如何开好销售月例会（通用8篇）
篇1：如何开好销售月例会
纳华科技
如何开好月工作例会办法
一、明确会议周期和要求，成为会议管理制度。
二、事前告知参会人员会议内容的框架，让大家心中有所准备：我要讲哪些问题？哪些问题是重点要讨论的？我要讲的问题的顺序是什么？保证参会人员理清自己的思路。
三、每个参会的部门负责人必须在会前（每个月三号提交）提交电子版的工作报告。报告内容包括：
（一）根据工作计划汇报工作完成情况；
（二）对没有完成的工作做出说明（什么原因没有完成，什么时候能够完成，用什么办法完成，需要上级或者其他部门什么支持）；
（三）下月的工作计划是什么（完成计划可能碰到的问题和需要的支持？）；
（四）有什么合理化建议？
书面报告必须简明扼要，篇幅不宜过长。同时要避免出现以下两种错误报告：一是有的部门负责人为了图省事，将书面报告格式确定为表格形式，将绝大部分有用信息排除在报告之外，其结果是看起来有书面报告，实际上基本相当于没有书面报告；二是有的部门负责人对工作报告的质量不重视，整个管理队伍的报告质量不能逐步提高，导致部门工作报告长时间维持在没有实质内容的状态，相当于没有提交工作报告。
四、会议过程必须控制好整个会议的方向和时间，及时扭转不当话题，保证开会时间按计划进行。
五、会议全过程，主要由部门负责人以工作报告为主线的总结和计划进行发言，总经理进行点评和反馈。
六、总经理讲话应当包括前一时间段工作的综合总结、后一时间段工作的指导意见、重要工作项目的操作性安排、对有关具体问题的答复等基本内容。根据当时的实际需要可以增加或突出其它内容，如形势分析、问题分析等。总经理讲话最终确定的工作意见即成为会议决议，其他管理人员提出的有管理效力的意见或指令也成为决议的组成部分。
七、会议过程做好会议记录，会议后必须制定会议决议事项和后期工作督办表并且发送各部门负责人（包含要开展什么工作、谁负责、什么时候完成）。
八、安排专人或由总经理亲自处理重点问题并在下次会议中通报，保证会议的沟通功能。
纳华科技
九、会议的召开注意关键点是：
（一）不形式化，针对事务；
（二）规律进行；
（三）上级要有反馈；
（四）后期要有跟进。
十、公司月例会以以下八条作为判别例会质量好坏的标志点：
（一）是否有成文的例会制度；
（二）是否坚持按规定时间举行；
（三）参会成员是否提交工作报告；
（四）会议发言、讲话顺序是否正确；
（五）发言以及会议持续时间是否失控；
（六）是否在发言过程中随时讨论和答复；
（七）是否发送会议纪要以及会议工作督办表是否按时送达；
（八）是否有跟进会议达成的决议及工作安排。
广东纳华信息科技有限公司综合办
二零一三年四月十五日
篇2：如何开好销售月例会
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如何开好营销例会
企业对营销工作,往往特别重视促销活动的策划和实施,而忽略了基本功.促销活动虽然可以使企业一时名声大噪,但营销基本功却重在打造企业的基本素质, 能实现可持续性发展.企业营销工作的基本功包括企业界营销例会的召开,市场信息快速反应系统的建立, 市场营销网络的维护,销售台帐的管理,人性化客户数据库的建立,王牌营销员营销标准 流程与规范,回款各环节的管理,存货及出货系统的管理,营销稽核制度的运行等等.细节就是文化,小事体现风范,看似平常的营销例会恰恰能奠定企业发展的基石.一,营销例会不应是…… 1.不是“推诿会”.我曾参加了一家饲料企业的营销例会,正好研究一件因饲料质量 引起肉鸡掉毛而被索赔的事.整个会议火药味十足!生产部门批评销售部门不擅于处理客 户关系,销售部门批语生产部门产品质量有问题,生产部就又埋怨技术部的配方有问题, 技术部则说供应部采购的原料不合格……吵到最后,我发现谁都没问题,只有老板一个人 有问题,那就是没有规定营销例会的最起码的规则——只允许检讨自己,绝不允许指责别 人.2.不是“逼宫会”.在另一个企业的营销例会上,各片区销售经理纵容业务员大谈特 谈该片区竞争对手在销售政策上如何如何优惠,搞的老板冷汗直冒.个别情况下,业务员还跟中间商联合起来给企业传达虚假信息,其他业务员一唱一 和,共同以虚假情报逼企业让步.最后群情激愤,强烈要求放帐赊销.因此,企业营销政策应有相对的稳定性,营销例会一般不要涉及修改营销政策的问 题.3.不是“诉苦会”.业务员要想取得良好的销售业绩,就必须要踏遍千山万水,说够 千言万语,想尽千方百计,吃过千辛万苦……这本应是业务员的工作性质,营销例会不应 再唠叨.有些业务员多强调客观原因,诸如形势不好,竞争激烈,死拼价格等等,却很少 考虑主观原因.4.不是“批斗会”.还有一些企业搞一言堂,业务员本来辛苦一个月,好不容易“回 家”了,却遭到老板一通臭骂.长此以往,企业怎么还会有凝聚力?要研究问题,找出办 法,相信办法总比困难多.5.不是“报销会”.大部分企业都是一月或一季开次会,趁此机会给业务员报销差旅 费.有些就把例会当成报销会,报完销就走人,其余漠不关心.6.不是“聊天会”,“度假会”.我参加过一些例会,目的不明确,任务不清楚,扯 到哪里谈到哪里,毫无边际侃大山,直到饭点儿.
