公司员工离职交接表格

公司员工离职交接表格（共12篇）

篇1：公司员工离职交接表格

姓名

性别

部门

离职性质

○辞职○辞退

职务

工号

入职时间

离职时间

所

属

部

门

1、办公室、车辆、文件柜、档案柜、办公桌钥匙

部门主管签字

2、公司资料、客户资料

业绩：

3、工具设备

4、其他

综

合

办

公

室

1、电脑、打印机、移动电话

部门主管签字

2、名片

3、电脑密码、邮箱密码

4、其他

客

服

1、合同资料

部门主管签字

2、其他

财

务

部

1、欠款

财务部签字

2、工资结算

3、其他

人

力

资

源

部

1、培训协议、培训费

人事部签字

2、劳动协议

3、胸卡、工牌、考勤卡、工装

4、劳动合同、保险

5、考勤

副总经理意见及签字：

日期：

总经理意见及签字：

日期：

离职员工本人签字：

日期：

办理流程：1、离职员工先到人事部领取表格然后去相关部门交接签字。

2、交接完毕后核对无误由员工本人签字确认。

3、最后请将表格送回人事部，由人事部归档保存,手续未办理完结不予结算工资。

篇2：公司员工离职交接表格

案例分析一 ：离职员工不交接造成损失公司是否影响个人索赔

案例：员工辞职不愿做交接，造成损失应担责？小琴在某公司从事资料管理工作。因与主管领导发生纠纷，遂辞职。在与公司解除劳动合同后，经公司多次催要，她始终不愿交出曾由自己保管的公司资料，影响了公司的正常运行并造成了3万余元的损失。现公司要求小琴承担赔偿责任。请问，公司是否有权这么做？

分析：本案例中，公司如果能证明其损失由小琴所为造成，就有权索赔。根据《劳动合同法》的相关规定，解除劳动关系之后，劳动者和单位应按照双方约定办理工作交接手续。拒不交接相关手续，造成损失的，过错方应当承担赔偿责任。所以，为了确保劳动者能够按时交接工作，可以与其约定相关的经济补偿金等都于交接完毕时支付。在此要注意：如果双方约定了办理工作交接的时间，劳动者没有按照约定办理，此时，用人单位自然可以对抗劳动者支付经济补偿金的请求。相关法律条款：根据《劳动合同法》第五十条第二款的规定，“劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。”

篇3：公司员工离职原因与对策研究

一、企业员工离职原因

员工离职原因各异, 分为企业薪酬福利待遇、个人发展空间、个人家庭原因、企业工作环境与生产管理及企业内部人际关系等。相关调查显示, 企业薪酬福利待遇为员工离职最主要的原因, 所占比例约为31.0%, 而个人发展空间与个人家庭原因占比例也较大。关于企业薪酬福利待遇方面的原因, 在此不再赘述。对其他方面的原因进行分析。

1. 对员工的重视与尊重不够。

企业对员工的尊重与重视程度不够, 表现在不人性化的规则制度、未能认真听取员工建议并改善。众所周知, 企业重视并尊重员工, 可拉近企业领导与员工之间的距离, 增强企业凝聚力, 有助于实现企业的发展目标。而定期沟通、建立良好的沟通机制, 并听取员工合理意见, 落实实施, 是提升员工归属感的最佳方式。但是从实际情况看, 企业与领导并未给予员工足够重视与尊重, 使得员工萌生去意, 因为员工无论怎样努力, 都得不到应有的肯定与认可。

2. 员工成长与发展机会不足。

每个员工都有自身发展的要求, 企业是否能够为员工提供足够的个人发展空间、企业效益如何, 行业发展前景是否广阔等, 也成为企业员工是否离职的重要远原因。一个行业前景好、公司经济效益好, 且能够为员工个人发展提供良好空间的企业, 必然会吸引并留住员工, 员工也会安心留在企业工作。

一个员工从事工作之前, 会对自身的职业生涯做出规划, 并希望在企业获得晋升与发展的机会, 一旦企业不重视员工、员工觉得无升职空间、培训机会较少, 则企业员工也会萌生去意。

3. 公司缺乏公平的竞争环境。

一个现代企业应具有公平的文化、管理措施与企业制度, 公平对待企业员工, 使员工在公平的企业环境中成长和发展。如果员工在雇佣关系中感受不到公平, 则情绪会低落, 甚至会产生愤恨情绪, 进而出现离职行为。

企业缺乏公平环境, 具体表现在职位管理与贡献、能力不挂钩, 员工薪酬水平与市场平均水平差距大, 且薪酬水平与工作绩效相关度低, 存在严重的按资排辈问题, 绩效考核制度设置不合理, 在这种公司环境中, 企业员工埋怨与挫败感蔓延, 离职情绪必然高涨。

4. 管理者与团队建设不到位。

一个企业管理者的风格也会影响员工的情绪, 一般来说, 企业领导作风亲民、关心企业员工, 对工作不苛责, 员工的好感较大, 认可领导管理, 对企业归属感较强。而这无疑与企业管理者与团队建设密切相关。调查显示, 不少员工抱怨企业集体活动少, 且上下级关系不融洽, 一线管理者态度简单粗暴, 员工反映问题长期无法解决, 影响员工情绪, 使员工萌生去意。

5. 企业工作与生活环境差。

一个员工满意度比较高的企业, 必然具备良好的文化, 优越的工作与生活环境。在企业工作期间, 企业从环境中可感受到便利、亲切与自豪, 有助于缓解工作压力、有助于员工可安心工作, 则员工的归属感必然强, 轻易不会产生离职念头。相关调查显示, 企业的饭菜是否可口、食堂是否卫生、饭菜是否安全及办公区办公环境设备是否齐全、管理是否有效, 均会对员工产生影响, 如果工作与生活环境较差, 则时间一长, 员工必然离职。

