中国中小企业供应链管理调查报告

中国中小企业供应链管理调查报告（精选6篇）

篇1：中国中小企业供应链管理调查报告

中国中小企业供应链管理调查报告

2010-05-24 来源:《中国物流与采购杂志》 作者:

标签: 供应链管理 中小企业供应链管理 调查报告 调查统计情况 企业供应链管理调查摘要： 为获得我国中小企业实施供应链管理的第一手资料，帮助我国中小企业提高在市场中的竞争能力，课题组于2008年2月初设计了调查问卷，采用学生实习随访的方式在全国范围内开展了企业供应链管理调查。本文各部分统计内容。

我国中小企业在经济社会发展中的地位和作用日益显著，其发展问题已成为研究的热点。现今越来越多的中小型企业开始关注与重视供应链管理，以稳固自身在全球供应链体系中的地位。为获得我国中小企业实施供应链管理的第一手资料，帮助我国中小企业提高在市场中的竞争能力，课题组于2008年2月初设计了调查问卷，采用学生实习随访的方式在全国范围内开展了企业供应链管理调查，调查企业230家，回收问卷160份，其中有效问卷144份。

基于问卷调查数据的整理和展示，得出下面各部分统计内容。

1．企业基本信息

本次调查的企业类型主要有制造、商贸流通、仓储物流等行业。通过对问卷的统计分析，结果表明拥有员工500人以下的企业占76%，1000人以上的企业占18％；83%的企业年收入都在一亿元以下，所收集到的企业基本信息表明调查样本绝大多数都属于中小企业，这是报告定位于中小企业研究的基石。

2.中小企业发展的阻碍和推动因素

2.1中小企业发展的阻碍因素

我国中小企业发展中仍存在着很多制约因素，调查结果显示阻碍我国中小型企业发展的主要因素有费用繁多成本增加、缺乏相关人才、WTO外企进入竞争激烈、管理制度不完善。

2.2中小企业发展的推动要求

调查结果表明：为更好地推动企业的发展，企业期望得到的支持主要有优惠的融资政策、供应链整合的推动、人才培训和税金的减免，其中有49家企业已经认识到供应链的整合是推动企业发展的重要的因素。这些数据一方面说明供应链管理在我国中小企业中已有了一定的影响，另一方面也说明它的应用还存在着很大的应用空间。

3.供应商关系

供应商关系管理是考量中小企业如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何与其结成长期稳固的战略伙伴。供应商及其资源能够有效地参与到其产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，可以使企业降低成本、缩短产品开发、减少库存、加速生产和投放市场的时间。

3.1 企业与供应商关系分析

统计数据表明：有36％家中小型企业希望与供应商建立长期合作关系（至少一年以上）；有24％的企业希望巩固与单一供应商的关系；有32％的企业希望与供应商实现信息资源共享，总体上说我国中小企业已经意识到供应商的重要性。

3.2 供应商选择标准

调查显示我国中小企业在选择供应商时的主要选择标准为：第一是产品质量；第二是交货准时性和价格；第三是良好的合作关系。

我国中小企业选择供应商的标准已是一个多元化的评价体系，尤为注重产品的质量，价格不再是唯一重要的因素。这反映出企业的观念已经发生了转变，已经初步意识到与供应商合作的重要性。

4.业务外包

外包被广泛认为是企业降低成本、获取竞争优势的一种有效手段。它已经成为企业取代传统、垂直一体化企业的有效、柔性化的经营组织形式。

4.1 业务外包的原因

调查显示中小企业认为选择业务外包的主要原因是集中精力做他们的核心业务、降低物流成本，其次就是简化复杂的运营。

4.2 业务不外包原因

调查结果显示：业务不外包的原因为部分中小企业由于已经拥有一定的硬件设施、外包服务商不能提供配套服务、不愿意透露企业信息等方面。

5.物流业务外包

物流业务外包，即中小企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3pl)管理。供应链上不仅仅包括生产商、分销商和零售商，第三方物流服务商逐渐成为供应链中不可分割的一员。

5.1 企业物流外包

调查显示企业合作的物流或者运输外包的企业属于民营第三方物流企业的占46%，这说明物流行业已初具规模，并能提供相关的服务。

5.2 企业与物流企业的合作关系

调查结果表明72%的企业与物流企业建立了一年以上（含一年）的合作关系，但是其

中仍有28%企业与物流企业为短期合作关系，物流领域普遍的合作伙伴关系已经形成。

5.3第三方物流商的选择标准

中小企业必须正确地选择第三方物流服务商，如果企业选择不当，则企业的物流外包策略不仅不能实现，反而会给企业带来战略机密泄露、客户关系管理失控、解除合作关系等风险。调查结果显示：中小企业在选择第三方物流服务商时认为，声誉是第一位的；良好的合作关系是第二位的；较低的价格是第三位。

6.中小企业管理信息系统的使用

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。

6.1企业管理信息技术应用

随着信息技术的日新月异，信息化消除了中小企业与市场之间的空间距离，拓展了国内国际市场，缩短了企业产品进入消费者手中的时间，强化了中小企业专业化营销的特长，提高了其市场竞争力。调查结果表明大部分中小企业采用了互联网（INTERNET）、产品识别采用了条码（BAR CODE，BC）、仓库管理系统（WMS）、和电子数据交换技术（EDI）等信息技术。

这些数据表明，企业信息化建设已初见成效，网络技术的使用比较普遍，一些先进的信息技术已经在使用（条码技术占到56％），但信息的系统集成还有待深入。

6.2企业管理信息系统的应用

统计数据表明：中小企业应用的管理系统主要有企业资源计划ERP、管理信息系统MIS、企业顾客管理系统CRM和供应链管理系统SCM。

7.顾客关系管理

好的顾客关系是企业维系生存、发展的保障，加强顾客关系、提升顾客满意度不仅会增强企业的经营业绩、提高企业的商业价值。中小企业对顾客关系的重视有所提高，但服务水平仍有不足。只有18%的中小企业能利用网络和传统相结合的方式下订单并跟踪订单的状态，有17%的中小企业能与顾客建立良好的合作关系并解决其遇到的问题，所以中小企业的服务意识还有待提高与加强。

8.中小企业管理急需改进的方面

我国中小企业把库存管理放在了首要改进的位置，其次是销售管理，只有7%的企业意识到供应链管理是企业发展急需改进和提高的。可见中小企业的供应链管理才刚刚起步，处于供应链管理发展的初级阶段。

篇2：中国中小企业供应链管理调查报告

研究背景（I）

中国纺织服装业 —— 世界的“制造中心”？

从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。

1、投入:2004，纺织业固定资产投资为1,179.16亿人民币，比上年同期增长30.18％；占全社会固定资产投资总额的1.68％。

2、产出:2004年，我国纺织服装销售收入达到15,723亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4％，约占世界纺织与服装业出口总额的25％以上。

外部推动：全球一体化、信息化、国家发展战略（经济体制改革；市场开放；引进外资；国际出口）。

比较优势：历史信誉与历史经验；资源（人力、土地、种植业）；政策。

“世界工厂”的尴尬：巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬……

供应链管理：空间上“制造”与“市场”的距离在扩大……

研究背景（II）

供应链管理提高产业组织竞争力。

1、产业：大规模制造向大规模定制时代演化：M2PM2O2、竞争：战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。

3、资源与能力：信息资源以及企业获取、处理信息的能力。

4、供应链管理：是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。

供应链管理提升中国产业的素质和能力。

供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。

1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率；

2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险；

3、提升产业的国际竞争力，构建优势国际贸易关系，维护国际贸易的稳定；

4、增长促进物流产业的快速发展，保障国家经济安全。

研究课题

2004：《中国供应链现状：理论与实践》——“中国服装业供应链现状调查与趋势分析”2005：“中国北方8省市制衣业供应链管理与信息化应用状况调查”