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有些老板不重视营销例会,自己不参加,随便找一个经理主持,既没有统筹安排,也 没有重点和难点,内容随意性太
强.有时,甚至由经理带头打起了麻将!例会完全流于形 式.7.不是“表扬会”.有的营销例会就是营销经理自我表扬与相互表扬的吹捧会.既然 形势一片大好,老板您得加薪呀!8.不是内部会议.受家丑不可外扬和商业机密的影响,有些企业开例会纯属闭门造 车,自我陶醉于经验主义的陷阱而不能自拔.勿忘旁观者清,请个营销专家参加营销例 会,往往能一针见血的道破天机.若能请营销专家培训一下,业务员充足了电,铆足了劲 儿,将对以后的工作产生更大的积极意义.二,营销例会应追求…… 要想开好营销例会,企业首先要明确营销例会要干什么?只有明确了目标,才能找到 好的办法.1.是一个企业在营销过程中的阶段总结会.一般每月一次,总结这个月在销售工作中 的经验和教训,发扬成绩,避免失误.这就要解剖麻雀,抓准典型,针对一个片区,一个 业务员,一个客户,把普遍性的经验和教训说深说透,以便借鉴.2.是业务员一个月以来的成绩检查会.业务员往往是将在外君命有所不受,很难管理 和指挥.企业要珍惜每月见一次的难得机会,检查每个业务员的市场布点,产品铺货,网 络建设,客户管理,销售业绩等情况,以便有针对言的指导.3.是销售问题的解决会.企业在一个月肯定积累了很多销售问题,就是要在营销例会 上发现问题,提出问题,汇总问题,在专家的指导下,综合各部门的力量,集思广益,共 同研究解决问题,制定有效可行的办法.4.是市场信息收集会.由于传统的金字塔型组织机构的信息层层过滤,导致越是高层 领导越对真实而具体的市场信息麻木,这是决策失误的根本原因.每月一次的营销例会, 将是企业老板的千里眼和顺风耳,充分收集全国各地鲜活的市场动态,竞争对手策略,产 品走势,客户需求等信息情报,以便于科学决策.5.下一个月的任务布置会.企业老板要根据汇总的各种情况,下达下月的作战命令, 在销售顾问的指导下,要明确符合企业发展战略的工作方向和工作重点,确保片区利益服 从企业整体利益.6.是一次积极参与会.每一次营销例会都应该让业务员充分参与,发表观点,提出建 议.营销人才往往就是在营销例会上脱颖而出的.7.是一次协调沟通会.营销例会一般邀请生产,财务,管理,保卫,办公室,采购等 部门人员参加,让他们充分感受市场的风云莫测和竞争的残酷,充分理解销售的困难,便 于他们形成全员营销意识.8.是一次感情交流会.业务员长期在外,每月回家,就应该有回家的温暖.各级干部
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要利用这个时机多与业务员沟通,业务员也要利用各种机会多与其它部门沟通,增加企业 的凝聚力和向心力.9.是一次培训会.随着
着越来越多学习型组织的建立和对终身学习思想的认同,业务员 也迫切需要知识雨露的滋润.最好邀请各方面的专家教授在生产工艺,产品卖点,营销技 巧,消费心理,企业文化,人际沟通等方面不断培训,以便超越自我,追求卓越.10.是鼓励业务员向更高目标奋斗的动员会.营销例会应尽量多宣传企业文化,介绍企 业荣誉,分析企业产品,讲解同行企业的优点,分享业务员成功的经验等等,动员并激发 他们向美好的目标奋进的斗志.三,营销例会怎样才能…… 1.一定要有反馈.每次召开营销例会,首先要把上次的例会作一简单回顾,并将解决 情况进行通报,明确结果和责任.2.一定要准时.一般是每月月初或月底,时间在二三天左右.时间尽量不要改变,以 便适应营销员的“生物钟”.3.一定要事先周密准备,精心安排.除由财务和营销内勤准备完善详细的各种资料 外,还要在营销顾问的指导下,精心策划,统筹安排,选准主题,重点突破,把握节奏, 力争尽善尽美的.4.一定要利用现代教学工具发言,每人不要超过 3 分钟.我在一个企业担任顾问后, 严格规定要用多媒体投影或三张胶片发言.将各片区的销售地图,市场布局,客户分布, 消费特点,竞争对手的产品结构和销量,本公司产品分布情况等信息标出,然后用曲线图 分析一个月以来的销量曲线变化及经营状况,再用第三级胶片讲解存在的问题,难题,解 决建议以及下月的行动规划.这样做使得发言干净利落,重复问题不再讲,高效快速.5.一定要总经理或销售副总亲自参加.这样,无论是对营销例会的严肃性,还是现场 点评指挥协调以及激励与会人员都有重要意义.6.大营销例会可以套开小例会.对有问题的片区,可以利用晚上的时间进行“单 抽”,检查工作,确定目标,解决问题,重点辅导.7.要有针对性.每次营销例会一定要找出一,二个重点问题专题讨论研究,力求集思 广益,解决问题,以避免例会流于形式,泛泛而谈.8.营销例会要尽量现场出“结果”.营销例会一定要评出优劣片区或营销员,奖优罚 劣,当场公布,以便互相鼓励,形成内部竞争的良好风气.9.营销例会在时间上要留有余地.营销例会一般要留出半天时间给各片区开“小例 会”,以便共同讨论,及时反馈,具体落实.10.最好利用早晚的时间举办轻松愉快的集体活动.或一次培训,或一次舞会,或一次 体育比赛,或一次郊游……以便更大范围地充分交流,相互鼓励.
