丰田汽车的ecr分析

丰田汽车的ecr分析（精选6篇）

篇1：丰田汽车的ecr分析

一度被称作“汽车企业成功典范和质量楷模”的丰田汽车深陷信任危机的报道和评论，成了眼下全球汽车媒体的“头版头条”；多年来春风得意的丰田车也极不情愿地戴上了“召回王”的头衔。

频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。

当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。

丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。

“外行看热闹，内行看门道”。中国的汽车工业虽是“初出茅庐”，但这丝毫不妨碍我们把丰田汽车的召回频发事件作为前车之鉴。当前，中国汽车市场正处在快速发展时期，去年的年度销量已居全球之首，眼下各汽车厂商仍在积极扩充产能。在这种情况下，如何避免重蹈丰田的覆辙、出现“萝卜快了不洗泥”的问题，确是对中国汽车企业的一个考验。

此前，国内汽车市场很少听说自主品牌汽车的召回事件。以2007年为例，自主品牌当年主动召回汽车的数量为847辆，仅占全年国内汽车召回数量的0.92%。这么低的召回数量，与缺乏召回的有效机制、迟迟未出台汽车“三包”规定及相关质量担保制度、国内对自主品牌高度支持的氛围等因素有关。也就是说，召回的数量少，并不等于需要召回的数量少；暴露的问题少，并不等于存在的问题少，自主品牌企业对此当有清醒的认识。

“木秀于林，风必摧之”。当年丰田汽车是依靠高质量、大规模成为美国汽车市场老大的。但是如今丰田汽车在美国遭遇“滑铁卢”，原因也与质量和规模紧密相关。笔者个人分析，质量问题可能仅仅是表层的原因，丰田汽车在美国市场“喧宾夺主”、规模过大，可能是更深层次原因的微妙反应。丰田汽车以超越美国“三大”的规模称雄北美，令美国朝野上下非常不爽，着实成了美国垄断财团及其身后政客的眼中钉。此次美国政府和参众两院空前地“一致对外”，便是佐证。

眼下中国汽车产品在国外市场还没有遇到太多的麻烦，主要是因为中国出口汽车还没有形成足够大的规模，还没有对出口目的地国的汽车市场造成实质性威胁。但是，根据奇瑞、比亚迪、吉利等自主品牌汽车已经制定的庞大出口目标来看，这种“相安无事”的日子可能不多了。

“过犹不及。”如何接受此次丰田汽车召回的教训，认真考虑出口目的地国的感受，在出口能力足够大时也要适度安排出口规模，或许是值得汽车出口厂商将来考虑的问题。

中国有句俗语叫做“大有大的难处”。当我们的汽车市场已经成为“最大”，并准备向“最好、最强”迈进的时刻，如果能把丰田汽车深陷“召回门”的困扰作为前车之鉴，认真汲取教训，则对中国汽车工业的长远发展可谓善莫大焉。

篇2：丰田汽车的ecr分析

丰田汽车公司成立于1937年，并已被在汽车行业的许多优势行业领导者之一。丰田公司下面有三个伞;主要品牌丰田，雷克萨斯和接穗。通过让这三个不同的品牌，它让该公司达到了车辆的选择，让顾客在全球许多行业。他们生产的汽车和目标，如刘嘉玲E的欧洲部分（奄）具体，全球各个地区。丰田历来也一直是在全面质量管理或全面质量管理领导者。该过程可能永远不会被宣布完美的，因而总是有改进的余地是由丰田公司推出的信念佐吉（金融时报）。这带来了日本字，Kaizen意味着持续改进（金融时报）。通过持续改进Kaizen理论，日本在1980年赶上的（金融时报）美国汽车制造商。丰田公司还推出了它的最新的混合动力汽车，丰田皮鲁斯在2003年纽约车展，并创下了2004年的秋天，经销商（丰田）。

