中山市慧易企业管理有限公司简介

中山市慧易企业管理有限公司简介（共8篇）

篇1：中山市慧易企业管理有限公司简介

中山市慧易企业管理有限公司简介 公司座右铭：

中小企业实战管理团队以实效论英雄！

华人企业全程辅导名将视口碑为生命！

我们来自世界制造基地----广东.，本着厚德务实，海纳百川的城市精神为广大中小企业朋友服务。我们的团队核心成员来自知名企业高管层，同时拥有多名海外工作经历的管理专家，有着丰富的企业实战经验，致力于为我们的中小企业在市场竟争中保驾护航;我们长期与海外管理研究机构进行合作交流，掌握世界先进管理理念，时刻保持与世界同步，力争让世界变平。

我们是新广东人，在祖国改革开发的号召下来到这片热土，怀着无限的憧憬与愿望努力拼博，奋发图强，从管理基层做起，见证了中小企业成长与发展的历程。我们对创业者艰苦卓越的心路历程感同身受，我们为英雄喝彩，也同时为英雄在发展过程中产生的困扰担忧。创业与创新是企业家永远的命题，如何在创业过程中充满活力并不断发展壮大，如何让企业高效的参与市场竟争，如何让企业进军海外市场，如何让企业基业长青，如何让企业管理标准规范化，如何让企业跑在行业领先行列中，如何让企业具有打不垮，累不倒的团队精神，如何让企业从优秀到卓越等等。我们致力于为创业者提供帮助，为创业者创造价值！

公司管理理念：

没有完美的个人，只有完美的团队！

我们可以给您提供帮助！

一体系认证咨询：ISO9001：2008国际质量管理体系

ISO14001：2005国际环境管理体系

OHSAS18001职业、安全、健康管理体系

ISO22000/HACCP食品安全质量管理体系

TS16949汽车行业质量管理体系

ISO13485医疗器械行业质量管理体系

二产品认证咨询：QS认证

CCC认证

CE认证

CB认证

GS认证

三管理改善与常年顾问 :运用最实用的方法,创造最实用的价值！

（1）现场人料机环法的五常管理

（2）生产流程精益优化与改进

（3）产销流程与组织结构规划

（4）经营绩效综合管理改善

（5）企业文化与人力资源规划

资深的顾问团队，是为企业提供优质增效服务的核心竟争力。将国际领先的行业管理技术和手段灵活的应用于中国的中小企业，并将行业先进的技术与管理方法、规范，及欧美产品、行业要求、进出口要求等渗入管理体系之中，使之成为真正实用、有效，为企业带有实绩的管理系统，富有成效地提升企业的质量、环境和安全管理水准，是我们不懈的追求！

我们可以根据您的要求为您量身定做提供各类专业培训与长年辅导服务，欢迎来电咨询

公司地址：广东省中山市东区起湾道10号中外大厦3楼A8室

联系电话：0760-88832920

联系传真：0760-86748660

联系人：胡笃茂******

篇2：中山市慧易企业管理有限公司简介

企业简介：

中山市乘龙装饰设计工程有限公司于2010年04月正式注册。公司在发展的近几年时间里，作为一家具有高度责任感的集团化企业，乘龙一直致力于以优秀的设计、施工和服务，由广告设计服务成功转化为家（公）装装饰服务，帮助人们实现享受高品质办公、生活空间的梦想。

以“本土化”的运营策略为目标，乘龙在2012年在中山设立了总部，统一管理和协调全国的业务、活动。旨在扩大行业的投资范围，增强顾客售后服务联络，并针对乘龙在中国各下属公司进行宏观管理及广泛的业务支持。

近几年来，乘龙装饰把高速发展的中国市场质量作为未来行业发展的重中之重。乘龙装饰总部将为旗下子公司提供充分的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集工程规划、设计、施工、家具的研发、质检、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为客户带来更多具有更高附加值的施工和服务。

创新是一种态度，是一种精神，更是乘龙用不枯竭的动力和源泉。乘龙装饰从研发、制造到营销，从文化、资源到战略，每个毛孔都充满了创新。

“以质量求生存，以信誉求发展”是乘龙装饰对客户的长久承诺和拓展业务的宗旨。

在发展各项业务的同时，乘龙还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。几年来，乘龙公司成立了自己的教育机构，为公司和社会输送了大量的人才，赢得了大家的一致好评。

秉承“客户至上”的发展理念，乘龙装饰将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为推动装饰行业的发展做出自己长久的贡献。

公司理念：

乘龙坚持以设计为企业的发展核心！我们的设计聚集了一群有深厚艺术功底、强烈创作欲望、精力充沛的设计师，提供专业化的设计理念、丰富的原创内涵给客户；工程由具有建筑、结构、电气、网络、空调、给排水专业职称的工程师、技术资格的施工人员组成。设计的创作作品从这些优秀工程团队手上得以延续、给予生命。

我们与每一位客户保持良好的沟通，每一步力求更好、更细微去保证客户的价值：统筹整体项目、设计合理的方案，优质的施工质量及完善的售后服务，从空间、功能、灯光、智能化、软装等各方面考虑，不断创造更多装饰艺术精品。

公司文化：

引用屈原《九歌大司命》乘龙兮辚辚，高驰兮冲天，坚持以“诚信立足，创新致远”、“持诚信互利共荣，以厚德载物” 为指导，以“至诚至信，至优至廉”为理念，为创一流的设计、施工、售后服务的一站式企业而长期奋斗！

公司目标：

通过公司专业、真诚、拼搏的服务精神来建立客户群，把客户有限的资金进行最合理的设计和施工。客户的满意和支持将成为我们最好的业务传播效果。

为客户创造价值；为员工搭建平台；客户和员工是公司最大的财富。

公司宗旨：

以设计为支撑，质量为基本，为社会建造更多的装饰艺术臻品。

主营业务：

1、办公空间设计装修

办公室、综合办公楼、写字楼等规划设计施工；办公家具、办公设备的设计及配套供应；门禁考勤系统、安防监控系统、集团电话、综合布线、机房系统等。

2、厂房空间设计装修

普通厂房、洁净厂房、特殊车间、建筑设计、厂房规划、绿化配套、钢结构、土建工程、仓库、宿舍、饭堂等。

3、商业空间设计装修

商品房、自建房；酒店、宾馆行业；餐饮、娱乐、夜总会、美容、休闲空间；样板房及售楼部、会所空间；品牌专卖店及卖场空间；品牌终端展示、SI设计；展览展示空间等。

服务承诺：

1、凡本公司设计的工程，均向客户公开承诺：严格按工程设计相关规范操作，加强出图审核制度，做好施工中的技术服务和竣工后的图纸、资料归档工作。

2、凡本公司承接施工的项目，均向客户公开承诺：严格按工程施工相关规范操作，全部使用具备质量和计量机关认证的合格产品，各施工工艺一律按工程规范施工。公司自竣工之日起，工程质量保修期为两年，在保修期内，公司负责施工范围内的无偿修理，属于使用不当造成或超出保修期限的问题，本公司也负责修复，仅收取适量的工料费。

3、售后服务工作由公司质量部负责，会同工程部、技术部共同协作实施。客户对本公司提出问题或需要解答技术问题，自接到电话、信函、传真当日起算，根据情况能用电话、传真、信函解决的，次日前复电或复函；如果必须派人前往处理和修复的，省内客户次日前到达，省外客户三天内到达并做妥善处理。参加售后服务的人员应详细填写售后服务记录，并报公司质量部存档备案。

售后服务方案：

提供跟踪服务。我公司对所服务的工程项目，保修期满后仍实行跟踪服务。在维修期间进行修理后的工程，承包方协助解决，费用由发包方承担。在此期间，所发生的维修，将按国家有关标准收取费用。