篇3：总监如何主持开好工地例会
一般的工程项目都会定期或不定期组织召开工地例会，工地例会由监理单位项目总监主持召开。从工程项目实施过程中来看，工地例会对一个项目的成败和监理工作的开展起着非常重要的作用，例会开得好坏实际上也从一个侧面反映了监理公司与项目总监的水平。如何把工地例会开好，主要注意以下几个方面： １、制定严格的例会会议制度：
工地例会制度一般在工程项目第一次工地会议上明确，约定例会召开周期、时间和地点及参加人员、会议主要议题等，并强调会议的严肃性，要求各参建单位参加人员要相对固定，严格遵守会议时间，发言要简明扼要，一律使用普通话，手机调到振动档，严禁在会上窃窃私语等。从工程开工开始就形成一个良好的会风，可以给甲方和其他参建单位留下好的印象。
2、充分重视会前准备工作：
项目总监在会议召开之前，至少应提前半天准备会议内容，首先全面巡视工地，并结合上周工程上出现了的进度、质量、安全方面的问题以及各专业监理工程师意见，对工程总体情况做出初步评价，汇总出本次会议主要议题，然后与甲方和其他相关单位做进一步沟通，以初步达成一致意见。
3、会议流程清晰，议题明确，尽量抓大放小：
总监作为会议主持人，讲好“开场白”很重要，要把本次会议主要议题和发言流程讲明，然后逐步展开。首先由承包单位总结汇报上周例会意见落实情况、本周现场施工进度、质量、安全文明施工情况、下周计划以及需协调解决的问题等；其它相关配套单位汇报配套工程施工情况及需要协调解决的问题等；然后监理单位代表发言，指出工程中的主要问题，展开总监提出的议题等；之后由建设单位发言，主要是答复应由建设单位解决的问题，并对工程提出进一步的要求；最后同总监作总结发言形成本次会议的决议。
每次例会流程尽量固定，会议议题重点突出，一般工地例会议题主要进度、质量、安全、交叉施工、外部关系等计划与实际的矛盾，凡是涉及到工程质量、安全的重大问题，一定要严肃认真地提出来，严格要求施工单位认真整改，并规定整改期限；针对平时发现的一些小问题应交由专监随时协调解决，不必等到例会解决；还有一些深层次的问题总监应建议甲方及时汇报上级部门解决，以节省例会时间，提高会议效率。
另外，总监主持工地例会语气要平和、自信，发言简明有力，处理问题要不偏不倚，客观公正，恩威并重，促成各方友好协调，最终达成一致意见。
4、做好记录，及时签发会议纪要：
一般工地例会都有专人记录，但总监也要做好记录，这样既要求自己在开会时能集中精力,认真倾听别人发言，又能为审核会议纪要提供资料依据。会议纪要内容要全面、详细、准确，重点内容总监应与甲方或其他相关单位做进一步核实，然后及时整理签发。
篇4：关于销售部月例会通知
为了更好的总结和开展销售工作，经研究决定，部门定于每月的中旬举办销售月例会，会议针对本月度的销售工作做全面的汇报，并根据存在的问题提出下个月的营销对策和工作目标，敬请各地区经理准时参加，如遇节假日顺延到下周一。
特此通知！
某某公司 销售部
二零一二年
九月三日
篇5：2月22日销售例会会议议程
市场部负责人郝庆主持会议，肖成敏和徐慧参加会议作会议纪要。
上午：春节促销总结会8：10—12：00
一：各区域市场春节促销活动的总结与分析；
1.各大区按1、2、3、4、5、6、7数字顺序依次发言，重点分析春节市场促销情况和春节促销策略的得失；
2.各大区所辖办事处负责人按大区经理的要求，在本大区经理发言前按大区经理的要求依次发言，重点谈春节促销活动实施情况，和经验、教训，为公司下一促销工作献言献策；
3.为节约时间，追求效率，要求发言简明扼要，直奔主题、直击要害，大区经理发言不超过20分钟，办事处主任发言不超过15分钟；
4.10：30—10：45会间休息。
二：市场部负责人郝庆就春节市场整体竞争环境和春节促销工作实施情况作简要工作报告（约15分钟左右）；
三：孙总就春节市场总体情况和落实情况做重要讲话（约20分钟）；
四：董事长最后总结性发言并就下一阶段的工作做重要指示；
五：市场部整合会议纪要，出台春节促销活动执行情况和总结简报；
六：各大区经理和办事处主任在二楼餐厅就餐。
下午：09销售营销预算会2：00—6：00
一：各大区办事处主任就奔区域09工作规划和营销预算做简要汇报发言顺序依次为1、2、3、4、5、7大区，大区经理为个区域做最后总结，办事处主任发言顺序由各大区内定；
二：各部门负责人就09工作规划和市场营销费用的使用和落实情况作出总结和分析性发言，依次为后勤部、人事部、财务部、稽核部、市场部；
四：公司领导就下一阶段工作做出指示，特别是部署2009年3月中旬召开的文王酒业岗位应聘大会；
五：市场部整合会议纪要，出台文王酒业2009年岗位竞聘大会实施纲要。
六：会议时间不够，则顺延至23日，会议执行时间与22日相同，以完成未尽会议内容，各办事处可到餐厅继续就餐。
篇6：怎么开好质量例会
分步阅读
质量例会是一个企业日常质量工作反映、通报、沟通、调整、安排的一个平台，而质量例会开的好坏会影响到会议的效率，也会影响企业质量管理工作的优劣。那么一个企业应该如何开好质量例会呢？会前、会中、会后都需要做些什么工作呢？
会前筹备工作
【检查前期工作完成情况】
对前期的会议纪要决议到期工作事项进行点检，主要是对完成情况和完成效果进行点检。如果决议工作未完成，还需要对未完成的原因进行调查和分析。