2003年9月，为新的和改进皮鲁斯订单总值17500这是5倍以上那么公司目标3000（MSNBC的）。随着汽油和石油价格不断上升，这是一个巨大的市场为丰田利用。

丰田也有一些公司，为在该行业的弱点描述的特征。丰田的品牌不被看作是许多著名的（奄）。看来，另一个弱点是，它是在销售前5名，但在派息或股票的表现（雅虎财经）不进前五名。这可能使一个红色的标志，以在全球各地的投资者，丰田汽车是不是经常支付股利或有效，因为他们要他们对公司的股东。在欧洲，雷克萨斯品牌销售18206辆，较去年509720宝马的。其原因是缺乏理由的雷克萨斯品牌的柴油的V250和重型雪佛兰Silverado和这两个拾音器通常售价超过30,000元（大新闻）。如果丰田将决定进入重型卡车市场现在可以与建设，其中重型卡车使用的需要非常有利可图的，美国各地蓬勃发展。

丰田汽车公司的威胁是每天都发生。丰田公司的一个主要威胁是现代汽车公司。平均来说，在现代通常有30马力的车辆更多，成本约3000元不到同等分割丰田汽车（奄）。在凌志豪华的阵容，但仍然节节败退宝马轿车和SUV的销售销售（商业周刊）。在汽车技术增加，今天是一个重要推动力量在汽车行业，如果丰田不能保持与其他竞争对手时，他们可能很快失去在他们所处的在美国市场的最新趋势所涉部门的市场份额环保车辆，使用较少的天然气和更加电子功率（MSNBC的）的使用。丰田推出了普锐斯混合动力汽车，但本田也正在出售一辆混合动力汽车现在和福特，通用和DaimlerChrlsyer都宣布了他们（MSNBC的）混合动力汽车即将推出的计划。如果丰田公司能够获得其他大前三个版本的市场份额及其杂种，这不会成为一个威胁不大，但如果皮鲁斯不适合在混合部门的消费者的需要，他们会快速切换，并尝试其他产品在市场上。

丰田汽车公司是一个横跨其组装厂之一贴满标语;尧kangae，尧支那（商业周刊）。这个口号翻译成“好思想，就是”好产品，并总结了所有关于什么是丰田作为一家公司（商业周刊）。有速度和灵活性的结合，是世界与他们有30个工厂，其中一些全球能生产2在同一行（商业周刊）8个型号的类。丰田也住在这转化成一词Kaizen持续改善（金融时报）。丰田推出全面质量管理和Kaizen世界与爱德华兹德明帮助采取突击和质量，不断改善世界的焦点，而不是仅是底线，这一重点，有利于日本公司成为在汽车的领导者之一制造业（金融时报）。

丰田公司将在未来的盈利，因为他们现在需要继续混合部门时，在美国市场销售的重点。丰田公司还推出了它的联合方案的供应商大幅削减了一些步骤，它需要使汽车和汽车零件。在过去的一年中，该公司26亿美元砍出了其1130亿美元的生产成本没有任何裁员（商业周刊）工厂关闭。他们也把一项计划，创建一个更灵活的制造系统的收尾。在这个新的计划，植物印度尼西亚阿根廷将被设计为让更多的定制的汽车适合在本地市场的需求和丰田认为，他们的工厂在做这个的可以节省1亿美元，通常需要建立一个新厂（业务周）。这些都是建议，即丰田汽车公司需要考虑，以保持他们的公司在全球范围内的正确的方向前进。

它的优点，丰田将通过成为该领域的领先企业混合动力汽车目前尚不清楚。没有人知道如果“绿色潮流”将成为未来大因素在一定的事实。在美国市场，似乎有在排队销售汽车的混合动力汽车将是丰田在未来的良好规划。对生产定制的汽车，在一定的市场优势是一个很好的计划，以保持对在同一地理区域的竞争对手的竞争优势。

篇3：丰田汽车的ecr分析

在工业企业中,不同产品的加工工艺流程一般存在很大差异。有的产品只需几个简单的步骤便可加工完成,由于需考虑因素较少,对其工艺流程设计较为简单,出现问题后也容易改进;而有的产品却需要几十道或上百道工序才可加工完成,对其工艺流程的设计也因需考虑因素很多而较为复杂,出现问题后的改进难度也较大。若在一个产品加工工艺流程设计中存在不科学的加工设备布局或是过于落后的生产技术,不仅会带来加工成本的上升、生产效率的低下,更会进一步影响企业的发展。因此,合理的工艺流程设计对于工业企业来说尤为重要。