研究方法

数据收集：

1、一手数据——问卷调查、实地访谈；

2、二手数据——政府、协会公告、研究报告以及他人各类研究成果等。

抽样过程：

1、2004：全国服装企业；关注服装企业密集地区；关注规模较大企业。

2、2005：《中国服装企业大全》中北方8省市服装制造业的15类企业共有3618家；有网址的有767家（通过测试发现，未登记网址实质上也无网址的概率为98％）；选择有独立网站、有更新内容、信息相对丰富的企业314家；发放问卷。

分析框架：

1、2004课题：7个方面——组织、销售、设计与研发、采购、生产、物流、信息系统。

2、2005课题：3个层面，多个方面——战略规划、运营管理（市场定位、业务定位、营运规模、供应链管理基本状况、销售、研发设计、采购、生产、物流等）、信息系统（规划、实施状况、功能、效果、投资、认识、问题、上下游企业状况、合作态度等）。分析方法：

1、描述性分析；

2、相关性分析；

3、分类分析；

4、因素分析；

5、其他参考性分析。

2005课题特点：

1、突出地域性，侧重信息化，从三个层面入手；

2、问题设计上，不提过细问题，一是敏感，二是因为很难准确；

3、由于中国制衣业供应链管理还不具有普遍性，所以，确定抽样方法时，兼顾样本的先进性和代表性。

重要发现

战略规划：

1、大部分企业有供应链战略规划；

2、绝大多数的供应链战略规划中包含有供应链管理信息化相关内容。

运营管理：

1、市场定位：多数企业定位于国际市场。

2、业务定位：自有品牌为主的企业主要面向国内市场，换言之，面向国际市场的企业绝大多数以代工业务为主。

3、规模：人数上，几十至几千人；资产总额，几百万至几个亿；上年销售额：几千万至几个亿。

4、供应链管理实践基本状况：大部分企业有意识地应用了供应链管理方面的一些技术和策略。

5、销售：1）绝大部分企业只是偶尔与上下游企业合作预测市场需求，只有很少一部分企业经常开展合作下的预测。2）销售信息传递方式以电子邮件和书面文件为主，其次为传真；只有很少几个企业直接通过信息系统传递上述信息。其中，选择以电子邮件为主要传递方式的企业数量最多。

6、研发设计：1）只与客户进行合作设计的大约占一半，只与布料厂合作研发的占少部分，很少一部分企业与上下游企业共同合作，与上下游均不合作的企业也占少数。自有品牌并以国内销售为主的企业一般与布料厂开展合作研发。

7、采购：1）采购信息传递方式主要是书面文件和传真，其次为电话与电子邮件。2）对于布料与款式数据库建设，两者均没有、两者均有以及只有其一的企业的比例几乎相等。

8、生产：1）生产方式上，绝大部分企业按订单生产，其余按计划生产。2）生产提前期

为30－150天，大部分企业选择60天或平均为60天。中值为60天，均值为62天。自有品牌企业提前期较短，均值为45天，代工企业提前期较长，均值为80天。3）自有品牌企业一般按生产计划生产。

9、物流：1）物流策略上，少部分企业完全外包；自建物流设施的占大约三分之一，其余大部分为混合物流模式。2）大部分企业可以为客户提供订单完成情况查询。重要发现

信息系统：

1、规划：绝大多数企业制定了中长期信息化规划。

2、实施状况：1）大部分企业实施过信息化项目；2）几乎全部企业有正在实施中的信息化项目。

3、功能：1）实施过信息化的企业中有较少一部分企业已完成供应链管理系统，还有小部分企业虽没有专门的供应链管理系统，但其他系统含有部分供应链管理功能模块；2）上述两种情况，企业信息系统中与供应链管理相关的功能模块最主要的是销售管理与采购管理模块；3）正实施信息化项目的企业中，大部分企业正在建设供应链管理系统；4）企业未来信息化重点主要是供应链管理与客户关系管理系统，并列首选。

4、效果：在已实施过信息化的企业中，认为效果“比较满意”以及认为效果“一般”的各占一半。

5、投资：对近期的信息化预算，大部分回答者没给具体数字，提供数字的约在数十万元。

6、认识：全部企业认为信息化可以增强企业的竞争力。

7、问题：1）有过信息化经验的企业认为信息化最大障碍是效果难测评、可选方案少及投资大。

8、供应链上下游企业状况：1）大部分企业的主要供应商基本没有信息系统；少部分企业的主要供应商中有一半建立了信息系统；还有少部分企业的主要供应商中只有少部分建立了信息系统。2）对于下游客户或经销商的信息化状况，只有少部分企业回答它的主要客户中大部分有信息系统。

9、供应链合作态度：1）较少的企业表示愿意将自己的信息系统与客户对接，大部分企业选择“视情况而定”；2）很少一部分企业表示愿意向客户开放自己的数据库，绝大多数企业选择“视情况而定”。上述两个问题中，没有选择“不愿意”的企业。

研究结论

战略：多数企业开始制定供应链战略规划。而且，大多数供应链战略规划含有供应链信息化的内容。

管理运营：

1、以自有品牌为主的企业主要面向国内市场，而定位于国际市场的大多数企业为代工企业。

2、面向国内市场企业的生产周期相对较短，面向国际市场的企业的生产周期一般较长。

3、供应链企业间信息传递，书面材料和传真等传统手段仍占主要位置，电子邮件为最主要的电子化信息传递手段，而且已成为很多企业的首要的信息交流方式。但是，基于信息系统整合下的直接信息传递还很不普遍。这与企业信息化水平有关。

4、绝大多数企业还没有与上下游企业协作进行市场预测。

5、在研发设计方面，自有品牌企业倾向与布料厂商合作研发；代工企业主要与客户开展合作设计。这与两类企业的业务定位的特点是一致的。

6、制衣企业的物流策略看起来较保守，企业物流占据主要位置，也反映出我国3PL企业的发展的不够。

信息系统：

1、制衣企业已普遍制定信息化战略规划，并开始着手实施。但同时也面临很多问题。

2、制衣业供应链的总体信息化水平不高。各环节中，制造环节的企业更重视信息化建设。

3、很少制衣企业建立了专门的供应链管理信息系统。但它们未来的信息化建设却将之视作重点内容。

4、供应链各企业之间的信息化水平具有相互影响作用，上下游的供应链合作企业的信息化水平不高，企业自身的信息化水平往往也不高。

5、企业的信息化水平与企业的规模以及市场定位之间并无重要关联性。

6、企业对向供应链合作企业开放信息系统和数据库持积极态度。

总之，我国制衣企业已开始从战略的层面上重视供应链管理及供应链信息化建设，而且，多数企业已有意识地应用供应链管理方面的技术和策略。但总体上，供应链管理水平不高，信息系统建设不足。当然，我们也发现，不同企业在供应链管理与信息化水平上的差距十分巨大，一个重要原因来自于企业所处的供应链上下游企业的状况。换个角度说，企业的供应链管理水平及信息化水平的提高需要供应链主导企业来推动并经上下游企业一同努力才能实现。

我们的建议（I）

给产业组织的建议

第一、通过供应链管理策略获得或参与那些具有较强价值创造能力与分享能力的供应链运作环节。一方面可以获得更多的价值回报；另一方面还可以提高企业的供应链地位以及巩固供应链关系。联泰控股正是通过实施从设计到商铺（D2S）的供应链管理策略，主动分担面料研发、服装设计、包装设计、物流配送等供应链环节的运作而赢得了世界著名时装销售商长期的信赖甚至是依赖以及更多的价值回报。

第二、供应链上居于主导地位的企业应该积极实践供应链管理理念、技术和策略，率先推动供应链战略联盟的建立，通过整合供应链上的资源和能力来培育国际竞争力，并带动供应链上各企业竞争与发展能力的提高。

第三、逐步建立战略性的全球采购体系与全球外包体系以获得最适宜的原材料、技术、设备和产品以及最广泛的战略供应链关系。这不仅有利于企业自身的竞争和发展，还可以直接推动我国国际贸易的发展以及提高中国经济对世界经济的影响力。