【做好质量指标统计工作】
对周期内的内外部质量指标，如一次交验合格率、质量损失率、废品损失率、工废/料废、返工返修、零公里故障等企业内外部质量指标进行收集和分析。.【分析周期内的质量事故】 按单位、产品、市场等不同的方式，对产品的质量问题进行统计、拍照、记录、原因分析等，并制作成PPT，对质量问题的部位和现象进行展示，对造成的原因进行分析，并制定整改措施。【会前明确会议议题】
在会前需要质量部门经理确定会议需要讨论和决议的事项，并由质量管理人员提前将相关的会议资料提前发给相关单位和相关人员，让他们提前对会议讨论和决议的事项提前了解、提前思考，提高会议的效率。【邀请公司高层领导参加】
如果会中会讨论一些关键的议题，而这些议题可能会引起非常大的分歧，难以形成统一意见，但如果这些议题的讨论结果又会对质量工作造成巨大影响。那么就提前将自己的想法与高层领导沟通，征得高层领导的同意，并邀请他来参与会议。领导参加会议，非常容易决定会议的走向，由于你的想法已提前获得领导认可，那么会议最终决议将是你期待的结果。
会中实施工作
【签到了解出勤情况】
打印签到表，要求与会人员签到。签到的目的有几个方面：一是现场掌控出勤情况，关键对谁没到能够清楚的反应；二是若有相关的考核制度，则作为相关考核的依据，提升其他部门对质量例会的重视程度；三是方便记录会议责任人，如果在后期其他部门未对决议事项不执行，或是找借口说不知道，而会议签到表就是有力的反驳证据了。【对前期工作进行通报】.首先要对前期的工作完成情况、完成质量，未完事项及原因、处罚情况等进行通报，对前期会议决议情况进行通报，对质量指标完成情况进行通报。【对当期工作内容讨论】
注意主持人要在会议进程中对发言时间、进度、主题的控制和把握，不能任由参与人员任意发言，与会议主题不一致的内容要进行阻止。还要引导大家针对关键的讨论事项进行发言，避免出现冷场情况。【安排会议记录人员】
确定会议记录人员，对会中各单位的发言主要内容进行记录，对会议决议事项进行记录（这项工作非常重要，会议的目的其实就是形成决议）。
会后跟踪工作
【形成会议纪要】
篇7：如何有效地组织销售例会
销售例会是指销售机构定期举行的会议，用于交流销售经验，解决销售中所遇到的问题及激励销售人员的一种方法。
有效地组织销售例会，是一个团队经理必须会做的一门“功课”，同时，也是团队经理作为一个管理者、领导者必须掌握的“基本功”。有效的例会不仅会让营销团队富有效率、充满激情，而且也便于营销部门制定的方针政策更迅速、更及时地准确传达，因此，销售例会能不能有效召开，对于凝聚团队士气，打造团队的执行力，至关重要。
会前的“热身”与准备
开销售例会要不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”，团队经理要有效地组织和召开销售例会，必须要明确以下几个问题：
1、确定召开例会的必要性。即本次销售例会有没有必要组织召开，它的召开对于团队会有何激发和影响？
2、确定销售例会的目的性。即销售例会的召开，要有清晰的目的性，也就是要明确销售例会举行的目的和意义在哪里？它的召开要达到什么样的目标？
3、确定例会的主要议题。即例会要解决哪些问题，是探讨和分析市场，还是回顾和展望以往工作；是“脑力激荡”激发团队智慧，还是“诊断市场”借以解决遗留问题？销售例会的议题确定很重要，因为，它主导着例会的方向，使例会的针对性更强。销售例会只有明确了清晰的主要议题，在例会召开的过程中才不易跑题，才能在预定的议题范围内，顺利达到预期的效果。
4、确定例会的召开时间和地点。即销售会议议题与内容确定后，通知销售人员举行例会的时间和地点，同时还要公布公司的销售例会纪律，比如，不准迟到和早退，不准无故请假、要进行充分的会前准备等等。
5、准备必要的会议资料和设备。即在例会举行之前，要把所需的销售报表、月度总结、各种表格等资料、投影仪、记录本等，准备齐全，避免由于缺少设备而使会议推迟或中断。
团队经理只有明确了以上五点，才能在举行例会时，有的放矢，有备无患，从而胸有成竹，避免因为准备不充分而“临时抱佛脚”现象的发生。会中的主动与掌控
正式的销售例会开始后，作为主持人的团队经理还必须在会场做好以下几项工作：
1、把握好销售例会的时间。销售例会根据内容和目的的不同可以分阶段来召开，但每一场销售会议的时间最好不要超过1个小时，因为过了一个小时后，人的注意力会逐渐减弱，从而影响销售会议的质量与效果。
2、销售内容要简明扼要、切中要害。即例会的议题要与营销员的利益息息相关，要是营销员关心和重视的。销售例会的内容一般包括以下几种：
1、当月销售目标达成情况及其分析；
2、次月销售目标的分解与下达；
3、市场竞品表现及其趋势分析；
4、次月销售政策的制定和宣导；
5、当月及次月奖惩措施或结果的公布；
6、互动、沟通培训，比如成功经验分享、角色扮演、脑力激荡等等。通过优化会议内容，从而吸引营销人员的注意力，以便更有效地把整个销售例会推向高潮。
3、注意会议的组织形式。有些销售例会之所以不受欢迎，除了主题不明，内容冗杂外，恐怕就与那种死气沉沉的会场气氛、一言堂式的会议形式有关，因此，销售例会要想有效召开，团队经理就要讲究会议的互动性，即在销售例会过程中，注意发挥现场营销员的积极性，通过共同参与，大家一起来把例会开的圆满成功。
