地产公司档案管理清单

地产公司档案管理清单（共9篇）

篇1：地产公司档案管理清单

房地产开发商向物业管理公司移交的各项物业资料

清单

1、综合资料

a.项目土地使用合同、红线图、立项文件、工程申报批建文件及计划批准文件（永久）

b.建设许可证、工程建筑报建（表）（永久）

c.工程招、投、定标书（永久）

d.上级机关的决议、决定、批示等工程重要会议纪要和指导性文件（永久）

e.征地批文、协议书（合同书）、红线图（永久）

f.初步设计方案、设计鉴定审批文件（永久）

g.施工合同、施工许可证、施工执照（复印件）、开工报告、施工量放线图表记录（永久）

h 单项工程质检监督委托书、成果报告、单项工程竣工验收证书（永久）

i.工程勘测资料；地质图勘察报告、地形、地貌、控制点、永久性水准点的坐标位置图、水文、气象、地震等设计基础材料（永久）

j.竣工验收会议文件及质量评审材料、竣工报告、竣工验收证书（永久）

k.工程决算书、三算表（永久）

l.消防设施验收合格证（永久）

2、土建资料

a.主体隐蔽工程验收记录（永久）

b.图纸会审和设计修改变更及联系单（永久）

c.事故处理记录（永久）

d.建筑物、构筑物及重要设备安装测量定位及各种观测记录（长期）

e.原材料产品及重要构件出厂证明、试验报告、材料换审批单、试件试验报告（长期）

篇2：地产公司档案管理清单

调查项目

1房地产公司的股东及其出资状况、排它权或优先权的存在与否；

2房地产公司的土地财产现状；房地产公司的房地产开发项目的法律现状；

4房地产公司房地产项目涉及的税费种类及其实际的缴纳信息；

5房地产公司的财务状况、财产状况；

5．1房地产公司的资产和负债数额；

5．2房地产公司的财产形态和财产现状；

6房地产公司的合同状况；

6．1房地产公司的债权和债务状况；

6．2房地产公司合同关系人及其合同履行现状；

7房地产公司税务信息和状况

8房地产公司的人员信息和合同状况

9房地产公司的分支机构和对外投资

需要的法律文件：

1公司营业执照

2公司章程

3合资或合作合同

4验资报告

5股东出资无它项权利声明

6公司所有的土地合同和土地证书

7公司所有的房地产开发项目名单

8.公司各房地产开发项目的法律现状声明

9.公司各房地产开发项目已经获得的所有政府部门和或相关单位的批文、批示、合同

10公司各房地产开发项目涉及的税、费缴纳现现状及其票据

11.公司各房地产开发项目达到可申请施工许可证时的法律状态时还需要办理的证、照目录，完成需要的程序和时间、相关的政府部门描述

12.房地产公司历年财务报告

13.房地产公司的财产目录和财产权证、财产现状、财产使用人或控制人

14.房地产公司所有合同目录

15房地产公司所有的合同的履行现状说明

16.房地产公司债权债务明细表

篇3：地产公司档案管理清单

商业地产, 是指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式, 兼具地产、商业、投资三方面特性。随着国家房地产调控政策的持续推进, 商业地产项目迅速成为楼市开发的新起之秀。尤其是全国城镇化会议召开后, 商业地产将成为未来推动新型城镇化进程的重要形式。

2 商业地产项目造价管控的特征

商业地产项目在造价管控过程中具备一些其他开发项目不具备的特征。

1) 建设周期较长。

商业地产项目从论证到施工直至竣工交付使用运营的时间跨度大, 因此其成本控制周期也较长。

2) 施工工艺复杂。

不同于普通住宅项目, 商业地产项目较多采用更为复杂的建筑结构、更新的施工技术及建筑材料, 涉及专业跨度大, 施工工艺复杂, 对造价人员的专业技能和管理技能要求更高。

3) 设计变更较多。

商业地产项目投资额大, 投资商为尽量降低资金成本, 提高投资效益, 对工期的要求很紧, 属于三边工程 (边设计、边施工、边结算) , 因此设计变更较多, 造价管控工作量大。

3 商业地产项目的造价管控中存在的主要问题

1) 项目开发前期决策阶段准备不足。由于商业地产市场前景较好, 许多房地产企业盲目竞标拿地, 而企业本身的资源配备不够充足, 项目设计书及项目可行性报告水平不高, 导致项目审查和项目批准不够严谨, 以至于有些项目在后期成本控制管理过程中出现失控。

2) 项目开发设计与项目招商后期运营结合不够。在项目设计阶段, 一些房地产企业对项目的设计考虑不够全面, 忽略了设计方案的经济合理性与商业地产的特殊性。以至于在项目施工阶段为了配合招商需要频繁出现设计变更, 造成建造成本上升, 给造价管理带来诸多问题。

3) 项目施工过程中造价控制力度不够。由于很多房企无大型商业体的开发招商运营经验, 以至于全面成本管理实施过程中, 因涉及因素较多, 对这一阶段的成本控制无力展开较为全面而详细的措施。对工程变更和现场签证把关不严, 成本偏差越积越大, 导致竣工核算时出现问题。

4 清单计价模式下的商业地产项目各阶段造价管控措施

4.1 新清单与原清单的比较

1) 专业划分更科学。

原清单规范中只有六个专业, 2013年新清单规范为了使各专业的界定更加科学合理、更具针对性, 重新调整为九个专业, 建筑、装饰专业进行了合并, 仿古专业从园林中剥离了出来, 划分为一个新的专业。根据近年来工程建设领域新的发展形势, 新纳入了构筑物、城市轨道交通、爆破专业三个专业, 对这些专业的造价管理提供了规范化依据。

2) 责任界定更清晰。

新清单对原清单中一些比较模糊的定义进行了明确界定, 有利于建设和施工单位加强合同管理。比如, 对于发包方提供的材料、暂估材料及承包方提供的材料的计价方式, 原清单强制性不够, 新清单将其调整为强制性条文, 并且增加了补充说明, 要求招标文件要明确应由投标人承担的风险范围及其费用, 未明确的应提请招标人明确。