二、企业员工离职的对策与建议

1. 建立完善的薪酬动态管理制度。

为了降低企业员工离职率, 企业应建立合理的薪酬制度, 充分体现员工岗位价值与人力资源价值, 激励员工工作。具体来说, 建立完善薪酬制度, 应从以下几个方面入手:一是形成内部公平性分配制度, 建立规范的薪酬制度, 并将员工的薪酬制度与工作成绩相结合, 使薪酬制度可体现出员工的自身价值与工作贡献;二是制定完善的、动态的薪酬福利计划, 健全薪酬体系, 这是企业薪酬体系的重要内容, 确保员工享受良好的福利待遇, 并按照员工工龄、工作能力与家庭状况, 给予不同的福利待遇, 满足不同员工的需要;三是提供外部公平性薪酬, 定期调查员工对企业薪酬待遇的意见, 合理确定企业员工薪资待遇在行业中的地位, 吸引并留住员工, 降低员工离职率。

2. 完善员工培训与职业发展规划体系。

每个员工都有自身发展需求, 建立一个公开的、透明的与晋升渠道培训与职业生涯发展体系, 可满足员工的心里期待, 员工可看到晋升的前景。为了使员工更好的适应岗位, 培训是企业给予员工最好的奖励, 同时也是一种福利。员工培训方式包括业务内学习例会、专业性培训班、研讨会与讲座等, 提升员工的能力与满意度。

而建立规范的企业员工职业生涯管理制度, 为技术型员工提供一个晋升路径, 可增强企业的归属感。企业为了更好满足员工, 应为员工提供较大的发展空间、多种晋升渠道, 使员工在做出一定工作贡献后, 可通过晋升或增加福利待遇得到认可与肯定。

3. 坚持人性化管理。

在企业人力资源管理中, 应坚持人性化管理, 坚持以人为本, 充分尊重员工人格与个人隐私, 特别是对于90后新一代员工, 应创造条件, 使员工充分表达意见、表达不满, 尊重员工个性、喜好, 避免工作流于形式。通过人性化管理, 在企业内部建立和谐的人际关系, 使员工在公司人际关系中感受到亲切感, 而不是感受到冷漠、潜规则与恶性竞争, 以此增强企业的向心力。

加强企业文化建设, 定期组织员工开展集体活动, 比如聚餐、比赛等, 通过各种形式的集体活动, 促进员工之间相互熟悉, 提升团队氛围。一个没有笑声与亲切交流的公司是没有活力的, 而实施人性化管理, 无疑有助于提升企业员工活力, 增加企业的归属感, 轻易不产生离职念头。

4. 妥善处理离职员工。

建立完善的离职员工管理制度, 可将损失降到最低。企业管理的核心与基础是管理制度, 一个规范化运作的企业, 应具备离职员工管理制度:一是离职员工知识的延续管理, 尽可能将员工的客户资源、技能与方法留在公司内, 弥补公司的损失;二是离职面谈, 一种是对被公司企业解雇员工的面谈, 一种是自动离职员工的面谈, 说明被解雇或离职原因, 并报请主管领导签字, 消除离职对员工的不良影响, 针对离职员工原因, 进行分析比对后, 制定完善的对策, 可降低员工的离职率;三是建立员工返聘制度, 由于离职员工熟悉公司业务, 技能娴熟, 同时拥有稳定的客户资源, 建立返聘制度, 可减少企业的招聘成本, 离职员工的回归, 会给企业带来更大的利益, 同时给予返聘员工更好的福利待遇, 打消其顾虑, 使返聘员工可安心回归企业, 这样就可为企业发展做出更大贡献。

三、结语

员工离职属于一种普遍的、正常的现象, 随着市场竞争的激烈, 人才选择的增多, 市场上的每个企业, 均面临着人才流失的可能性。为了降低员工离职率, 企业应建立完善的离职员工管理制度, 并分析总结员工离职原因, 通过建立合理的薪酬待遇体系、培训体系来提高员工的归属感, 降低员工离职率, 避免员工离职给员工带来重大损失。

参考文献

[1]罗鄂湘, 王瑾瑜, 吴孝颖.中小企业员工离职原因分析及对策研究——以S公司为例[J].科技与管理, 2012 (2) :116-119.

篇4：离职员工都说好的公司才是好公司

企业经营过程中，员工离职是正常现象。有些员工的离去令人惋惜，有的则属于淘汰出局。对于这些离职的员工，企业该如何应对？这是国内大多数企业都无暇深虑的话题。整天忙着做招聘、做培训、做考核、谈话挽留，实在挽留不住就离职了，与我还有什么关系？

殊不知，相对于外部应聘者只看到企业的光环，离职员工曾在企业工作过，又由于某种原因离去，对企业有更真实的认知。一名员工离职，无论什么原因，对企业来说首先意味着损失，或者说潜在的风险，离职员工可能把对企业的抱怨向外扩散，也可能把企业的秘密带到竞争对手那里，那么该如何减少这种风险？离职员工对企业来说也意味着机遇，“好马不吃回头草”的想法已经落伍，一名员工如果决心回到前一家企业，能够很快地适应，并发挥出超出你想象的能力，这远远不是空降兵可以比的。

离职员工管理是更精细化的人力资源管理。试想，当应聘者、在职员工、离职员工都说一家企业不错时，谁的话最有分量？毫无疑问是离职员工。但是，离职员工管理也更难，需要企业放下身段，花更多的时间，更多的精力，而且麻烦的是收益无法准确衡量。这是一件广结善缘的事情，维系10名离职员工的收益可能为0，维系100名离职员工可能还是0，维系1,000名离职员工，只要有一个非常成功的员工回来，你就赚了！

虽然目前几乎没有中国企业开展体系化的离职员工管理，但这并不意味着未来不需要这样做。事实上，老板、HR们也很清楚，离职员工管理意味着降低企业风险、塑造雇主口碑、赢得人才竞争优势，这样的认知能够从离职员工管理调查中明显感受到。2012年度离职员工管理调查，由北京外企方胜商务调查有限公司发起，在2012年4月至5月期间，通过FESCO网站收集数据完成。接受调查的对象为企业人力资源模块负责人，或为招聘、员工关系管理主管。调查收集数据316份，其中有效数据274份，有效率86.7%。

