资源，南京依维柯公司成立了项目管理部。但由于处于起步过渡阶段，项目管理部的职能尚处于项目进度的监督与检查，以及实施项目规范化和标准化等工作。公司对整车开发项目的组架构及职能参照的模式详见表1。

项目经理选定项目管理员，并设立项目管理组。项目管理组负责项目计划维护、信息传递等日常管理工作;项目管理员一般由项目责任单位的成员担任。

项目成员有专职或兼职，因项目开展需要，项目经理有权要求兼职成员阶段性作为专职成员在项目组工作。相关单位有责任支持和协助项目组成员拟定工作计划，并根据项目工作计划按时完成任务。

2. 里程碑计划和交付物制定

南京依维柯公司将整车产品开发项目分解为10个步骤，即6个管理节点和4各工作节点。工作节点注重技术层面，管理节点注重进度和经济性等层面。

项目管理的过程执行一个原则：围绕实物做开发，围绕交付物抓过程。各节点交付物实际上就是这个阶段各个子项目小组的各项工作完成情况的总结。经过多次项目的运作，各交付物的情况逐步形成模板，固化下来，这样，项目的管理就有了延续和经验知识的沉淀，以便指导后续项目的高效、有效运作。

在项目之初，确定各节点的交付物明细表有利于各子项目小组(职能工作组)对工作计划的安排、分解和跟踪，能有效地促进项目的计划性。

3. 项目计划管理

项目组根据项目立项阶段确定的初始目标，以及交付物的明细，结合里程碑计划的节点要求，将项目总目标逐层分解为具体的子目标，并明确责任人、目的、目标(进度、成本、质量)和交付物。同时，要求各子项目小组按照交付物易于管理的原则，将项目分成一些较小的部分，制定出子项目工作计划，再汇总进入项目总计划，并由项目经理协调后实施。

在项目计划的编制过程中，充分利用WBS工作分解结构的原则：在产品开发全过程中，从产品的概念形成直至交付生产为止，是一个包括从产品设计到报废回收的长周期过程。按照功能实现划分，包括概念设计、详细设计、工艺工装设计、虚拟样机、试制试验等各个阶段，各阶段又包括不同的子阶段及活动。

利用工作分解结构(WBS)树形图，将一个具体产品的开发作为一个项目，其下属各阶段即作为子任务，各子任务再分解成若干个相对独立的工作单元，即活动，它是整棵项目任务结构树的叶子节点。每步分解的依据是，每个子级活动能够描述其父级活动的一项完整的功能单元，从而完成活动界定，以便更有效地组织项目。所以，产品开发过程的WBS可以描述为一个产品开发过程中所包含的功能活动，即面向功能的分解。在处理产品开发过程中各个活动之间的关系时，必须考虑到产品全生命周期原则，避免产品开发过程中下游的后续阶段向设计阶段反馈更改，造成长周期的迭代，拖延整个项目的进度。南京依维柯公司的F1C发动机研发过程(如图1所示)涉及到质量、设计、制造、采购、销售、售服等各部门的分工与合作，并且要与供应商、采购商等并行运作。建立起合理的工作分解结果，有助于尽早地发现和解决开发过程中有可能产生的矛盾和冲突，减少反复以及变更次数，能缩短产品开发时间，降低成本，进一步提高产品质量和产品开发的效率，从而加快项目的执行进度。

4. 项目成本管理

项目成本应包括项目投资成本、产品物料成本及运营成本。从立项建议开始，就必须进行项目收益分析，并在其他每一个管理节点的开阀评审中，对项目的经济性进行评估。项目批准的一个重要交付物是项目可研报告的审批，其后项目才能得到批准，开始后续的各项投资的释放。项目经理负责项目获批预算的总控制，按项目归集。

对于产品物料成本，特别是外购件成本，则在产品的SOR (采购申请) 中就必须明确。采购小组选点定价按规定执行。根据项目的成本目标，经济分析组按公司《产品目标成本管理控制流程》组织分解和制定各子项的成本计划，下发各项目成员执行，并跟踪目标成本的落实，负责进行各阶段的项目经济效益评估。

为进一步规范采购环节对进度、成本、质量以及公平公正的要求，公司以采购委员会制度来控制外购件的定点定价。采购委员会成员一般由采购、产品、质量、财务等各部门的人员组成，并实施一票否决制。其中质量指标及目标成本则是非常重要的否决项，以确保物料在质量得到保证的前提下满足预期的目标成本。采购委员会制度还规定了从SOR发出到定点定价完成的周期，以此对采购进度进行约束。在项目计划中，要预先考虑选定点的周期，避免采购和开发在进度方面引发矛盾。