按法律、行政法规的规定，我公司对所服务的工程施工项目，工程施工结束验收后，将承

诺提供如下施工保修服务：

[1]提供12个月质量保修期。自工程竣工验收双方签字确认之日起计算。

在保修期内因质量问题造成的损坏由我公司负责免费维修。

[2]在保修期内出现的质量问题，我公司在接到通知后,在2小时内做出答复，并保证在两天内进行返修，费用由我公司认可并支付。

[3]提供特殊维修材料。对特殊设计加工的施工材料，我公司在订货时增加一定的数量，施工后留给业主，以待维修更换时使用。

[4]在保修期内如发生非质量问题引起的损坏，或其它人为破坏,我司提供维修服务，按实际工作内容，根据国家有关标准收取工本费用。

装修策划：

详尽了解客户的需求和目标，为您量身定做装修方案，确保为您的方案做到最适合您。

装修执行：

装修所涉及的每个程序，包括设计、预算、消防等有关繁琐程序我们都一一代劳，并作严谨监察。

售后服务：

篇3：中山市慧易企业管理有限公司简介

1 我国高校校办企业的发展及现状

1.1 发展历程

高校校办企业发展至今大致可分为三个阶段:

第一阶段(1985年之前),初创阶段。这一阶段校办企业只是“小打小闹”,高校办企业的目的主要是:为某些实验室研究提供终试场所;为学生提供实习场所;解决部分家属就业。这一阶段里,校办企业大多数是非独立核算事业单位,行政挂靠于高校后勤部门。

第二阶段(1985年～1993年),发展阶段。1985年中央关于科技体制和教育体制改革的决定公布之后,高校校办企业的命运发生了巨大改变。许多传统的校办工厂调整产品结构,转换经营机制成为科技型企业。这一时期,校办企业从非独立核算事业单位转变为学校直接管理的独立核算全民制企业单位,校办产业逐步发展起来,为进一步扩大规模奠定了基础。

第三阶段(1994年～2001年),扩张阶段。1994年初《关于高等学校发展科技产业的若干意见》的出台揭开了高校科技产业发展的新篇章。在此之后,国家连续出台了一系列鼓励政策,极大地促进了校办企业的发展势头。校办产业进入到了一个以科技企业为主,由无序到有序的快速发展阶段。但在发展过程中,校办企业的体制与学校机制发展不协调的矛盾也愈发显现出来,校企互动在20世纪90年代后期最终陷入了某种尴尬的局面:产权关系混乱,学校对企业的管理相当软弱,同时却又为企业承担无限连带责任,很难保证学校的利益;而混合体制下的企业管理方式也不适合企业的发展,使之无法真正融入市场经济体系中去。

第四阶段(2001年以后),规范整合阶段。2001年底,针对高校校办企业中存在的诸多问题,国务院批准了《关于北京大学清华大学规范校办企业管理体制改革试点指导意见》(国办函[2001]58号),决定以清华、北大两校为试点,开启了中国高校校办企业改制的进程。58号文明确提出了改制的两个目的:一是通过校企分开明晰校办企业产权关系,理顺管理体制,建立以资本为纽带的现代企业制度。二是逐步建立和完善学校在创办高科技企业中的投入和撤出机制,进一步扩大和完善科技成果产业化渠道,使学校正常的教学、科研和校办企业经营走上良性循环的道路。改制实现了从“校办企业”到“校有企业”的转变,理顺了大学与企业的产权关系,建立了有效的“防火墙”机制,规范了学校投入和撤出机制。

1.2 现状分析

近10年来,我国高校校办企业的规模发展迅速,产值、利润等经济指标连年大幅攀升。2005年校办产业收入总额过十亿元的高校达13所,净利润过亿的有7所。高科技企业所占比例也在逐年上升,其收入占收入总额的比例更是逐年提高,到2005年,占企业总数56.3%的高科技企业创造了收入总额的84.9%。

从我国高校校办产业2000～2005年企业数、收入总额、利润总额、净利润、上交税金、对学校的回报6项指标统计数字(见表1、2)来看,校办企业数量进入了一个下降区间,但收入及上交税金却在逐年增加,同时,净利润、对学校的回报在改制初期略呈下降趋势,但在2005年开始回升。这些现象正是缘于校办企业发展过程中普遍存在的问题,以及2001年底开始的中国高校校办企业改制。

2 中山大学达安基因股份有限公司案例分析

在众多高校校办企业中,中山大学达安基因股份有限公司(以下简称达安基因)是创立早,改制早,经营相对完善,业绩较优异的企业之一,也是广东省首家上市的高校校办企业。在此,我们以达安基因为例,对其成长历程进行分析。

以上数据来自《2005年全国普通高校校办产业统计分析报告》

达安基因的主营业务为荧光PCR检测技术研究、开发和应用,以及荧光PCR检测试剂盒的生产和销售。其PCR产品目前占据70%左右市场份额,遥遥领先其他竞争对手。公司的发展主要经历了三个阶段:

(1)初创阶段。1988年,达安基因的前身,中山医科大学全资校办企业广东省四达医学仪器实业有限公司成立。1991年1月,中山医科大学下属三个全资校办企业:广州市东山区中山视听科技公司、中山医科大学执信服务公司、广东省科四达医学仪器实业公司合并为中山医科大学科技开发公司。

(2)发展及扩张阶段。90年代初期,广东省是国内医院开展PCR技术最广泛的地区,占全国市场的1/3。但是,在广东省推广的PCR技术产品约90%来自外省市,绝大部分产品来自民营企业,存在技术及质量问题。在此基础上,1994年5月,公司成立了自己的研发机构——达安基因诊断中心,主要研发高质量PCR技术产品。1996年,公司在国内率先独立研究并成功开发荧光定量PCR检测技术,一举克服了传统PCR检测技术在临床应用方面的技术障碍,及时填补了国内的市场空白。到1998年3月,达安中心有5个荧光产品通过中国药品生物制品检定,成为世界上首个批准临床应用的荧光定量PCR诊断试剂产品。90年代期间,公司荧光定量PCR检测技术作为重要的医药生物技术,一直受到国家产业政策的鼓励,先后近十次被列入包括国家高技术产业发展项目计划、国家级火炬计划项目、国家863中试项目、国家创新项目、国家重点科技项目、九五国家重点科技项目(攻关)计划等在内的国家重点支持鼓励项目。除了达安中心之外,公司的另一重要研发机构,卫生部医药生物工程技术研究中心于1997年正式批准成立。该中心是全国唯一一家专门从事基因诊断领域技术研究的部级研究中心。

(3)规范整合阶段。到1999年,达安基因已和全国100多家医院签约合作,但其经济能力尚不能满足其中一半医院需求。随着项目技术日臻成熟及市场的拓展,资金需求及队伍的稳定逐渐成为企业的主要矛盾,原校办企业的经营规模及体制已无法适应市场竞争需求。校办企业如何走出校园,融入社会成为达安基因面临的新难题。达安基因进行了新的探索,积极与市政府联系,争取得到政府的支持。1999年,广州市科委在对达安基因进行考察后,认为公司最缺的是灵活自由的机制,而改制首先要打破校办企业单一封闭的国有体制。为此,广州市科委通过“广州生物工程中心”注资600万元,中山医以原公司的净资产400万元入股,职工持股300万元。达安基因迈出了校企改制的第一步。此后不到一年,达安基因又引入新的战略投资者,使公司注册资本达3470万元。2001年,在广州市政府注入新机制和资金的支持下,达安中心完成了产权改制,整体变更为中山医科大学达安基因股份有限公司。同年,由于中山大学与中山医科大学的合并,再次更名为中山大学达安基因股份有限公司。

2004年7月,达安基因在深交所中小企业板上市,成为广东省高校第一家上市企业,成功实现了知识资本和金融资本的结合。上市三年多来,公司一直着力于经营管理及人员的调整,不断朝着市场化经营的方向转变。由于几个主要产品上市相对较早,高速增长的时期已经过去,因此2004-2006年基本是原有几个产品的自然增长。2007年,达安基因收购了中山生物,获得多个免疫诊断试剂,对已有核酸产品形成有力补充。同时,有多个新产品审结完毕等待批文下发。2007年,公司还获得政府专项补贴和资助款项1200万,其中国家高技术产业化示范工程款就达600万。经过两年多的调整,目前公司已开始恢复性增长。