离职员工管理停留在风险控制阶段 离价值挖掘阶段很远

对于离职员工管理，目前应用较多的是离职访谈，如图一所示，63.1%的企业会这样做。离职访谈的目的，更多是为了缓和气氛，了解员工的真实离职原因，在此基础上决定是否挽留。通过离职访谈，企业可以有效降低风险，如果挽留成功，能够为企业继续创造价值，稳定目前的员工队伍；即使挽留不成功，或者无需挽留，也能缓和员工的情绪，好聚好散，降低负面信息扩散和企业机密外泄的风险。

但是，离职访谈只是第一步，还有第二步持续沟通，第三步再雇佣通道。目前国内开展这两步的企业比例锐减，降至10%左右。事实上，做好这两步才是离职员工管理的关键，因为这两步能够有效挖掘离职员工的价值。

第三方离职访谈应用并不普遍

进行离职访谈时，访谈形式对于员工感受有很大的影响。如图二所示，约80%的企业通常会采取离职员工的主管经理对其访谈的形式，约50%的企业会采取HR人员访谈，这两种方式更多地是在安抚员工，同时部分询问出离职的原因。员工欢送会是外国企业常用的方式，在中国似乎行不通，像离婚典礼一样，很少有企业做这样一个正式的告别，员工也更愿意选择与自己关系好的其他员工再聚一次。第三方离职访谈与公司主管或HR访谈形式类似，目的主要是为了寻找员工的真实离职原因，从而更好地对在职员工进行保留。第三方离职访谈也能让离职员工感觉到自己被重视，公司切实希望向更好的方向发展，从而提升员工对公司的评价，但目前并没有得到普遍应用，只有14.5%的企业采用。

与离职员工持续沟通时多注重分享公司信息

持续沟通表明了公司的一种态度，认为这些员工是有价值的。这种价值可能体现在成为商业伙伴，或者再次成为公司雇员。无论如何，这都是公司发出的积极信号。在持续沟通时，公司表达目的性过于明显，想获得信息，了解员工在哪家公司工作，工作如何，而不是分享信息，告知公司的最新动态，向离职员工征求未来发展的意见与建议（如图三所示）。虽然了解员工动向与今后的合作或雇佣直接相关，但往往欲速则不达，索取可能让离职员工产生警戒心，影响深入的沟通，而分享可以让离职员工敞开心扉，表达更多的信息。

是否返聘离职员工 需要更多内部支持

持续沟通的过程中，很有可能产生再雇佣的机会，特别是对于那些有心做事业的离职员工。其之前离职的原因很可能是没有适当的平台发展，如果公司恰好有更合适的机会，同时该员工在目前的公司里遇到障碍，回到原公司就水到渠成了。

对于在持续沟通过程中，公司对有意向再雇佣的员工，应持续互动，告知业务与空缺岗位信息。一旦该员工认为合适，表达出回归意向，这时需要公司辅以一系列的措施。离职员工返聘与新员工招聘流程不同，一般直接由公司管理层人员面谈，因此需要设置绿色通道（如图四所示）。为了让员工更安心，在福利保障上可以考虑延续之前的时间，而不是以新员工对待，这也是国外很多公司通行的做法。此外还有一点很重要，就是打消返聘员工的担忧，他是否能与其他在职员工，他的前同事很好共事？这点必须公司事先内部协调好，如果无法协调，就要权衡离职员工返聘是否合适，应该安排在哪个岗位上了。

无论离职员工最终是否能回归到企业里，通过精细的离职员工管理，我们都达到了一系列目的，减少员工离职时的向外抱怨程度、降低公司机密外泄的风险、树立良好的雇主品牌形象、发展潜在的合作伙伴。其实，你可以把离职员工看成一个更容易发表负面评论的消费者、一个更挑剔的合作伙伴、一个更有目的性的应聘者，因为他曾为公司服务，与公司之间信息更对等，所以要求更高。这也不得不要求公司更规范、更健康地发展。

篇5：离职-2员工交接手续

人事调动表R1

巴中大信电器员工岗位变动接交手续

经销商：

您好！

由于工作变动原负责你处业务人员现调离工作岗位，感谢您在此段时间对工作的支持，同时也离不开您以后的工作支持，您处业务往来做以下确认，以备后期查询同时公司丛现在起不承担此人员在你处以后所经手的一切。

截止：年月日；

1.账务：您处经营巴中大信电器步步高手机产品所欠货款：元；（大写：）。

2.调差款，售后机，抽查机，业务机情况；

3.其它【物料广告，政策情况，押金（串货保证，定价保证）等】；

原负责人（签字确认）：售点老板签字（签字确认）：

现接交人（签字确认）：电话：

篇6：员工离职交接及结算流程

【离职交接及结算流程说明】：

1、辞职申请批准后，辞职员详细填写《工作交接单》，相应交接情况需接收人签字确认，并交部门

负责人审核，如所填不全，责令再次填写；

2、部门负责人审核后交综合管理办公司再次审核，审核通过后报上级领导审批；

3、综合办相关部门与离职人员及所在部门核实交接情况，并发放结算款项至离职人员部门经理处；

4、所在部门与员工进行离职结算，离职员工签署《离职声明》；

5、综合办给离职人员开具《离职证明》，离职工作结束；

6、人事与离职人员原部门负责人沟通是否进行人员补充，需要情况下随即开始招聘流程。附：《离职工作交接单》、《离职声明》、《离职证明》

离职工作交接单

部门：移交人：日期：

部门：移交人：日期：

该表在员工离职时使用。

流程说明：移交人接交人部门经理审核综合管理办公室存档

离 职 声 明

本人于年月日离职，与********公司正式解除劳动合同，所有费用已全部结清，自此与********公司无任何劳务关系及经济纠纷。

特此声明！

离 职声明人：

证明人：

日期：

证 明

兹有本单位职工：，性别：，身份证号：。根据《劳动合同法》第四章的相关规定，经本人提出，于年月日与其解除劳动合同。

特此证明！

公司

年月日

篇7：经典的员工离职交接表

原工作部门

性别岗位/职务离职日期

交接内容

原有工作进展情况及相关资源经手保管的部门文件、资料负责工作的收、付、欠款情况

部门专用工具仪器

其它部门意见

交接工作完成，本人愿承担交接一切责任。

直线经理签字：年月日

本人离职申请原办公桌及钥匙 PPE(工作服等)、工牌

人事行政部

办公用具(电脑、电话、计算机工位等)