4、会议中异议问题的处理技巧。团队经理主持会议的一项重要技能就是要能控制现场，知道在有人持不同意见、有人在交头接耳、有人在打瞌睡、大多数人在保持沉默时，作为主持人，应该采取哪些措施，既让现场不冷场，同时又能让相关人员有台阶下，促使销售例会顺利按流程进行。
团队经理在召开例会时，只有对例会过程有效地灵活掌控，及时“化干戈为玉帛”，并能够巧妙地对例会内容进行各种形式的宣导和灌输，时刻洞察与把握现场的“风吹草动”，才能真正地占据销售例会的主动权，使销售例会向着既定的目标顺利实施与推进。会后的跟踪与落实
很多销售例会之所以没有效果，有时并不是会议的内容不好，在很多方面，往往都是因为会议议题非常精彩，但例会中提及的内容、确定的事项没有人跟踪与落实而已，因此，销售例会要想圆满而有效果，作为团队经理，就必须讲求会后的“秋后算帐”。
1、会议一定要有会议记录。团队经理组织召开例会，一定要找人专门记录。一份完整的会议记录包括以下几点内容：A、会议的主题，即会议要表达的主题思想。B、会议的时间，即会议举行的日期、时间。C、会议的地点，即会议是在哪里举行的。D、参加和出席人员，他们是会议的当事人或见证人。E、例会的议题，即例会当中所宣导和传达的主要内容。F、会议决议，即会议达成一种什么样的决定和共识，完成了议题中的哪几项？
2、会议结束后，务必要签字确认。销售例会结束后，作为团队经理一定要让参加会议的所有营销人员针对会议的结果与达成的共识，也就是会议纪要签字确认，会议纪要一般包括：达成事项，完成时间，责任人、考核标准等内容，只有让与会人员“签字画押”，此次会议内容的落实才有依据，当事营销员才能有一种急迫感、压力感。
3、确认的东西一定要落实兑现。对于例会中最终签字确认的会议纪要，一定要跟踪落实到底，杜绝那种“光打雷不下雨”或“雷声大，雨点小”的“半截子”工程。只有对例会中形成的决议严格奖惩，注重落实了，以后所开例会才能被越来越引起重视，越来越有效率和效果。
销售例会不能如愿进行的原因
1，没有明确的会议主题，或者会前、会中都没有让参与者能够充分理解主题； 2，时间安排不当，在多数与会者疲倦的情形下召开而影响效果； 3，发言杂乱，主持者又没有及时理顺，造成最后离题万里；
4，分议题的时间分配不当，造成主次不分，该重点讨论的没有讨论，把时间过多的浪费在次要或不重要的问题上；
5，对重点问题，组织者（团队经理）没有形成明晰的判断，造成没有结果的反复讨论； 6，团队经理总结性、倾向性发言前置，导致下属无从讨论；
7，资料、数据或其他辅助信息准备不足，使讲话缺乏说服力，影响经理的威信； 8，形式盖过内容，无关的花絮、铺垫、演示影响了大家对主题的理解； 9，批评方法不当，造成受批评人员当场有过激反应，使会议中断； 10，会议室烦躁的周边环境影响了与会者的专注；
11，没有明确会议起止时间，或者过分延长结束时间，形成疲劳战，时间越长，会效越差；
12，会议频繁或无常，让下属失去耐心与期望，造成“人在心不在”，自然也就不会热心参与讨论；或者重要的相关人的缺席，更是大打折扣；
13，个别“调皮分子”的负面影响，并且没有得到及时制止；
14，为了活跃气氛，穿插了一些典故或案例，结果回到正题的时候，一看，时间又不多了；
15，会议现场有无关人员或利害关系人员在场，从而影响讨论的深入（如经销商人员，当然，有的销售会议是需要他们参加的）；
16，会议中出现了无关的高级领导，结果成了单一的汇报会、部署会； 17，在会议中前期散布会后的聚餐、出游、娱乐等信息，造成新话题的干扰与分心； 18，问题讨论到僵局，自己无法定夺，就草草转到下了议题。组织高质量的销售例会
1，利用公司网络或其他叫交流平台，做好会前互动、热身等先期沟通； 2，严格执行会期、会时，尽可能的在预定时间完成会议程序；
3，确定合适的助手，帮助自己辅助演示、数据查询、材料分发或观点重申等； 4，请外部客户走开，关系再亲密也不行，这不是开客户恳谈会； 5，把最重要的问题放在前面说，并且要当众强调它； 6，议题不要太多，不要指望一次会议能解决很多问题； 7，自己要为这次例会定一个调，不要喜怒无常；
8，团队经理自身的发言，应先按照预定腹稿，不应被具体、偶然的事和人打断、变化；造成观点不明晰、指导不系统；
9，对主要发言的部门、分支、小组代表能够会前沟通，达成一定共识； 10，不必事事民主，你是经理，再民主，你也要负最大的责任；
11，布置不下的任务，说服不了的下属，暂放在后边，让“先进班组”先表态； 12，对销售指标进行分析、分拆时，遇到疑义反对，能够当场定夺的，不要拖到会后； 13，任务或指标告知下属后，一定要他们确认！
14，某类问题复杂且集中，不能及时解决的，可说明另定近期，不要胡子眉毛一把抓，急于求成求全； 15，焦点问题不要回避，会中和下属的任何一次对话都应有一个肯定的结果（你也要要求他这样，否则，下属就有很多理由达不到你所要求的目标）；
16，不要一味追求会议的热烈与活跃，解决问题是最终目的；
17，如果你相信你在下属心中的威望与信任度，就没有必要让下一层的邻居也听到你的喊叫，以至把”物业“招来；