3) 可操作性更强。

新清单对原清单中不够明确的条文做了细化说明和补充完善, 清单执行性、操作性更强。比如, 对于由于工程变更引起的综合单价调整, 原清单只有原则性说明, 没有讲明调整比例和计算公式。新清单对此做了细化, 明确提出, 若实际工程量与招标工程量清单出现偏差且超过15%时, 当工程量增加15%以上时, 其增加部分工程量的综合单价应予以调低;当工程量减少15%以上时, 减少后剩余部分工程量的综合单价应予以调高, 并给出了调整公式。

4.2 准备阶段的造价控制

1) 确定投资计划和投资目标。

商业地产项目在投资策划阶段, 首先应了解本地区同类项目的投资成本, 包括工程价格、各项费用等, 再根据本项目实际情况测算工程费用, 尤其是城市基础设施配套费、工程质量监督费等行政事业性收费, 各地政府对这些收费项目有不同的减免优惠政策, 需要充分了解。最后根据了解到的情况拟定本项目的投资方案。

2) 预测商业地产各项费用和综合单价, 合理编制目标成本。依据项目所在地造价管理部门发布的人工单价预测人工单价, 依据项目所在地工程建设市场机械租赁费和燃油价格预测机械单价, 依据当地市场的调研情况结合回归法等定量模型预测材料单价, 综合形成商业地产项目各项费用和综合单价, 并编制目标成本。同时, 系统收集类似已完商业项目的成本数据, 为预测商业地产项目各项费用奠定坚实的数据来源基础。

3) 结合设计和工程量清单计价。

商业地产项目往往设计复杂, 设计单位在造价管控中起到非常重要的作用, 设计人员要高度重视工程量清单的编制, 从设计的专业角度完善清单中的项目特征描述、工程内容描述, 使其在符合设计规范和施工验收规范要求的同时, 清单内容更精准, 避免清单与设计脱钩, 或者设计深度不够, 导致后期施工与招标工程量清单内容不符、工程量清单缺项等问题, 避免造成施工期间费用索赔力争成本控制在目标成本偏差幅度范围内。

4) 择优选择单位、尽量缩短项目前期的持续时间。

需要选择优秀的设计和设计监理单位, 途径就是设计招标和方案竞选。工程量清单要选择资质优秀和经验丰富的专业人员或中介机构编制, 增强清单编制的准确性、科学性和可行性。

5) 后期商业管理部门在项目前期准备阶段, 提出满足商业运营需要的各项指标, 紧密配合项目决策人员对商业项目的全方位论证, 提出合理化建议。

4.3 设计和招标阶段的造价控制

1) 严格施工图设计和审查。

由于某些项目设计质量和深度存在问题, 施工、设计单位沟通不够, 审图只注重结构等重大问题, 加上施工单位抢工赶工, 工程开工后接连遇到图纸变更、明确施工做法等问题, 工程造价迫不得已只有跟着调整。比如某商业地产的电影院消防工程的管道施工, 因设计不详细、专项论证又没跟上, 招标清单上仅列估20多吨, 专项设计出来后增加了10多吨, 给造价控制带来很大压力。

2) 编制招标文件。

编制招标文件时必须遵循工程量清单计价的原则和规律, 注意把握有关法律法规的禁止性规定以保证招标人和投标人的权利和义务。要依据商业地产项目实际情况, 严格编制文件条款, 做到严谨、明确, 防止出现漏项、错项, 以免施工过程突破合同价甚至概算费用, 造成承发包双方的纠纷使工程造价控制局面失控。

3) 编制工程量清单。

项目编码、名称、计量单位根据计价规范要求编写。项目特征、工作内容要根据项目实际情况准确描述。商业地产项目涉及大量装饰工程, 内容多、程序繁、工程复杂, 尤其是要规范清单项目特征和工作内容描述, 不然很容易因描述不完善而引起施工方索赔, 影响造价控制。

4) 编写合同专用条款。

商业地产项目涉及大量分包项目, 合同管理难度大, 编写细致、完善、规范、严谨的施工合同尤其重要。编制合同条款时, 既要规范条款用语, 语言准确、肯定, 不能含糊不清、模棱两可, 也要互相支撑、环环相扣, 不能相互矛盾, 还要考虑周全, 不可漏项。因为合同文件的缺陷导致合同纠纷, 不仅影响施工推进也严重影响造价控制。

5) 编制商业地产的合约规划。

结合商业地产的特殊性, 项目前期准备阶段规划好合约签订情况。划分各施工单位作业工作面, 为招标、合同签订打好基础。

6) 商业管理要在设计阶段紧密配合设计、招采, 提出合理化建议。

提早将商业考虑到的问题从设计阶段便消化, 编制招标清单时将商业要求的指标、技术要素考虑进来。

4.4 施工阶段的造价控制

1) 及时调整材料价格。

商业地产项目建设周期少则2年~3年, 多则3年~5年, 时间跨度大, 市场变化也大, 工程材料往往在施工阶段发生巨大波动, 虽然招标清单和合同条文中对材料价格波动、市场风险等情况作了预测, 并在预算中留了波动余地, 但毕竟不能做到精确无误。在施工过程中, 必须密切关注主要材料价格走势, 依据合同要求, 及时调整材料价格。

2) 妥善处理工程变更。

重点避免出现施工单位由于利益驱使而造成的设计变更, 对于确需更改的公车, 要严格管理变更程序, 加强对变更工程量的验收和审核, 对索赔事项及时处理。部分设计变更没有在施工图范围内, 要标明更改时间、地点、原由以及工程原始数据等详细情况, 避免笼统签注工程量和工程造价。