某办公家具公司用实木板材生产班台台面,其工艺流程设计由生产经验丰富的老工人完成。近两年,其台面的生产量逐渐加大,但一些加工流程中的问题却制约了台面的生产效率,导致有些订单难以按时完成。本文运用基础工业工程的思想,对该公司台面加工工艺流程进行了如下分析与改进。

1 台面加工工艺流程的数据收集与现场调查

经过现场调查了解到,该公司台面加工工艺流程分别在木工车间和油漆车间中进行,现场布置图如图1和图2所示。

台面加工工艺流程具体如下:

在木工车间,先依次用涂胶机、热压机和砂光机对板材贴皮,然后入库;接到订单后,从板材库领料(机贴后的板材)后开料,然后送到钉盒工作台钉盒并用冷压机进行冷压,接着对冷压后的钉盒(即台面)返锯,然后送到组装组将台面皮板组装上去后再送去排孔组进行排孔,再送到镂铣工作台进行镂铣,接着在对台面进行手工贴皮后进行白坯擦色和油磨,最后将油磨好的台面送到油漆车间进行之后的工序,共37道工序。

在油漆车间,先用底漆水帘机给在木工车间加工好的台面上底漆,然后送到底漆干燥房进行干燥,接着在干燥后再送到木工车间内的油磨组进行油磨,油磨好后再送回油漆车间,然后对台面上面漆并置于面漆干燥房干燥,最后将台面送至包装车间,共10道工序。

上述工艺流程的物流路线简图,如图3所示(油漆车间工序简单,在此省略),图中的数字代表工序代号。表1和表2分别为木工车间、油漆车间各工序所耗工时及人工,表3为单个生产周期内可反映生产效能的相关指标。

2 台面加工工艺流程中存在问题的分析

根据台面的具体加工流程,本文运用“5W1H”提问技术,分别从操作、检查、等待、储存及搬运五个方面逐项进行了分析,如表4所示。结合实际加工状况,可发现现行流程程序存在以下问题:

(1)封边组的老式封边机已使用六年,时常出现异常状况,导致停产或产品封边质量下降(崩边)。虽然在工艺流程中没有出现封边这一工序,但在实际加工过程中,一些形状规则的台面常用封边机代替手工贴皮的工序,以节约加工时间,减少工人的体力消耗。

(2)木工车间的布置不合理,导致台面在加工过程中搬运路线过长。由图3可知,从排孔到镂铣再到手工贴皮之间的作业太过迂回,很耗费搬运工人的体力和时间。

(3)班台台面上底漆并干燥后还需要运回油磨组进行油磨,工艺流程设计存在问题。如图1可知,白坯擦色组和油磨组所在的油漆车间二位于木工车间内,而底漆和面漆的加工地点则在与木工车间相邻的油漆车间一之中,造成台面在两个车间之间的搬运路线过长。

(4)面漆房内的待干工件上经常会发现落有灰尘,强行除掉会损伤面漆表层,造成返工,须重新打磨、喷漆,浪费人力物力。

(5)油漆车间的面漆干燥房面积过小,当订单较多时,房内干燥的产品摆放过多,虽已安装有加热设施,仍无法在有限的时间内干燥完,甚至导致木工车间停产。这种情况在尤其在冬季时有发生,但由于车间空间有限,目前还无法解决这一生产瓶颈。

(6)各项工序加工后的检验工作难以落实。从图中可知,在班台台面的整个加工过程当中,几乎每道工序的开始和结束均设置了检验步骤,但在实际操作过程中,由于订单需求紧迫,往往不允许工人进行仔细的检验,导致有些班台的质量问题到包装车间清洁试装打包时才被发现,造成了一系列人力、物力的大量浪费。

3 台面加工工艺流程的改进方案

通过对班台台面加工工艺流程的详细分析,本文运用“ECRS”四大原则,对加工流程进行改进。改进时首先使用“取消”原则,再考虑“合并”“重排”“简化”。通过分析,得到如图4改进方案。

(1)卖掉旧的封边机,重新购入新型设备。新型封边机功能更先进、齐全,可将该工序的平均加工时间缩短30分钟左右,提高了生产效率,节约了人力,保证产能的同时还腾出了一定的空间,可将“胶板异形组”移动到“封边组”的下侧,实现胶板生产的小循环,使彼此工作更为便捷;此外,为木工车间布局的调整提供了可能。