第四、重视物流环节对于提供企业竞争力具有的作用，并通过制定正确的物流策略来提高企业的服务响应能力，同时降低物流成本。

第五、切实加快企业信息化建设，特别是要从供应链管理的角度制定企业的信息化战略。可以讲，信息与通信技术的革命性进步是供应链管理理念、技术与策略得以创新、发展以及在实践中发挥作用并创造价值的重要条件。我们发现，那些已相当成熟的供应链管理策略在我国产业的应用仍不广泛的一个重要原因就是它们的信息化建设与应用能力十分不足。我们的建议（II）

给政策机构的建议

第一、大力推动我国物流产业发展，培育具有国际竞争力的现代物流企业并鼓励它们早日“走出去”。

1、从全球经济的视角制定中国物流业的发展策略以及相应的产业政策。依据国家发展战略规划和建设多层次的物流中心，包括世界级物流中心、亚太区域物流中心、国家级物流中心及地区性物流中心。由此，制定物流网络、信息网络、金融网络以及产业网络规划和政策。

2、培育具有国际竞争力的大型物流企业，并鼓励它们“走出去”，建立一个全球性、全方位的物流体系。带动其他产业的发展。

第二、通过能源与环保政策引导中国企业建立全球采购与全球外包体系。鼓励中国企业将高

能耗、高污染的供应链运作环节通过全球采购与全球外包策略加以实现。

第三、进一步开放信息与通信基础设施建设与运营市场；为企业信息化建设提供直接的财政支持。

第四、除政策引导和支持，政府还应为推进产业领域的供应链管理实践创造有利环境。

1、推动金融与保险市场改革与开放，为全球化供应链管理策略的实施提供风险保障体系。

2、大力发展电子政务，保证公共服务信息的及时发布和传递，促进世界各国政策、策略、法律等信息的及时交流，最终通过实现与企业信息平台的衔接为全球化供应链管理实践提供完善的信息服务设施。

3、大力推进社会信用体系建设，为供应链管理实践提供有效的信用设施与信用保证。

4、加强相关立法和国际贸易政策研究，提高我国政府在法律、政策方面的国际协调能力。

篇3：中国企业供应链管理现状浅析

关键词：中国企业,供应链问题,对策

1 我国供应链管理中存在的问题

1.1 供应链管理体系尚未真正建立

虽然多数企业对采购与供应链管理开始重视, 但对供应链管理如何建立, 包括硬件基础和软件平台, 以及建立什么模式的供应链, 本企业处于供应链的哪部分, 以及当前抓的重点是什么, 还处于一个相对模糊的状态。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的简单的物流移动甚至是一些基本的物流管理, 仅当作是一种连接, 并没有当成一种战略关系与增值过程, 并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构, 而认为是一种临时的短联结构。而这个网络的复杂性给系统的建立带来了困难。

1.2 战略伙伴关系未统一

大部分企业之间还处在一种低层次的竞争当中, 即企业形成一种你死我活, 两败俱伤企业关系。企业都想在所有方面都获得竞争优势, 而不具有通过合作竞争, 达到双赢的共同的愿望, 来最大限度地发挥自己的优势。由于供应链的参与成员是具有不同经济利益的实体, 相互间存在着利益上的冲突, 这种利益上的冲突常常会导致成员间对抗行为的产生, 加上长期以来中国政治斗争、轻生产经营, 人与人之间习惯思维定式化, 从而无法对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。在组织上也是如此, 比如国内一些大型零售企业内部仍然是作坊式的管理模式, 各个部门单独进货, 各有各的进货渠道, 这不仅加大了进货成本, 而且是整个企业失去抵御市场变化的能力, 没有发挥整个企业集团的优势。

1.3 信息传递比较滞后

信息流通渠道不通畅, 信息的传递不及时, 使得传递内容失真, 就好比现在中国的部分农业生产, 仅凭借经验和去年的销售情况决定当年的种植品种和面积, 往往导致单一的产品产量过多, 从而导致价格下降, 而人们所需的产品还得不到满足。供应链管理的整个过程都有赖于系统内部信息的高度准确的传递, 供应链上信息传递的不及时和失真就会带来一系列的问题。比如说牛鞭效应, 这种现象的后果就是制造商产品的库存堆积如山, 产品成本提高, 最后就会减少企业的生存期。同时由于缺乏共享、网络化的信息资源, 综合管理资源未能得到有效地利用, 没有很好地发挥企业集中采购的优势。

2 中国企业供应链问题的对策分析

2.1 更新供应链管理理念

要想加强中国企业供应链的管理, 首先要做到有针对性的更新中国企业供应链管理理论, 不断的引进先进的管理理念。对于中国企业来说, 企业的资金和企业规模都在很大程度上限制了其对供应链管理上的理论更新, 但是在外国的一些型企业中, 已经形成了比较成型的供应链管理理论, 这种管理理论可以稍加改革应用到我国企业中。比如说, 在我国像联想集团、海尔集团、国美电器、美的集团等等大型企业都具备了较为先进和全面的管理理念, 面对这些先进的企业供应链管理理念, 我国其他企业就可以进行适当的筛选, 选择一些符合自身发展的理念引进到企业管理中来, 促进本企业供应链管理理念的更新。

2.2 加强企业自身建设

供应链由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条供应链需要有一个主导企业, 其他企业在供应链中处于从属地位, 任何企业都不可能包揽供应链的所有环节, 它必须根据自己的优势来确定自己的位置, 确定相关的发展战略, 从而进一步明确主业, 确定核心竞争力, 企业就一定会被其他企业纳入供应链体系。另外, 企业同时参与多条供应链, 在不同的供应链中定位可以不同, 但在任何供应链中都起主导作用的做法是不可取的。应明确主业、培养核心竞争力。根据世界经济论坛的看法, 所谓企业竞争力, 就是企业在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功从事经营活动的能力, 也可以是品和商誉, 但它的本质是企业特有的知识和资源。企业间接成供应链联盟关系, 将非核心业务外包, 加强核心业务能力, 可以有效保护和发展其核心竞争力。对于中国企业来说, 企业供应链管理的不完善或者说是不全面大多是由于中国企业自身的因素导致的, 在中国企业的发展进程中, 总会遇到一些阻碍性的难题, 导致了中国企业在发展的时候无法具备应有的实力, 那么提升企业自身的综合实力就显得十分必要。中国企业要想加强供应链管理, 提升管理质量, 就必须要提升企业自身的综合实力, 为企业加强供应链建设提供有力保障。

2.3 充分利用第三方的供应管理平台

通过第三方供应链的管理能够避免企业因为资金不足和经验不够而导致的管理失利, 通过第三方的企业管理工作能够有效的为企业解决成本问题, 使中小企业在供应链管理上吸取第三方的经验, 使管理水平有所提升。同时, 通过第三方的参与, 能够克服中小企业资金不足和经验不足的问题, 使中小企业通过很少的投资获得最大的回报, 提升中小企业供应链的管理水平。这样中小企业通过与第三方合作和节约出来的成本精力, 可以全身心的投入到企业的其他方面建设, 尤其是企业的主体发展方面的建设, 以便不断的提升企业的核心竞争力。因此, 加强中小企业与第三方供应管理平台的合作是十分必要的。

2.4 建立科学的绩效评估体系

供应链管理不同于单个企业管理, 因此建立优化的供应链, 关键还在于建立一个新的绩效评估和激励系统, 以强化合作伙伴间的协作。供应链上信息的高度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础, 它与供应链上各节点企业的协作程度紧密相关。然而由于供应链上各节点企业都是独立的利益主体, 它们在协同运作时总是从自身利益出发, 它们之间不可避免地会发生冲突, 影响供应链之间的协作关系, 进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。评价指标的数据来源于财务结果, 在时间上显得滞后, 不能反映供应链动态运营情况。所以, 新的评估激励系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用, 正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献;设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标, 把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。并且, 应尽可能采用实时分析与评价的方法, 把绩效度量的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上。通过采用价格、补贴、订单等市场激励手段或组织激励、信息激励等其他手段来促进贸易伙伴间的亲密合作, 达到整个供应链畅通无阻的高效运行。制造模式的改造应侧重以下几个方面:供应链管理的设计;贯穿供应链的分布数据库的信息集成;集成的生产计划与控制模式和支持系统;适应供应链管理的组织系统重构;适合我国国情的供应链绩效评价系统等。

参考文献

[1]陈子侠, 蒋长兵, 胡军.供应链管理[M].北京:高等教育出版社, 356, 366-3.