制造工艺及投资组一般负责项目投资额度、具体实施方案的评估与成本控制，此外还负责制造领域运营成本的评估与控制。

5. 项目质量管理

项目质量目标由质量保证组分解子项质量目标计划和分工控制。主要阶段有：项目的质量提升期望、项目初始质量策划、项目阶段性质量评估(MG3、MG4、MG5)。各子项目组负责组织按各阶段质量评估结果进行整改，以满足项目的总目标。在质量评估后，通过“质量阀开启关闭通知单”等形式，通知项目组、技术、制造等各环节，以指导下一步的工作进展方向。通知单是项目节点评审能否通过的决定性因素之一。因此，在每个关键节点上，对质量把关，实行过程控制，以确保项目最终能满足设定的质量目标。

6. 项目过程管理

为保证对过程的管理及指导，公司从以下几个方面采取了措施。

(1)节点交付物清单的管理。

项目策划之初应确定每个里程碑节点的交付物清单，再由项目管理组编制，项目管理部会签，公司领导批准发布。项目策划之初，各子项目小组根据交付物清单对应项目里程碑计划，再分解自身的工作计划，明确不同时间段的工作重点和任务，配合项目主计划实施。通过节点交付物清单的管理，不但明确了各子项目组(职能部门)在项目中每个节点的工作内容和重心，同时在项目实施过程中便于对各子项目组计划的制定和检查。

(2)确定了“项目会议制度”。

南京依维柯公司建立了项目活动的管理制度和项目沟通制度。根据工作的需要，各子项目小组每天或每周召开一次沟通会议。每周召开项目例会，会上项目成员要通报工作开展情况，检查项目的计划进度;项目管理员需要做好项目例会记录;例会的决定必须通报给项目成员单位;项目成员单位则督促和协助项目成员按项目例会决定执行。同时，每两周召开一次平台产品例会。会议由公司技术副总主持，讨论各重点项目的进展及风险情况，决策产品技术方面的重大事项。公司每月还开一次经管会，公司经管层都必须参加，并对产品策略、项目的重要节点进行评审。各层级的会议促进了项目问题的解决，保证了项目计划的执行力。

(3)制定月度“项目进展状态描述表”。

项目管理部每月召开项目协调会。在会上，协调项目实施过程存在的问题，并讨论解决措施。会议所做决议再由项目管理部跟踪。

(4)确定重大风险问题的处理路径。

涉及重大问题或风险，由项目管理部或项目组填写“项目重大信息通报单”，并拟定建议措施，然后报公司经营层决策。

(5)实时实施项目激励。

为调动项目成员的积极性，在重要里程碑节点评审通过时，可由项目组申请、项目管理部汇总，按《产品开发项目激励管理办法》报批，给予阶段性预提激励。在项目关闭阶段，项目管理部将组织相关部门对项目的总体情况进行评审定级。根据评级结果，由项目管理部按《产品开发项目激励管理办法》规定报批给予项目组激励。项目激励由项目经理按项目成员贡献大小进行分配，这样既赋予项目经理一定的权力，又促进了项目经理对项目的管理。

7. 项目关闭

项目进展到SOP后，即进入正常量产阶段。这时，项目研制基本完成，产品进入监控期。项目监控期为SOP后一年。由项目管理部组织项目评审会，从产品的制造单元、市场、售后反馈，以及销售业绩等各方面进行观察，以确认产品的表现是否满足最初策划的要求，然后关闭项目。同时，项目组还要收集并归纳项目过程中的各种知识性文档，形成经验知识的积累，指导企业产品的生命周期管理以及后续项目的运作。

8. 结束语

中国项目管理的发展现状从华罗庚引进统筹法以来的40年间，无论从学科体系上，还是实践应用上都已取得了突飞猛进的发展。随着近代汽车工业的发展，项目管理已经成为产品快速更新换代的重要管理手段。南京依维柯公司拥有意大利IVECO和上汽集团两大股东丰厚的管理经验，对产品开发的项目管理正推衍出一条适合自身发展的模式。随着公司对项目管理的进一步研究和合理运用，公司的产品开发工作将得到更好的发展。

参考文献

[1]Advanced Vehicle Development Process (AVDP) &Global Vehicle Development Process (GVDP) .GM internalmaterial, 2006.

[2]贾磊, 裴仁清.机械制造过程中的知识管理的研究.上海大学博士论文, 2005.