接交人姓名直线经理姓名离职原因交接结果

经办人

日期

租房手续交付其他(如交通工具等)

未休年假天数

档案室人事行政部意见

图书、资料

交接工作完成，本人愿承担交接一切责任。

负责人签字：年月日财务部门的借支

应扣款项其它

财务部财务部意见

交接工作完成，本人愿承担交接一切责任。

财务部主管签字：年月日

其他说明：1、本表中“交接结果”需要列明细说明的单独附表作为本表的附件。

2、本表中各部门负责人的意见必须签署清楚，注明实际交接的结果。

3、原有部门工作交接项目参照《本部门工作交接清单》。

本部门工作交接清单原有工作进展情况及相关资源

说明：员工需详细分项列出目前正在进行的具体工作，包括但不限于以下列出的内容，如对外谈判、未签订的合同;未完成的工作、工程情况;重大工程或项目说明;对外相关联系人、联系方式等等。表格不够需要另行附表。

经手保管的部门文件及钥匙等

说明：员工需要将经手保管的部门合同、书籍、图纸、帐册以及照片档案等资料的文字版和电子版列出详细的移交内容。表格不够需要另行附表

负责工作的收、付、欠款情况

说明：需要详细列出收、付、欠款的明细表，包括对方单位及个人名称等等。表格不够需要另行附表

部门专用的工具设备等等。

篇8：公司员工离职交接表格

一、IT 外包公司员工管理模 式分析

IT外包行业是一个知识密集、技术密集型的行业。技术和人才是成功承接外包项目的关键因素,所以外包公司对于员工的管理至关重要。外包公司一般会根据实际情况对于员工采取以下三种方式进行管理:

(一)公司内部开发

一般情况下,这种模式是外包公司独立承接了项目,然后组织员工在企业内部做项目。在企业内部开发一般适用于比较成熟、定义明确的项目。项目经理负责项目管理,并定期就项目进度、需求变更等问题与客户进行沟通。这种模式下的员工绩效主要由项目经理考核。

(二)人员外包

这种模式是外包公司作为人员供应商提供员工给客户方。外包公司只提供人员,不控制项目开发的过程。项目完全由客户进行管理。员工被派到客户公司后,员工的工作内容由客户方经理指派,绩效由客户方经理考核。

(三)建立研发中心

这种模式是外包公司帮助客户建立研发中心,然后再整体交付给客户。这种模式是外包提供商在充分了解客户业务基础上采取的模式。这时,双方从供应商、客户关系转化成合作伙伴关系。这种情况下,研发中心的员工在建设初期由外包公司管理,交付以后由客户公司管理。

对于企业内部开发模式来说,员工主要受项目经理的管理。如果在公司内部做项目,那么还可以经常和公司其他部门进行交流。如果员工长时间在客户公司做项目,那么员工与企业沟通的机会就很少。企业除了项目上的反馈之外, 也很少对员工进行管理。同时,项目经理主要关注的是员工的绩效和工作效率,很少关注员工的个人发展。员工在一个项目结束之后,会被安排到其他项目上去,而且经常出差,这些情况也导致公司很难集中对员工进行培训,绩效考核也往往流于形式。更没有部门和专职人员对员工的职业生涯进行指导。对于人员外包模式来说,员工主要受客户公司管理。员工除了薪资和人事关系在公司外,基本和公司没有太多的联系。这种情况下,公司对于员工绩效的考评主要来自于客户方经理的评价。只要员工能够胜任客户方工作,客户方经理就很少给予负面评价。所以公司对于外包员工很难进行准确的评价。对于建立研发中心模式来说,员工基本上没有流动性。无论在建设初期还是交付以后,员工基本上固定在客户方的项目上。无论是外包公司还是客户公司,都能够对员工进行客观的考核。

二、IT 外包公司员工离职原 因分析

据调查,员工离职的主要原因有: 寻求更好的薪酬福利、职业发展受限、缺乏尊重和认可、个人能力得不到发挥、工作内容单调。这5个原因占总离职因素的85.3%。从更深层次上讲,造成上述离职因素的深层原因是什么呢?

(一)国际环境因素

全球IT外包的发包市场主要集中在北美、西欧和日本等国家,其中美国占全球总份额的65%,日本占10%。近年随着全球金融危机发生,IT行业受到重创。大批的国际IT业巨头纷纷裁员,并随之相应调低年度营收预期。欧美国家纷纷收缩外包战略。国内大型外包企业由于长时间没有项目,大部分员工被迫离职。

(二)行业特点

项目的高失败率。IT项目建立在软件工程技术之上,除了IT开发包括大量创造性活动这一特点外,与传统的项目不同,IT项目有其非常突出的一个特点,即:IT项目是信息化技术、业务过程和管理思想结合的产物。由于这一特点的存在,使得IT项目的各个过程中, 无论在需求分析、沟通需求、技能需求还是在风险管理、系统实现,都是极其复杂和困难的。因此IT行业最主要的特点是项目的高失败率。在正常情况下, IT项目的失败率为20%-25%。如果加上经费短缺等因素造成的项目失败,IT项目的失败率将达到30%。,IT项目的高失败率会造成公司员工的大规模流动和离职。

另外,我国很多外包企业承接的项目大多为测试类项目。对大型软件来说, 员工的需求量很大。一般大型软件项目的测试人员一般为几十到几百人。公司承接到该类项目,可能马上需要招聘几百人,项目结束后造成大量员工闲置, 更加大了员工的流动性和离职机率。