[2]周艳军编著.供应链管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2004, (9) :10-11.

[3]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000, (5) :62-63.

篇4：中国中小企业供应链管理调查报告

关键词：戴尔;供应链;中国市场

0.引言

在全球化市场背景下给众多企业带来了新的商机及发展空间，这促进了企业间的联系同时也给企业带来了巨大的竞争压力，使得众多企业呈现了一种相互竞争与相互依存并存的状态。我国自改革开放以来社会主义市场经济体制也不断成熟，在市场开放度不断加大的情况越来越多的跨国公司进入到了国内，事实上这是一种双赢的举措，跨国公司在国内市场赢得了效益，同时也带来了充足的资金与技术并在现代企业理念的带动下促进了国内市场的进一步发展，这其中便涉及到了供应链管理。戴尔公司作为世界顶级的PC设备供应商并作为跨国公司的代表，显然在供应链管理方面已经形成了一个较为成熟化的体系，值得借鉴。

1.供应链管理概述

在企业竞争逐渐趋于白热化的过程中，企业成本控制对于企业发展而言具有重要的意义，特别是在现代企业管理理念中提倡以开源节流的方式来捕捉各个环节从而将总成本降低，以此来扩充企业核心业务的竞争力，在这个过程中就涉及到了供应链管理[1]。事实上学者对于供应链管理的概念所表达的观点具有一定的差异性，部分学者认为供应链是经过前馈信息流及反馈物料流及信息流将销售链上的所有角色有效连接的一种管理模式;还有学者认为供应链管理是一种新型的管理体制策略，通过将数个企业集合从而让供应链的效率得到有效提升，强调了企业之间的相互合作[2]。尽管对于供应链管理的概念理解有所区别但显然供应链管理将集成管理思想凸显出来并强调了供应链各个环节的有机整合从而保证供应链整体效率。相对于传统管理模式而言供应链管理将各节点企业归纳为一个综合体，其管理范围包括了物流、供应商采购、销售、制造等。在供应链管理实施过程中强调了战略管理，它将对整体性的供应链成本及市场占有比例产生至关重要的影响，同时供应链管理需要依托于集成思想或方法方可实现，并不是单纯性的节点企业技术或资源链接。供应链管理为企业发展带来了更高的目标，其中不仅仅涉及到了市场目标，同时也关系到了企业服务的水平的提升。由此可见供应链管理与传统管理模式表现出了极大的差异性[3]，具体如下表所示：

表1 供应链管理模式与企业传统管理模式差异性对比

因子 供应链模式 传统模式

存货管理 相互协调 重视内部存货

存货流动 无缝/可见 中断

成本 装卸成本 内部最小化

信息 共享 内部控制

风险 共担 企业承担

计划 小组方式 企业导向

组织内部关系 伙伴关系，装卸成本核心 以成本为核心

2.戴尔公司供应链管理所带来的启示

作为跨国公司的典型代表戴尔公司通过其独有的直接模式为用户带来了便捷的IT服务而在行业当中占据了重要地位，在其进行销售过程中主要是利用先进的IT技术并以顾客为对象来进行具体战略实施，在这种直接销售模式的背后隐藏了一个庞大的供应链体系，涉及到了采购、生产以及配送等多个环节，在公司获取客户订单后即可采购原材料并生产然后再进行配货。在PC产业成熟度不断加剧的情况下用户对于PC设备的要求也逐渐趋于个性化及多样化，而为了匹配用户需求同时保证供应链的正常运作戴尔公司以先接单后生产的方式。只要供应商可在限期内将原件发货给戴尔，那么公司便可进行生产组装并直接将成品输送到转配线上并派发给用户，这种模式极大的降低了仓储成本并为客户带来了更为便捷的服务，受到了好评。

综合来看戴尔公司在运营过程中十分注重企业与客户之间的关系管理，同时与供应商也保持了良好的合作关系。在戴尔公司规模不断扩展的情况下，与其合作的供应商数量也在不断提升，但为了保证合作始终处于良性状态，戴尔会对供应商数量进行控制，让合作关系趋于简单化，同时也满足了客户的需求。当然供应链是由多个环节构成，其中除了戴尔本身外供应商自然是其中的重要部分，供应链的协调发展对于戴尔的长期发展而言有着重要意义，因此戴尔对供应商的利益会给予一定程度的照顾并扶持供应商发展，使得整个供应链可良性循环。戴尔同时对信息平台加强了建设，通过采取互联网手段对相关信息如客户信息、生产管理信息、原材料信息进行采集，整合出了一个强大的数据信息链。网络信息平台给戴尔提供了有力的基础，实现了各部门之间的数据共享并将供应链业务形成了无缝对接。通过定制化服务让服务品质有所提升。

3.结语

在企业竞争变得越来越激烈的背景下企业若要获取竞争力并在市场上站稳就需要在细节上进行完善，而供应链管理无论是在方式上还是理念上都带来了支持，这也给市场上所有企业带来了一个新的发展方向。在信息化时代下信息数据整合将变得越来越重要，企业必然需要结合市场动态做出有效的应变对策才能够保证企业战略的有效性，以此来推动企业可持续发展。

参考文献：

[1]刘启迪.浅析信息化对企业供应链管理的重要作用[J].现代商业.2012（22）

[2]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[J].中国商贸.2011（09）

篇5：中国中小企业供应链管理调查报告

二oo四年二月二十日

目录

一、项目承担单位介绍

1.1东方网络开发股份有限公司介绍

1.2东方集团电子商务发展之路

二、市场分析

2.1目前国内scm市场现状

2.2国内钢铁行业scm市场潜力巨大

2.3未来几年我国scm市场分析

三、项目的意义及必要性

四、项目建设的目标、内容和方案

4.1、项目建设目标

4.2、项目建设内容

4.3、项目建设方案

4.3.1采用先进的软件开发技术

4.3.2组织专业的项目开发队伍

五、项目建设条件

5.1技术基础

5.2物理基础

六、项目总投资及资金筹措方案

6.1项目总投资及阶段目标

6.2资金筹措方案

七、项目展望

一、项目承担单位介绍

1.1东方网络开发股份有限公司介绍

东方实业集团有限公司是以e化的钢铁物流、钢铁企业erp软件开发、钢铁加工配送为主的股份制企业集团，拥有东方网络开发股份有限公司、东方投资管理有限公司、东方实业有限公司等十余家控股和参股公司。集团总部位于沈阳市青年大街219号华新国际大厦，现有员工350人，其中博士5人，硕士26人，本科以上学历人员占62%；公司拥有行政管理、商务、软件技术开发科技园、生产作业厂房等建筑，总建筑面积为4.2万平方米；电子商务网站设施、钢铁加工生产线等大型设备340台/套；资产总额为5亿元；20xx年实现销售收入10亿元。