3 对达安基因的思考

通过对上述案例的分析,我们可以发现达安基因的成功因素主要在于以下几个方面:(1)技术创新。公司依托中山医科大学的巨大资源,凭借其自身在基因诊断领域的研发优势,不断地进行科技创新,保证高科技产品更新换代,从进入该行业起便一直在同行内保持较明显的技术领先优势。这是达安基因成功的首要因素。(2)产权改制,体制创新。达安基因在1999年,我国开始大规模改制之前就已经迈出了改制的第一步。一年多后,公司完成改制,按照现代企业制度成立了股份制有限公司。从根本上理顺企业与学校的关系——由过去的行政隶属关系变为以资本为纽带,平等的民事主体关系,真正做到了“校企分开”。(3)建立资本撤出机制。2004年,达安基因成功上市,建立了完善的资本撤出机制。上市流通为国有资产的撤出提供了方便的渠道,解决了学校资金能进不能出、学校利益无法保障的问题。(4)激励政策创新。良好的激励机制是保证企业始终充满活力,并不断发展的基础所在,也是现代企业制度的重要内容。在快速发展过程中,达安基因把吸引、激励人才作为首要任务,并制定了一系列相应配套措施。比如送技术骨干攻读在职博士;规定凡符合中心产品开发的战略目标,研究者可申请立项,开发经费和仪器设备确保供应,产品投放市场后30%的利润提成奖给产品项目负责人等。除了采取一系列激励科研人才的措施,公司还采用职工持股的方式来激发员工的主人翁意识,增强企业经营活动的自我约束能力。

当然,达安基因在其发展过程中也存在着许多问题。公司以一个校办企业起家,不可避免的在人员配置上有一些弊端,企业运作上也不够市场化。校办企业脱胎于高校,而高校已经成为我国计划经济的最后一块“堡垒”,在这种环境中建立和发展起来的校办企业,必然有计划经济的烙印,因此在内部管理上带有较浓厚的事业单位的色彩。其次是缺乏经营管理人才。虽然达安中心的一系列激励政策引进了相当多的技术人才,提高了公司的创新能力,但另一方面,却相对忽略了经营管理人才的引进和培养。我国高校不乏科技人才,但现代企业的经理人才十分匮乏;高校也不乏科技成果,但能把科技成果转化为生产力的企业家却十分缺少。不过,可喜的是,目前很多高校校办企业已经意识到这个问题,达安基因便是其中之一。

4 结论

我国校办企业在发展过程中普遍面临过以下一些问题:产权关系不顺,学校直接承担企业运营风险;缺乏完善的资本投入和撤出机制;遭遇资金瓶颈;产权界定以及人员分流问题导致改制工作难以进展等。通过对达安基因发展过程的分析,我们可以从其成功的经验中得出一些启示,针对校办企业普遍存在的一些问题提出一些对策:(1)明确学校与企业之间的产权关系,理顺校办企业管理体制,建立规范的现代企业制度;(2)建立完善的资本撤出机制,有条件的企业可以上市,没有条件的可以采用“资产经营公司”的模式在学校与企业之间建立一道有效的“防火墙”;(3)实现校办企业投资主体的多元化,广开引资渠道,吸纳社会资金来扩大生产和经营;(4)建立有效的激励机制,激励、约束并重,促进企业发展,形成社会和企业、资产所有者与经营管理者共赢的局面。

摘要：我国高校校办企业是高新技术产业化的一支重要力量,是国民经济的重要组成部分。主要研究高校校办企业的发展历程及现状,通过达安基因的案例分析校办企业的成功及阻碍因素,并在详细的分析之后提出了一些对策。

关键词：高校,校办企业,案例分析

参考文献

[1]李志强.中国高校科技企业可持续发展研究[M].北京:清华大学出版社,2006.

[2]教育部科技发展中心编.2005年度中国高等学校校办产业统计报告[R].成都:西南交通大学出版社,2006.

[3]苏峻.从校办企业到校有企业——转变中的中国大学知识产业化模式[J].科学学研究,2007,(6).

[4]王玉.浅议高校校办企业发展的问题及对策[J].技术与创新管理,2006,(2).

[5]谢心灵.高校科技产业体制改革研究[J].重庆大学学报(社会科学版),2005,(2).

篇4：中山市慧易企业管理有限公司简介

成立于2011年，位于广东省中山市小榄镇（中国内衣名镇），是一家集研发、采购、生产、销售于一体的专业内裤工厂。旗下现有男仕内裤品牌“PEOZE品者”女仕内裤品牌“PEOZE品妆“儿童内裤品牌“PEOZE娃哆哩”。从创立以来，我们一直秉着虚心学习的心态，向同行优秀企业学习；业务方面多与客户交流，认真听取客户提出的建议，并付出于行动；在产品开发方面，品者坚持以市场需求为导向，开发出市场有竟争力的产品；

目前，品者的产品线涵盖男仕内裤、肥佬裤、女仕内裤、儿童内裤、孕妇裤、妈咪裤、沙滩裤等品类；国内营销网络已覆盖国内20多个省市。展望未来，我们希望在竟争的内裤行业占有一席，做一个受行业尊重、受员工爱戴的企业。我们将以最诚挚服务，努力拼搏的精神向目标迈进。

“只为舒适生活”这一品牌理念将指引全体品者人，以“做中国最好的内装品牌”的高标准要求自己，推动行业内的良性竞争与共同发展！

Brieft intruduction of PEOZE underwear:

篇5：中山市慧易企业管理有限公司简介

在21世纪的和平世界大环境，中国共产党人民政府为民谋福利，为人民创建和谐社会，共度乐融融生活中国梦的氛围下，以“我家生活乐融融”、“和谐社会乐融融生活中国梦”为理念的中国国民品牌“RORONRON乐融融”于2012年诞生。在中国、在世界不同的国家、不同的角落无数的家庭都追求着这乐融融生活的人生梦想。

自品牌诞生以来，“RORONRON乐融融”一直关注、了解着不同的人、不同的需要、同一种乐融融生活梦想，提供着更好的、更贴心的产品与服务。未来“RORONRON乐融融”将出现在全国乃至全世界每一个家庭里，每一个人的心中。

篇6：乐山市红十字会医院简介

医院设门诊部2个, 住院部1个。医院现有职工365人, 其中主任医师5名, 副主任医师37名, 中级医技人员114名。编制病床300张。医院设备先进:有螺旋C机、C型臂数字化X光机、体内伽玛刀、热疗机、腹部数字化彩色超声诊断仪、超声心动图、彩色经颅多普勒、500mA遥控X射线机、高频电刀、椎间盘镜、腹腔镜、前列腺汽化电切镜、体外冲击波碎石机、多功能监护仪、24小时动态心电分析仪、动态血压监测仪、电子胃镜、纤维肠镜、全自动血液分析仪、全自动生化分析仪、血液透析机、激光治疗机等医疗设备。超声乳化白内障手术、腹腔镜手术、椎间盘镜手术、血液透析、放射介入治疗、糖尿病治疗、甲亢治疗等诊疗技术处于全市领先水平。

医院年诊治门诊病人15万余人次, 诊治住院病人8000余人次;全院实行计算机管理, 病人可持卡随时查询医疗费用情况。

医院遵循“医疗为本, 科学管理, 质量立院, 科技兴院”的办院方针, 努力建设“诚信医院, 文明医院, 无痛医院和百姓放心医院”, 并以“一流的技术、一流的服务、一流的质量、一流的管理”, 竭诚为广大患者提供最优质的服务。

地址:乐山市中区新村街69号

电话: (0833) 2131461 (传真) (0833) 2112188

篇7：中山市慧易企业管理有限公司简介

三家运营商都是上市企业, 持续为股东创造价值是企业的核心使命。面临着普及率提高、外部竞争加剧、公司发展滞缓、成本资源紧张等多种因素, 作为企业管理的核心, 财务管理将更加凸显价值保护与优化资源配置的职能。中国移动四川公司根据企业发展、战略规划和内部管理的要求, 创新性提出了“三分财务”体系和“高效低成本”战略, 作为未来财务管理的演进方向, 为公司可持续健康发展、价值保护与创造奠定基石。