(三)培训和职业发展机会少

IT行业是知识、技术密集型企业, 员工的学历较高,看重自身能力的提升,看重长期发展,希望有培训机会,通过培训提高自己的技能,使自己的职业生涯不断进步。由于外包公司员工工作地点比较分散,公司不容易组织集体的大培训,公司内的培训大部分集中在项目内部,并且很少有计划性培训。对于那些刚进入IT领域的应届毕业生或者是工作经验较少的员工来说,技能的提高非常重要,如果没有正规的培训,他们会觉得个人能力提升空间小,发展空间有限,影响其未来的职业发展,也会毫不犹豫地选择跳槽。

(四)招聘门槛过高

人力资源部门制定的岗位需求过高,导致一些高学历、高能力的人员在一些要求不高的岗位上工作,上岗不久便觉得自身价值没有有效发挥,职业发展空间和薪资待遇均无法满足要求,从而造成离职和公司成本增加。

三、IT 外包公司员工离职问 题的对策

(一)拓展国内业务

随着行业竞争的加剧,我国IT外包企业面临着越来越大的国际市场开拓压力。并且随着人民币对美元结算汇率的逐步上升,项目利润率逐步降低。拓展国内业务渠道是对IT外包公司业务发展具有战略性意义。国内IT外包市场正在迅速扩大,特别对于国内的大型企业来说,为了提高效率,增加核心竞争力,这些企业会把他们的非核心业务逐步剥离,然后外包出去。所以拓展国内业务能够稳定公司业务,乃至减少公司员工流动,对公司长远发展具有重要意义。

(二)研发中心转移至二线城市

随着国内大城市房价的逐年高涨, 加上生活成本的增加,很多大学生在北京、上海、广州和深圳这些大城市无法长期立足,只好转至二线城市寻求发展机会。IT外包公司也应顺应这种趋势,逐渐把研发中心转移至二线城市。IT外包公司采取这种措施的另外一个主要原因是大城市人力成本的增加。对于像武汉、成都、西安等二线城市来说,由于二线城市有很多大学,所以能够为公司提供充足的人力资源。并且这些二线城市的人力成本和生活成本也比较低,所以无论对于公司还是对员工来说,都是一个理想的可以长期发展的选择。转移研发中心至二线城市有效的减缓了员工的流动。因为二线城市工作机会没有一线城市多,所以员工选择的机会也就少一些,并且,公司的薪酬在二线城市比较有竞争力,所有这对于公司员工的稳定起到很大作用。

(三)建立员工关怀中心

由于外包公司的部分员工大多数时间是在外做项目,跟企业内部人员没有太多时间和空间上的接触,因此这些员工的企业归属感相比其他职能人员来说更弱。所以,IT外包公司应成立员工关怀中心来负责员工关怀,增强员工的企业归属感和企业凝聚力。关怀中心负责营造良好的工作氛围,以“家”的温暖留人,用凝聚力留人。加强企业对成员的吸引力和企业成员之间的相互吸引力。假如企业的发展目标和个人的奋斗目标方向一致,或说企业目标的实现有助于员工个人目标,那么企业吸引力就大。同事之间相处其乐融融,公司给员工“家”的感觉,他就会有“舍不得”的感情,这样就会增加员工对企业忠诚度,减少员工流失。因此,良好的员工关怀计划和企业凝聚力能帮助最大化地利用资源,更顺利地完成任务。员工关怀中心对稳定员工起到了积极的作用。

(四)建立内部培养制度,加强员 工职业规划指导与实施

目前,许多公司没有建立内部培养制度,公司需要什么样的人才,就去招聘什么的人才,而不重视在公司内部发掘和培养。绝大多数员工由于多年在一个岗位上得不到提升和发展,从而被迫离职。公司内部员工不但熟悉公司业务,而且熟悉公司的管理制度,绝大多数员工希望和公司一起发展,希望公司能帮助自己发挥自己的长处。所以,内部培养人才不但能够节约招聘成本,而且能够减少员工的流失。

篇9：员工离职的工作交接如何到位

离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程，但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题：员工按照程序离职后，尚有多项工作未能完整交接，接手的新人也不能尽快熟悉新岗位工作，进而导致关键客户流失、重要工作遗漏、珍贵资料丢失等一系列问题出现。那么，如何做好员工离职工作交接，使工作秩序不受到影响甚至中断呢？猎头网

资料梳理是关键

每一名员工、尤其那些关键岗位上的员工，在工作中都会积累大量与工作有关的文档资料，这些资料构成了企业的知识与经验体系，属于企业无形资产的重要组成部分，一旦丢失，企业需要付出高额的成本代价进行重建。因此，资料梳理就成为离职工作交接的首要任务和关键所在，具体可以把握三个环节：

第一，资料整理。对于离职员工（以下简称“交出方”），部门负责人或人力资源经理在与其进行离职面谈时，就要明确资料交接包括的内容及重点，并指导员工在办理离职审批的同时，做好对其工作的梳理、交接资料的整理，以及交接表的填写。交接内容应包含负责的工作任务或项目描述及进展情况、对外联络的资源信息，各类文档资料的书面及电子资料等。

第二，交接存档。交出方资料整理完毕后，填写好《××岗位工作交接资料清单一览表》，并注明资料的存储方式及存放地后，一并交接给直接上级，由直接上级负责对提交资料全面性和准确性进行审核、签收与存档。

第三，转交备份。直接上级将通过审核的电子与纸质资料，转交新接手该岗位的员工（以下简称“接收方”）存档与备份，并应要求接收方尽快学习与熟悉相关资料。当然，为了加强知识管理，企业人力资源部门还可以细化规定，例如：一定级别以上或者公司核心关键岗位的文档资料，除用人部门必须备份外，人力资源部或知识管理部门还应双重备份。

需要说明的是，根据员工岗位和接收方对要接替工作的熟悉程度，接收方也可以直接与交出方进行交接，这样一是可以节省时间，同时也能够一起熟悉一下工作内容，但是直接上级必须一同参与交接，并且要对交接的内容做好审核，避免出现重大疏漏。