3) 加强现场签证管理。

要严格控制现场签证的签批程序, 明确签证责任人和签证权限。一旦出现变更, 需要及时固定证据, 严格区分是否属于工程量的清单范围, 对于清单范围外的变更, 必须会同预算、审计部门联合审签。还要严格区分是否属于合同范围, 是否包含在综合单价以内。

4) 做好索赔处理。

施工中工程索赔在所难免, 既有“索赔”也有“反索赔”, 建设方和施工方都要引起高度重视。对于商业地产项目来讲, 设计错误、工程变更、现场条件变化、工期拖延、恶劣气候影响等都是引起索赔的因素。

5) 抓好企业内部成本管理。

根据确定的目标成本, 将目标成本分解到对应的职能部门。实行年度目标责任、月度目标责任, 加强企业内部全员成本意识, 建立健全目标责任考核体系, 实行有奖励、有惩罚的责任体系, 实际行动起来进行成本管控。

4.5 竣工结算阶段的造价控制

1) 做好竣工图纸审核。

工程结算中的工程量依据竣工图, 所以必须准确绘制竣工图, 做到工程内容明确、变更情况清楚。在实际施工中, 当竣工图完成初稿绘制并经项目经理或技术负责人审批后, 很有必要由造价人员进行审核, 从有利于结算的角度出发提出修改意见, 最后再正式定稿。

2) 准确计算工程量。

工程量的准确程度直接决定造价的准确程度。算量是竣工结算过程中最累的环节, 时间耗费非常大。造价人员对施工现场情况要了然于胸, 对定额说明和计算规则要滚瓜烂熟, 对计算过程要科学高效。工程量计算书要清楚反映计算过程、相应图纸编号、相应签证编号等内容。

3) 准确计价。

对合同范围内的项目按综合单价记取, 合同范围外的项目按新增单价记取, 新增单价要与综合单价编制口径一致, 定额套用和换算正确合理。尤其重视签证造价, 需要仔细把关, 结合投标文件按签证时间单独列算。

参考文献

[1]张新生.谈2013新版建设工程工程量清单计价规范[J].山西建筑, 2013, 39 (10) :248-249.

[2]赵玉梅.新清单形势下的造价控制和合同管理[J].城市建筑, 2013 (8) :146-147.

[3]毛文卿.浅谈清单计价与工程各阶段造价控制[J].现代物业, 2013 (6) :104-105.

[4]赵斌.工程量清单招标模式下的造价控制[J].中华建设, 2012 (8) :192-193.

[5]吴钰琴.工程量清单计价模式下施工单位对工程造价的控制[J].城市道桥与防洪, 2012 (7) :314-317.

[6]邢有红, 达海清, 侯永忠.谈工程量清单计价模式在我国的应用[J].山西建筑, 2013, 39 (8) :215-216.

[7]孟晓峰.论清单量计价模式下的招投标的造价控制[J].建筑知识 (学术刊) , 2013 (8) :245-246.

篇4：房地产公司内控管理及评价研究

关键词：上市公司；企业发展；房地产企业；内部控制

目前很多房地产企业虽然建立了内部控制制度，但是其内部控制意识管理淡薄，缺乏应对风险的相关措施，而且内部控制有效性和实施状况也不是很乐观，很多房地产企业在爆发金融危机后，相继陷入经营发展的困境，而且市场需求也在大幅度地下滑，很大程度上是因为房地产企业的内部控制的缺失，在世界经济一体化的背景下，全球经济的持续低迷，房地产企业只有完善自身的内控管理及评价体系，才能适应环境的变化，帮助企业度过危机，抵御风险。

一、关于企业内部控制及评价研究的概述

企业内部控制是企业董事会、监理会和经理层等实施旨在实现经营效率、效果、资产安全、财务报告相关信息的真实程度、法律法规和资产安全提供一个合理的保证过程，它是企业管理的重要组成部分，它与企业的经营紧密地联系在一起，对企业的经营起到调节和约束的作用，保证整个经营管理能够起到监督和控制的作用。内部控制评价是指企业董事会或者决策的机构可以对内部控制起到一个有效的评价，并且形成评价结论，出示评价报告。在企业内部控制过程中，实行内部控制评价，保证企业开展的管理活动都可以有评价的标准。

二、房地产企业内部控制管理及评价的发展现状

据统计，仅有70%的房地产企业在官方的场合上，披露了董事会对公司内部控制的自我评价报告，而30%的企业并没有进行内部控制的自我评价；同时也有20%的企业是聘请了独立的会计师对其进行内部控制审计，并根据审计的内容，出示内部控制的审计报告。

三、房地产企业内部控制的特点和内涵

房地产行业是属于资金密集型的行业，具有非常强的特殊性，而且作为房地产开发的企业，它能够建立与实施内部控制的关系：一是内部控制建设需要房地产企业能够根据自身的情况出发，有针对性地采用内部控制，保证企业规模和管理水平能够相适应，同时能够符合企业经营发展的效率，实现企业经营管理的发展要求，真正把握控制点，保证内部控制能够作为企业内部的管理，严格按照企业的发展贯彻执行，同时实现企业外部环境的优化；二是内部控制执行，需要满足企业财产物资的安全和会计信息的真实性，真正促进经营方针和提高经营发展的效率，从而确保企业各项业务活动能够真实规范。

四、房地产企业内控管理及评价研究出现的问题

（一）内部控制的风险意识非常淡薄

金融危机之后，经济的发展形势正在恶化，所以国家加大了企业宏观调控制的发展力度，房地产企业面临着很多风险问题，而且40%的企业已经披露了风险评估的报告，风险评估是根椐企业的经营发展策略，利用自身的风险去分析技术，找出风险并采用合适的方法去降低风险，从企业的发展现状来看，大部分的企业并没有一个健全的风险预警系统，从制度上并没有风险评估的机制，所以企业不能够准确地辨别各种风险，就会失去处理各种风险的机会，一当风险不是企业可接受的范围，就会给企业带来巨大的损失。