(2)对木工车间的布局做一些调整,如图4所示,分别将油磨组与排孔组、手工贴皮工作台与组装台的位置交换。不仅解决了台面在木工车间内搬运路线过长的问题,将油磨组调整到木工车间东侧后距离油漆车间更近,也缩短了台面在车间之间搬运的距离,一定程度上克服了油漆车间空间的局限性。

(3)将面漆房的水泥地板改铺为地砖,并在四周留有水槽,便于清洗地面时污水的排出,时常保持面漆房内湿润无尘。另外,面漆房内虽有负压,也应尽可能减少室内吹油磨浮灰,可牵引一根气管吹灰枪及吸尘装置至“油磨工件区”,在那里吹去工件表面携带的大量油磨浮灰,以保证油漆产品色泽鲜亮,避免人为的落尘返工,使台面在该工序的平均加工时间缩短约4.45个小时。

(4)各车间启用“全面质量跟踪单”,对残次品、问题产品予以检查登列,并由车间主管、厂长签字,实施奖惩并提出改进方案,全面提升产品的质量及工作效率,增大产能。

4 台面加工工艺流程改进后的效果评价

由表5可知,台面加工工艺流程按照上述方案改进后,预计台面的搬运距离将可以减少110米左右;新的设备提高了加工效率,同时面漆房设施的微调保证了产品的质量,降低了返工情况的发生,使生产周期减少了5小时左右。但由于工艺及车间空间自身的限制,仍有一些问题无法解决,例如冷压后的面板必须返锯、面漆房空间过小等。

摘要：在工业企业中,一些产品的加工工艺流程很复杂,不科学的设备布局和落后的加工技术不仅会带来成本的上升,更会影响企业的发展。本文以某办公家具公司班台台面加工工艺流程为例,通过运用基础工业工程的思想,采用“5W1H”的方法发现工艺流程的问题并找到产生问题的根本原因,然后根据“ECRS”四大原则提出了改进工艺流程的具体方案,并对方案进行了评价。

关键词：工艺流程,班台,5W1H,ECRS

参考文献

[1]易树平,郭伏.基础工业工程[M].北京:机械工业出版社,2006:67-84.

[2]刘斌,冯树林,郑化冰,杨晓英.制造业信息化中工业工程的应用研究[J].轻工科技,2012,6:141-142,173.

[3]单明,刘春玲.工业工程在我国的应用[J].黑龙江科技信息,2010,8:83.

[4]王健.工业工程与企业的核心竞争力[J].上海企业,2010,3:73-74.

篇4：丰田汽车的经典车型

花冠(Corolla)

这也许是丰田最成功的汽车品牌了。出道仅两年，花冠就达到了月销量3万辆的奇迹数字。而问世至今，花冠的全球累计销售超过3200万辆(至2006年底)，达成单一品牌累计销量总冠军。从1969年开始，在世界范围内，花冠蝉联了33年的年度销售冠军，这简直是一个不可再度企及的记录。2005年，花冠全球销量139万辆，再登全年销售额总冠军宝座。自从2004年来到中国，花冠在中国的车主也已达到20万之多。

1966年上市的花冠轿车作为家用轿车，带着“让所有人都能拥有汽车”的理念基础，汇集了丰田的技术精华，是当时具有最高性能水平和商品吸引力的划时代“紧凑型轿车”。丰田在花冠上完美地体现了它独特的设计理念。精湛的技术加上打动人心的重点，即”80分主义+α”体现了它的魅力。也许花冠并不是最好的，但是它绝对是同时代汽车中最让人满意的。一目了然的运动外形、驾驶中时刻都能感觉到的优良驱动系统和反应能力使花冠最终得到了期待精品轿车的用户们狂热的支持。再加上它43_2万日元的平民价格，大受消费者青睐，从而引领了家用车的普及时代。