1.2东方集团电子商务发展之路

东方的电子商务之路：

l20xx年11月，东方集团集中技术力量在沈阳建立了东北第一家钢铁电子商务交易网站，同时组织人力着手开发东方商务进销存管理系统。

l20xx年东方电子商务交易网站和东方商务进销存管理系统首个版本成功的投入使用，并且取得了很可观的成果。交易平台和软件系统的使用缩减了工作环节，增强了工作效率，大幅度的提高了公司的钢铁交易量。钢铁交易量从20xx年的几万吨一跃上升到20xx年的十几万吨，营业额突破了5亿元人民币。

l20xx年交易平台和软件系统的成功应用使公司的业绩有了显著的增长，同时公司在使用原有版本的同时又组织了人力投入更大的资金进行版本的开发。

l20xx年公司花费大量的人力、财力招聘了一批在软件开发、电子商务应用、推广方面有着先进理念和丰富经验的专家，采用mvc三层架构、j2ee技术、工作流思路对东方钢铁电子商务平台和其配套软件系统进行重新设计和开发。

l20xx年11月新的“东方钢铁电子商务平台”投入试运营，11月21日东方和中国工商银行电子银行签订交易平台在线支付协议，在线支付业务也开始投入使用。同时东方的电子商务业务的推广也加大了力度，20xx年公司也钢铁交易量超过了20万吨，交易额达到了历史的6.35亿元人民币。

l20xx年重新开发的“东方钢铁销售工作流管理系统”正式投入使用，此系统的使用将钢铁交易平台、业务管理系统、在线支付系统、发货系统、合同管理系统、客户管理系统、公司的oa系统成功的结合起来，将公司整体的网络运营环境成功的搭建起来，创造了一个良好的网络运营氛围。

l20xx年11月15日，经过一年的网上支付的试运营，东方集团同中国工商银行电子银行召开对外新闻发布会，宣布“东方钢铁网络超市”在线支付业务正式开通，成为钢铁物流行业全国第一家拥有此项功能的网站。20xx年东方钢铁销售额超过30万吨，营业额接近10亿元人民币。

l由于电子商务的成功介入，使东方的钢铁营销业务有了质的飞跃，公司在短短的三年时间从年销售钢铁几万吨到超过30万吨，营业额从当初的2亿到10亿，东方人真正体验到了网络的速度。

几年的电子商务的开发和建设，不仅使东方本身得到了大力的发展，同时东方也为几十家企业定制开发了erp配套应用软件、开发电子商务交易平台。比如：成功的帮助了中国慈善总会的网站开发、为本溪市开发“中国北方药谷”大型医药电子商务网站及配套软件系统正在进行一期工程。几年间东方通过自身的实力成功的获得了双软认证、高科技企业认证、icp经营许可证、软件著作权等一系列的国家认证。同时也得到了国家、省市各级领导的大力关注。

几年的电子商务发展，东方人也确立了属于自己的电子商务发展方向，那就是：

东方集中开展钢铁物流行业的电子商务服务和企业erp服务；

东方通过erp整合钢铁制造、加工配送、仓储、销售的全过程；

东方通过电子商务使整个钢铁行业的供应链连动，使客户得到最大的实惠；

东方将坚定不移的贯彻以现代高科技网络技术提升传统产业发展的思路。

未来几年东方将投入更大的人力、物力、财力进行电子商务业务的扩建和发展，东方将以电子商务为龙头，以erp服务为核心，充分利用自身所具有的资源，与国内外技术雄厚的it企业以及钢铁物流企业大力合作，由此促进科技开发与经济增长的快速结合，带动传统产业的改造与产品的升级换代，为增强传统产业在信息产业方面创新能力和国际竞争力，努力的为开创我国传统经济

发展的新局面添砖加瓦。

二、市场分析

钢铁行业是传统的支柱型产业，随着中国加入wto,它正在以前所未有的速度走近国际市场，参与国际竞争。作为钢材交易、流通的市场，在不断提高自身服务规范的同时，更需要通过电子商务手段来降低库存水平、缩短生产周期、增加商业机会、提高生产力、缩短企业与企业、企业与客户的距离，从而降低成本、提高供应链作业效率，推动社会经济发展。

企业之间的竞争正日趋演变为供应链与供应链之间的角逐，scm(供应链管理)系统也正在企业用户中形成广阔的市场。

在市场全球化和外包策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了供应链和物流管理作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。在企业实施了供应链管理之后，供应链成本管理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。而第三方物流公司如今面临着更加复杂和不断变化的各种挑战。对于企业内部物流，第三方物流必须使企业把成本分布于各个分公司和部门。并且需要满足各种中、小型配送中心之不同需求。在不中断信息流的情况下，减少成本的同时，也需要提高配送中心的操作能力及效率。当前存货管理信息系统也正从信息处理和业务模拟型转向管理决策支持型；系统所采用的管理模型也正从静态的经济订货量模型，转向能够对存货进行动态预期的即时订货模型。

网络将是未来钢材市场营销的主渠道。中国有几千家钢铁企业，再加上相关行业约有几十万家。20xx年，我国b2b电子商务年交易额为771.46亿人民币，同期美国年交易额为2800亿美元，这说明我国电子商务的发展与世界先进水平相比还有较大的差距，同时，也预示着有广阔的发展空间。

2.1目前国内scm市场现状

scm市场在国内仍处于启动期。随着越来越多的企业走出国门参与国际市场竞争，全球市场竞争趋势已由原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。而供应链与供应链之间的竞争优势主要取决于供应链的创新能力和核心能力的竞争，国内制造和流通企业迫切需要运用it技术实现其生产、库存、日常交易的管理规范化、精确化，加强企业成本控制，提高企业运营效率。所以，对成本控制和价值创造进行的研究已经推动企业，特别是制造商、运输公司，转向供应链管理解决方案以便取得盈利的结果并在竞争更加激烈的领域中巩固商业关系。scm系统正在为越来越多的企业所采用，其中大中型企业成为市场需求主体。尤其是，随着不少企业尝试实施并应用了erp系统，业务系统必将继续向上、下游扩展，因此scm必将是企业信息化的下一个重点方向。

2.2国内钢铁行业scm市场潜力巨大

近年来世界经济发展脚步放缓、全球钢铁产能严重过剩、全球性的钢铁贸易纠纷、国际市场竞争加剧，在这种瞬息万变的国际市场大环境下，中国钢铁企业必将面临更为严峻的挑战。推进信息化建设和发展现代物流，是钢铁企业提高管理水平、增强市场竞争力的重要手段。

钢铁企业必须不断地开发新产品，提高生产效率，提高产品质量，必须具有更高的市场反应灵敏度，以满足客户对产品的高质量、低成本、准时交货等方面的要求。同时，整个市场对钢材产品的需求由“少品种大批量”的模式向“多品种小批量”的模式转变，客户所需要的钢材品种规格众多、批量不一，客户的需求越来越趋于个性化和多样化。钢铁行业今后发展的主要趋势表现为：

全球钢铁市场买方化：对产品的质量、技术含量等要求越来越高。

客户需求个性化：对钢材的品种、规格需求越来越多样化，企业的生产模式由原来少品种大批量模式转变为多品种少批量模式。

节能-清洁型的生产技术，短流程的生产工艺。

钢材流通领域的作用会越来越明显。

那么，国内传统的以集约化、大批量生产方式为主的钢铁企业将如何适应市场的转变？

答案是精简运营流程，从而可以改进业务流程、性能、成本管理和客户服务。scm能够在适当的时机，以最低的价格向市场提供适当的产品。当利用互网络来变革scm流程时，可以降低成本、减少库存和产品缺乏、改进响应和供货。

实践证明使用一流scm解决方案将使企业：

减少10–50%的库存

减少40–50%的降价和报废产品

提高10–20%的资源利用率

提高95–99%的供货可靠性

缩短10–20%的生产周期

降低10–15%的运输成本

因此推进信息化建设和发展现代物流，是钢铁企业提高管理水平、增强市场竞争力的重要手段。供应链管理可以帮助中国制造业的用户打造新的商业模式，实现信息流对物流和资金流的有序控制，全面增强企业的核心竞争力。

供应链力求使供货商（零部件供应商）、厂家、批发及商品流通、零售等一条龙在整体上处于最佳状态，它是使全面减少库存、降低经营成本等变为可能的一种新型管理方法。无论是对厂家、还是对零售业来说，它都不失为一种解决推进型市场矛盾的革新经营的方法。

通过对信息流、物流、资金流的控制，将物资产品经由制造商/供应商送到最终用户手中的一个将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一体的功能网链结构模式。它不仅是一条联接供应商到用户的物资链、信息链、资金链，而且也是一条不断实现顾客价值让渡的增值链，其中最重要的是围绕核心企业的网链前向后向伙伴关系。