（二）内部控制人员的执行力不足

房地产企业一般是独大的现象，接近百分之七十的房地产企业存在着这种情况，而且43%的房地产企业是国有控股，主要是因为国有股东并不是真正的股东，他不会像自然人股东那样在意出资和因出资带来的经济效益，所以国有大股东并不关注企业运作的风险，企业针对各种风险的控制只是流于形式，而且大部分的自然人控股，只是家族式的管理，只注重业绩而忽略了内部控制体系的建设，所以家族式管理最明显的标志就是最终决策权集中到一个人手中。

（三）治理结构过于简单

目前我国很多房地产企业只是根据法律和法规的形式建立股东大会、监理会、董事会、经理层，并没有建立完善的法人治理的结构，具体的表现是：房地产企业股权结构最重要的是一股独大，董事长和监事长都是大股东所许可或者委派，所以董事会和监理会并不能真正发挥他们应有的作用。同时由于下属机构的设置并不是很完善，所以许多房地产需要设立审计委员会，建立完善的制度和人员配置，但这样并不能完全发挥作用。独立的董事人选一般情况下是董事长的提议，然后需要股东代表所通过，所以这种独立董事很容易成为真正的大股东的利益，无法真正独立。

五、房地产企业内部控制及评价的建议

1.鼓励管理层加强专业的内部控制培训

如果管理层对于企业的内部控制认识并不准确，就不能够向员工去传达真正的内部控制思想，而且整个企业并不能形成对内部控制正确的认识，所以内部控制的效果也会受到严重的影响，所以需要鼓励管理层去参加专业的内部控制的培训 ，从而提高管理层对于内部控制的认识，这样才能真正提高企业高层管理人员对于内部控制的认识，形成一个良好的内部控制的氛围，保证企业内部控制体系的良好运转。

2.将内控思想与企业文化相结合

企业文化是影响企业员工思维的一种无形的力量，同时也是企业经营当中重要的部分，房地产企业可以把企业的内控思想真正融入企业的文化当中，通过企业文化来增加员工的控制意识，同时以一个相对较强的意识去组织并控制好环境，通过企业文化培养企业员工的内部控制的观念，使其能够真正影响到企业内部控制的执行，让内部控制的观念真正融入到企业员工的思想当中，保证内部控制的贯彻执行。

3.健全房地产企业的治理结构

改善企业股东大会的结构，股权集中和分散程度可以利于公司治理结构的完善，从而抗衡大股东的超强控制。为了确立股东大会在公司治理的核心地位，其他人员需要起到制约和监督的作用，所以合理分散股权非常必要。

同时还需要保证董事会的独立性，保证其在决策和监督过程中的独立性，只有董事会的功能完善了，才能完善企业的治理结构，保证董事能最大限度地发挥监督的作用和决策的作用。

4.加强成本管理

它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，提高信息管理水平非常重要，作为企业管理者以及每一位职工，要尽可能去学习企业成本管理，提高员工的素质，将企业成本管理的理念灌输到每一位员工的头脑当中。同时企业的管理者需要加强自身的企业成本管理意识，强化企业成本管理的强度。

结语：金融危机的爆发，国际的经济形势也越来越严峻，所以给房地产企业带来巨大的冲击，中国的房地产企业需要抓住危机当中的商机，重视建设企业的经营发展策略，优化企业的治理，保证企业能够真正度过难关，根据目前房地产企业内部控制及评价，可以分析其中现状中发展的问题，在竞争激烈的市场环境下，完善企业内部控制管理及评价体系。

企业的内控管理是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内控管理方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业的企业内控管理的任务任重而道远，我们要坚持企业内控管理，相信在不久的将来，中国的企业将会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：成都万华房地产开发有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大學出版社，2008

篇5：公司上市前期行政管理筹备清单

企业要成功上市，必须在各方面规范运作，首先必须建立健全适合企业自身发展特点的管理制度体系。就一般企业而言，完善的制度体系主要包括组织体系、行政管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、市场营销管理体系、下属机构管理体系等。

1.组织系统一般包括公司介绍、公司文化、公司大事记、公司章程、公司组织架构、公司各部门职责等。

2.行政系统一般包括办公室管理制度、出差管理制度、会议管理制度、文书管理制度、档案管理制度、保密管理制度、办公用品管理制度、车辆管理制度、安全保卫制度、食堂管理制度、宿舍管理制度等。

3.人力资源系统

企业的人力资源管理涉及企业的方方面面，内容较为复杂，人力资源管理制度体系一般包括以下几个方面：

（1）

人力资源制度基础文件，主要包括组织架构图、各部门岗位设置及人员编制、公司级别层次表（含薪金等级表）、职位说明书等；

（2）

考勤及休假管理制度；

（3）

招聘管理制度；

（4）

晋升及调任制度；

（5）

员工培训管理制度（内外部培训师的选拔、培训、考核及评定）；

（6）

薪资管理制度；

（7）

员工福利制度；

（8）

股权激励与绩效考核管理制度；

（9）

奖惩制度；

（10）

合理化建议制度；

（11）

员工离职管理制度。

篇6：房地产融资资料清单

（1）项目可行性分析报告、项目目前情况简单介绍（目前投入情况及施工情况）

（2）经年检的企业法人营业执照正本、副本；

（3）组织机构代码证正本、副本、税务登记证正本、副本；

（4）贷款证（卡）及公司基本户开户许可证；

（5）房地产开发资质证书及四证取得情况；

（6）公司简介、公司章程（合资、合作企业还需提供合资、合作合同）

（7）法定代表人身份证明、身份证、签字样本，如授权他人签署，请提供授权书、被授权人身份证；

（8）政府相关立项批复、土地成交确认书、出让合同、土地缴款凭证及相关税费凭证

（9）还款计划及相关还款来源简述；以及相关抵押物证明物件（已估值的相关资产需提供评估报告）

（10）最近一期财务报表和最近三年经审计的财务报告；

（11）董事会或股东大会的相关决议；

（12）验资报告；

篇7：房地产并购尽职调查清单

一、基本情况的文件

1.目标企业最新经年检的企业法人营业执照副本。2.目标企业最新经年检的组织机构代码证。3.目标企业最新经年检的税务登记证。4.目标企业设立时及历次资本变更的验资报告。5.目标企业最新的组织架构图和股权结构图。6.目标企业历次修订直至现行有效的公司章程。7.目标企业的发起人协议和/或股东协议。