交接培训不可少

接收方获取岗位相关的资料以后，如果只是简单阅读或学习该岗位的文档资料，尚无法掌握该岗位的工作精髓，诸多工作细节、技巧、注意事项与特殊情况，都隐藏于各类文档资料的背后，难以通过阅读与学习就能迅速掌握。

在现实中，往往因为工作的急迫性，无法给予接收方宽裕的时间和精力去熟悉与实践，新人匆忙上阵，势必影响工作成效。因此，为了帮助接收方快速掌握新岗位工作内容与要求，交出方所在部门须及时组织交接培训，交接培训的参与者至少包括3人，即交出方、接收方和直接上级，由交出方对交接工作与文档资料进行全面讲解与说明，接收方在学习文档资料的基础上，准备好问题和记录本，及时与交出方有效互动，直接上级作为监管者，应负责对交出方讲解内容的全面性和准确性进行把关，发现讲解内容有遗漏或者错误时，应立即对培训内容补充与纠正。对于和该岗位工作流程紧密相关的同事，也可以请其参与旁听与互动，让接收方对新岗位工作更有整体感和全局观，那样效果更佳。

事实上，在交接培训过程中，用人部门往往还能获得意外的收获，即通过对该岗位全面工作的梳理与互动，发现其中需要改进与变革的内容，在研讨的过程中记录和整理出来，可以有效优化本岗位或部门工作。而且，这一环节的投入对保持工作连续性的作用不可小视，用人部门不可怕麻烦、耽误时间而忽视。

实操指导上手快

古人云：知易行难。经过“资料梳理”和“交接培训”环节，基本上接收方在知识与概念层面没有问题，但知道并不等同于行动，也不等同于会操作，接收方在实践与操作上仍会感觉有一定的难度。为了实现知行合一，保证交接岗位的工作不受影响，在离职交接过程中，我们还须设置一个实操指导的环节。出于效率的考虑，实操内容应集中于该岗位的核心业务，即经常性发生、重要程度较高的工作任务。

具体操作是：交出方明确该岗位的核心业务，由直接上级予以审核确认。以薪酬福利岗位为例，其核心业务主要包括：（1）每月薪酬福利核算与计发；（2）每月社保与住房公积金业务办理；（3）季度奖金、奖金核算与计发；（4）人力成本分析与预算；（5）薪酬调整业务处理；（6）市场薪酬水平调研等。这六项工作是此岗位人员必须熟练操作的内容。用人部门对岗位的核心工作梳理完毕后，交出方就可以指导接收方对核心业务进行实际操作，次数至少一遍以上，通过实际操作及时发现问题并处理，确保接收方能够符合新岗位的实际操作要求。

通知各方线不断

无论哪个岗位，其对内对外、或多或少都有数目不等的固定联系人，如客户、供应商、合作伙伴、专家学者、内部员工等，岗位所承载的各类业务，基本上也都是通过该岗位员工与固定的内外联络人交织在一起。如果员工离职以后，接收方却不知道该岗位有哪些固定联系人，就会影响工作所涉及的内外联络顺畅有效，不仅会直接影响工作的正常开展，甚至还会给公司造成实际经济损失。

因此，当离职交接工作进行至此环节时，在接收方已对该岗位工作基本熟悉的情况下，应当及时通知与该岗位有关的固定联系人，确保工作无缝衔接。以人才招聘岗位为例，交出方填写《××岗位联系人一览表》，将人才招聘岗位的联系人全面梳理出来，具体包括：各部门负责人、各猎头公司联系人、各招聘网站联系人、各高校就业办联系人等，经直接上级审核移交至接收方，由接收方主动通知相关各方联系人，从而实现交接工作的平稳过渡。如果考虑部分业务工作的重要性，企业还可以采取由交出方带领接收方逐一拜访的方式，确保重要工作联系不断。

全面审核防缺漏

全面审核是员工离职工作交接的兜底环节，即便是公司的制hr369.com度流程对员工离职工作交接进行了详细规定，在实际操作过程中仍然容易出现走样或者偏差的情况。离职管理工作的成效关键在于执行与贯彻的力度，这要求人力资源工作者依据管理流程，对离职工作交接严格监督与审核，其中特别要注意两点：

一是审核范围。本文介绍的离职工作交接流程，不应局限于员工离职单一类型，只要是人员离开工作岗位，工作的承担者发生变更，都可以适用于本流程。从这个意义上来讲，离职工作交接流程也适用于员工内部调动、员工休假等多种情形，人力资源部门可参照员工离职工作交接的程序执行，最大限度避免因岗位与人员变动而带来的工作效率损失。

篇10：离职交接期间员工旷工如何处理

先说一下情况，欢迎各位同行们一起探讨：

案例：A公司操作工张某于2月25日书面提出离职申请（申请离职日期为3月25日），公司批准其离职时间为3月25日。但3月9日～11日，张某无故旷工3天，按A公司规定，此时应对张某作辞退处理；但同时A公司还有规定：“员工未按批准日期离职的，公司会根据其未满离职日期的天数要求赔偿金”，且对张某来说，赔偿金远高于其旷工费。问题：是否应对张某作辞退处理，并同时对张某要求赔偿金？

本人意见：应对张某辞退的同时要求赔偿金。理由：如仅对张某作辞退，则张某可躲避公司赔偿金；但对于公司来说，公司可能会损失为张某交纳的社保、住房公积金等费用，更重要的是，张某的行为有可能会为其他员工所仿效（很多普通员工根本不在乎其职业名声，而且多数这并不会影响到其找下一份工作）。

篇11：二房东因员工离职未交接惹官司

3年3告状讼，作为二房主的某经济开展公司没有赚到分文房钱差价，还惹到了官司。没曾想到，案件上诉到上海市第二中级人平易近法院后，法官审讯履行统筹，调停后催促当事人实行了全体的义务。