上市初期，花冠只推出了双门轿车的普通型/特别型/豪华型三个档次。但随着市场的逐步扩大，花冠也进一步扩充了车型。包括4门轿车、面包车、带双汽缸发动机的运动车型等，总共推出了24款车型，为了适应高速公路的行驶条件，花冠还特别升级了发动机排量。这一切使花冠走上了多元化之路。在不断扩充家族的同时，花冠的产销量也节节攀升。1970年，花冠的累计产量达到100万辆，到了1972年时花冠累计产量突破200万辆。同时在丰田史上写下浓墨重彩的“运动之神”——花冠LEVIN也在1972年登场了。搭载着1600cc的2T-G型双顶置凸轮轴发动机，LEVIN最高时速达190公里，作为大众款GT轿车，花冠LEVIN的性能已达到了当时的世界最高水平，在拉力赛中大放异彩，为日本赛车做出了极大贡献。

花冠不仅在硬件上做得好，而且在对外销售中也咄咄逼人。诞生两年之际，花冠在北美获得了成功，销售量直线上升。当年花冠的产量达到了50万辆，出道之初花冠就曾豪言壮语地许下月销售3万辆的宏愿。

花冠自始至终都和时代保持同步，花冠的研制开发史，就是不断努力超越顾客期待的历史。根据每个时代、每个地区客户群体的不同需求，花冠始终不断地自我更新。今天，高性价比的车型成为越来越多车主的首选，而花冠，则从未停止过自己的进步。这也许才是花冠砖功的真正奥秘。

佳美(Camry)

为与本田的雅阁系列轿车针锋相对，丰田佳美(CAMRY)系列应运而生。自1983年首度出场，佳美系列便一发不可收拾。凭借着超过1000万辆的累计效率，佳美几乎成了丰田旗下除了花冠以外最受欢迎的车型。

今天，佳美系列已经走到了第七代，而且从日本来到了中国，在广州扎根落户，并正式命名为凯美瑞。这一代佳美向高档车靠拢了不少，和LEXUS ES300共用平台，设计风格上又改变了以住的日系风格，更像是一款美国车了 。

秉承着“动感而不失尊贵”的设计思想，凯美瑞在研发过程中特别注重了驾驶稳定性、操控性和驾驶舒适性。

皇冠(Crown)

皇冠是丰田公司最早的高端车型。最初的一款名为皇冠RS，是丰田公司1955年推出的，它设计精巧、排量为1.5升。在1957年曾以Toyopoet的名称出口到美国。但是丰田最初对于美国路况没有针对性了解，以致销量不佳。随后皇冠及时改变策略，将市场拓展到亚洲各国，取得了巨大的成功。中国于1964年4月就有了第一辆皇冠的进口。80年代开始到90年代前期，皇冠在中国进口数量持续上升。皇冠与财富和地位，似乎有着天然的联系。老皇冠在那个时期大获成功，与其饱含着尊贵与地位的名字绝对是分不开的。时至今日，皇冠依然是个深入人心的高档品牌。

皇冠基本上保持了四至五年一代的更新速度，到今天，已经是第十二代皇冠了。2005年，新皇冠十二代在国内的天津一汽丰田二厂投产。

皇冠车的设计理念和玩车一族的理想相当契合，那就是淋漓尽致的速度感和操纵感，行驶性能十分优越。新皇冠的外形充满典雅，将跃动感与高贵气质表现得淋漓尽致。作为一辆名副其实的高级车，皇冠采用FR平台，前后车身重量比为53:47的理想分配，保持整体车身重量的平衡，给人的驾驶带来平稳和惬意。

皇冠五十多年来，累计生产超过了500万辆，作为一个高档品牌，这是一个让人肃然起敬的数字。

陆地巡洋舰(Land Cruiser)

1951年，日本警察预备队招标小型越野车项目，可能当时不能设想到，这就是豐田陆地巡洋舰的成功开端。丰田当时推出的是BJ系列越野车，车身采用帆布蓬。通过富士山六合目攀爬试验，证明了它的越野性和耐久性，因而轻易中标。

随后这款车不仅受到了警察预备队的欢迎，而且还受到了广大越野车爱好者的欢迎，得到了不断的生产和壮大，发展成了今天全球闻名的陆地巡洋舰系列车型。现在，陆地巡洋舰已经发展到了LC200型，并且还从中分离出了偏向城市行驶的SUV——霸道。通过五十多年的积淀，陆地巡洋舰打造了一个典型的越野车的成功案例。到目前为止，陆地巡洋舰所有车型已经生产了将近300万辆。