8.目标企业成立后进行的任何改组、兼并、合并、分立、资产交换或收购、出售等重大企业活动的相关材料，以及相关的批准文件、协议，股东会或董事会、总经理办公会决议等法律文件。

9.目标企业的全部工商查档文件。

10.自然人股东的身份证明；法人股东的营业执照、组织机构代码证、税务登记证及验资报告。

11.房地产开发企业资质证书/房地产开发企业鉴定资质证书。12.目标企业的各项管理制度。13．银行开户许可证。

二、所开发的项目

1.标的企业所开发项目（下称“目标项目”）清单（按照已开发完工项目、开发建设中项目、拟开发项目的顺序统计）；

2.项目立项批文，包括但不限于：地形图、现状图、初步规划设计方案、固定资产投资建设项目立项登记备案材料、项目建议书的批复；

3.项目规划审批文件，包括但不限于：建设项目建设地点征求意见函、建设项目规划意见复函、规划意见书及附图；

4.项目土地使用权取得的审批文件，包括但不限于：土地评估报告、审定地价水平通知单、国有土地使用权招拍挂材料及成交确认书、国有土地使用权出让合同及附图和补充协议、土地出让金及相关费用缴纳凭证、国有土地使用权证。

5.项目建设用地规划审批文件，包括但不限于：政府征地批准文件、国土管理部门批准意见、项目用地钉桩成果通知单、建设用地规划许可证及其附件。

6.项目设计方案审核审批文件，包括但不限于：建设项目规划设计方案和审批文件、建设项目抗震设防要求（标准审查意见书）、城市规划管理部门审定设计方案通知书。

7.项目建设工程规划审批文件，包括但不限于：项目施工图、工程勘察成果报告、结构计算书和计算软件名称、工程档案登记证明、是否存有限制外销售楼层或房屋、建设工程规划许可证及其附件。

8.建设工程施工许可证及其附件。

9.项目人防、绿化、消防、环境、防雷、交通、地名、临建、供水、供电、供暖、燃气等所涉批文。

10.竣工验收报告及竣工验收备案表。11.商品房销售/预售许可证。12.房屋所有权证等。

13.若目标项目涉及合作开发的，则提供合资合作方营业执照、企业资质证书、合作合资协议。

14.招标代理、勘察、设计、造价、监理、总包等单位资质等级证书。15.预测/实测报告。16.质量监管部门验收报告。17.竣工档案登记表。

18.房屋销售代理协议（如有）。19.房屋销售合同范本。

三、重要协议和合同

除非下述另有特别要求，下述合同均指截至目标企业收到此文件之日正在履行中的合同。

1.请提供目标企业签订的将要履行、正在履行、虽已履行完毕，但可能存在潜在纠纷的业务合同明细，提供相应合同文本（请附提供文件清单列表）。

2.借款合同：请根据最近一期财务报告的财务明细账，以表格形式提供目标企业签订的所有将要履行、正在履行、虽已履行完毕但可能存在潜在纠纷的借款（包括金融机构借款和企业间借款）明细（包括但不限于合同编号、借款银行或企业、借款金额、借款日期、还款日期、借款余额、担保方式等）。提供相关主合同文本和相应担保合同文本，并请书面说明还款情况。

3.对外担保合同：提供目标企业所有对外担保（包括保证、抵押或质押）合同情况，并提供相应担保合同文本和主合同文本，包括但不限于与银行签署的为购房者提供担保的合同。

4.资产处置合同：提供目标企业处置重大资产的合同情况，提供相应合同文本及政府相关部门的批文。（如有）

5．租赁合同：提供目标企业出租物业的合同文本。

6.侵权债务：所涉目标企业是否有因环境保护、知识产权、劳动安全、人身权等原因产生的侵权之债。如有请详细说明，如无请书面说明。

7.其他债权债务：提供未包括在最近一期资产负债表中的重大债权债务详细资料。

8.提供目标企业财产保险合同情况，提供相应保单，并对目标企业是否存在任何尚未了结的保险索赔情况进行说明。

9.目标企业为当事方的合资、合营、合作及合伙协议或意向书。（如有）10.请提供已完成的或已立项的或正在拟议中的重大的资本投资项目的文件（包括立项批准、可行性研究报告、与第三方签订的意向书等）。

11.请提供所有目标企业作为当事人一方的其它的重要协议或有约束力的文件，包括重要的保密协议。

12.请提供目标企业签订的日常经营（房地开发项目所涉合同除外）中的累计或单份金额超过50万元人民币的所有合同，包括但不限于日常采购合同；房屋、汽车等资产租赁合同；委托代理合同；咨询顾问合同；技术服务合同等。

四、雇员及员工事宜

本节中所称高级管理人员指服务于目标企业的高级管理人员，包括法定代表人、总经理、副总经理、财务负责人、在目标企业中任职的“三师”（总工程师、总会计师、总经济师）以及其它服务于目标企业但劳动合同关系不在目标企业的前述高级管理人员（以下统称“管理人员”）。

1.员工花名册以及员工情况说明。2.福利薪酬体系； 3.员工手册及各种人事规章制度（包括但不限于绩效考核相关制度）； 4.上述所有管理人员的简历。

5.员工人事代理合同及人事档案（外部存放人才交流中心档案）存放情况； 6.请说明目标企业目前为员工缴纳社会保险（包括但不限于养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险）及住房公积金的具体情况，包括但不限于目前缴纳的社会保险种类、适用的缴费基数和比例、适用的员工范围、征收机关，并提供当地相关社会保险的规定以资证明。