员工离任时未交代激发诉讼

某经济开展公司从某研讨所承租了位于中山北路的一处商用衡宇后，转租给了福建来沪的谢某开设白领公寓。谢某承租衡宇不久，便以衡宇漏水为由请求经济开展公司增加房钱。经济开展公司遂依照领取研讨所的房钱数额向谢某收取房钱，做了一个不赚差价的二房主。

三方租赁合同实行到第五年，经济开展公司的经办人忽然离任，没有与公司交代租赁合同实行的事宜。尔后，作为二房主的经济开展公司没有向研讨所领取房钱，也没有向谢某收取过房钱。

为此，研讨所于2014年以经济开展公司未按约领取房钱为由，将经济开展公司告上法庭，请求解除租赁合同、领取房钱、违约金，并从涉案衡宇中迁出。法院判决支撑了研讨所的诉讼恳求。

判决失效后，法院对该起案件履行，请求开设白领公寓的谢某从衡宇中迁出，但因为衡宇为群租房，租客临时无他处住房可搬家，法院于2015年2月作出裁定终结履行。

2014岁尾，谢某向法院告状经济开展公司，请求经济开展公司补偿提早解除合同的违约金以及装修损掉等近百万元。法院判决由经济开展公司补偿谢某40万元。收到法院的判决，经济开展公司难以承受，一分房钱差价没有赚到，还惹了一身讼事。为此，经济开展公司一方面向二中院提起上诉，一方面向法院告状，请求谢某领取拖欠的房钱。

法官厘清义务一揽子调停胶葛

上海二中院平易近二庭法官王伟是经济开展公司提起上诉案件的主审法官。审理中，她发现经济开展公司违约的行动是明白的，而谢某也拖欠经济开展公司的房钱，这两者之间可以互相抵扣。她向单方明白指出了各自该当承当的义务，单方均赞同抵扣。

篇12：公司员工离职交接表格

随着中国人口红利快速消失, 外出工作人员减少, 劳动密集型企业将面临一线员工招工难、管理人员流动大、劳动力成本快速推进等较大难题。据前程无忧《2012离职与调薪调研报告》显示, 2012年上半年中国企业平均调薪9.8%, 超过中国GDP增幅, 2011年各行业企业员工平均离职率达18.9%, 为2008年金融危机以来最高值;其中, 传统服务业员工离职率高达21.2%, 制造业员工离职率也高达20.5%。因此, 在激烈的市场竞争中如何减少员工离职行为, 稳定员工队伍, 提高工作效率已成为企业关注的焦点。本文以达利 (中国) 有限公司为例, 通过对员工离职因素、企业管理举措及成效分析, 简要阐述了有效控制人才流失, 降低企业员工离职率的人力资源管理措施, 为其他企业的员工管理提供思路。

一、员工离职主要因素

造成员工离职的因素是多样的, 但主要有员工个人因素和组织因素两方面。

(一) 个人因素

1. 个人特征因素。

一般包括年龄、任期、婚姻状况等方面。总体来讲通常年轻人比较不稳定, 一方面年轻气盛, 喜欢新鲜事物, 导致长期在同一组织中易产生倦怠情绪;另一方面年轻人有上进心, 不甘心从始至终从事一种工作, 希望得到更好的发展机会。

2. 个人家庭因素。

一般包括家庭收入和家人支持等方面。如果员工的收入是家庭最主要的经济来源, 随着个人能力提升和经验累积, 通常会凭借自身能力跳槽到工作环境好、薪酬福利高的企业, 以改善家庭经济条件。

3. 个人心理因素。

主要表现在公平感和成就感两方面。薪酬是员工与企业的心理契约, 员工的薪酬水平除与自身能力相匹配外, 还会产生以下三种心理比较:一是与公司内部其他同事比较;二是与公司外同行比较;三是与自己的实际付出、贡献比较, 当员工感到不公平时就极有可能产生离职的想法。

(二) 组织因素

组织因素是导致员工离职最直接、最根本因素, 对员工离职发生作用的涵盖面很广, 主要分为工作因素和制度因素。

1. 工作因素。

主要有工作单调或复杂度、工作压力两方面。工作过于单调易使员工产生倦怠感, 但复杂程度太高, 工作负荷过大, 会使员工产生心理压力, 萌生离职念头。高强度的体力劳动易使员工身体和心理上产生疲惫, 如制造企业实行轮班运转制度, 造成员工生活作息规律紊乱。因此, 工作压力与离职之间是正相关的关系。

2. 制度因素。

制度因素主要有薪酬福利制度、激励制度和培训晋升制度三方面。这三个方面呈正相关性, 没有公平公正的薪酬、考核制度, 就不能为员工晋升提供有力的正向依据, 对任何一项不满都可能导致员工离职。

二、达利 (中国) 公司管理举措

(一) 员工满意度调查

为更好地了解员工动态及思想, 及时改进组织内部问题, 达利 (中国) 公司每年至少开展一次员工满意度调查, 并针对不同群体单独展开员工座谈会, 分别对工作环境、工作职责、工作氛围等维度进行调查, 并对获得的意见及建议进行分析、识别、评估, 确定影响员工权益、满意度和积极性的关键因素 (见表1) 。

(二) 员工管理举措

1. 工作多样化提升员工岗位附加值

公司建立人才库及增加岗位附加值, 让下属主动承担上司的部分职能, 既能调动员工积极性, 又能起到良好的管理作用, 从而避免员工有能力而得不到发挥这一弊端, 为企业保留人才、储备人才、提升人才起到良好的激励效果。

2. 建立公平公正薪酬制度和激励措施, 降低员工离职率

建立科学、合理、透明的薪酬制度和激励措施十分必要。达利公司薪资制订原则:均衡性 (外部、内部、个体) 、激励性以及业绩导向的“以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩定绩效工资”的总体设计思路。针对不同工种, 达利公司统一实行两种工资制度:计时工资制和超定额计件工资制。对技术要求高的部分工种或岗位设置技能补贴。设计透明的薪酬制度, 让员工了解工资核算方法, 使员工明确工资与贡献相符。根据企业发展总的战略目标, 建立以KPI为导向的考核机制, 将注重绩效结果的应用, 与薪酬调整、评优工作、职务晋升等紧密结合, 为制定下一阶段的绩效目标和绩效改进目标提供依据。采取底线结果———激励、满意结果———鼓励、超值结果——奖励这一措施, 保持员工工作积极性, 让员工明确工作成绩与奖励正相关, 从而增强对公司的忠诚度和归属感, 降低离职率。