本文主要就“三分财务”的由来、涵义、工作内容、组织团队要求以及在中国移动四川公司的管理实践, 来描述这一体系如何带来财务管理模式的演进。

一、未来企业财务管理角色转型与“三分财务”体系的由来

从国际财务管理最佳实践的发展趋势来看, 企业财务管理的角色正在由传统意义上单纯的管理执行者, 向战略规划者与管理执行者并重转变。这一财务转型将借助于流程优化和信息技术, 加强决策支持职能, 在降低管理成本的同时极大地提高财务管理对于企业价值创造的贡献。

财务管理在企业中分别扮演着记账员、评论员、监督员和业务伙伴四种角色, 并体现对公司业务运营的规范支撑、高效协同、有效管控与价值提升。传统财务更为注意账务和报表对企业业绩的真实反映 (记录) 以及企业运营过程中的风险控制 (评论、监督) , 而不断变化的经营和竞争环境对财务管理提出了更大挑战和期望, 新的管理趋势要求财务管理需要平衡“管家”和“战略家”的职能, 协同好双重角色和职责。

为更好地实现职能转型、支撑公司转型发展, 从2000年至今, 中国移动在财务管理创新、职能演进方面进行了多元化、卓有成效的积极尝试与探索, 基本搭建了相对完整、坚实的管理基础。从近10年的财务管理演进看, 2000-2004年为“核算型财务”发展阶段, 以财务为核心的Oracle ERP系统开始全国推广, 结合在香港和美国上市的要求, 规范会计准则与核算规则;2004-2008年为“管理型财务”发展阶段, 建立了基于萨班斯法案404条款的SOX内部控制体系, 搭建了全面预算管理的框架结构和KPI绩效管理体系, 实现了营收的稽核和资金集中管理机制;2008-2011年为“集中型财务”发展阶段, 全集团开展了财务集中改革, 建立了多维度成本管理框架、标杆管理体系、资产管理体系;2011年至今为“价值型财务”发展阶段, 开展了全面风险管理、战略成本与盈利管理、创新绩效管理等改革。

中国移动在财务领域通过规范化、标准化、集中化的持续改革, 奠定了中国移动四川公司“三分财务”理论成形的基础。特别是2007年以来, 四川公司成立了财务部核算中心, 进一步将共享服务理念运用于实践。有了规范化、标准化、高效率的生产作业模式以及全方位、多维度的数据基础, 业务与财务融合、财务与战略融合的模式才易于推动。2012年3月, 四川公司借鉴当前国内、国际财务管理中的最佳实践, 提出财务管理的三年规划, 明确了“财务职能定位于打造集控制、服务、支撑于一体的立体财务管理模型, 具体包括战略财务、业务财务、共享服务三个板块”。“三分财务”得以成形。

二、“三分财务”的涵义及组织形式

财务集中过后, 中国移动四川公司全省100%的核算业务、95%的支付业务、100%的工程管理、100%的系统支撑和100%的档案管理均纳入了集中范畴, 也即上述业务均由核算中心集中处理。后集中时代, 总部 (省级) 财务管理的重心转向如何支撑公司战略、协同业务发展, 因此催生了总部控制型与业务融合型相结合的财务管控体制。这种体制不仅有利于将企业的核心竞争能力转化为财务的核心控制能力, 而且能够关注到管理的盲点, 形成上下贯通的风险控制体系和沟通机制, 让各类信息、知识、经验能够在全公司范围内充分共享, 有助于公司整体财务管理水平的提升, 并最终实现财务创造价值的愿景和目标。

按照总部控制型与业务融合型财务管理体制的要求, 传统财务职能产生了一定分离, 派生出三个分支。

战略财务的主要职能是承接公司战略规划, 行使参谋中枢职能, 在省市层面参与公司经营管理并提供决策支持, 包括战略与业务计划参与、预算及执行监督、成本管理、业绩评价、商业模式研究、公司价值守护等。

业务财务的主要职能是担任起业务单位合作伙伴的角色, 是战略财务在业务单元的推进代表, 作为传导战略财务管理要求的桥梁;充分利用深入一线的优势, 提供真实全面的一线业务信息, 也为业务单位提供培训、咨询、分析、决策支持等服务, 协助其提升经营管理能力。

而共享服务狭义上讲就是财务集中后核算中心 (共享中心) 的主要职能, 通过集中化生产模式, 提供标准、多维度核算服务与信息, 促使公司在更大范围内能够集中精力于其核心能力, 为战略和业务财务板块提供更多的附加价值。

这三类职能就财务管理而言是一体的, 只不过各自的方向和重点不同。在组织形式方面, 国内外有部分企业将共享团队独立打造, 赋予其纯生产职能, 部分国际企业甚至将它独立外包。结合通信行业的特点和管理要求, 目前在全网业务规范性、流程标准化、信息支撑等方面我们的个性差异还较多, 共享中心不仅承担生产职责还有付出较多精力在管理支撑方面, 与管理需求密不可分, 因此在公司共享服务板块与战略、业务财务板块的紧密度、结合度要高一些, 核算中心隶属财务部, 是部门的二级中心。

业务财务是新兴的财务职能, 其核心作用是形成公司战略财务与业务部门之间的桥梁, 输送理念、传递价值, 因此和双方的协同与融合度都很高。自2012年起, 四川公司在财务部内成立了“业务财务组”, 并派驻主要业务部门工作, 主要承担这一职责。

三、“三分财务”各板块的定位、工作内容与输出

(一) 战略财务

战略财务定位于公司经营状况的守望者、战略政策的推进者、内部风险的监控者, 面向公司经营决策委员会出具财务角度的管理建议, 其团队由财务部中面向战略的高层次专业人才组成。

其职能随着财务管理的发展日益拓展, 包括了公司价值守护、业绩评价、成本管理、预算管理、战略与业务计划参与、商业模式研究等。前四项多为财务管理的传统职能, 而后两项是近几年随着经济全球化、企业追求价值化后逐渐兴起的新兴职能, 已渗透到企业管理的核心领域。

战略财务的工作内容包括目标管理、过程控制、结果评价三部分, 形成PDCA戴明环。经营期间通过预算编制, 结合公司战略目标, 确定战略财务目标并予以分解, 从而确定经营期间的绩效目标;在过程中为保证公司总体层面战略政策推进的有效和受控, 可通过各种沟通和管理推进的手段, 通过与业务财务的紧密结合, 分析并跟踪经营状况、监控风险, 跟踪目标的完成情况。

战略财务的工作输出包括面向公司管理层的输出和面向业务单位和业务财务的输出。面向管理层的输出能够为经营决策层提供财务决策支持, 重点针对公司整体业务目标达成情况, 过程情况以及存在的风险问题等提出分析和改进建议;面向业务单位的输出主要是目标分解, 任务下达, 任务跟踪, 以及各项宣传及培训等。具体而言, 其常规性报告包括KPI绩效考核报告、预算资源管理报告、成本管控报告、商务模式研究报告等。

(二) 业务财务

业务财务定位于财务派驻业务单位的代表, 作为财务专家对业务单位提供财务服务、支持和管理职能。对业务单位进行财务政策和理念宣贯, 反馈业务信息到战略财务。业务财务团队是业务单位领导的财务助手, 业务单位相关经营团队的核心成员。

业务财务作为财务价值管理和风险防御的推手, 将肩负起财务整合体系建设的重要关联工作, 延伸触角, 全面融入经营过程, 按照战略财务的要求, 提供专业的服务支撑能力, 为经营单位提供高附加值的业务支持, 共同推进公司战略目标的达成。