7.目标企业的社会保险登记证及企业近3个月的社会保险金缴纳凭证。8.目标企业的住房公积金登记证及企业近3个月的住房公积金缴纳凭证。9.请说明是否受到过劳动部门的处罚；如有，提供相关书面文件。

五、诉讼和其它程序

1.列表说明所有目标企业的（已结案但尚未履行的或开始起诉的或将来可能有的）诉讼、仲裁、索赔、行政处罚或政府机构的调查或质询，以及所有与上述事宜有关的文件、函件，包括但不限于起诉书、答辩状、判决书、裁定书、仲裁申请书、仲裁裁决书、行政处罚决定书等。

2.是否存在目标企业董事、监事、高级管理人员和核心技术人员作为一方当事人的重大诉讼或仲裁事项。

3.过去三年中，目标企业的董事、监事、高级管理人员之破产、犯罪、欺诈或不当商业行为的诉讼、行政程序（包括被“双规”）。

4.所有目标企业为当事方的（或对其具约束力的）裁决、判决、命令、和解协议及其它协议。该类裁决、判决、命令或协议将要求目标企业从事或停止从事某些活动，或者会限制或以其它方式影响公司经营或资产。

5.如目标企业或其下属企业违反或被指控违反建筑、规划、安全等方面的法律、法规、通知或诉讼，请提供详细材料。

六、税务

1.提供过去三年目标企业纳税申报表、纳税税额及完税证明，现行有效的国税和地税税务登记证。

2.说明最近三年目标企业适用的税种、税收优惠政策或财政补贴并提供税收优惠、财政补贴所依据的法律法规、规范性文件及批准文件。3.书面说明目标企业成立以来有无税收方面的违法违规行为，是否受到税务部门的处罚或调查、目标企业是否已经缴纳罚金。如有，请做出详细说明，并提供相关书面证明文件。

七、土地／房产/其他固定资产

1.目标企业最近一期财务报表中的相关资产明细，列出拥有或使用的土地使用权清单，自有土地使用权和租赁土地使用权请注明并分别列清单。

2.请按目标企业最近一期财务报表中的相关资产明细，列出目标企业的房屋资产清单。自有房产和租赁房产请注明并分别列清单。

3.提供目标企业拥有的土地使用证(需说明是否存在抵押情况)、房产证(需说明是否存在抵押情况)；

4.若拥有的土地使用权为集体土地，还需提交征用集体土地的协议以及土地管理部门出具的征地批准文件）并说明每块土地的位置、面积及用途。划拨取得土地使用权的，请提供相关批复或决定文件。

5.目标企业拥有的土地、房屋上所设定的限制和其它债权，如冻结、查封等，如存在上述情况，请提供抵押合同、抵押登记文件（抵押权人、抵押用途等相关情况）及有关证明材料或查封冻结的行政、司法文书。

6.说明房屋的出租和租入情况，并提供相关租赁协议、房屋租赁备案证明文件、房产证，同时请书面说明租金收缴情况。

7.目标企业对土地使用权是否存在租赁情况的说明，如有，请提供相应文件。8.请提供目标企业自有或租用的其他固定资产（指整体价值在人民币500万元以上，或对生产经营具有重要作用的机器、设备、生产线和所有车辆）清单。（如有）

9.说明目标企业自有的固定资产（含机器设备、车辆、生产线、库存产品、原材料等）上，是否存在抵押、留置、查封、冻结等权利限制，如存在上述权利限制，请列表说明，并请提供相关的抵押合同、登记文件及行政或司法文书。（如有）

八、财务资料

1.请提供目标企业最近三年已审计和未审计的财务报表及附注。

2.列出目标企业最近一期财务报告中其他应收应付的明细，详细说明应收应付的对象、金额、事项、期限、担保方式等，并提供相关书面文件。

九、环境保护、消防和卫生事宜

1.请说明目标企业经营应该符合的国家或地方的环保、消防、卫生要求。2.请说明目标企业业务所需拥有的环境许可，并提供目标企业已获得的全部环境许可、排污许可、其他许可执照等文件以及消防、卫生部门授予的相关许可文件。

3.环保部门、消防和卫生部门其他管理机构给予目标企业的命令、罚款、限期整顿、停产整顿、调查等处罚文件，目标企业的书面答复和意见。

4.目标企业发生过的与环境污染、卫生和消防安全有关的重大事故情况的详细介绍。

十、知识产权

1.所有注册商标的商标权证书，尚未完成注册的请提供商标注册申请受理文件；

2.如有使用未注册的商标的，请提供其清单和图样；

3.商标权交易文件（如有），包括商标使用权转让协议、商标使用权许可协议。

4.专利和专利申请权清单：包括专利的名称、注册登记地、专利权授予的日期、到期日、专利权上是否为第三方设定了权益。

5.专利权交易文件（如有），包括专利权转让协议、专利实施许可协议。6.域名注册证书或情况说明、非专利技术、商号或字号的名称、种类、期限及取得方式等情况。

7.计算机软件著作权或其他著作权的登记证书。8.软件委托授权使用文件；软件委托开发合同。

9.上述无形资产的所有权和使用权的行使是否有限制，如设定抵押、质押或其他担保形式，请提供其主债务合同、抵押或质押合同、抵押或质押登记的权利证明等其他与该担保事项相关的文件。

十一、其它

1.请提供目标企业的银行征信证明文件。

篇8：地产公司管理模型分析

对于公司管理来说, 不同的管控模式有不同的做法。不同的公司规模、企业文化都决定了需要灵活运用合适的管控模式, 否则就会面临一放就乱, 一抓就死的窘境, 所以, 首先要确定管控模式, 才能够建立适合自己的业务流程、体系。具体到地产公司, 项目运作中的对口关系不明, 权力纷争较多;总部的指令在实际执行中走样;与合作单位的关系趋向紧张;利润率与预期相差偏大等等都是地产公司管理中遇到的重要问题。因此, 科学合理的管理模式对地产公司的良性发展起到了非常重要的意义。