3. 建立健全沟通机制留住优秀员工

达利 (中国) 公司在职人员平均年龄为31.40岁, 属于相对年轻化的团队。针对年轻人员需求特点和生产制造企业人员务工性质进行分析, 开通多渠道交流平台:座谈会、离职面谈、员工满意度调查等, 积极听取、采纳员工意见及建议。众所周知, 最了解公司问题的不是领导, 而是长期工作于生产线上的一线员工, 所以一个成功的管理者应当多与一线员工接触和沟通, 从中获得一些基层信息, 提高企业管理效率。此外, 加强上下级之间的沟通, 可使管理者更好地了解员工, 尽早帮助员工解决困难, 不但可以避免员工因私影响工作, 还可使员工对管理者产生亲近感, 对公司产生归属感, 从而更加努力为公司服务。同时, 民营企业还应定期对员工进行心理辅导, 加强员工的抗压能力。

4. 加强员工培训, 增强企业吸引力

培训是公司战略、营运管理关注的焦点, 同时又是员工职业发展之需求。达利 (中国) 公司每年底进行培训需求调查, 根据调查结果, 确立各级员工培训内容和方式, 对培训效果进行监控, 确保培训工作有效、有序开展。公司每年按员工工资总额1.2%预算培训经费, 员工教育培训费用人均投入≥460元/人, 人均课时≥15小时, 培训满意度≥92%。通过一系列培训活动, 让员工将培训所学知识转化为工作实践, 使得各级员工技能得到不同程度提高, 同时培育了后备人才。以应届大学生为例, 截止目前, 达利 (中国) 公司至少有15名以上的应届毕业生, 通过自身努力及公司培育走向了管理岗位。

总体而言, 企业为员工提供培训机会, 不仅使员工工作能力得到提升, 为企业带来更高的经济效益;同时增强企业凝聚力, 提高员工认同感并最终降低员工离职率。

5. 建设良好企业文化, 营造积极团结的工作氛围

企业文化是企业在长期经营过程中逐渐形成的价值观和道德行为准则, 被大部分员工认同接受。冯友宣、戴良铁 (2005) 认为, 企业文化会影响员工的去留。如果员工的个人价值观与企业文化不匹配, 在公司没有归属感, 缺乏凝聚力与合作精神, 那么员工可能选择离开。达利公司坚持以人为本的理念, 以“不二过, 不迁怒;以人为本, 降心为乐;达己达人, 利人利己”等作为公司的企业文化和核心价值观, 体现了达利人做人做事的态度和充满关怀、温暖、和谐大家庭的工作氛围, 让员工在工作中感受到被重视, 提升员工归属感。

(三) 管理所取得的成绩

1. 员工满意度提升

达利 (中国) 通过改进影响员工权益、满意度和积极性的关键因素指标来提高员工在公司的归宿感, 如针对员工关注度较高的食堂因素, 公司通过加强员工食堂管理、合理控制菜价并给予适当的用餐补贴等措施, 不仅真正减少员工生活支出, 同时使员工在心理上能够承受目前的城市高消费状态;在生活支出中, 另一重要因素———住房, 同样是员工重点关心的权益, 公司一方面改进宿舍硬件设施 (配置空调、热水器、电视等) , 另一方面对不住宿舍的员工, 根据岗位提供住房补贴, 对在杭州或萧山市区购房的员工公司提供购房补贴等多种措施。通过一系列的管理措施改进, 在2012年员工满意度调查中, 五个维度得分分别为:企业文化76.18、职责与流程77.83、培训与发展70.08、绩效考核与薪资福利67.12、工作环境64.81, 平均分为71.20, 较2011年 (企业文化74.60、职责与流程76.20、培训与发展66.00, 绩效考核与薪资福利64.60、工作环境61.00、平均分为68.48) 员工满意度整体呈上升趋势。

2. 员工离职率下降

离职率作为衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标, 一直被企业所关注。达利作为传统制造行业的服装生产企业, 同样具备服装行业普遍存在的特点:自动化程度低、业务流程复杂、繁琐、加班时间长、工资收入相对不高等因素, 导致员工离职率较高。针对一线员工工资收入相对不高这一问题, 达利公司一方面合理设计薪资结构调整员工薪资;另一方面通过提炼岗位基本功、技能大比武、传帮带等多种活动提升员工技能, 同时大力推进辅助工器具开发提高工作效率等, 使得员工产量增加的同时, 工资也得到相应提升。在这些管理措施下, 全员月均流动率为5%, 离职率较上年下降1%。

如何提高员工满意度、降低员工离职率?达利 (中国) 一直在探寻方法, 达利2012年员工满意度整体提升, 离职率下降, 说明采取的这些措施是显效的。但员工离职的因素是多方面的, 每个企业应根据自身实际情况, 首先建立一个完善的员工满意度调查机制, 及时调查、掌握员工心理动态, 根据调查结果有针对性改进员工所关心的问题, 不断努力改进提高与员工切身利益的各个方面, 提升企业内部因素如工作环境、培训与发展等方面, 从而实现通过改善和调节企业内部控制来降低企业员工离职率, 以满足企业发展需求。

参考文献

[1]付蕴杰.论中小民营企业员工流动[J].科技信息 (科学.教研) , 2007 (1) .

[2]冯友宣, 戴铁良.影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究, 2005 (5) .

[3]江朝虎.新生代员工特征及管理对策浅析[J].广西播电视大学学报, 2011 (12) .

[4]刘晓莉.员工流动影响团队创造力的过程模型研究[D].浙江:浙江大学硕士论文, 2008.