18，记住：你讲话的时间不要超过一半，最好控制在三分之一，并且是在重要的时段，不要“一言堂”；“会议”不仅仅能表明观点、部署任务，而且能发现问题！如果全是你讲，新问题永远不会发现。19，不建议在没有打”预防针”的情况下，批评具体某人；
20，时间超过1小时的会议，要安排一次“中场休息”，正好你也可以侧面听一下反映；
21，可能因为你是大忙人，很多下属只好利用开会的时机，填送报销单；你应该拒收，给他们另定一个统一时间，让内勤转交也行；
22，做好会议记录，变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成纪录；
23，会议中产生重要安排、计划的，要形成决议，下发到相关人，特别是没有与会的相关人； 24，会议后期，团队经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备，以防遗漏；
25，会后1-2天，听取一些有代表性的部门、人员的意见，你要主动，这样才有利下次改进。销售例会的误区
1、销售例会不是培训会
很多经理人在组织销售例会时，总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，原因很简单，就是想提高会议效果。
案例：国内一家销售额过10亿元的保健品企业，为一个新产品成立了专门的事业部，引进了很多管理与市场执行人员，都有一定经验，在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于业务人员的培训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训。他们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程中暴露出来的问题却在一点点积累，销量没有提升，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多，而老员工在不断减少。分析：培训解决的是人员能力提升的问题，是需要长期进行的一项工作，例会解决的是销售过程中需要解决的问题，就好像是远水与近水的关系一样，培训解决不了当前销售中的问题，所以培训会替代不了销售例会。
2、销售例会不是誓师会
销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看会议开得非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月出现的问题又出现了。
案例：某创业人员白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近100人的队伍。创业之初，他亲临一线，把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，一些管理人员也多了起来，他没有更多的时间到市场一线去，就在每月的销售例会上解决上一个月所遇到的问题。由于他是市场实操出身，对于一线员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，市场经理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决。于是，形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧。因为讲自己的问题，总感觉显得自己*，所以，一些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题；一些经理养成了自以为是的作风，好像自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心涣散，没有一点战斗力。分析：誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，就会把会议变成喊口号的会议，甚至成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能把这作为会议的主导内容。
3、销售例会不是牢骚会
销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白，一些经验老到的经理们非常珍惜这个机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们对于这些问题不去解决，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢骚，销售例会变成了牢骚会。
案例：某公司的营销总监王总是该公司高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前的同事。由于大家以前是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说，把市场中出现的问题罗列出来。可是，几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢骚，不再去反思市场中存在问题的真正原因。会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施，销售一直徘徊不前。最后的结果是王总不得不离开这些以前的战友。