一般来讲, 最常见的有4种管理模式:职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、直线型组织, 这4种模式各有利弊, 需要根据实际情况确定有效的管理模式。

2 职能型组织

职能型组织是最常见的管理架构, 它是按职能来组织部门分工, 即从企业高层到基层, 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起, 设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多, 市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态, 分别建立各种集生产、销售为一体, 自负盈亏的事业部制。具体到地产公司, 这种组织模式专业化程度高, 技术专家可以同时指导多个项目, 适合同城多项目, 都在一个城市里面, 管理路径短, 中央集权性强, 产品标准化程度高, 因为地产企业项目经理对项目本身的话语权很大, 所以职能型组织并不存在真正的项目经理。例如恒大集团, 恒大集团是建立在准军事化管理和高度的集权化基础上的, 全国的产品几乎长得都一样, 甚至洁具几乎控制在同样几种款式之内, 这样就极大地降低了采购成本, 高度的标准化能支撑它的中央集权。

但是, 如果异地项目管理的话, 职能型组织就会出现中央集权基层执行不力的局面, 例如总公司在武汉, 项目在昆明, 总公司对当地情况不了解但还有绝对的决策权, 没有办法根据当地情况确定项目定位、设计方案、工程计划等, 在交通成本和时间成本上造成极大的浪费, 最后的结果就可能是拿地以后迟迟无法动工。

职能型组织结构最大的缺点就是, 客户并不是活动和关心的焦点。由于中央集权制, 项目经理的话语权小, 所有的资源都要通过总部审批, 而总部并不是直接面对项目, 项目多的时候就会出现审批沟通渠道堵塞的状况, 往往项目经理气得直跳脚, 但是总部的反应却比较迟钝。并且, 职能型组织结构还会造成跨部门交流很难, 从而降低了工作效率, 造成工作延误。

3 项目型组织

项目型组织是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在这里所谓的项目型组织, 不同于我们日常所说的项目部, 它是指一种专门的组织结构。具体到地产公司, 项目型组织的地产公司架构比较简单, 老板直接面对各个项目经理, 每个工程自成一体, 项目经理全权负责, 只需向公司高层管理报告, 项目组所有成员直接对项目经理负责, 项目目标单一, 效率高。

项目型组织的缺点是每个项目都是自成一体的, 所有职位都是为项目服务, 整个公司化整为零, 缺乏连续性, 比如采购招投标无法实现整合, 而且可能会导致各公司的规章制度不一致, 并且会有人为干预。

4 矩阵型组织

矩阵型组织是按照职能划分的纵向领导系统和按项目 (任务或产品) 划分的横向领导系统相结合的组织形式。矩阵型组织的框架形式介于职能型和项目型之间, 既有项目又有职能, 职能部门和项目部门达成一种平衡。

矩阵型组织可以实现不同项目之间的智力资源和生产资源的共享, 并且可以在公司层面积累专业技术能力、应变灵活等诸多优点, 一般来说总公司属于职能型组织, 各地项目部属于项目型组织。

虽然具有显而易见的优点, 但是在实际操作中, 矩阵型组织容易出现责权不对等, 工作职责交叉, 划分不清晰, 缺乏全局观、整体性、连续性, 人员接受多头领导等突出问题。针对这些问题, 我们可以采取明确组织结构, 平衡行政和业务之间的关系, 落实具体责任和任务, 建立有效的沟通机制及激励机制等措施, 使矩阵式组织发挥出最大的优势。

5 直线型组织

本地同城少项目适合采用直线职能制, 职能制的核心就是权责的合理和流程的清晰, 全部都是由部门来控制下面的项目, 控制招投标, 控制品牌, 控制市场。本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制。弱矩阵的特点, 是职能部门强, 项目弱, 强化专业管理, 弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系。所以关键是明确合理的职能部门和项目的职权和流程, 这个流程强化的是业务流程, 这时候叫发展管理部也好, 还是运营部也好, 这个计划体系协调职能部门, 要加强, 同城多项目弱矩阵, 权力主要集中在上面, 适当给下面一些执行权。比如招投标结束, 施工过程更多由下面来统筹管理。

6 结语

矩阵型组织根据项目经理的自主权大小, 又可以分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵几种模式, 从职能到强矩阵到项目型, 项目经理的权力依次变大;到职能型组织中项目经理几乎没有自主权, 相当于车间主任;而到了项目型, 往往是一个集团副总裁管理一个大区域的几个城市。不同规模和性质的地产公司要根据自己的实际情况选择管理类型, 切不可盲目学习大型地产公司的管理模式, 不合适的管理模式会导致工作效率的滞后, 甚至会造成严重的拖沓和浪费。

参考文献

[1]高若阳.基于知识观的组织模块性与企业适应性研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[2]李晓.企业产品服务系统价值流理论与方法研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[3]陈赛.浅谈基建单位项目管理存在的问题及对策[J].经济师, 2011 (8) :279-282.