业务财务的工作内容分为六大类, 包括预算管理、绩效考核、决策支持、资产管理、风险管控、文化宣传。部分内容看上去和战略财务相同, 但其工作的侧重点却不一样。预算管理方面, 主要负责业务单位年度预算编制支持、日常预算使用监控、定期或不定期提供预算执行分析报告;绩效管理方面主要负责业务单位业绩考核推进、业务单位KPI的定期跟踪与分析、对KPI的异常提出预警和改进建议;决策支撑方面主要负责价值链活动中财务支撑、业务决策支持 (营销案、资费、重要活动) 、目标管理、过程控制、结果评价等。从上述工作内容可以看出, 业务财务更偏重于“业务指导”的角色, 把战略财务的管理要求通过一定的工作形式输送出去。

当然, 如果推行业务财务, 各个企业的价值链环节不同, 因此设置在何处以及工作的内容都会依据价值链展开。

(三) 共享服务

共享服务是三个板块中业界使用和发展相对成熟的财务职能。其主要定位于对战略财务与业务财务的支撑, 同时也是为公司内 (各级管理层、业务部门、基层单位) 与公司外部伙伴 (合作伙伴、监管机构等) 提供共享业务服务的机构。财务类共享服务通常包含了财务报销、会计核算、资金结算、财务报告、档案管理等多种职能。随着共享服务板块的演进, 未来它还将承担着公司级多维度“数据中心”的转型使命。

共享服务的工作输出包含了传统会计核算领域的凭证、账簿、报表、档案等, 随着管理的精细化、“大数据”时代的来临, “数据”将成为共享中心的重要输出内容。

四、“三分财务”的体系化建设过程及团队能力要求

构建“三分财务”需要体系化的运作, 因其并不是财务自身领域的职能优化, 而是涉及公司方方面面的管理变革。首先这一模式要得到公司领导的重视, 了解其在公司战略推进中的重要意义及其对价值保护与创造的核心定位。特别是战略财务与业务财务, 既需要与公司战略的衔接, 也需要业务部门的理解与配合。中国移动四川公司在2013-2015年战略规划中已明确了“三分财务”的演进路径, 为推进这一改革奠定了基础。

如果企业要体系化推进这一模式, 实现其正常运转, 需要在如下方面予以设计和准备:

一是清晰定位, 明确组织保障和团队配备要求。就中国移动四川公司自身实践来看, 财务集中过后经过三次组织架构调整优化, 最终面向“三分财务”实现了组织搭建。

二是明确各板块财务人员的工作内容和工作输出。特别是新兴的“业务财务”职能, 由于一种工作模式是深入业务部门协同办公, 更需要明确工作内容与输出, 以便量化评估。

三是建立矩阵激励考核机制。除了对共享服务与战略财务人员的内部考核以外, 对业务财务人员的考核还需要结合其在所工作单位的表现。以四川公司目前的实践来看, 由于业务财务人员主要是在业务部门工作, 业务部门对其的考核权重占50%, 财务部门占50%。这有助于其真正站在公允的位置, 以公司发展战略为核心, 做好业务与财务部门的沟通与协同。

四是建立相关流程和制度保障, 将相关的工作职责与内容制度化、流程化。

五是建立沟通机制和信息传递机制。对于三个板块的财务工作而言, 都离不了与公司内部以及利益相关方的工作沟通, 将这种沟通常态化、机制化有助于及时了解公司发展战略的要求、业务拓展的方向, 避免“闭门造车”。

六是提出匹配“三分财务”的各类财务人员的要求, 并开展能力建设。从上述各板块的职能和工作内容可以看出, 三类工作人员的能力要求是不一样的。具体说来需要有如下的培养方向:

战略财务团队需要全局视角, 站在战略高度提供决策支持服务, 并熟悉行业竞争态势;需要有较强的组织和策划能力, 需要将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务行动计划, 并通过组织、策划和宣贯让业务单位接受并执行;需要有专业判断与综合决策能力, 不仅在某一领域要拥有财务专长, 在复杂的情况下能做出专业判断, 还需拥有把握经营视角的综合决策能力;需要有学习和推广能力, 应主动学习业界最佳实践, 敢于创新, 取长补短, 形成适合公司的解决方案并向业务财务和经营单位推广。

业务财务团队需要较强的综合个人业务能力, 其工作性质要求在一个岗位上从事多种财务职能, 从而在针对性的培养和实践中形成综合性的个人业务能力;需要环境适应能力, 因其需要在基层业务单位中主动寻求发展、开展沟通、输出价值管理理念;需要跨部门协作能力, 一方面需要接受战略财务组和共享服务组的联合管理及并获取他们的支持, 另一方面需要和业务部门深入合作;具备业务渗透能力。业务财务团队能从价值链各环节全面切入业务, 全面支撑业务运作。

共享财务团队需具备公司流程管理能力, 能够使用流程管理工具不断优化内部流程, 并提升业务处理效率;具备践行和推广标准化的能力, 能够形成标准化的内部管理和业务处理机制, 并具备标准化意识;需要系统整合能力, 能够在实践中不断推动系统的整合优化;具备研究创新能力, 该团队具有政策研究和业务管理创新的双向能力;需要团队协作能力, 要求组织内部目标高度一致, 具备服从指挥统一作战的能力;最后是客户服务能力, 共享服务团队较之传统财务有更高的服务意识, 并把内部客户服务作为重要职责。

上述工作在推进“三分财务”管理模式转型过程中缺一不可, 并会随着企业战略和管理的不断深化而拓展出更为丰富的内容。

五、四川公司“三分财务”管理实践

经过几年摸索, 中国移动四川公司在财务演进模式的探索上取得了一定成效, “三分财务”模式逐渐清晰成形, 并往纵深发展, 得到了集团的认可。

在共享财务板块, 2007年作为全集团首批“财务集中”试点的六省市之一, 率先建立制度、优化组织、开发系统, 完成了财务集中改革, 集中度在集团位于前列。集中过后共享服务板块主要往提高运转效率、提升工作质量、优化核算模式、建立公司级数据支撑四个方面演进。在提高运转效率方面, 主要通过流程优化、系统优化、建立无纸化作业体系等几个角度, 不仅提高了整个公司的经济事项流转效率, 也提高了共享中心作业效率。在提升工作质量方面, 通过建立质量控制模型, 将数据维度混乱、数据出错、人为差错等控制到最小范围, 确保了业财数据的真实有效。在优化核算模式方面, 主要通过建立“分业务核算”模式, 由以往按“核算单位”分工的模式调整为按“主要经济业务”分工的模式, 主要好处是便于后期的深入分析与成本管理。在建立公司级数据支撑方面, 以统计体系为核心, 打造多维度、多角度, 既满足核算与报表需求, 又能支撑管理与分析的数据体系, 让共享中心成为公司的“数据中心”, 为“大数据”时代对数据的深度挖掘打下基础。通过以上努力, 四川公司共享财务板块工作得到集团认可, 获得2011-2012年度优秀财务基础工作奖。

在业务财务板块, 主要以体系搭建为基础, 以重要业务线条为切入点, 以重点项目为牵引, 逐步推进全省业务财务工作开展。在体系搭建方面, 按照上文阐述的模式, 确定了组织方式、工作方式、工作输出、考核模式等。省市财务部门成立了“业务财务组”并向主要业务单位派驻了业务财务人员, 主要在业务单位开展工作, 并接受双向考核。在工作切入方面主要以重点项目为牵引, 切入到公司的核心业务流程, 包括终端及渠道转型模式研究、以基于客户为核心的营销资源效益评估、ICT信息化效益评估、成本全过程管理项目等。除了项目切入外, 还有几项重要工作内容, 一方面是推进财经政策的落地实施, 包括做好财务政策宣贯, 把效益观念融入到工作中;跟进业务管理模式发展, 提供业务政策解决方案;落地财务管理要求, 推进业务执行能力建设等。第二是跟进业务发展, 加强风险防范。包括根据全面风险管理防范规范加强对日常业务活动的风险管理工作;加强对业务深入了解, 明确风险管控要点和每个风险防范人相应的职责分工和规避要点, 提高业务部门的风险管控能力。第三是做好双向沟通, 传递价值理念。业务财务充分利用深入一线的优势, 提供真实全面的一线业务信息, 也为业务单位提供培训、咨询、分析、决策支持等服务, 协助其提升经营管理能力。上述业务财务的工作作为目前“三分财务”中最具创新性、挑战性的一项, 得到了集团领导的肯定, 并在集团范围内成为首批试点的公司之一。