雷克萨斯(LEXUS)

1989年，在丰田美国的豪华车分部，雷克萨斯诞生了。同年，第一辆车雷克萨斯V8亮相底特律车展。V8的设计灵感来自奔驰，造型稳重，内饰豪华，做工精细，是丰田创高档品牌的代表作，售价却比同级的奔驰便宜30％。依靠着无与伦比的性价比和令人惊讶的低噪音，雷克萨斯车很快就让美国人欣赏不已。

目前大约有1130万辆挂着雷克萨斯L标志的车在美国的公路上奔驰着。然而，雷克萨斯只能说在美国获得了初步成功。

篇5：丰田汽车制造公司案例分析

1、座椅问题的背景：

案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。

2、座椅问题的归纳：

从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个：

（1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量）

（2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决）

（3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现）

（4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低）

3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统：

当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施：

（1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。

（2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。

（3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。

该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。

因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施：

首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。

接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确定特别更换交付的频次，如果再订购数量较多，则以一天三次或者四次的频率来响应，以提高座椅问题维修效率和产量。

然后，需要解决后座钩子问题。因为改变制造钩子的相关工具将让KFS花费5万美元左右，虽然钩子损坏频率已降低到每班次1次，但是为了提高工作效率和产量，建议由TMM提供费用给KFS改进钩子工艺，从而大幅降低钩子的损坏率。

最后，是减少座椅装配过程中的失误率，提高团队协助效率。建立惩罚措施，如发现在装配过程中，损坏座椅的，进行相应惩罚，以降低失误率。对于串线问题，小组领导和团队成员应共同监督团队领导迅速在装配线上解决问题，避免问题的堆积。

篇6：丰田汽车的ecr分析

关键词：零售业，ECR，有效路径

引言

经过十多年的发展和洗牌，我国零售业规模化集约化的特点日益明显，各零售商在追求规模效应的同时积累了越来越多管理的问题。市场竞争日趋激烈，零售业的平均利润率正在下降，顾客对产品品牌和服务品牌的忠诚度都在降低。ECR能很好地适应消费者主导的市场格局，并且覆盖了商流物流管理的各个层面，因此作为先进的零售业管理模式具有重要的推广价值。

一、我国零售业存在的问题

1、市场定位和反馈问题

目标市场定位不明确。我国零售业要想在竞争激烈的市场站稳脚跟，必须要在全面分析市场，明确消费者需求的基础上体现企业的独特和不同。但是一些大中型零售商业往往以高档精、中档全、低档保的“大而全”或“小而全”的策略希望占领整个市场，覆盖所有层面和层次的顾客需求，但最终结果是：哪层的顾客也没留住。

由于缺乏必要的技术手段，零售企业对市场变化的敏感度较低，市场信息的反馈机制存在重大缺陷，对于市场上需要的商品无法及时有效的提供，对于不好销的商品也不能迅速回收，形成较多的存货，占用了零售企业大量的资金，提高了企业的经营成本。

2、企业之间合作问题

目前，我国社会经济生活普遍缺乏商业信用，经济生活中的失信现象比比皆是，一般情况下也很难说服零售商与供应商共享自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息。在供应链的整体链条上，大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争的压力，一再向供应商压价，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源。而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。论文检测。

3、零售商总部门店协作问题

零售企业的总部是企业经营管理的核心，主要承担整体经营的设计功能，其其基本职能是：基本政策制订、门店的开发、商品采购管理、商品配送管理、商品促销管理、资产运作管理、门店营运督导。各个门店是总部各项政策的执行单位，将总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中。总部只有掌握整个经营系统内各门店的销售和库存情况，才能准确的开展统一的采购和配送活动，但在零售企业的各门店中，往往缺乏有效的信息采集技术和方法，信息的整理与分析能力较弱，补货人员补货水平存在较大的差距，门店与总部之间信息沟通和传输不准确，难以协调一致，不能充分发挥系统的整体规模效益，统一化运作效率较低。