篇9：关于房地产公司经营管理的思考

关键词：房地产公司：经营：管理：发展战略

房地产行业在经历了二十年的快速发展之后，成为了国内重要的经济支柱之一。国家的对其发展的趋势和方向也从最初的鼓励到了现在的调控。使得房地产行业的泡沫没有继续膨胀下去。房地产企业的发展也将面临新的机遇和挑战，在新的机遇和挑战到来之前应该调整公司的经营与管理方式以适应新的发展需求。下面我们就关于在新的形式下的房地产公司的经营管理方面进行简要分析与探讨。

1、新形势下房地产公司经营与管理所面临的问题与挑战。

国家对房地产行业的经营与发展进行大力的整顿与调控，使得房地产行业的经营环境发生了翻天覆地的变化。使得房地产公司的经营与发展履步维艰、面临着公司内部和外部环境的双重压力。显而易见，房地产公司的经营面临着许许多多的问题，有待于解决和研究。

1.1 国家的调控政策给房地产公司的经营带来的问题。

1.1.1 市场供求关系发生了转变。由于国家对于房地产一系列调控政策的出台，使得原来房地产的“销售热”、“抢购潮”、“投资热”等等现象只能让公司的经营者深深回忆了。房地产公司与购买者的主导地位发生了转换。市场上的观望状态持续延期，投资者也开始理智的选择躲避风头或者转而投资其他行业。

1.1.2 融资环境的转变。以前的房地产公司的融资渠道多为银行贷款，或者是抵押贷款。如今国家大力限制房地产公司的贷款金额，提高了放款的门槛。使得房地产公司在融资方面需要重新寻找新的融资渠道。

1.1.3 市场对于房地产的产品开发提出了新的要求。以前房地产在经营中占有主导地位，公司的经营重点主要放在了快速建设和促进销售上。忽略了产品的多样化经营和精品化经营。如今房地产公司面对市场激烈竞争的压力。不得不在产品的多样化和精品化上多下点功夫。

1.2 公司的内部经营为应对新的市场环境所存在的问题。

1.2.1 公司经营结构的调整。在房地产公司在市场中占主导地位的时候。房地产为使资金快速回笼或者是尽快的扩大经营成果往往是选择快速的买地进行开发、然后大力的销售。开发、销售是房地产公司经营的两大板块。

1.2.2 公司需要对资金链进行严格控制。房地产公司的经营有其显着的特点。在资金的运用方面需要大量的资金来进行项目运作或者是周转，甚至于积压。因此严格的控制资金链是公司经营中最主要的问题之一。银行贷款的严格监管使得融资变得相对艰难。政府土地交易政策的转变又加大了资金的运转量。

1.2.3 公司需要建立现代化的经营管理体制。没有竞争就没有进步，房地产行业的畸形发展虽然取得了一定的经营成果，也给房地产公司带来了严重的损失。现代化经营与管理体制是保障公司长久立于不败之地的根本。这就对房地产公司的经营管理带来了新的问题。

2、关于房地产公司的经营与管理一些措施和方案。

鉴于以上我们对于房地产公司所处的市场环境与公司内部所存在的问题进行的分析与探讨，为了更好的经营发展企业和发展国民经济。我们应该作出一些具体的措施与方案为它们的发展进行努力。具体的措施有以下几点。

2.1 加强公司的人才培养与招揽，建立公司的经营体制。

人才是公司经营发展的根本，管理人才和专业人才以及复合型的人才等等都是目前处于转型期的房地产公司所迫切需要的。注重于对人才的培养和招揽是公司为长久的发展战略的实现以及建立全面的现代化的经营管理体制作出基本的铺垫作用。市场竞争的激烈化使的房地产公司的经营模式逐渐的向多元化、复杂化进行转变。因此建立健全的经营体制是符合公司的发展需要的。公司的经营也应该为了规避风险和扩大利益进行多元化的转变。

2.2 加强成本核算的能力和开发多方面的融资渠道。

房地产竞争的激烈化势必影响房地产的经营成果与经营成本，房地产公司应该加强经营成本核算的能力，很好的控制公司的财务运营状况。使得企业在成本上具有很大的优势，以求在竞争中的绝对优势。银行缩紧银根，对于房地产的开发和销售都带来了不小的打击。房地产公司的经营中离不开融资，这就需要经营者在融资渠道的开辟上多动头脑，不能一味的追求资金的快速回笼毕竟这不符合房地产的正常运营状态的。

2.3 加强公司的内部管理，合理有效的规避风险。

房地产公司发展二十年来，多受到国家的政策扶持。但是如今骤然面临市场经济的控制，必须要在管理上多下功夫，不然各种风险都将对房地产企业形成致命的打击。加强公司的内部管理，无疑是降低和规避风险最好的措施，也是企业得以发展的重要前提。如今的房地产企业内部管理还处于初级阶段。建立健全管理体制，构建现代化的分工经营部门体系：建立内部控制制度和现代化的信息网络平台。都是加强公司内部管理的有效措施和主要途径。通过成本核算和质量控制有效的规避企业在经营的过程中由于工程开发和资本运作带来的资金风险和质量风险等等。

2.4 做好对市场动态的把握，根据市场的需求设计、生产产品以及差异化生产战略的运用。

由于前期房地产的火热经营状态，使得许多人都想从中分得一块利益。大大小小的房地产公司纷纷建立且有愈演愈烈之势。如今的好前景已经一去不复返了。使得原本还不算厉害的竞争问题也日益突出。房地产企业就是生产房产产品经营房产产品的经营企业。房产作为商品和其他的商品一样也需要市场的选择或者淘汰。想要取得竞争的优势就需要把握市场的动态，去探析消费者的心理需求。根据不同的群体有不同的需求来进行产品的细分。这些是房地产公司经营与管理的主要内容，只有做好这些才是房地产经营与管理的最终目的。

2.5整合资源，合理有效的运用资源。

企业经营与管理的过程也是对各种资源经营与管理的过程，房地产企业更是大量的资源进行运作的过程。由于房地产企业的资源运作有着运转周期长、运转的数量大等等特点。决定了资源的管理也是房地产公司需要高度关注的经营问题之一。前期的房地产经营形式较好，突然间的降温必定使得众多的房地产企业出现了大量的商品积压，也就是商品房闲置積压的状况。这对于房地产企业来说就是资源的占用，对于房地产公司的资金链运转形成了一定的压力。购买的土地闲置也是房地产企业的资源占用的一种常见现象。所以，对于现有资源进行全面得的整合，在以后的发展中合理利用资源也是房地产公司经营与管理的主要工作。

总结