分析：牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是市场经理或者业务员自身就可以解决的，总部也许因为其他原因而没有去处理。一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰。所以，例会上不怕有牢骚，最关键的是对这些牢骚做什么样的回应，是不管不问还是解决了根源，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。
4、销售例会不是批判会
每一次召开销售例会，总是有一些经理不愿意去，原因就是他的销售业绩不好，怕回去受到批评，而销售业绩好的总会提前到，期望受到更多的表扬。事实上，很多公司的销售例会常常开成批判会。
案例：某公司每月都会召开一次销售例会，每一次会议后都会有一个或者两个市场经理受到一定的处分，销量好但存在问题也会受到批评。时间一长，销售例会成了述职会，每次都是喜讯加喜报，销售例会成了一种形式。公司为了了解市场问题，只好从总部派人去各市场调查。由于总部经常有人到市场，也给一些别有用心的人留下了可乘之机，经理的小报告经常会出现在总经理的办公桌上，人事斗争也多了起来，很多很有才能的经理只能“改嫁”他人，或者到了竞争对手那里，或者去了其他的企业。
分析：销售例会开成批判会是一个不正常的现象，会议开得人人垂头丧气，斗志与自信全无，不但不能解决问题，而且只会使问题不断增多。其实出现这种情况的责任在于会议的主持人，销售例会不是批判会，而是一个分析问题、解决问题的会议，一旦销售例会上发现不了问题时，不是形势一片大好，而是有更多的问题出现了。给销售例会一个正常的发言渠道，这是提高会议效率和成效的基础。
销售例会的意义：
篇8：如何开好销售月例会
A公司是一家化肥企业，年销售额达5亿，其销售部分成销售一部和销售二部，销售一部主要负责中央区市场（销售半径100公里以内）的开发与产品销售，产品主要以直销为主，即A公司生产的化肥产品直接从厂家配送到乡村级零售商，销售架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长1名、区域经理8名、销售员37名。销售二部主要负责中央区以外市场的开发与产品销售，产品主要以县级总经销制，即产品从A公司配送至县级总经销商再由县级总经销商分销至乡村级零售商，销售组织架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长2名（正副）、区域经理12名、销售员60名。A公司每月月底组织召开一次营销例会，主要参会人员是总经理、市场部主管级以上、销售部长、区域经理，销售一部和销售二部分开单独开，在日程上第一天开销售一部会议，第二天开销售二部会议。作为营销顾问，笔者有幸参加了一次A公司的营销例会，针对会议的状况与效果，笔者提出了一些咨询意见与建议。
A公司的销售例会形式
销售一部开会的地点，选择在市场上，B片区的办事处，条件很简陋，没有会议桌，没有投影仪，主要将办事处的凳子集中起来，大家围成一圈。首先由销售部长就上月的销售达成情况与计划偏差、公司重点布置与安排的工作达成情况作一个简单的通报，然后各片区经理就本区域的销售达成情况、竞品情况、存在问题等即兴发言，各片区经理发言的时间、汇报内容与形式参差不齐。最后销售部长就大家汇报中普遍存在问题进行剖析与讲解，同时对下月的计划作一个布置与安排，整个会议大约3小时左右。销售一部这种“深入一线，从上到下，再从下到上”的会议形式与风格，有利于销售团队的互动，便于销售部长了解基层的销售状况，哪些片区完成好，哪些片区完成差，影响片区销售业绩的问题是什么。不足之处是销售会议缺乏充分的准备，不管是销售部长还是区域经理汇报的内容不充分、不系统，比较零散，整个会议下来，很难让人感受到本次销售例会有所收获。
销售二部开会的地点，选择在A公司的大会议室，销售二部的会议形式主要以二部销售部长根据自己准备的材料，以幻灯片的形式，一项一项内容的讲解，讲解的主要内容有月度工作的回顾、销售业绩的分析、部门存在问题、批评表扬事项、案例分享、观点交流等，整个会议大约6小时左右。这种“从下而下”的会议形式与风格，有利于销售部门站在部门整体的角度上，全面系统深度的剖析问题，会议质量和效率比较高。不足之处是该形式由于区域经理没有发言的时间，不能有效的上与下、下与上形成有效的互动，不能解决一些实际性的问题，如价格调整、促销方案、网络维护等。
A公司销售例会存在问题与诊断
一、会议的目的与主题不明确
问题表现：无论销售一部还是销售二部的销售例会，会议之前都没有一个明确的主题和会议题纲。即开始之前，销售一部和二部没有思考本次会议应该达到什么样的目的，需要解决什么样的问题。因此，在会议过程中，无论是销售部长汇报，还是片区经理汇报，汇报的内容都显得很零乱，最后会议结束，大家都感觉到没有收获什么东西。每月一次的销售例会，对于任何公司来讲，都应该是一项重之又重的工作。