2.3未来几年我国scm市场分析

据赛迪顾问预测，今后5年里，中国scm软件市场将保持增长态势，市场规模逐年递增，到20xx年将由现在的4.09亿元翻一番，增加到9.54亿元。

大型企业仍将是市场的主体，但大企业市场份额将是先升后降。相反，中小型企业的市场在今后五年中将迎来一个快速增长的时期。制造、流通、能源在未来几年里仍将是市场的主要部分，占据80%以上的份额。

随着供应链从供应推动模式(面向库存)发展到需求拉动模式(面向需求)，scm产品今后将具备4大特点：

%26oslash;实时的可视性(横跨整个供应链)

%26oslash;灵活性(供应和来源的选择)

%26oslash;响应性(针对客户需求多变和订交货周期缩短)

%26oslash;快速的新产品上市(根据市场潮流和新型设计)。

下一代的scm系统将包括供应链流程管理和事件管理能力。这可以使基于事件的.实时信息，在企业内逐步提交到适当的人，进行有效的决策。产品具有更高的可视性和更易于访问的实时信息，执行决策的预见性也将大大提高。

三、项目的意义及必要性

中国加入wto以后，每个行业都面临着新的机遇和挑战，中国钢铁行业也面临着外国企业巨大的冲击，而钢铁物流是钢铁行业的前沿，因此现代钢铁物流电子商务已经成为钢铁行业电子商务发展的方向。

我国是钢铁产业的世界第一大国，20xx年的钢产量超过2亿吨,钢铁消费总量超过2.5亿吨。由于机械制造、船舶业的发展，特别是中国汽车工业的高速发展，我国的钢材交易市场呈现高速增长态势。

20xx年，我国实现gdp为89404亿元，全社会物流费用支出高达17880.8亿元，约占gdp的20%；实现工业总产值73965亿元，物流费用支出为29586亿元，约占40%。而美国目前全社会物流费用支出不足gdp的10%，如果我国能达到与

美国同等水平，按照20xx年的gdp水平，将可为全社会节省8940.4亿元的物流成本，或者说可以多产生近9000亿元的利润。“十五”期间，如果我国的物流费用降低到占gdp的15%，每年可为全社会直接节约2400亿元的物流成本。

20xx年,我国钢产量超过2亿吨，销售价格按照每吨平均3000元计算，销售总额约6000亿元，而其中物流成本达到1200亿元，如果钢铁行业的物流成本降低到15%的水平，将每年节约90亿的物流成本。由此可见，物流业在我国有着广阔的市场空间。

随着买方市场的逐步形成，以及电子信息技术的高速发展及其在商务领域的广泛应用，数字化定制经济是21世纪产业组织形式的主流。企业之间的竞争焦点在于速度，企业能否取得竞争优势的关键在于能否缩短向顾客提供产品和服务的时间，因此，企业必须保持其物流的通畅，这要求企业内部及其供应链伙伴之间通过信息传输系统和电子化物流网络系统来保证对其物流的控制。因此，钢铁行业供应链管理系统不仅对网络交易起到支配作用，而且也是未来传统企业竞争战略的核心内容。日渐成熟的scm技术步入钢铁交易市场，也是我国钢铁行业在新的世纪提高国际市场竞争力，获得更大发展空间的必然选择。

四、项目建设的目标、内容和方案

4.1、项目建设目标

“钢铁行业企业供应链管理系统”的成功实施，将上端钢厂、钢铁流通企业、物流配送体系、下端客户和供应商整个供应链体系的信息联动，高速和低成本与客户和供应商进行交流和协作，实现钢铁行业从钢厂到终端用户的整个体系中业务的统一流程化管理，降低运营成本、增强工作效率、实现利润的最大化。同时实现供应链管理系统与钢铁电子商务交易平台的完美结合。

4.2、项目建设内容

钢铁行业企业供应链管理系统包括：通过虚拟存货管理、全面的供应链透视性及存货控制帮助相关企业、公司提高其生产力、工作效率和工作业绩。在钢铁供应链系统中包括订单管理、合同管理、配送运输管理、库存管理、利润分析、客户管理、劳动力控制、任务自动生成、任务管理及报表管理等方面表现优异。还可提供强大的查询功能、多维数据统计、内置式安全检测、图形统计分析、与电子商务交易平台对接、因特网接入等更多功能。

4.3、项目建设方案

4.3.1采用先进的软件开发技术

钢铁行业企业供应链管理信息系统的设计和实现中将大量采用中间件技术（工作流管理系统和认证服务器）和xml技术，保证系统具有良好的扩展性和适应性。

系统开发采用j2ee和mvc架构，j2ee是一个企业级的计算模型和运行环境用于开发和部署多层体系结构的标准和规范，它可以实现系统的高可用性、安全性、可扩展性和可靠性。它的优越性在于：

%26oslash;基于java语言，使得基于j2ee标准开发的应用可以跨平台地移植；

%26oslash;java语言非常安全、严格，这使开发者可以编写出非常可靠的代码；

%26oslash;j2ee提供了企业计算中需要的所有服务，且更加易用；

%26oslash;j2ee中多数标准定义了接口，例如jndi、jdbc、javamail等，因此可以和许多厂商的产品配合，容易得到广泛的支持；

%26oslash;j2ee树立了一个广泛而通用的标准，大大简化了应用开发和移植过程。

4.3.2组织专业的项目开发队伍

为了保证项目的顺利实施，保证开发的质量“东方网络开发股份有限公司”将成立专门负责此项目的项目开发组，组织专业的项目开发队伍，同时聘请专业研究供应链管理的专家和钢铁物流行业专家组成专家顾问小组，对此项目进行统一的调控和指导，使项目成果成为既能适应中国的国情，同时又能带动传统产业发展的软件系统，继而提高传统产业的市场竞争力。

五、项目建设条件

5.1技术基础

东方集团自成立之初，就将企业信息化作为企业发展的重点之一。20xx年11月，东方集团在沈阳建立了东北第一家钢铁电子商务交易网站，同时组织人力着手开发东方商务进销存管理系统。

20xx年东方企业进销存管理系统正式投入使用，同时实现东方电子商务交易网站与企业进销存系统的联动。客户通过电子商务平台在线定购钢铁产品，下达采购订单，企业业务人员通过内部进销存系统直接处理客户订单。这些系统的使用大大提高了企业的工作效率，有力地支持了企业业务的发展。

随着企业业务的拓展，根据业务需求的变化，东方电子商务交易网站和企业进销存系统在以后的几年里相继升级。

电子商务交易网站方面，随着与中国工商银行b2b在线支付系统的对接，网站实现了客户从在线订购、合同签订到在线支付和合同跟踪的全过程，东方电子商务平台也成为东北地区第一家真正具备在线交易的电子商务平台，并于20xx年11月完成东北地区第一笔b2b在线支付交易。

在业务功能扩展的同时，企业应用系统架构和采用的技术路线也逐步确立。20xx年公司制订了东方信息技术发展的总体思路和发展路线，并在实际应用中得到进一步的完善和修正。

l系统结构方面

采用企业应用系统基础框架、中间件和应用模块相结合的系统架构。通过制订企业应用系统框架，将企业各个应用系统有机地整合到统一的企业应用平台中，为有效实现企业内部信息的交流与共享奠定了良好的基础；通过中间件的使用，简化了企业应用的开发工作，提升了软件的开发效率；而模块化的思想为企业应用提供了良好的可扩展性。

l软件结构方面

基于j2ee技术和mvc架构的解决方案；基于java和xml（可伸展标记语言）技术的工作流（workflow）服务器。

l技术管理方面

参照cmm规范，制订了东方的软件开发过程标准、技术文档标准和软件设计标准，如东方软件开发过程定义；需求文档、设计文档、测试文档的标准格式和内容定义；java编码标准、业务需求调研标准、系统设计标准、数据库设计标准等设计开发标准和规范。通过一系列技术标准规范的制订，有力地保证了软件开发项目的有效控制和软件质量的提升。