战略财务板块主要服务于公司战略发展。在四川公司的管理实践中, 主要体现为以下几个方面:一是为契合公司战略及转型要求, 做好资源布局及支撑。契合公司“降本增效、效率提升”的管理要求, 通过强化收入预算的中长期研判能力, 提升各类影响因素的灵敏反应能力, 前瞻性地加强资源布局谋划, 有效协同资源前瞻配置。在网络资源领先、渠道终端转型、流量运营和政企客户信息化运营等多方面配合公司的改革发展。二是搭建成本精细化管控体系, 找准降本增效基点。通过开展成本管理效率提升活动, 按照“找问题、细动因、推实践”的思路重构成本精细化管控体系, 即以标杆体系发现问题, 以成本动因梳理分析和解决问题, 以高效低成本最佳实践案例平台推广问题解决方法和经验, 找准成本管控基点, 推动降本增效落到实处。2012年收集、发布了169个案例。三是优化考核体系, 搭建健康度评价和全成本模型。考核体系围绕“发展、竞争、盈利”三大能力, 加强发展和竞争能力考核, 优化考核体系结构, 契合公司战略导向、传导压力。建立涉及竞争、发展、基础及服务、盈利4大能力、公司统一的运营管理健康度考评体系, 涵盖行业对标、客户资源、业务运营、渠道及终端管理、投资建设、网络质量、综合效益等近40个指标。实现了分公司全成本分摊项目, 制定分摊模型, 将成果逐步运用于分公司健康度考评体系中。四是充分利用经营分析窗口, 实现决策支持。通过搭建联合分析团队、优化工作模式、深化专题研究等方式, 战略财务紧扣公司发展脉络, 进一步提升财务价值输出能力。近几年在价值管理导向和战略绩效管理的共同努力下, 公司业绩不断提升, 近三年收入贡献度排名集团前2名, 利润贡献度提升至前5, 业绩考核也名列前茅。

篇8：中山市慧易企业管理有限公司简介

东坡32代传人的32年灯饰梦

史书记载:南宋末年, 临安失守, 朝廷逃亡福建广东沿海, 仅有的几支可以作战的部队, 其中一支为苏东坡第八代孙苏刘义带领。苏刘义入粤后, 沿惠州、博罗增城, 取道广州新会崖门, 准备与元兵决战。途径现黄埔区大沙街姬堂社区铜锣岗一带时, 天色已晚, 于是命令部下就地休息、宿营, 人称此地落马途。战后一直生活在广东。如今, 东方灯饰的董事会“三剑客”苏泽深、苏卓华、苏卓杰三兄弟就是苏刘义的后代, 是东坡居士苏轼第三十二代传人。

“家是企业文化的源泉”, 家学渊源, 温文儒雅, 形容苏氏三兄弟再不为过。从立志办企业做灯具之日起, 苏氏兄弟就秉持着苏家的传统品德和智慧, 团结协力、勇于开拓, 谱写着一个又一个高峰。

在1978年十一届三中全会确定改革开放的总体目标之时, 苏泽深就敏锐地捕捉到了市场的气息。从作为古镇镇公社的建筑队学徒开始, 他刻苦好学、抢占商机, 不久就开办了一个木器厂。虽然只是用木板制作包装箱、啤酒箱等简易器具, 但对于没有纸箱的那个年代, 包装箱的生产还是让他淘到了第一桶金。坐落于最早开放的试验地珠江三角洲地区, 信息通畅、交通便利、资金融通迅速, 1983年苏泽深就转而开始制作灯具。几把螺丝刀、一把电烙铁, 刺花台充当安装台, 简易的设备、一两名员工, 慢慢做起了东方灯饰。

“旭日东方, 红光普照。”“日出东方红胜火, 春来江水绿如蓝。明日世界看东方, 东方明日更辉煌。”正是秉持着这样的信念和理念, 苏泽深先生于1984年正式创建了东方灯饰电器厂。站稳广东市场后, 兄弟三人把人力资源集中在一起, 努力向长江以北地区进军。1990年新增了机械装备, 从手工操作转变为半机械化生产, 是初期工厂的又一次发展。1994年, 在经历了十年的积累和探寻后, 东方灯饰电器厂场地扩建, 从产品设计、研发、开发, 到生产、试产, 已初步形成了模式化的生产能力, 同时公司实行内部管理改革, 将门市销售部从工厂管理中分离开来, 形成了独立的销售部门。到1996年, 已形成研发、生产、销售一条龙的产业模式, 从零星聘用的一两名工人发展到拥有1000多名员工的规模化企业, 研发酒店、餐厅、别墅等专业用灯, 内销、外销并举, 东方灯饰早已具备规模和影响力。

酒店、餐厅、别墅等专业用灯属于一种非标产品, 个性化比较强, 要求多元化, 规格比较繁多, 在品质管理等各方面都有很高难度, 但苏氏传人传承着东坡精神——不畏艰难、勇于向前, 投入大量资金, 坚持不懈地将酒店用灯放在首位。从产品研发、模具、原材料等的选择, 到市场的定位、与甲方的契合, 东方灯饰“追求新颖、追求卓越”, 形成了研发、生产、安装、售后服务等全流程高标准的专业队伍。

1999年, 东方灯饰相继通过了国际质量体系“ISO9002”认证和国际电子质量检测中心“IEEC”颁发的“CE”认证, 为千禧之年后的腾飞做足了准备。步入新千年, 厂房建筑面积扩大到6.5万平方米, 同时建筑面积为1.5万平方米的11层门市销售大楼也落成投入使用, 完善的生产销售配套设施为腾飞提供了坚实的物质后盾。

近十年来, 腾飞的东方灯饰通过了德国莱茵公司TUV (ISO9001:2000版) 质量体系认证, CVC (ISO9001:2008版) 质量体系认证以及CE、CCC、UL、GS等产品安全认证。产品先后被中国名优名牌推广中心、中国中轻产品质量保障中心评为“中国名牌产品”;2005年12月成为世界金钥匙酒店联盟 (中国区) 、酒店用品研发基地;连续数年获得中山市古镇镇人民政府评选的“灯饰灯具十大品牌产品”和“十大强优企业”等称号;2009年6月被中国饭店业协会授予“中国饭店业唯一指定灯饰品牌”;2009年12月被中国国际品牌协会授予“水晶灯领袖品牌”。且连续十多年被中山市工商管理部门评为“质量信得过产品”、“守合同、重信用”单位。现在东方灯饰产品丰富, 水晶灯、全铜云石灯、客房灯、欧式树脂、铁艺灯、户外路灯、景观灯、草坪灯、大型非标工程等及LED商业照明灯具等品种繁多。

32年来, 东方灯饰以顽强拼搏的意志, 精益求精的精神创造出风格独特、品质优良的产品, 得到世界各地客户的高度信赖和赞誉。公司曾承接了北京人民大会堂、昆明海埂洲际酒店、莫斯科凯宾斯基酒店等国内外大型酒店工程项目以及高级会所、商场、甲级写字楼、广场和景观公园等大型工程项目。产品畅销欧美、中东、东南亚、澳大利亚、俄罗斯、日本、韩国等100多个国家和地区;以其高品质、新款式、顶级服务而受到国内外用户的一致好评。

回首望去, 董事长苏泽深感慨道:从创业初期的手工作坊到成为全国灯饰行业的龙头企业, 我们走过了一段用心血和汗水铸就的奋斗之路。正是这心血与汗水凝聚的踏踏实实的路才谱写了东方灯饰今日的辉煌, 更昭示着明日的灿烂。正如他们的企业口号:“日出东方, 光耀全球”, “明日世界看东方”!