4、物流协作问题

零售业的正常经营活动离不开物流系统的支持，由于销售的淡旺季的不同，对物流的需求量也呈现出波动性的特点。零售企业不管是自建物流系统还是将物流业务外包给第三方物流企业，其最终目的是保证各个门店的销售不出现断货、缺货的现象，在市场需求比较稳定时，物流系统的问题还暴露不出来，而当市场需求波动较大，比如销售旺季来临，经常出现的问题是供应商缺货，或者是配送无法及时有效的满足各门店的需求，零售企业内部商流与物流之间的存在脱节，因此而导致导致零售企业失去重要的销售机会，降低了目标客户群对零售企业的满意度和忠诚度。

二、零售业发展ECR的有效路径

1、实施ECR必须得到高层领导的共识

实施ECR不仅带来供应商与零售商的资源和权力等的相对变化，同时也会深深的影响企业文化。能否顺利实施ECR需要工商双方对品类管理达成共识，需要供应商和零售商把品类管理确定为企业的基本运营环境。在此基础上，零售商把企业整体战略设定在相应的水平以指导各部门的经营计划。若某一方高层领导者不能全力支持ECR的实施，或在思想意识上认为ECR只是一种销售技术而并非一个全新的经营方式，即使中层管理者煞费苦心，也难以成功。

2、建立更合适ECR管理的内部组织

建立消费者导向型的组织体系和决策体系。在内部建立以供应链管理为特征的组织架构，设立独立的组织或人全程负责内部供应链的管理，加强采购与营运的协调，ECR强调快速的.顾客反馈，因此内部的协调问题会对整个供应链的反馈速度造成很大的影响。论文检测。推行被国外零售业认为是供应链组织中最优实践的品类经理管理制度，品类经理综合了原有总部和门店的商品管理职能，能从全局最优化的角度进行管理，同时应建立相配套的激励考核体系，保证不同部门的管理方向和目标一致，保证合力最大化。

3、尽快提高信息技术应用水平

实施ECR要求整个供应链的各个环节在信息技术应用中做联网、标准、配套。如果供应链的某个环节在EDI信息传输中采用标准不一致，对方计算机无法识别其输入的信息，只能先打印出来，然后再按自己的标准输入，则不仅使信息传输缓慢，而且不是真正意义上的EDI应用。如果不联网则无法实现整个供应链的信息高速准确传输与回应，难以实施ECR策略；同时，供应商和制造商没有能对某一个零售商店做出快速自动补货的CRP系统，则ECR也无法发挥其应用的作用。

4、提升物流管理技术

订货（门店订货和总部采购）依靠辅助订货系统补货，减少漏点、误点，考虑供应商的成本，合理划分中转和直送商品，对部分商品需设定最低订货量，取消零担配送。扩大物流配送的平均规模达到经济水平，提升配送技术，尤其是冷链配送，对订单进行有效地跟踪及反馈，同时对中转库存进行合理的成本分析和监控。

5、推行品类管理技术

在传统的商业活动中，供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。

6、加大和供应商的合作

树立和供应商双赢的战略指导思想，加强和重点供应商的资源整合和战略合作。论文检测。实现信息共享、同步协作、并行工程，全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的帐务结算功能，提高相互数据交互的“透明化”，使得双方在相互信赖的基础上工作流程迅速简化。双方共同建立稳定的运营体系，有效地控制供应链上的库存周转和缺货。共同研究市场，通过海量、即时、准确的数据了解消费者需求，开发适销的产品，提高产品接受度。

7、合作推广行业标准化

由于现阶段零售行业缺乏统一的编码规则、统一的物流设备标准和统一的数据接口，导致ECR的推行有很高的重复投入成本，有关行业协会（如：中国ECR委员会）应该担任推广行业标准化的重任；同时业内重点零售商和重点供应商，应在充分协调的基础上遵循一致的行业标准。

参考文献：

[1] 陈金波,陈向军.流通方式的发展与现代流通方式的建设[J].物流工程与管理, (12)

[2] 赵皎云.ECR需在多方推动下前行[J].物流技术与应用,2008(09)

[3] 秦炳海.谈连锁零售企业供应链管理中的弊端[J].商业时代,(28)

[4] 胡永铨.论零售创新的特征[J].商业研究,2007(12)

[5] 赵崎.连锁零售企业的供应链策略[J].中外物流,2007(01)