并依据这一思路，企业加大对软件开发的投入力度，一方面对原有各应用系统逐步升级，另一方面，开始进行中间件的开发工作。

20xx年“东方钢铁销售工作流管理系统”正式投入使用，该系统将钢铁交易平台、业务管理系统、在线支付系统、发货系统、合同管理系统、客户管理系统、oa系统成功地结合起来，初步建立了相对完整的东方企业信息化平台。

5.2物理基础

20xx年，东方集团充分利用internet和电子商务的新经济运营模式，通过对企业的重组和业务扩展，不失时机的走上电子商务建设的道路，在沈阳华新国际大厦购置了1600平方米的高档写字间作为办公地点，投入资金进行电子商务建设,探索建立“物流加工配送中心”，提出为国有大中型钢铁制造企业提供适合行业需求的全套电子商务解决方案，建成了“钢铁物流电子商务交易平台系统”中的一部分----东方钢铁交易网,并与中国工商银行合作开发了b2b网上交易系统，实现了试运营,收到了明显的效果。

20xx年，坐落于沈阳浑河高新技术园区的东方科技园区一期工程破土动工。20xx年东方科技园一期工程竣工，建筑面积总计20xx0多平方米），目前正在装修阶段，预计在本年度即将投入使用。

经过多年的积累，东方集团培养了一支既熟悉钢铁行业的业务，又精通信息技术的软件开发队伍，同时也培养了精通钢铁行业电子商务和钢铁物流的业务专家，为钢铁行业电子商务平台的建设积累了充分的人力和技术基础；借助于

电子商务技术，东方集团业务得到的快速发展，主营业务连续三年以超过50%的速度发展，业务的发展为钢铁行业电子商务平台的建设提供了有力的资金保证。

综上所述，东方集团完全有能力和实力进行钢铁行业企业供应链管理系统的开发、设计和推广工作。

六、项目总投资及资金筹措方案

6.1项目总投资及阶段目标

项目总投资为1150万元，本项目计划于20xx年10月开始实施，20xx年4月完成。

计划在20xx年底，本项目技术上基本完工，投入到系统测试和修改阶段，20xx年4月项目完成通过测试验收，实现供应链管理系统与钢铁电子商务交易平台的结合，同时投入进行试运营。

6.2资金筹措方案

项目自筹资金650万元，银行贷款400万元，申请政府项目拨款100万元。

七、项目展望

对未来供应链管理系统的展望：

目前国内scm市场大概分成两大阵营，高端大型企业被国外i2、sap等厂商所占据；中低端企业则是国内scm厂商的客户群。国外厂商scm软件产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内scm软件产品相对不太完善、功能不太齐全，但却小巧灵活、使用方便、而且价格便宜。

随着用户对scm系统认识的深入，也提出了新的需求。首先是其涵盖的功能将日益丰富，包括管理供应商、原材料、库存、渠道、价格体系、市场渗透、品牌宣传等诸多方面的内容。其次，要充分考虑与企业已有系统的集成整合。也就是，要根据企业的具体情况，将scm与企业已经有的it系统结合起来，不仅要发挥已有系统的作用，还要使scm系统顺利运转。

电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。如果以高速和低成本与客户和供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-chain)就是对未来的展望。而支持未来供应链管理的信息系统将是e-erp和电子商务平台的完美结合。

篇6：中国企业人力资源管理调查报告

内容摘要：通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。

关键词：企业管理人力资源员工培训

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。

一．不同背景公司培训经费投入情况

总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3－5‰以上的企业仅为8.7％，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2％。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。

中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5.6%和4.5%，明显高于东部企业（3.7%）。国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为10.4%，高于其它性质企业1.6－6.8个百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好，但培训经费普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。

上市公司培训经费的投入占公司销售收入3-5‰以上的比例为34.1%,非上市公司为22%。

销售额、资产额3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入5‰以上的比例相对较高（分别为5.7%和

5.1%），但培训经费投入占企业销售收入0.5‰以下的比例也最高（分别为50.6％和52.5%）。说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态。

不同行业企业在培训经费投入的比例上有一定的差距。其中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入3-5‰以上的比例较高，分别为14.6%、13.5%和10.8%；公用事业、建筑业、制造业比例相对较低，分别为4.8%、6.4%和6.5%。

二．不同背景公司制定员工培训计划情况

企业制定员工培训计划的比例较高（69％），但也有31％的企业在员工培训中没有培训计划，反映出企业培训的制度化、规范化程度有待加强。

不同地区企业在制定员工培训计划的比例上差别不十分明显，但西部企业制定员工培训计划比例要高于东部4个百分点（西部企业72％；东部企业68％）。

不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的差距。国有企业和国有控股企业制定培训计划的比例最高（76.1%），外资港澳台资企业比例较高（72.4％），集体、私营企业最低（60.7％、60％）。国有企业继续保持着培训制度上的某些优势，但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。

上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公司。其中，境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高（86.3%），高于仅在境内或仅在境外上市公司4个百分点左右，高于拟上市公司11个百分点、没上市公司22.5个百分点。

不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划的比例上表现出很大的差别。销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划的比例最高（分别为81.3%和80.2％）；销售额、资产额3000万元以下企业制定培训计划的比例最低（分别为52.1％和52.7）；而且销售额、资产额越高的企业，制定培训计划的比例也越高，说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系，规模小的企业不太注重

员工培训计划制度建设。

不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。采掘业制定员工培训计划的比例最高（91.7%）；建筑业、金融保险业、交通运输仓储邮政业制定员工培训计划比例较高（80.8％、79.2％和79.1％）；农林牧渔

业制定员工培训计划比例最低（45.9%）。如果从“准备制定”培训计划的数据判断，所有行业对这一工作有程度不同的认识，只有集体企业“不打算制定”培训计划。

三．不同背景公司员工培训计划执行情况

大部分企业员工培训计划执行情况不好。“严格执行”培训计划的企业只有42.1%、“执行不力”的56.4%、“没有执行”的1.5%。尽管企业制定培训计划的情况较好，但执行不力，难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。

中部和东部企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别达49.7%和42.5%；西部企业比例较低，为34.2%。说明中部和东部的相当部分企业在员工培训中比较规范，相对而言西部企业培训可能比较重视形式，有待加强培训制度的执行力度。

国有企业和国有控股企业、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别为49.6%和47.1%；私营企业“严格执行”培训计划的比例较低，为34.4%。说明国有企业、集体企业培训计划执行情况较好，但培训过程中“执行不力”的情况也有待改正。

上市公司“严格执行”培训计划的比例要明显高于非上市公司，其中境内外同时上市的公司比例最高

（61.4％），明显高于其它上市公司；拟上市公司“严格执行”培训计划比例最低（35.7%），没有上市公司较低（39.8%）。有待强化非上市公司培训计划的执行力度。

不同销售额、资产额企业在“严格执行”培训计划的比例上有比较明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业“严格执行”培训计划的比例最高，分别为48.9％和49%；销售额3－1.5亿元和资产额3000万元以下企业“严格执行”培训计划的比例最低，均为35.4%。需要正确引导企业、特别是中小企业自觉规范培训工作，并尽快缩小不同规模企业间培训工作的差距。

采掘业“严格执行”培训计划的比例最高，为72.7%；交通运输仓储邮政业比例较高，为52.8%；房地产业比例最低，为27.9%。这一结果说明，传统国有企业在培训工作中，在培训制度建设和执行方面存在明显优势。而房地产作为社会新兴产业，对培训工作的规范化还需要一个完善的过程，从房地产业“没有执行”培训计划比例为0的结果上，可以看出这类企业对这一问题已经有所觉悟。

四、不同背景公司员工培训的主要方式

在所有的培训方式中，企业采用公司“内部培训”的比例占65.5％，“外部短训”的比例占47.5％，“学历教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以公司内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明企业对外部培训市场的需求较大。同时，企业对“学历教育”仍有一定的需求，但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。