中标人大会堂展示国家形象

2000年以来, 东方灯饰专注于酒店等专业用灯的研制和开发, 占所有品牌产品的很大比例, 因而在这一领域积累了很好的口碑和较强的影响力, 在一些国家级、重量级的灯具投标中也多次以绝对优势胜出, 承办了众多高档酒店会所的用灯设计和制作施工。其中, 最具有代表性的要数北京人民大会堂的金色大厅。

人民大会堂是全国人民代表大会和全国人大常委会的办公场所。三楼的中央大厅也被称为“金色大厅”, 是党和国家领导人接近外国政要和各国大使递交国书的重要场所, 被誉为人民大会堂“第一厅”。为迎接国庆60周年, 人民大会堂进行了全新的装修改造, 既保留了原有的历史风格特点, 又展示出祖国改革开放以来的丰功伟绩, 希望要求将民族传统艺术与时代精神合理有机地结合起来, 将使用功能与象征性完美统一。管理局招标通知发出来以后, 国内众多成熟的灯饰企业, 还有香港等外资企业都积极参与竞标。经过人民大会堂管理局的多次考查, 既考虑了企业实力又顾全安全性等多个方面后, 东方灯饰在众多竞争对手中脱颖而出。

人民大会堂对用灯要求特别严格, “应该说是超越了常规”, 苏泽深回忆道。由于代表国家形象, 东方灯饰丝毫不敢怠慢, 无论是金属体的强度、定型性, 电气部分电线、灯头等的严格参数, 还是色彩、造型以及安全品质等, 苏泽深带领全部设计施工队伍细心沉稳、倾注全力进行产品的研发、磨合, 历时两个月, 用最严格的手段控制原材料金属的稳定性, 以保证产品的高品质。每一颗螺丝、每一个金属管、每一个环节都进行严格的监控和审查, 以确保产品安全有效。作为每年“两会”总理召开新闻发布会的场所, “金色大厅”是展示我国重大政经动向的“窗口”, 因而对灯饰的造型也有极高的要求。在多次与人民大会堂管理局协调沟通后, 东方灯饰在现代灯具艺术中融入了中国传统文化特色, 展现出东方文化博大精深的艺术魅力。“这个工程确实太严谨了, 这也是我们做灯具几十年中遇到的要求最高的项目, 但是它也是我们全中国品质要求到顶级的殿堂”, 苏泽深董事长带着骄傲与自豪回忆着。全新改造后的金色大厅被誉为现代装饰经典之作, 也少不了他的这份努力与坚持。

除了人民大会堂金色大厅的超高标准工程项目外, 近些年东方灯饰还参与了中央电视台新大楼、中华人民共和国公安部、北京市人民检察院、江西省人大常委会办公大楼、海南博鳌论坛亚洲会议中心、银川市人民政府大会堂等代表国家形象的政府办公及会议场所的灯饰设计与制作, 还先后接手了莫斯科凯宾斯基酒店、莫斯科甘兰酒店、土耳其甘兰酒店、印度木纹匹克酒店、马达加斯加金孔雀酒店、伊拉克喜来登酒店、澳门金沙酒店、北京万隆大酒店、天津海滨假日酒店、山东寿光凯莱大酒店、山西长治益东国际酒店、沈阳皇朝万豪大酒店、吉林皇家花园酒店、上海佘山索菲娅大酒店、南京东郊国宾馆、苏州金鸡湖大酒店、杭州西溪喜来登度假酒店、厦门五缘湾水乡酒店、广州花园酒店、深圳华天国际大酒店、长沙威尼斯酒店、西安紫金山凯斯特大酒店等国内外五星级酒店会所的灯饰制造, 是全国优质工程项目的配套企业, 中国饭店协会唯一指定的灯饰品牌。

融汇中西东方灯饰远销海外

现代灯饰业起源于欧洲, 欧洲文艺复兴之后引领着世界的工业革命, 特别是在机械、工艺品方面, 深深植根于欧洲文化的浪漫、稳重, 呈现在工艺品、奢侈品方面, 也是引领世界潮流的。在灯具照明行业, 中国传统的宫廷灯、灯笼、油灯、蜡烛等均为古代的照明工具, 近现代一百年来才有电灯和电力供应, 这些灯具也都来自于西方, “所以从照明行业来说, 可以说中国现在是有史以来灯具照明发展的最顶峰时期。”因此, 苏泽深认为融合西方的文化和设计理念对推动中国灯具产业的发展有着重要的作用。“借用欧洲的设计理念和工艺理念, 和那种超前的设计方法, 通过洋为中用, 把西方一些有利于中国灯具发展的设计理念借鉴、引用过来, 再结合我们中国的传统工艺、传统文化、生活习惯和技术水平, 充分发挥中方的特点和西方的优点, 如此结合, 就在设计方面将灯具行业发展到淋漓尽致。”

2000年以来, 东方灯饰设计队伍不断壮大, 与欧洲意大利、西班牙的设计团队搭建设计平台, 共享先进的设计理念。意大利是欧洲浪漫文化的集散地, 有着艺术气质的意大利设计师也是东方灯饰的重要外方合作伙伴。遇到有欧式风格要求的工程项目时, 他们就会通过网络沟通, 委托意大利、西班牙的设计团队进行初步设计, 将西方文化吸纳过来后再进一步结合酒店或企业的整体风格和文化特点进行实地考量, 秉持着“顾客至上”的服务宗旨切实为企业着想。例如, 他们不断研究灯具耗能情况, 努力为酒店经营降低灯具成本, 考查光度需求及采光情况, 制定合理的、节约的、耗能低的灯饰采配方案, 完善售后服务体系, 即使是已经售出十多年的灯具仍可以提供清洗、翻新等服务。

学习西方不仅仅在设计层面, 意大利的玻璃工艺也是世界顶级的, 学习他们的技术也是东方灯饰进一步发展的源动力。玻璃罩的形态制作、水晶的合成打磨, 融合西方技术在内的水晶灯一直以来都是东方灯饰的主打品牌, 被众多酒店服务业采纳, 为酒店大堂等工程装修增添一抹亮丽的风采。

在灯具的造型和做法上, 融汇中西的设计理念也在东方灯饰不断被应用, 蜡烛灯就是典型的一例。蜡烛灯主要是过去没有电灯前西方的宫廷、教堂中常用的, 将蜡烛点燃放置在烛台上;工业革命电力发展以后, 蜡烛灯进行了技术改革, 将蜡烛换成灯泡, 如今蜡烛灯不仅有蜡烛台灯, 还有各式各样的蜡烛吊灯、蜡烛地灯, 东方灯饰的本土设计师将这一西方文化传统引用进来, 融合进他们的产品设计中, 不仅迎合了西方人的追求, 也在中国客户中广受好评。

新材料的应用也是灯具灯饰行业的创新之举, 东方灯饰近年来推出的云石灯, 就是采用希腊、西班牙一带透光度很好的云石, 通过多种工艺进行雕刻、描绘等, 做成美轮美奂的灯罩。我国河南还出产一种黄色的石头, 叫做“松香黄”, 色彩绚丽, 也被他们作为做灯罩的良好材料。

借鉴西方理念及技术, 融入东方独有的艺术特点, 东方灯饰走出了一条独特的灯具生产之路, 不仅能够满足我国十三亿人口的照明需求, 还远销世界一百八十多个国家和地区。“做世界灯饰产业的领跑者, 引领世界潮流”, 是东方灯饰的不懈追求。在董事长苏泽深看来, 世界是一个大家庭, 他接受了我们的产品, 就说明他认同我们的产品和理念。东方灯饰目前设计、生产的产品, 不止是单纯为实现自己的理想, 而是站在世界层面、要求与世界接轨。“中国过去是一个制造大国, 将来我们中国要成为设计大国和创造大国。所以一定要有创造能力, 东方灯饰可以成为引领世界灯具专业市场潮流的企业”。