诊断：作为会议的组织者，首先应该明确拟召开销售例会的目的与主题是什么。销售例会，一般销售例会无外乎以下目的：一是了解销售业绩偏差及分析偏差原因，以拟定下月度的销售策略；二是
了解企业4P策略的执行情况与效果，以利下月度调整4P策略；三是了解竞品4P策略执行情况，以利下月度制定有竞争性的销售策略；四是发现销售部或者片区营销执行中存在的问题，找出解决问题方法；五是对共性的营销问题进行专题性深度研讨，找到解决问题办法；六是传达公司新品知识和新的销售政策；七是进行针对性的专题培训。销售一部和销售二部，结合自己的区域实际状况，每月召开销售例会前，首先就要确定拟召开销售例会的拟达目的及会议主题，这样才能做到有的放矢，会议效率才会高，会议效果才会明显。
二、会议准备工作不充分
问题表现：要保证销售例会的高效果，保证每个与会人员都有所收获，保证会议结束后，有一个结论性的决议，在销售例会召开之前，无论是会议的组织者，还是会议的汇报者，都应该提前作准备，包括会议的主题、会议的时间、会场地点安排与布置、会议汇报的内容与材料、会议的程序、会议组织责任分工等等。销售一部上到销售部长，下到区域经理都没有为销售例会的召开提前作准备，销售部长既没有明确会议的主题，又没有准备会议的有关资料，区域经理汇报发言很随意，想到哪，讲到哪，有发言20分钟的，也有发言仅5分钟的，整个会议给人的感觉只是说说而已，没有形成任何结论性的东西。销售二部虽然作了一定的准备工作，包括会议室的安排、材料的准备，但这些准备只是会议的组织者作了准备，而参会的区域经理没有准备，在销售部长抛出6月份促销方案时，征求区域经理意见时，没有几个区域经理发表意见与建议。
诊断：销售一部、销售二部在销售例会召开之前，应作如下准备：第一，拟定《X月销售例会计划书》，包括主题、时间、地点、与会人员、会议程序、汇报程序、讨论议题、会议日程安排、会议期间注意事项等，经营销总监批示后，以正式文件形式发送至相关参会人员；第二，通知与会发言者汇报内容、汇报时间，要求提前作准备；第三，专题讨论课题，要有初步方案，最好提前将初步方案提供给讨论者，会议期间，大家在此基础上进行讨论、补充、调整，最终确定方案；第四，组织者应提前将会场现场安排好，包括投影设备、会议桌椅、茶水、音响、话筒等，同时还要将会议的材料汇总、整理好。
三、会议的汇报程序不规范，汇报内容不系统
问题表现：销售一部、销售二部会议程序不规范，销售一部以区域经理汇报片区市场情况内容时间比较多，时间大约2个半小时，而销售部长针对共性问题分析、销售工作要求讲解以及共性问题讨论时间过少，大约30分钟；销售二部以销售部长分析与汇报市场共性问题内容比较多，大约5个半小时，而区域经理汇报片区市场情况、共性问题讨论以及发表个人意见时间比较少，大约30分钟，而且销售一部和销售二部销售例会自成体系，各具特色，不利于A公司整体的销售布置与安排。
诊断：第一，可以将销售一部、销售二部的销售例会合二为一，并起来，有利于A公司整体销售例会的效果，提高会议的效率。第二，规范销售一部、销售二部的销售例会程序与内容：
1、每次销售例会选出主持人，可以由销售部长担任，开始前主持人介绍会议的程序与汇报的内容、汇报要求、讨论主题及要求以及会场纪律，时间控制在10分钟之内；
2、接下来，销售副部长向与会者作上月销售业绩作整体回顾分析，主要从总体销售达成、分区域销售达成、分产品销售达成情况分析、针对各片区重点销售工作与销售策略的执行追踪，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在15分钟左右；
3、接下来，各区域经理从上月销售业绩达成（总体销量计划与达成、分产品销量计划与达成、分客户销量计划与达成、分区域销售计划与达成、偏差原因分析）、公司产品市场5P策略（产品策
略、价格策略、渠道策略、促销策略、人员策略）执行效果评价与分析、竞争对手动态分析（5P策略）、成功或者失败案例与经验交流、市场运作主要存在问题与对策、下月销售计划（销量计划、客户开发计划、终端计划、培训计划、行程计划、重点工作计划）与保障措施以及需要公司支持事项等，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在10分钟左右；
4、接下来，针对公司促销活动、新产品上市、网络建设、经销商商务政策等影响公司销售业绩提升的课题进行深度讨论，可以采取分组讨论，讨论后由每小组将本组讨论的结果与意见选派一名代表上台与大家共享，最后会议组织者将每小组的结论与意见进行汇总。时间可以控制在1小时之内，可以多课题。
5、销售部长或者销售总监总结性发言，可以从上月销售业绩点评、表扬与批评事项、共性问题的分析与解答、专题性问题的培训、下月工作的布置与要求、销售动员等等，时间可以控制在45分钟之内。
四、会议的执行效果差
问题表现：无论是销售一部还是销售二部，对会议精神的执行落实情况不理想，如会议要求的对某区域经理对X新品上市效果进行跟踪与反馈，写一个调查报告，后了解一直没有写。主要原因：一是销售部长在布置工作时，不具体、不可考核与操作；二是会议没有形成纪要下发给区域经理和要求执行者。