中部和西部企业采用“内部培训”方式的比例均为67.2%,略高于东部企业2.3个百分点；西部企业采用“外部短训”方式的比例最高（52.2%），东部企业的比例最低（46.2%）；中部企业采用“学历教育”方式的比例最高（28.4%），东部企业的比例最低（16.3%）。

不同所有制企业都采用公司“内部培训”为主的方式，其次是“外部培训”和“学历教育”；“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。国有企业和国有控股企业采用3种培训方式的比例最高，分别为71.2%、57.7%和34.7%；集体企业采用公司“内部培训”的比例最低，为53.6%；私营企业采用“外部短训”方式的比例最低，为37.9%；外资港澳台资企业采用“学历教育”的比例最低，为7.8%。导致不同所有制企业培训方式上的差别，可能是企业培训需要不同引起的。国有企业和国有控股企业比较注重学历教育，说明了“学历”对员工的晋升发展作用更大。

上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82.4%、64.7%和39.2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77.8%、61.7%和31.3%，而3000万元以下企业是47.9%、29.3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91.7%、79.2%、和75.%；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45.9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27.9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46.3%和39.6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4.9%和9.3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。

五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价

从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52.5%），东部企业较高（为49.1%），西部企业最低（为42.7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53.5%、51.9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

上市公司对培训效果“进行”跟踪评价的比例要高于非上市公司。其中，仅境外上市公司的比例最高（61.9％），没有上市的公司的比例最低（45.2%）；拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致，说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显，拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展，但需要引导没有上市公司注重培训实效，尽快缩小培训工作的差距。

不同销售额、资产额企业对培训效果“进行”跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为50.8%和52.1%；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业，对培训效果“进行”跟踪评价的比例最低，分别为45.6%和43.2%。

通讯与信息技术（IT）、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果“进行”跟踪评价的比例最高，分别为58.9%、58.5%和54.5%；建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低，分别为30.2%和33.3%。表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐，有待进一步规范和强化。

六．不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用

总体上分析，样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3％，“较大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一点”和“没有”的比例分别占10.6%和3%。这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情，如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大，企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。企业培训无论在目的、任务上，还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。

不同地区企业对培训在改善员工绩效作用“非常大”的认识上比较趋于一致，但在“很大”、“一般”和“有一点”的认识上却存在一些差异。中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高，为30.6%，明显高于东部（23.1%）和西部（22.4%）企业；东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“一般”的比例最高，为60.2%；西部企业认为培训对改善员工工作绩效作用“有一点”的比例最高，为13％。无论是中部、东部还是

西部企业，实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的比例太低（最高为3.8%），有待认真反思企业培训的目的和作用。

在不同所有制的所有企业中，培训对改善员工工作绩效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一点”的比例比较低（最高18.8%、最低8.1%），“没有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相对而言，集体企业培训对改善员工工作绩效作用“非常大”、“很大”和“有一点”的比例最高，分别为6.3%、31.3%和18.8%，但“没有”的比例也最高（6.3％），说明集体企业在这一问题上并没有特殊的优势。

上市公司实施的培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例明显高于非上市公司。其中，仅境外上市公司“非常大”的比例最高（10.8%），境内外同时上市公司认为作用“很大”的比例最高（40.9%），拟上市公司“一般”的比例最高（61.4%）；没上市公司“非常大”和“很大”的比例最低，分别为2.2％和22.3%。需要加强企业对培训目的、作用的认识。

销售额、资产额在3亿元以上的企业，认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例最高，分别为4％、27.4%和4.2%、25.8%；销售额、资产额在1.5-3000万元的企业认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例最低，分别为1.1%、17.9%和1.6%、19.2%。企业培训需要满足企业短期内改变员工行为、提高工作绩效的需要，同时也需要引导企业、特别是中小企业树立长远发展的眼光，切实关注员工素质的提高，搞好培训工作。采掘业企业认为培训对改善员工工作绩效作用“很大”的比例最高（54.4%），但“非常大”的比例为0，“一般”的比例40.9%，很难判断采掘业在这一问题上情况最好。如果我们将“非常大”和“很大”的比例相加，就可以看出不同行业企业在这一问题上的差别。采掘业比例最高（54.4%），社会服务业较高（37.4%），其它依次为农林牧渔业（35.3%）、批发零售餐饮（34.2%）、通讯与信息技术（IT）（32.2％）等；金融保险业最低，为7.9%。亟需解决企业培训与提高工作绩效脱节的问题。

七．不同背景公司培训结果对员工晋升的影响情况

总体上看，企业培训结果对员工晋升没有太大的影响，“影响很大”的比例只占6.1%，“有些影响”的比例为66.3%，“没有影响”的比例也有27.5%。尽管企业培训结果对员工晋升仅仅是一个方面的作用，但由于晋升对员工的激励较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般说来，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使人们日益意识到培训对个体职业生涯发展的重要意义。

中部企业培训结果对员工晋升“影响很大”和“有些影响”的比例最高，分别为9.4%和68.1%，明显高于东部（5.5%和66.2%）和西部（6.3%和66.1%）企业。说明中部企业员工的培训结果与员工发展密切相关的程度相对高些。

相对而言，集体企业培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高（11.8%），国有企业和国有控股企业的比例最低（4.8%）；外资港澳台资企业培训结果对员工晋升“有些影响”的比例最高（67.6％）。说明不同所有制企业培训结果对员工晋升都有不同程度的影响，但影响有限。

仅境外上市公司培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高（10.8%），但“没有影响”的比例也最高（27.7%）；境内外同时上市的公司“有些影响”的比例上最高（81.8%），但“影响很大”的比例也较低（4.5%）。难以合理解释两类上市公司之间影响程度上的差别。拟上市和没有上市公司“影响很大”的比例最低，分别为3.3% 和

6.1%，可以大体说明上市公司培训结果对员工晋升的影响程度略高于非上市公司。

销售额、资产额在3亿元以上企业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例均为7.6%,相对高于其它销售额、资产额规模企业；销售额、资产额1.5亿-3000万元企业,培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最低,分别为3.7％和4.5％。尽管销售额、资产额3000万元以下企业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例不是最低，但“没有影响”的比例却较高和最高（30.2%、31.5%），说明销售额、资产额大的企业培训结果对员工晋升影响程度相对大些，但不十分明显。

批发零售餐饮业和交通运输仓储邮政业，培训结果对员工晋升“影响很大”的比例最高，分别为14.6％和13.5％，金融保险和房地产业的比例比较低，分别为2.6%和3.3%；虽然采掘业和农林牧渔业企业的培训结果对员工晋升“影响很大”的比例为0，但是“有些影响”的比例却高达95.5%和88.2%。可以说明培训结果对员工晋升的影响，在不同行业间存在一定的差别，但影响程度普遍不大。

八、不同背景变量在培训方面的差异比较

统计分析发现，大部分培训方面的问题在各种不同背景变量公司之间存在显著性差异（p值皆小于0.05）。根据T检验结果，国有和非国有两种不同所有制企业在“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”、“对培训效果进行跟踪评价”等培训现状及执行方面存在显著性差异（p值都小于0.05）。在“培训对改善员工工作绩效作用”、“培训结果对员工晋升影响”方面未发现显著性差异（p值大于0.05）。

上市和非上市两种不同类型公司除在“培训结果对员工晋升影响”方面未发现显著性差异（p值大于0.05）外，在其它“培训经费投入比例”、“制定培训计划”、“执行培训计划”、“对培训效果进行跟踪评价”和“改善员工工作绩效作用”5个方面都存在显著性差异（p值都小于0.05）。

销售额在3亿上和3亿下的两种不同规模公司在“培训经费投入比例”和“对培训效果进行跟踪评价”两个方面未发现显著性差异（p值大于0.05）。在其它“制定培训计划”、“执行培训计划”、“培训对改善员工工作绩效作用”和“培训结果对员工晋升影响”等4个方面都存在显著性差异（p值都小于0.05）。