苏董事长还十分重视地域文化差异, 根据各地的气候环境和各国的文化习俗进行有针对性的设计。如预计卖到北欧的灯具, 由于其气候寒冷地域空旷, 灯饰的色料选择就要偏暖和柔和, 计划售往黑龙江等我国北方地区的灯也一样, 色彩偏红, 可以使人感觉室内更加温暖;但售往海南岛的灯具色彩就要简单一些, 由于气候太热, 如果再使用色调强烈的红色就会感觉火热难耐, 一定要配合当地的风格特点。“灯具跟服装有很多相似的地方, 都讲究协调搭配, 一定要与装饰的风格、与文化的主题一致, 我们很注重对客户进行这种有效的设计。”苏泽深强调。

东方精神自强不息勇攀高峰

企业的布局与策略要适合自身。东方灯饰没有只选择做内销或是外销, 而是全面考虑了企业发展的平衡:做外销可以为国家创汇, 加大产品销量, 提高企业管理与研发水平;做内销可以成就国内品牌, 稳固企业根基, 也可以推动产品开发, 所以内外销兼营, 可以让企业更平衡, 更有竞争力量。如今的东方灯饰在工程渠道方面表现出国际一流水平, 而在内部企业文化、员工发展方面也有独具特色的展现, 这主要体现在了:以人为本;自强不息;改革创新;团结合作这十六字“东方精神”。

商海茫茫, 千舟竞发。诚信和品德是企业发展的根本, 是使东方灯饰在这个竞争与发展同在、机遇与挑战并存的环境中更加自信的根本, 也是他们脚踏实地的一贯追求。苏泽深董事长坚信, 企业有了这两点, 就扎下了发展的根。

以人为本、尊重人文, 是东方灯饰企业文化的精髓。他们招贤纳士, 惟才重用, 采用激励机制诚招英才、吸引精英。目前公司顶级研发团队有三十多人, 主要分为国内、国外两个区域, 国内精英们又细分为图纸设计、模具设计、工艺设计等几方面。公司注重员工培养, 经常派技术人员去参加意大利米兰、德国法兰克福、香港、广交会等专业展览、与国外设计师等交流经验、学习探讨, 给人才充分的学习锻炼空间。

谈到“自强不息”, 苏泽深董事长深有感触:企业发展是没有一帆风顺的, 路都是曲折的, 发展中的困难在所难免, 有效应对困难、排除困难, 企业才会有所发展。东方灯饰32年来的历程也当然不是一帆风顺的, 最艰难的时候是1989年和2003年, 国家的大环境影响了企业的发展。“最大的困难还是销售问题, 摆在自己眼前的就是一片空白, 这是大环境造成的, 我们控制不了”, 2003年“非典”横行带来的困境似乎仍在眼前。“我们只能慢慢寻找外销, 先设计出一些样品, 主动跟客人联系, 一步一步走出困境”;对内“集中精力进行团队建设, 帮助员工调整心态、提高自信心, 鼓励大家展示自己的理想。”由于坚信“困难是暂时的, 前途是光明的”, 苏泽深带领东方灯饰自强不息、主动进取, 共同度过了那个难关。

改革创新, 是时代的要求。苏泽深认为, 变化就是创新, 任何事情、任何产品都有特定的时间段, 需要不断地革新。制度在变更、法律在完善, 企业也需要适应时代发展不断改革创新。东方灯饰学习亚洲“四小龙”的发展模式和历程, 总结其经验教训, 通过优化管理, 从管理的经费、成本方面着手改革, 走适合企业发展的创新之路。

作为一个家族企业, 董事会三兄弟尤其注重团结合作, “家是一切发展的根本, 同时也是企业源源不断的精神支柱, 只有经营好小家才能经营好大家”, 他们分工明确、各尽其职, 在苏氏家族的文化下建立共同的责任感和思想意识。在对待员工方面, 苏泽深董事长也强调团结、平衡, “首先领导要做到大公无私, 处理问题要公道, 整个管理体系要合理。”员工可民主参与决策, 共同解决工作中的问题难题, 营造良好和谐的人际关系和工作氛围。而合作不仅仅针对企业内部, 还要与整个社会合作, 跟包括银行、工商、税务、客户、供应商等各个领域进行广泛而深入的合作, 跟其他企业进行沟通合作, 完善供应链, 从而达到互惠双赢的理想状态。

做事踏实认真、待人宽容诚恳、追求博大精深, 是东方灯饰做人和做事的根本准则, 坚持、自强、创新、团结、拼搏, 东方灯饰用实践见证着历史、开创着未来。

商会会长带领古镇企业共筑辉煌

古镇镇是闻名中外的“中国灯饰之都”, 目前工商部门登记在册的灯饰企业有一万五千余家, 古镇镇出产的灯具占中国灯具生产的60%以上, 而中国灯具产量约占世界灯具总产量的50%。古镇每年出口灯具产品有上百亿元, 可以说在灯具行业, 古镇人统治了中国半壁江山, 在世界舞台也占有一席之地。

2012年, 苏泽深当选为中山市古镇镇商会第五届理事会会长, 在2013年当选为广东省照明电器协会常务副会长。谈及古镇的商业发展, 苏泽深沉稳而自信:“如今的成绩并不是一朝一夕的偶然之举, 那是通过几十年严谨的管理和艰苦奋斗以及正确发展战略而得到的社会认同。这里面也要感谢采购商、行业协会等对我们进行的有效合作。”身为行业领导, 他首先把自己的企业做好, 进而为会员企业提供更多的信息和渠道, 在经济问题、信贷问题等方面提供切实的帮助, 在知识产权以及产品维权方面也为其考虑周全, 共建古镇民营企业和谐团结的大家庭。苏泽深认为, 只有先提升自己的素养, 做到大公无私、不计个人得失, 并且有宏达的气量, 才能够带领行业走向美好的明天。

对于灯饰行业, 苏泽深认为工艺灯是目前的一种潮流, 而未来LED的发展前途是十分光明的。LED节能效果好, 目前质量正趋于成熟, 相比于传统的日光灯, 4瓦的LED灯泡比原来40瓦还明亮好用, 使用寿命长, 节电成本高。

一年一届的中国·古镇国际灯饰博览会每年都在古镇举办, 作为国内最具规模、影响力最大的灯饰行业展会, 古镇灯博会搭建了良好的全国营销平台和灯饰产业发展服务平台, 完善了灯饰价格指数, 打造出广东灯饰国际采购中心等项目和活动来推动古镇灯饰产业的发展。

目前, 古镇正全力打造成为以营销中心、技术中心、创新中心为核心的全球灯饰照明产业中心和宜居宜商宜业的国际名镇。在苏泽深看来, 这是古镇人民三十年来不懈奋斗的量化体现。企业是文化的缩影, 因为中华民族是一个勤劳、勇敢的民族, 有强大的深厚的文化, 所以民族企业才能得到迅速发展, 中国才能够震惊世界, 正如那句古话“不鸣则已, 一鸣惊人”。

中山市是伟人故里, 更是博爱的精神家园。上世纪初叶, 民主革命先行者孙中山先生, 高举天下为公的博爱大旗, 引领中华民族从混沌走向觉醒, 中山因之文明世界。“阳春布德泽, 万物生光辉”, 东方灯饰多次参加古镇“慈善万人行”活动, 弘扬“博爱、慈善”, 将希望洒满阳光, 用爱心回馈社会。

32载, 打造灯具巨龙;32载, 圆梦东方灯饰。追求卓越, 永续经营, 是东方灯饰的不懈追求;领跑行业, 走向世界, 日出东方, 光耀全球!

正是这心血与汗水凝聚的踏踏实实的路, 才谱写了东方灯饰今日的辉煌, 更昭示着明日的灿烂, 正如他们的企业口号:“日出东方, 光耀全球”, “明日世界看东方”

借鉴西方理念及技术, 融入东方独有的艺术特点, 东方灯饰走出了一条独特的灯具生产之路, 不仅能够满足我国十三亿人口的照明需求, 还远销世界一百八十多个国家和地区。“做世界灯饰产业的领跑者, 引领世界潮流”, 是东方灯饰的不懈追求。